Een onderzoek naar de behoeften aan en de huidige positie van een eigen opleidings- en trainingsinstituut

De keuze is aan Icare

Een onderzoek naar de behoeften aan en de huidige positie van een eigen opleidings- en trainingsinstituut

Ellen van der Haar

Een onderzoek naar de behoeften aan en de huidige positie van een eigen opleidings- en trainingsinstituut

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerscriptie

Opdrachtgever: Stichting De Thuiszorg Icare

Datum: Oktober 2003

Auteur: Ellen van der Haar

Eerste begeleider: Dr. J.A. Neuijen

Tweede begeleider: Dr. M.A.G. van Offenbeek

Voorwoord

Het onderzoek dat voor u ligt, is het afstudeerverslag dat ik heb geschreven na een periode van acht maanden onderzoek voor Stichting de Thuiszorg Icare in Meppel. De specialisatie Human Resource Management is voor mij één van de redenen geweest om een vervolgstudie Bedrijfskunde te gaan doen. Op dit terrein wilde ik dan ook afstuderen, want voor mij was duidelijk dat het begin van mijn werkende leven in deze discipline zou moeten zijn.

Na het schrijven van een ‘sollicitatiebrief’ aan Icare ben ik door Anneke Bouwmeester aangenomen, die mij enthousiast maakte voor Icare. Anneke werd mijn begeleidster en vertelde over een project dat een aantal maanden terug was opgestart. Het ging over een bureau dat eigen trainingen verzorgde voor eigen medewerkers van Icare, dat er zoveel meer achter zat had ik van tevoren niet kunnen bedenken.

Naast het onderzoek wilde Anneke mij zoveel mogelijk laten zien van de gebeurtenissen binnen Icare. Dit was voor mij een leerzame periode, omdat ik naast leuke en gezellige gesprekken veel toegevoegde informatie over mijn onderzoek kreeg die ik in mijn achterhoofd mee kon nemen bij het schrijven.

De laatste loodjes van onderzoek doen wegen soms erg zwaar, vooral het echte schrijven was voor mij soms moeilijk. Impliciet weet je best veel en om de belangrijke informatie duidelijk over te brengen in mijn onderzoek moest ik soms echt afstand van het onderzoek nemen.

Ten eerste dhr. Neuijen, mijn begeleider van de Faculteit Bedrijfskunde bedankt voor de begeleiding en feedback. Ook mevrouw Van Offenbeek, mijn tweede begeleidster namens de faculteit, bedankt voor de begeleiding.

Ten tweede wil ik een aantal collega’s van Icare bedanken. Anneke die mij de opdracht gaf.

Daarnaast bedankt dat je tijd voor me vrijmaakte, meedacht en mij mee liet denken.

De mensen die ik geïnterviewd heb bedankt voor het enthousiasme en de tijdsinvestering, het waren soms erg uitgebreide gesprekken. De ervaring van het interviewen van mensen die enthousiast over hun vak praten heeft mij op die momenten ook enthousiast gemaakt. Ik heb bij Icare een interessante tijd gehad en veel gezien en geleerd. Ook dank aan de medewerkers van het BGD. Alle overige mensen die hun bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek ook hartelijk bedankt.

Ellen van der Haar

Managementsamenvatting

In 2001 is er een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd naar een centraal opleidings- en

trainingsinstituut binnen Icare. Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek is door de Raad van Bestuur besloten tot het opstarten van een opleidings- en trainingsinstituut. Dit

opleidings- en trainingsinstituut, wat tot op heden onder de naam ‘Bureau Gezondheidservice

& Dienstverlening’ (BGD) opereert, valt onder Gezondheidservice. Gezondheidservice is één van de zeven bedrijfseenheden van Icare. Het BGD verzorgt cursussen voor de eigen

medewerkers van Icare. Het doel van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in wat de klanten (bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen) verwachten van het huidige BGD en het vertalen van dit inzicht naar de consequenties voor de toekomst van het BGD, gezien de positie die het BGD binnen Icare heeft.

Uit het verkrijgen van inzicht in de beelden over, behoeften aan en verwachtingen van het BGD blijkt onder andere het volgende. Wanneer het BGD aan de wensen van haar klanten wil voldoen zal er expliciete aandacht besteed moet worden aan drie zaken: marketing,

samenwerking en aanbod en ontwikkeling van producten en diensten.

De positie van het BGD wordt bepaald door de krachten die drie stakeholders uitoefenen op het BGD. Deze drie stakeholders zijn de Raad van Bestuur / het Managementteam, de bedrijfseenheid Gezondheidservice en de klanten (bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen). De Raad van Bestuur en het Managementteam hebben met name belang bij een goed functionerend BGD vanwege de rol die het BGD zou kunnen vervullen in het realiseren van drie van de zes strategische speerpunten. Deze drie speerpunten zijn: versterken van de klantenbinding, verhogen van de professionaliteit en het stroomlijnen van de

ondersteunende processen. Het blijkt dat de beslissingen die het hoogste managementniveau neemt op het gebied van HR-instrumenten (zoals opleiden) niet alleen vanuit een

kwaliteitsoogpunt worden genomen. Bij de beslissingen wordt ook kostenefficiëntie

betrokken. Gezondheidservice, de bedrijfseenheid waar het BGD onder valt, heeft met name belang bij het BGD om de professionalisering en service- en dienstverlening te verbeteren.

Verder is Gezondheidservice beslissingsbevoegd ten aanzien van de profilering en productontwikkeling van het BGD. De derde stakeholder, de bedrijfseenheden, heeft de meeste invloed op de positie van het BGD. Zij hebben de primaire verantwoordelijkheid voor de opleidingsplannen. De wensen van de bedrijfseenheden spitsen zich met name toe op marketing, samenwerking en aanbod & ontwikkeling van producten en diensten, zoals reeds vermeld.

Na een analyse van de verhouding tussen de beelden, behoeften en verwachtingen en de positie van het BGD ten opzichte van haar stakeholders blijkt het volgende. Er bestaat gezien de positie die het BGD ten opzichte van haar stakeholders heeft zeker ruimte voor meer aandacht aan marketing, samenwerking en aanbod en ontwikkeling van producten en diensten. Echter, de stakeholders zijn ook in de positie om het BGD in staat te stellen meer aandacht te besteden aan deze onderwerpen, bijvoorbeeld door het wel of niet beschikbaar stellen van budgetten. Met name het hoogste managementniveau zal daarom in haar beleid ten aanzien van het BGD bewuste keuzes moeten maken wil het BGD in de behoeften en

belangen van de stakeholders kunnen voorzien.

