H ‘ GEWOON’ JE WERK DOEN?

24 september 2015

30

Kennisoverdracht is de geijkte manier om de professionaliteit van de klantmanager te stimuleren.

Maar dat raakt de kern niet.

Volgens TNO is meer aandacht nodig voor de motivatie van de klantmanager om zijn werk zo goed mogelijk te doen. Een gemotiveerde klantmanager kan gemakkelijker de regie over zijn eigen ontwikkeling nemen.

TEKST: HANS KLIP, BEELD: SHUTTERSTOCK

‘ GEWOON’ JE WERK DOEN?

H

de kwaliteit van de uitvoering staat al geruime tijd in de belangstelling. Toch is er nog veel ruimte voor verbete- ring, constateert Astrid Hazelzet, senior onderzoeker en projectleider bij TNO. “Ondanks alle inspan- ningen hebben we het nog niet voor elkaar gekregen om echt grote stappen te zetten.” Samen met haar collega Wouter van der Torre schreef zij de notitie Professionalisering van klantmanagers in het sociale domein.

Hazelzet heeft een achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog en werkt al twintig jaar bij TNO, waar ze zich samen met een aantal collega’s met de thema’s professionalisering en vakmanschap bezighoudt. “Voor ontwikkeling moet niet alleen de wil, maar ook de ruimte bestaan. Dat is essentieel. Er is meer aandacht nodig voor gedragsverandering van klantmanagers. Het is belangrijk dat zij een actieve rol spelen bij de

vormgeving van hun eigen profes- sionalisering.”

AANPASSEN

Hazelzet en Van der Torre hanteren een definitie van professionalisering uit het onderwijsdomein: ‘het door gerichte interventies tot stand bren- gen van een duurzame gedragsver- andering bij klantmanagers, waarin continue aandacht voor het eigen vakmanschap centraal staat. Het ach- terliggende doel is versterking van de kwaliteit van hun handelen.’

“Professionalisering van klant- managers is een continu proces”, aldus Hazelzet. “Zij moeten zich voortdurend aanpassen aan nieuwe omstandigheden, want de klanten en organisatie veranderen. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop klantmanagers moeten werken.”

Hazelzet wijst erop dat de meeste initiatieven voor het stimuleren van professionalisering van klantma- nagers zich richten op kennisover- dracht. “Die aanpak is te beperkt; dat

24 september 2015

31

Alleen een goede motivatie is onvol- doende, er zijn ook goede randvoor- waarden nodig. De klantmanagers moeten voldoende ruimte krijgen om te experimenteren en te leren, stelt Hazelzet. “De leidinggevende faciliteert. Kijk daarbij niet alleen naar traditionele methodes als inter- visie. Laat een projectgroep van klant- managers werken aan een bepaalde opdracht of een studiegroep op zoek gaan naar de nieuwste wetenschap- pelijke inzichten over re-integratie.

Of zet een leergemeenschap van klantmanagers van verschillende gemeenten op en ondersteun die met ict-instrumenten. Dergelijke metho- den hebben een positieve invloed op de vakontwikkeling.”

Met een hartenkreet besluit ze: “Het zou toch mooi zijn als de klantmana- gers zich steeds meer bekwamen in hun vak en trots zijn omdat het hen steeds beter lukt om klanten duur- zaam aan het werk te helpen?” * te worden en te blijven? Vervolgens

kan de klantmanager heel goed zelf zijn ontwikkelbehoeften formule- ren.” Wie steeds beter wil worden in zijn vak, heeft volgens Hazelzet een lerende attitude. “De klantmanagers die hierover beschikken, reflecteren op het eigen handelen en krijgen een groter inzicht in wat bij welke klant effectief is. Ook leren zij met en van hun collega’s en vakgenoten. Deze klantmanagers nemen geen genoe- gen met een houtje-touwtje-traject waarvan niemand weet of het echt helpt bij het aan het werk krijgen van een klant.”