De voornaamste consequentie van de onderzoeksgegevens voor de toekomst is, dat het bureau

vanuit een kwaliteitsverbeteringsstrategie van het topmanagement het best in staat is om

activiteiten omtrent de drie genoemde onderwerpen te ontplooien.

Inhoudsopgave

I

...8

1. O

...9

1.1 Inleiding...9

1.2 Aanleiding onderzoek ...9

1.2.1 Een aantal ontwikkelingen...10

1.3 Probleemstelling...11

1.4 Methodologie en theoretisch kader ...12

1.4.1 Deelvraag 1 en 2: Welke beeldvorming bestaat er bij de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen over het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening? / Welke verwachtingen en behoeften hebben de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen ten aanzien van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut?...13

1.4.2 Deelvraag 3: Welke positie heeft het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening nu gezien de belangen en de beleidskaders van de stakeholders? ...16

1.4.3 Deelvraag 4: Passen de beelden, verwachtingen en behoeften bij de positie van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?...18

1.4.4 Deelvraag 5: Welke consequenties hebben de beelden, verwachtingen en behoeften en de huidige positie voor de toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut? ...18

2. V

...19

2.1 Inleiding...19

2.2 Stafafdeling Personeel & Organisatie ...19

2.3 Procesbegeleiders bedrijfseenheid Verpleging en Verzorging ...19

2.4 Manager bedrijfseenheid Gezondheidservice ...20

2.5 Medewerkers Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening ...20

2.6 Coördinator cursusbureau ...21

2.7 Resultaten brainstormdag ...21

2.8 Conclusie aandachtspunten ...22

3. B

,

B

G

& D

...23

3.1 Inleiding...23

3.2 De 12 P’s ...23

3.3 Aangepaste P’s ...24

3.4 Analyse interviews ...26

3.4.1 Probleemverkenning...26

3.4.2 Product, dienst, proces...26

3.4.3 Productieproces...27

3.4.4 Profilering / positionering...28

3.4.5 Samenwerking...28

3.4.6 Prijs...29

3.4.7 Presentatie...30

3.4.8 Promotie...30

3.4.9 Projectplanning ...31

3.4.10 Kwaliteit ...31

3.5 Schriftelijke vragenlijst...33

3.5.1 Analyse ...33

3.5.2 Resultaten schriftelijke vragenlijst ...33

3.5.2.1 Product of dienst ...33

3.5.2.2 Profilering / positionering...34

3.5.2.4 Promotie...34

3.5.2.5 Kwaliteit ...34

3.5.3 Verbanden...35

3.6 Conclusie interviews en enquêtes ...35

3.7 Overige bevindingen ...36

3.8 Groepering van de aandachtspunten ...37

4. D

B

G

& D

I

...38

4.1 Inleiding...38

4.2 Begripsbepaling positie...38

4.3 Raad van Bestuur / Managementteam...39

4.3.1 Formele positie met betrekking tot Icare-beleid ...39

4.3.1.1 Theoretisch intermezzo: contingentiemodel voor HR-strategieën...41

4.3.1.2 De ondernemingsstrategie van Icare ...42

4.3.2 Positie met betrekking tot HR-beleid Icare ...44

4.3.3 Behoeften en belangen ...50

4.4 Conclusie theoretisch intermezzo ...47

4.5 Gezondheidservice ...51

4.5.1 Positie Gezondheidservice...51

4.5.2 Behoeften en belangen ...52

4.6 Bedrijfseenheden...52

4.6.1 Positie bedrijfseenheden ...52

4.6.2 Behoeften en belangen ...54

4.7 Resources en bekwaamheden ...55

4.8 Schematisering van de positie van het BGD ...56

4.9 Integratie beleidsplannen...57

5. I

...59

5.1 Inleiding...59

5.2 Behoeften en positie geïntegreerd...59

5.3 Integratie van de behoeften, positie, resources en huidige bekwaamheden...62

6. C

...63

6.1 Inleiding...63

6.2 Twee strategieën...63

6.3 Kostenefficiëntiestrategie...64

6.4 Kwaliteitsverbeteringsstrategie ...65

6.5 Verbindingsmiddel...66

7. A

...63

7.1 Inleiding...68

7.2 Aanbevelingen...68

B

...72

N

...74 B

Bijlage 1 Organigram Gezondheidservice Bijlage 2 Organigram Icare

Bijlage 3 Interview

Bijlage 4 Resultaten interviews beeldvorming

Bijlage 5 Resultaten interviews behoeften en verwachtingen Bijlage 6 Enquête

Bijlage 7 Aantal respondenten

Bijlage 8 Aantal respondenten weergegeven per regio

Bijlage 9 Grafieken statistische analyse grafiek 1 tot en met 19 Bijlage 10 Behoeften cursus top 5 per bedrijfseenheid

Bijlage 11 Correlatie en betrouwbaarheidsanalyse Bijlage 12 Correlatie en betrouwbaarheidsanalyse Bijlage 13 Artikel nieuwsbrief Icare

Bijlage 14 Artikel Meppeler Courant juli 2003

Inleiding

Stichting de Thuiszorg Icare ontstond in 2000 uit de fusie van de vier huidige

werkmaatschappijen, te weten Thuiszorg Drenthe, Thuiszorg IJssel-Zwartewater, Thuiszorg Veluwe en Thuiszorg Flevoland. Stichting de Thuiszorg Icare is met 9000 medewerkers de grootste thuiszorgorganisatie van Nederland. Icare bestaat uit de bedrijfseenheden Ouder- en Kindzorg, Kraamzorg, Gezondheidservice, Thuiszorg Huishoudelijke Dienstverlening en Thuiszorg Verpleging en Verzorging. Zij hebben ieder hun eigen bedrijfsbureaus waar vanuit beleid wordt gevoerd. Gezondheidservice is de bedrijfseenheid die informatie, cursussen en trainingen aanbiedt aan klanten op het gebied van voeding en dieet, voorlichting en preventie, jeugd en leefstijl en de vrijwillige thuis- en mantelzorg (zie bijlage 1). De cursussen en trainingen voor medewerkers worden momenteel verzorgd door het ‘Bureau

Gezondheidservice & Dienstverlening’ (BGD) binnen deze bedrijfseenheid. In Meppel is het hoofdkantoor gevestigd. In bijlage 2 is het organigram van Icare opgenomen.

Na onder andere een intern haalbaarheidsonderzoek is gebleken dat medewerkers vinden dat zij over te weinig ontwikkelingsmogelijkheden beschikken. Dit was voor de Raad van Bestuur en het management van Icare aanleiding om het BGD uit te bouwen tot een aparte organisatie die centraal moet gaan functioneren omtrent bijscholingsactiviteiten voor alle medewerkers van Icare. Onder bijscholing wordt het volgende verstaan: ‘het op peil houden van kennis en vaardigheden welke voor het vervullen van de huidige en/of toekomstige functie noodzakelijk dan wel wenselijk zijn.’ Bijscholing kan vakgericht dan wel organisatiegericht zijn zoals regelgeving, protocollen en procedures (Concept opleidingsplan 2003).

In deze scriptie wordt verslag gedaan van het onderzoek naar de beelden over, de verwachtingen van en de behoeften aan het huidige Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening. Vervolgens zullen de consequenties van de beelden, verwachtingen en behoeften voor het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut beschreven worden, gegeven de huidige positie van het BGD.

De opbouw van deze scriptie is als volgt. In hoofdstuk 1 zal aandacht geschonken worden aan

de onderzoeksopzet. De onderzoeksopzet bestaat onder andere uit de doelstelling en de

vraagstelling van het onderzoek. Daarna zullen in hoofdstuk 2 de resultaten van een

vooronderzoek worden gepresenteerd. Dit vooronderzoek is een eerste verkenning van de

beeldvorming en heeft een diagnostische invalshoek. De beelden, verwachtingen en behoeften

van de medewerkers ten aanzien van het BGD worden in hoofdstuk 3 uiteengezet, gevolgd

door de huidige positie van het BGD in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt bekeken in

hoeverre de beelden, verwachtingen en behoeften passen bij de positie van het BGD. Als

afsluiting van de deelvragen worden in hoofdstuk 6 de consequenties van de beelden,

verwachtingen en behoeften en de positie voor de toekomst van het opleidings- en

trainingsinstituut uiteengezet. Tenslotte zullen er in hoofdstuk 7 aanbevelingen worden

gedaan.

1. Onderzoeksopzet

1.1 Inleiding

In deze onderzoeksopzet wordt de aanpak van het onderzoek bij Icare beschreven. De volgende onderdelen zullen in deze onderzoeksopzet behandeld worden: aanleiding tot het onderzoek, probleemstelling, theoretisch kader en methodologie.

1.2 Aanleiding onderzoek

In 1998 is men begonnen met het aanbieden van cursussen voor de eigen medewerkers. Dit werd gedaan door de afdeling voorlichting en preventie van de toenmalige stichting ‘Pantheon Zorggroep’. De cursussen die voor de eigen medewerkers werden aangeboden, waren alleen gerelateerd aan voorlichting en preventie. Cursussen op andere gebieden werden niet verzorgd.

Icare ontstond in 2000 door een fusie van vier werkmaatschappijen, waaronder Pantheon Zorggroep. Na de fusie is door middel van een inventarisatie onder de medewerkers door de Centrale Ondernemingsraad en de Ondernemingsraad en een medewerkerstevredenheids- onderzoek gebleken dat de medewerkers vonden dat zij over te weinig ontwikkelings-

mogelijkheden beschikten. Een eerste oorzaak hiervoor was dat de prioriteiten na de fusie niet op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden lagen. Ten tweede vonden er veel

functiewisselingen plaats en was er veel onduidelijkheid over de budgetten.

In 2001 is er op initiatief van de Raad van Bestuur een zogenaamd intern

haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Dit onderzoek had de volgende vraagstelling: ‘Is het haalbaar om een centraal opleidings- en trainingsinstituut voor Icare te starten en is de

bedrijfseenheid Gezondheidservice de meest geëigende bedrijfseenheid om dit instituut onder te brengen?’ Uit dit onderzoek is onder andere gebleken dat:

• de medewerkers vinden dat zij te weinig ontwikkelingsmogelijkheden krijgen

• er bij de bedrijfseenheden behoefte bestaat aan een centraal opleidings- en trainingsinstituut

• de bedrijfseenheid Gezondheidservice de meest geëigende bedrijfseenheid is om het opleidings- en trainingsinstituut onder te brengen, onder andere omdat:

- er momenteel door Gezondheidservice veel cursussen voor het publiek worden georganiseerd

- de grootste afnemer van het BGD, de bedrijfseenheid Huishoudelijke Dienst, heeft goede ervaringen heeft met het BGD

- ervaring en deskundigheid van het BGD is aangetoond door het ontwikkelen van cursussen voor de eigen medewerkers

De informatie uit het haalbaarheidsonderzoek was onder andere een reden voor de Raad van

Bestuur om een Icare-breed opleidings- en trainingsinstituut op te starten. Dit opleidings- en

trainingsinstituut zou bestaan uit het professionaliseren van het huidige bureau. Om de vraag

en behoefte binnen Icare goed te kunnen bedienen zal inzicht in de behoeften en wensen

binnen Icare omtrent bijscholingsactiviteiten nodig zijn. De Raad van Bestuur en het

management (bestaande uit de managers van de bedrijfseenheden, ondersteunende- en

stafafdelingen) waren van mening dat een Icarebreed opleidings- en trainingsinstituut kon

bijdragen aan twee van de zes aspecten van het beleid. Dit beleid is verwoord in een

‘Strategisch Beleidsplan Icare 2001-2003.’ Het betreft de volgende twee aspecten:

• Het verhogen van de professionaliteit

• Het investeren in personeel gericht op de binding met Icare om de ondersteunende processen te stroomlijnen

Deze aspecten worden in paragraaf 4.3.1 toegelicht. Op basis van het bovenstaande besloten de Raad van Bestuur en het management tot het professionaliseren van het BGD. Tevens werd er besloten om per januari 2003 een manager aan te stellen die het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut moet gaan vormen.

Door de Raad van Bestuur en het management zijn twee randvoorwaarden genoemd:

• Het opleidings- en trainingsinstituut moet financieel zelfstandig kunnen opereren op basis van inkomsten

• Er moet een beleid komen dat vraaggericht werkt, dat wil zeggen dat het beleid in het kader van de behoeften en bijscholingsvragen wordt opgesteld. Door deze vragen wordt het opleidings- en trainingsinstituut gestuurd. Het opleidings- en trainingsinstituut zal binnen Icare een ondersteunende rol vervullen.