EIGEN KUNNEN

De motivatie om het werk goed te doen is een centraal kenmerk van professionalisering. Klantmanagers kunnen in meerdere of mindere mate gemotiveerd zijn om profes- sioneel te werken. Hou hier als leidinggevende rekening mee, zegt Hazelzet. “Dat vereist maatwerk. Je moet goed begrijpen wat motivatie inhoudt.” Ze geeft het voorbeeld van een klantmanager die niet erg zijn best doet om beter te worden in zijn vak. “Een theoretische verhandeling over de noodzaak van methodisch werken heeft dan geen zin. Het is beter als je samen de voordelen van methodisch werken bespreekt en nagaat wat de klantmanager belemmert om zo te werken.” Deze aanpak verschilt niet wezenlijk van die bij klanten, voegt Hazelzet eraan toe. “Bij gedrag en gedrags- verandering gaat het om generieke mechanismen. Zo is geloof in eigen kunnen een belangrijk element van motivatie. Dit mechanisme geldt voor iedereen, ongeacht persoonlijke kenmerken of achtergrond.”

herkennen we allemaal. Je hebt een interessante studiedag en daarna krijg je meteen weer te maken met de waan van de dag. Dan is het reuze lastig om wat je hebt gehoord vervol- gens in de praktijk te brengen.”

‘Gerichte interventies’ vormen dan ook een ander belangrijk element uit de definitie die Hazelzet en Van der Torre gebruiken – denk aan informa- tiebijeenkomsten, workshops, studie- dagen, cursussen en trainingen, coaching en intervisie. “Hoe effectief deze interventies voor de ontwik- keling van het vakmanschap van klantmanagers in het sociaal domein zijn, weten we eigenlijk niet”, zegt Hazelzet. “Er is geen wetenschap- pelijk onderzoek gedaan naar wat bij welke klantmanager het beste werkt.

Uit onderzoek in het onderwijs blijkt wel dat interventies gericht op zelfsturend leren waardevol zijn voor docenten. Er is voldoende reden om aan te nemen dat dit ook voor klantmanagers opgaat.”

ONTWIKKELBEHOEFTE

De notitie van de TNO-onderzoekers heeft als prikkelende ondertitel:

‘Gewoon … je werk goed willen doen?!’. De vraag waar het allemaal om draait: hoe kan het gedrag van klantmanagers worden beïnvloed zodat zij hun vakmanschap blijven ontwikkelen? Allereerst moet de gemeente een duidelijke visie op vakmanschap hebben. Ook is het zaak dat de leidinggevende de klant- manager aanmoedigt om de regie te nemen over zijn eigen vakontwikke- ling. “Bespreek met elkaar de visie, missie en doelen van de gemeente.

Krijg scherp wat vakmanschap voor de klantmanager betekent. Wat is ervoor nodig om een goede vakman

‘ Hoe kan het gedrag van

klantmanangers worden beïnvloed zodat zij hun vakmanschap blijven ontwikkelen?’

Verder lezen

U kunt de notitie van Astrid Hazelzet en Wouter van der Torre downloaden van www.divosa.nl (zoekterm: Hazelzet). Een andere interessante publicatie die u daar kunt nalezen is de Quickscan wetenschappelijke literatuur gemeentelijke uit- voeringspraktijk (zoekterm: TNO quickscan). TNO heeft deze quickscan uitgevoerd in opdracht van het ministerie van SZW, als opmaat voor een vierjarig kennisprogramma. Het boekje Van de bank aan de bak bevat inspirerende praktijkverhalen over het gereedschap van effectieve re-integratie. Ook deze TNO-publicatie vindt u op de website van Divosa.

Leergang voor leidinggevenden

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij de lerende attitude van hun klantmanagers. En zoals het spreekwoord luidt: goed voorbeeld doet goed volgen. Met andere woorden:

leidinggevenden moeten de lerende attitude ook bij zichzelf ontwikkelen.

Divosa ontwikkelt samen met TNO, Stimulansz en TNO Management Consultants een intensieve praktische en theoretische leergang. Geïnteresseerd? Neem contact op met Gina Jongma: gjongma@divosa.nl of (030) 233 23 37.

Astrid Hazelzet vertelt tijdens de Divosa Vrijdag op 16 oktober over de notitie Professionali- sering van klantma- nagers in het sociale domein. De notitie is ook een van de uit- gangspunten van de leergang die Divosa voor teammanagers werk en inkomen organiseert vanaf november 2015. Meer informatie vindt u verderop in het Divosa Nieuws.

Aanmelden:

www.divosa.nl/

bijeenkomsten