Om voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening een beleid op te stellen gebruikt de manager van het BGD verschillende instrumenten. Eén daarvan is dit onderzoek, dat erop is gericht om inzicht te krijgen in de beelden, verwachtingen en behoeften die de klanten (de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen) hebben ten aanzien van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening en welke consequenties de beelden, verwachtingen en behoeften en de positie hebben voor het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut. De beelden, verwachtingen en behoeften van de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen zullen de richting voor het toekomstige beleid weergeven.

Om het huidige bureau te beschrijven wordt de naam Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening of BGD gebruikt. Om het toekomstige instituut te beschrijven wordt de naam opleidings- en trainingsinstituut of instituut gebruikt.

1.2.1 Een aantal ontwikkelingen

Het BGD is een bureau dat zich in de startfase bevindt (opgericht in 1998) en dat zich nog moet ontwikkelen. Het is een klein bureau met een stijgende omzet. Een voorbeeld van deze ontwikkeling is een omzetstijging van € 17.000 naar € 109.000 tussen 2000 en 2002. In 2002 zijn er 194 cursussen uitgevoerd voor de bedrijfseenheden. Ieder jaar worden er nieuwe cursussen ontwikkeld, met name cursussen die gerelateerd zijn aan voorlichting en preventie activiteiten. Er worden onder andere cursussen op het gebied van communicatie en

inhoudelijke thema’s gegeven. Het cursusaanbod varieert van een cursus onderhandelen tot het omgaan met chronisch zieken. De prijzen worden opgesteld in samenwerking met de afdeling financieel economische zaken. Het BGD wordt bestuurd op basis van opdrachten.

Het BGD heeft geen eigen middelen, daarom dient de opdrachtgever de activiteiten zelf te

bekostigen. Er wordt nog geen aandacht besteed aan het sturen en volgen van de financiële

resultaten. Sinds het bestaan van het BGD is de marketingfilosofie low-profile geweest. Het

BGD is voornamelijk administratief ondersteunend met als grootste klant de bedrijfseenheid

Huishoudelijke Dienst. Tot op heden verzorgde het BGD alleen groepscursussen (inschrijving

gebeurde per groep) waarbij de opdrachtgever de groepsgrootte moest aangeven. Sinds januari 2003 verzorgt het BGD zelf de uitnodigingen aan de cursusdeelnemers en kunnen de deelnemers zich ook individueel inschrijven. Daarnaast is het cursusaanbod breder geworden door onder andere op het gebied van managementontwikkeling en teamontwikkeling

cursussen aan te bieden.

1.3 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2001). De eerste twee onderdelen zullen achtereenvolgens behandeld worden.

Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van Icare, in het bijzonder voor de bedrijfseenheid Gezondheidservice.

In termen van problemen en probleemhebbers kan het volgende gezegd worden. Het probleem is dat het BGD een scherp beeld wil krijgen van de beelden, verwachtingen en behoeften van hun klanten (de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen) omtrent het BGD. Dit zullen bouwstenen zijn voor het beleid van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut.

Icare kan als probleemhebber worden gezien. De bedrijfseenheid Gezondheidservice kan in dit onderzoek als de probleemeigenaar worden aangemerkt. Dit is de bedrijfseenheid die wordt geacht het probleem op te lossen.

Het doel van het onderzoek kan als volgt worden geformuleerd:

Inzicht verkrijgen in wat de klanten (bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen) verwachten van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening. Aansluitend onderzoeken welke consequenties deze informatie heeft voor de toekomst van het opleidings- en

trainingsinstituut gegeven de huidige positie van het bureau. Het onderzoek is één van de bouwstenen voor het te ontwikkelen beleid voor het opleidings- en trainingsinstituut.

De vraagstelling is vertaald naar een hoofdvraag. Daarna wordt de hoofdvraag in kleinere deelvragen opgesplitst.

Hoofdvraag:

Wat zijn de beelden, behoeften en de verwachtingen van de klanten met betrekking tot het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?

Welke consequenties hebben de beelden, verwachtingen en behoeften voor het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut gezien de huidige positie van het Bureau Gezondheidservice

& Dienstverlening?

Diagnostische deelvragen:

1. Welke beeldvorming bestaat er bij de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen over het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?

2. Welke verwachtingen en behoeften hebben de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen ten aanzien van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut?

3. Welke positie heeft het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening nu gezien

de belangen en de beleidskaders van de stakeholders?

4. Passen de beelden, verwachtingen en behoeften bij de positie van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?

Ontwerpdeelvraag:

5. Welke consequenties hebben de beelden, verwachtingen en behoeften en de huidige positie voor de toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut?

Van de vier diagnostische deelvragen hebben de eerste drie een beschrijvend karakter en is de laatste meer beoordelend.

Onderstaand zijn de deelvragen in een stappenplan weergegeven:

Figuur 1.1 Stappenplan

1.4 Methodologie en theoretisch kader

In dit hoofdstuk zullen de methodologie en het theoretisch kader van het onderzoek worden behandeld. Methodologie gaat over de inrichting van onderzoeksprocessen, kortom over de aanpak van onderzoek (De Leeuw, 1996). Per deelvraag zal nu de methodologie

(argumentatie voor de deelvraag en de vergaring, interpretatie en analyse van data) en de te gebruiken literatuur worden behandeld. Onder de paragraaf literatuur worden de theoretische kaders uiteengezet. De Leeuw omschrijft (1996) theorieën als een stelsel van samenhangende toetsbare algemene uitspraken. In paragraaf 1.4.1 wordt de methodologie en de literatuur behandeld van deelvraag 1 en 2 omdat deze hetzelfde is voor beide vragen.

DIAGNOSE ONTWERP

2. Welke verwachtingen en behoeften hebben de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen ten aanzien van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut?

1. Welke beeldvorming bestaat er bij de bedrijfseenheden,ondersteunende- en de stafafdelingen over het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?

3. Welke positie heeft het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening nu gezien de belangen en de beleidskaders van de stakeholders?

4. Passen de beelden, verwachtingen en behoeften bij de positie van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?

5. Welke consequenties hebben de beelden,

verwachtingen en behoeften en de huidige

positie voor de toekomst van het opleidings- en

trainingsinstituut?

1.4.1 Deelvraag 1 en 2: Welke beeldvorming bestaat er bij de bedrijfseenheden,

ondersteunende- en stafafdelingen over het huidige Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening? / Welke verwachtingen en behoeften hebben de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen ten aanzien van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut?

Methodologie

Zoals vermeld in de probleemstelling zal de beantwoording van deelvraag 1 en 2 leiden tot inzicht in de beelden, behoeften en verwachtingen die de klanten hebben ten aanzien van het BGD. De beantwoording van deze deelvragen zal in twee fasen worden uitgevoerd. Er zal een vooronderzoek worden uitgevoerd om meer bekendheid te krijgen met de organisatie Icare en met de in paragraaf 1.2 omschreven problematiek. Het vooronderzoek zal bestaan uit 15 interviews met medewerkers van Icare afkomstig uit het hoger management, de stafdienst P&O en het huidige bureau. Dit vooronderzoek heeft deels een beschrijvend karakter en is deels bedoeld als probleemverkenning met een diagnostische invalshoek. Er wordt gekeken naar de problemen die er spelen omtrent de ontwikkeling van het BGD. De informatie die dit vooronderzoek oplevert zal niet nader worden geanalyseerd middels een theorie of een concept, maar de gesprekken zullen gebruikt worden voor een eerste probleemverkenning. De gesprekken zullen zoveel mogelijk een niet-gestructureerd, open karakter hebben, om zo spontane reacties en opmerkingen van de geïnterviewden te bevorderen en zicht te krijgen op de manier waarop medewerkers het BGD beleven. Na het vooronderzoek zal er een

brainstormsessie met de medewerkers van het BGD worden gehouden om inzicht te krijgen in de ideeën van de medewerkers voor de toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut. De resultaten van de brainstormsessie zal weergeven in welke situatie het BGD zich bevindt en zal een beschrijving geven van de richting waar de medewerkers van het BGD met het bureau naartoe willen.

Vervolgens de tweede fase, die gedetailleerd inzicht in de beelden, verwachtingen en

behoeften moet verschaffen. In principe staan hiervoor twee dataverzamelingsmethodes open:

het uitvoeren van een enquête en het uitvoeren van interviews. Het grootste verschil tussen beide methodes is dat interviews meer diepgaande, levensechte informatie opleveren.

Wanneer men met actoren in gesprek gaat kunnen achterliggende motieven aan de orde komen (Doorewaard, 1995). Een enquête is een bruikbaar middel om relatief snel veel informatie te verzamelen (De Leeuw, 1996). Een ander onderscheid is dat enquêtes brede, oppervlakkige gegevens en oordelen met een lage validiteit opleveren. Aan de hand van de probleemverkenning in het vooronderzoek zal een keuze voor een dataverzamelingsmethode worden gemaakt.

Om achterliggende inzichten en meningen te achterhalen omtrent beelden, verwachtingen en behoeften is het wenselijk om in gesprek te gaan met actoren in het veld, die te maken hebben met het BGD, omdat zoals gezegd juist middels interviews diepgaande informatie (zoals achterliggende inzichten en meningen) verkregen kan worden. Om deze redenen zal er ten eerste gebruik worden gemaakt van interviews, op die manier kunnen tevens de verklaringen voor de inzichten achterhaald worden.

Naast de meningen van de managers, consulenten, deskundigheidsbevorderaars en

relatiebeheerders (die worden bevraagd tijdens de interviews) is het belangrijk om ook de

wensen van de doelgroep zelf (die gebruik zullen maken van de cursussen) te weten. Door het

grote aantal uitvoerende medewerkers is de enquête hier het meest geschikte middel om data

te verzamelen. De vragen zullen zoveel mogelijk een open karakter hebben, zodat de antwoorden van de geïnterviewden de meeste informatiewaarde hebben.

De geïnterviewden zullen afkomstig moeten zijn uit alle onderdelen van de organisatie die te maken hebben met het BGD. Dit zijn met name de mensen die binnen de bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen verantwoordelijk zijn voor opleiden. Binnen de

bedrijfseenheden zijn dit de staffunctionarissen op het gebied van deskundigheidsbevordering (deskundigheidsbevorderaars). Daarnaast zijn de relatiebeheerders (de leidinggevenden van de uitvoerende teams) binnen de bedrijfseenheden direct verantwoordelijk voor het bijscholen van de teams. Het is niet mogelijk om met de relatiebeheerders van de bedrijfseenheid

Huishoudelijke Dienst in gesprek te gaan. Het management van de Huishoudelijke Dienst vindt dat het opleidings- en trainingsinstituut te ver van de teams afstaat. Het management vindt dat er veel veranderingen zijn binnen de Huishoudelijke Dienst en wil de medewerkers er niet bij betrekken. Tevens zullen managers en consulenten van de ondersteunende- en stafafdelingen geïnterviewd worden, omdat zij in hun dagelijkse werkzaamheden het meest met het BGD te maken hebben. In tabel 1.1 staan de groottes van de bedrijfseenheden en het aantal geïnterviewden weergegeven.

De bijscholingsactiviteiten die het instituut zal verzorgen zijn bestemd voor de uitvoerende medewerkers zelf. De ontevredenheid van medewerkers omtrent ontwikkelingsmogelijkheden is in het haalbaarheidsonderzoek en in het vooronderzoek naar voren gekomen. De

uitvoerende medewerkers hebben geen directe relaties met het instituut, zij kunnen meer concrete behoeften aangeven voor het volgen van bijscholing. Door de behoefte van de uitvoerende medewerkers te achterhalen kan er meer informatie worden verzameld als input voor het ontwerp van praktische aspecten. Daarnaast kan er aan aspecten waar ook tijdens de interviews naar is gevraagd een concrete invulling worden gegeven door deze voor te leggen aan de uitvoerende medewerkers, die zelf de opleidingen of cursussen zullen gaan volgen. Het gebruik van verschillende bronnen van gegevensverzameling kan de betrouwbaarheid en de bruikbaarheid van de resultaten van de studie in andere situaties vergroten (Marshall &

Rossman, 1989). Opvallende verschillen tussen de resultaten van de interviews en de enquêtes zullen bij de analyse van de enquêtes meegenomen worden. Onder de uitvoerende

medewerkers zullen ongeveer 250 enquêtes worden verstuurd. Kortom: de meerwaarde van het uitvoeren van een enquête naast de interviews is gelegen in de operationele en concrete informatie van de doelgroep die zelf gebruik zal maken van de activiteiten van het

toekomstige instituut. Daarnaast zal de betrouwbaarheid en de bruikbaarheid van de resultaten

vergroot worden door het uitvoeren van een enquête.

Bedrijfseenheid Aantal Aantal Aantal Medewerkers geïnterviewden verstrekte enquêtes

Icare V & V Drenthe Noord (Assen) 553 3 40

Icare V & V Drenthe Zuidwest (Hoogeveen) 610 2 30

Icare V & V Drenthe Zuidoost (Emmen) 578 2 20

Icare V & V Flevoland (Lelystad) 610 1 20

Icare V & V Veluwe (Oldebroek) 1300 4 34

Icare V & V IJssel-Zwartewater (Zwolle) 1000 3 -

Icare HHD Noord 1578 1 -

Icare HHD Zuid 1873 1 -

Icare Ouder- en Kindzorg 370 1 15

Icare Kraamzorg 650 1 15

Icare Gezondheidservice 210 2 15

Icare Zorgcentrale 80 1 15

Icare totaal staf- en ondersteunende diensten 320 1 -

Icare Klanten Contact Center 35 - 15

Icare centrale ondersteunende dienst ICT 25 - 10

Icare centrale ondersteunende dienst FEZ 51 - 10

Icare stafafdeling S&O 7 - 5

Icare stafafdeling P&O 6 - 5

Icare Centrale OR 15 1 15

Tabel 1.1 Overzicht medewerkers, aantal interviews en enquêtes

De vragen in de enquête zullen deels een selectie van de interviewvragen zijn en hebben zoveel mogelijk een concrete (praktische) invalshoek. De enquêtes zullen verstrekt worden aan de uitvoerende medewerkers van Icare. De medewerkers kunnen de praktische aspecten van bijscholing beoordelen. In bovenstaande tabel is weergegeven hoeveel enquêtes er per regio/bedrijfsbureau, bedrijfseenheid, ondersteunende- of stafdienst verstrekt zijn. Onder de bedrijfseenheid Thuiszorg Huishoudelijke Dienst en bedrijfsbureau Verpleging en Verzorging Zwolle worden geen enquêtes versterkt, omdat de directeur van de bedrijfseenheid

Huishoudelijke Dienst zoals gezegd vindt dat er veel veranderingen gaande zijn en de

medewerkers er niet bij wil betrekken. Bij de staffunctionaris deskundigheidsbevordering van bedrijfsbureau Verpleging en Verzorging Zwolle bestaat de vrees om teveel verwachtingen te wekken bij de medewerkers. De vergaarde data zullen worden geanalyseerd aan de hand van een instrument wat bij de literatuur beschreven zal worden. Nadat de informatie geanalyseerd is zal er een groepering naar beleidsthema’s plaatsvinden.

Literatuur

Het te gebruiken theoretisch concept moet zodanig worden gekozen, dat alle aspecten die nodig zijn voor het verkrijgen van inzicht in de beelden, behoeften en verwachtingen van het BGD geanalyseerd kunnen worden. Het moet bovendien mogelijk zijn om aan de hand van de aspecten interviewvragen op stellen voor de beeldvorming enerzijds en de behoeften en verwachtingen anderzijds.

De Inkoopgids Bedrijfsopleidingen 2003 reikt een bruikbaar instrument aan waarin aandachtspunten worden genoemd die van belang zijn voor de selectie van een geschikt opleidings- en trainingsinstituut. Het gaat hier weliswaar om aandachtspunten voor het inkopen van opleidingen, maar (een groot gedeelte van) de aandachtspunten die worden onderscheiden zijn zeer goed bruikbaar om een compleet beeld te schetsen over de beeldvorming en de behoeften en verwachtingen. De aandachtspunten zijn gegroepeerd weergegeven onder 12 P’s. Het theoretische uitgangspunt is dat de stappen die aan een keuze van een opleiding voorafgaan de belangrijkste input leveren voor het vaststellen van criteria waaraan de te verkiezen opleiding dient te voldoen. Deze input wordt gevormd door

behoeften, doelstellingen, het soort opleiding en het beschikbare budget. De aandachtspunten

vormen een instrument met de belangrijkste criteria als de selectie zich concentreert op een geschikt opleidingsinstituut of -bureau, een geschikte aanbieder of leverancier. In paragraaf 3.2 worden de aandachtspunten nader beschreven.

1.4.2 Deelvraag 3: Welke positie heeft het huidige Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening nu gezien de belangen en de beleidskaders van de stakeholders?

Methodologie

In deelvraag 3 zal aan de hand van beleidsplannen en gesprekken de positie van het BGD beschreven worden. Om in deelvraag vier te kunnen zeggen in hoeverre de beelden, verwachtingen en behoeften bij de positie van het BGD passen, zal in deze deelvraag

beschreven worden wat de huidige positie van het BGD is. Om deze positie te beschrijven zal de feitelijke positie van het BGD ten opzichte van de stakeholders worden bepaald. Dit zal gebeuren aan de hand van de positie vanuit de formele structuur (de formele positie) en de positie vanuit de informele structuur (de informele positie). Voor het bepalen van de formele structuur zal gebruik gemaakt worden van de volgende beleidsplannen:

• Strategisch beleid Icare (strategisch ondernemingsbeleid)

• Gezondheidservice-beleid (beleidsplan bedrijfseenheid)

• Strategisch kaderbeleid P&O (HR-beleid Icare)

• Kaderbeleid opleiden (opleidingsbeleid Icare)

Voor het bepalen van de informele positie zal er informatie uit enkele gesprekken met de manager van het BGD en de adviseur personele zaken gebruikt worden. Deze mensen hebben door hun functie te maken met opleiden. Ook zal de informatie van een interview met de secretaris van de Raad van Bestuur en de eigen ervaringen tijdens de overige interviews gebruikt worden. Tijdens gesprekken en door eigen ervaringen kan meer inzicht worden verkregen in de organisatie. De informatie zal aan de hand van theorie (zie literatuur) verwerkt worden. Naast de positie zullen vanuit de belangen ook de behoeften die de stakeholders aan het BGD hebben worden beschreven.

Aan de hand van een theorie van Vloeberghs, die bij het onderdeel literatuur toegelicht zal worden, zullen strategische basistypes en ondernemingsstrategieëen met elkaar in verband gebracht worden. Vervolgens zal worden ingegaan op het type HR-strategie (zie literatuur).

Er zal tevens uitgelegd worden hoe de strategische basistypes en het HR-beleid met elkaar geïntegreerd zijn. Na het bepalen van de positie worden de resources en competenties van het BGD beschreven.

Literatuur

Het strategisch beleid van Icare kan worden geanalyseerd aan de hand van het strategisch beleidsplan van Icare en een contingentiemodel van Vloeberghs (1989) die de strategische basistypologieën van Miles & Snow (1978) in samenhang brengt met het ontwerp van HRM- instrumenten. De typologieën beschrijven dat de strategische keuzes die een onderneming binnen haar omgeving maakt vorm geven aan de structuur en het proces. Door van deze theorie gebruik te maken zal ook de omgeving van Icare worden betrokken bij de beschrijving van het HR-beleid. Het contingentiemodel gaat ervan uit dat de structuur en het proces op hun beurt een beperkende factor voor de strategie vormen.

Naast de strategische basistypes zal de ondernemingsstrategie van Icare worden beschreven

aan de hand van de ondernemingsstrategieëen van Schuler en Jackson (1987). Deze theorie

wordt gebruikt omdat Schuler en Jackson de samenhang tussen de ondernemingsstrategie en personeelsmanagement uitwerken, waarbij ter ondersteuning en uitvoering van de strategie aan het personeelsmanagement voorwaarden moeten worden gesteld. Volgens Schuler en Jackson is strategievorming gericht op het bereiken van een competitief voordeel ten opzichte van de concurrenten. Daarbij onderscheiden zij drie basisstrategieën die tevens aangeven op welke HR-instrumenten de onderneming zich moet richten. Omdat de ondernemingsstrategie nadrukkelijk de eigen keuze ten aanzien van het ondernemingsbeleid weergeeft zullen de ondernemingsstrategieëen in het contingentiemodel van Vloeberghs worden geplaatst. De theorie veronderstelt een eenzijdige relatie tussen de ondernemingstypologie, de

ondernemingsstrategie en de HR-strategie en een kleiner eenzijdig verband tussen de omgeving, structuur en HR-strategie. In het model wordt onderscheid gemaakt tussen vier typen HR-strategieën die verband houden met de ondernemingstypologie.

Vervolgens komen de ontwikkeling en uitvoer van het HR-beleid van Icare aan de orde.

Bergenhenegouwen (1999) geeft een duidelijke omschrijving van wat onder Human Resource Management en HR-beleid wordt verstaan. HR-beleid kan volgens Kluytmans (2001)

getypeerd worden aan de hand van drie niveaus en drie criteria, die onderscheiden worden in personeelsmanagement, zie tabel 1.2. Aan de hand van de drie criteria kunnen de

ontwikkeling en uitvoer van het HR-beleid van Icare beschreven worden in paragraaf 3.3.2.

Strategisch

personeelsmanagement

Organisatorisch personeelsmanagement

Operationeel

personeelsmanagement

Focus De richting van de

organisatie

De inrichting van de organisatie

De organisatie van verrichtingen Tijdsperspectief Lange termijn Middellange termijn Korte termijn Dominant criterium Continuïteit en legitimiteit Efficiëntie en evenwicht in

belangen

Zorgvuldigheid Tabel 1.2 Personeelsmanagement naar niveau (Bron: Kluytmans, 2001)

Wanneer het contingentiemodel van Vloeberghs in combinatie wordt gebracht met de ondernemingsstrategieëen van Schuler en Jackson kan worden verondersteld dat de organisatietypologie van Miles & Snow (1989) een verband heeft met de

ondernemingsstrategie (Schuler en Jackson) en de HR-strategie. De theorieën zijn complementair aan elkaar, omdat een combinatie van deze theorieën zorgt voor nieuwe inzichten en een concrete invulling van HR-instrumenten. Het HR-beleid van Icare zal aan de hand van vier HRM-strategieën geanalyseerd worden. De HR-instrumenten die bij de

organisatietypologie en de ondernemingsstrategie passen zullen behandeld worden.

Vervolgens zal beoordeeld worden in hoeverre deze in het HR-beleid van Icare zijn terug te vinden.

De resources en bekwaamheden (capabilities) van het BGD zullen worden beschreven aan de hand van de definities van Barney (2002) en Hitt (2001). De auteurs maken gebruik van de resource based view, waarbij van binnen naar buiten naar de organisatie wordt gekeken. Voor de beschrijving wordt onderscheid gemaakt tussen financiële, fysieke, menselijke,

technologische en organisationele resources. Resources in combinatie met bekwaamheden

(capabilities) leiden tot kerncompetenties.

1.4.3 Deelvraag 4: Passen de beelden, verwachtingen en behoeften bij de positie van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening?

Methodologie

In de deelvragen 1 en 2 zijn de beeldvorming, behoeften en verwachtingen ten aanzien van het BGD in beeld gebracht. In deelvraag 3 is de positie van het BGD binnen Icare aan de orde gekomen. In deze vierde deelvraag worden de behoeften en de positie die het BGD ten

opzichte van haar stakeholders heeft met elkaar geïntegreerd. Er zal duidelijk worden gemaakt welke ruimte het BGD vanuit haar positie heeft om in de behoeften van de klanten te

voorzien. Dit zal leiden tot één geïntegreerd figuur. Tevens zal worden beoordeeld in welke mate de huidige resources en bekwaamheden van het BGD aansluiten bij de behoeften. De beantwoording van deze deelvraag zal als basis dienen voor de consequenties van de beelden, verwachtingen en behoeften en de huidige positie voor de toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut (deelvraag 5). De input voor deze deelvraag zijn de deelvragen 1, 2 en 3. Er zal geen aanvullende literatuur worden gebruikt.

1.4.4 Deelvraag 5: Welke consequenties hebben de beelden, verwachtingen en behoeften en de huidige positie voor de toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut?

Methodologie

Na de diagnostische deelvragen zal de laatste deelvraag een ontwerpende invalshoek hebben.

In deze deelvraag zullen de consequenties van de diagnose (beelden, verwachtingen en behoeften en de positie) worden vertaald naar de toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut. Dit houdt in dat de eerste vier deelvragen als input dienen voor de

beantwoording van deze vijfde deelvraag, maar deelvraag 4 vormt de belangrijkste input. Na beantwoording van deze deelvraag zal duidelijk zijn welke consequenties de combinatie van behoeften en positie voor het opleidings- en trainingsinstituut hebben. Voor de beantwoording van deze deelvraag zullen er twee strategieën worden gebruikt die nu nader worden

toegelicht.

Literatuur

Bij de beantwoording van deelvraag 5 zal er worden uitgegaan van twee

ondernemingsstrategieën van Schuler en Jackson, namelijk de kostenefficiëntiestrategie en de kwaliteitsverbeteringsstrategie (zie paragraaf 1.4.2). De consequenties van juist deze

strategieën worden in beeld gebracht, omdat deze strategieën een tegenovergestelde

zienswijze vertegenwoordigen hetgeen een conceptueel spanningsveld creëert voor de

toekomst van het opleidings- en trainingsinstituut. Doordat er een spanningsveld wordt

gecreëerd ontstaan er meer heldere inzichten in de keuzes die door Icare gemaakt moeten

worden over het te voeren beleid ten aanzien van het opleidings- en trainingsinstituut.

2. Vooronderzoek beeldvorming

2.1 Inleiding

Om inzicht te krijgen in de beelden die er onder de medewerkers van Icare bestaan van het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn diverse personen geïnterviewd en is er een brainstormsessie gehouden met de medewerkers van het Bureau Gezondheidservice

& Dienstverlening. De mensen vervullen verschillende functies en taken. Er is gekozen om eerst 15 personen te interviewen. Het doel van dit vooronderzoek is om inzicht te krijgen in de situatie waarin het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zich bevindt. Daarvoor wordt gesproken met betrokkenen bij het BGD. Dit zijn onder andere medewerkers van de stafafdeling P&O, medewerkers van Gezondheidservice en medewerkers van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening. Om inzicht te krijgen in de situatie waarin het BGD zich bevindt en waar het in de toekomst heen wil is naast het houden van interviews ook nog een brainstormsessie met alle medewerkers van het BGD gehouden.

In paragraaf 2.2 is de uitwerking van de interviews beschreven. Er zijn vier medewerkers van de stafafdeling P&O geïnterviewd. Tevens zijn twee interviews gehouden met

procesbegeleiders binnen Verpleging en Verzorging. Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met een aantal medewerkers van het BGD en met de manager en medewerkers van de

bedrijfseenheid Gezondheidservice.

2.2 Stafafdeling Personeel & Organisatie

Over het algemeen is er van het BGD weinig bekend bij de stafafdeling P&O van Icare. De P&O adviseurs weten dat onder de bedrijfseenheid Gezondheidservice cursussen worden aangeboden aan het publiek. De geïnterviewden weten veelal niet dat de mogelijkheid bestaat om bij het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening cursussen of trainingen aan te vragen voor de medewerkers zelf. Men weet dat het BGD cursussen en trainingen zelf ontwikkelt en dat ze inkoopt van sommige bureaus. De adviseurs van P&O hebben vaak wel van het BGD gehoord, maar weten niet precies wat het BGD doet. Wel is bekend dat er een haalbaarheidsonderzoek is uitgevoerd naar een Icarebreed opleidings- en trainingsinstituut.

Aanleiding daarvoor was dat de medewerkers (middenkader en uitvoerend) van de

bedrijfseenheden, ondersteunende- en stafafdelingen vonden dat zij niet betrokken werden bij het opleidingsbeleid. De medewerkers vinden dat plannen vaak van bovenaf opgelegd worden en hebben hier een afkeer tegen, “in Meppel (het hoofdkantoor) bedenken ze plannen”, die niet aan hun behoefte voldoen.

De aandachtspunten volgens de stafmedewerkers van de afdeling P&O voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn:

Het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening is nog onbekend Hoe kunnen medewerkers goed betrokken worden bij het opleidingsbeleid?

2.3 Procesbegeleiders bedrijfseenheid Verpleging en Verzorging

De medewerkers vinden dat ze te weinig ontwikkelingsmogelijkheden krijgen. Vaak lopen opleidingstrajecten bij de bedrijfseenheden langs elkaar heen, waardoor het voorkomt dat gelijksoortige opleidingen vaker worden ingekocht. De bedrijfseenheden Thuiszorg

Verzorging & Verpleging en Huishoudelijke Dienst hebben hun eigen ‘bedrijfje’ met eigen

deskundigheidsbevorderaars en relatiebeheerders die contact hebben met de direct

leidinggevenden omtrent opleidings- en ontwikkelingstrajecten. Bij de medewerkers van de bedrijfseenheden bestaat er behoefte aan maatwerk in opleidingen. Zij zijn niet altijd tevreden. Op het gebied van opleiden worden weinig ervaringen gedeeld tussen de

bedrijfseenheden en afdelingen. Na de fusie zijn verschillende werkmaatschappijen samen gegaan en dit heeft zijn beslag gelegd op de ontwikkeling van het personeel. Het is binnen de bedrijfseenheden slecht bekend dat er ook intern opgeleid kan worden. Als een

opleidingsvraag is behandeld, uiteindelijk een opleidingsprogramma is samengesteld en dit goed bevalt komen de bedrijfseenheden vaker terug bij het BGD. Via mond-op-mond reclame neemt de opleidingsvraag hierdoor toe. Het BGD maakt ieder jaar haar cursusaanbod bekend, voor de bedrijfseenheden en afdelingen is dan niet duidelijk dat zij ook voor maatwerk opleidingstrajecten bij het BGD terechtkunnen.

De aandachtspunten voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn:

De opleidingsvragen van de verschillende bedrijfseenheden lopen langs elkaar heen Het cursusaanbod van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening is aanbodgericht Bij het middenkader is gebrek aan inzicht in de opleidingsbehoefte en als gevolg hiervan

kan men hier niet op inspelen

De medewerkers maken niet veel gebruik van het delen van ervaringen en kennis

De mogelijkheden om bij het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening een cursus te volgen zijn onbekend en onvoldoende benut binnen Icare

2.4 Manager bedrijfseenheid Gezondheidservice

De manager van de bedrijfseenheid Gezondheidservice ziet veel mogelijkheden maar er moet nog veel gebeuren. Er moeten vragen beantwoord worden en er moet gebouwd en ingericht worden voordat het BGD zich volop kan presenteren. Er moet continuïteit in de groep

docenten komen zodat het BGD kwaliteit kan leveren. Voordat je volop diensten en producten aan gaat bieden moet je de winkel wel gereed hebben. Anders beloof je dingen die je niet kunt waarmaken. Het is een kwestie van bouwen en inrichten.

De aandachtspunten voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn:

Harmoniseren en communiceren van de opleidingsvraag

Tijdens voorbereiding en evaluatie moet er worden afgestemd met de bedrijfseenheden en stafafdelingen

Het BGD moet ingericht en opgebouwd worden voordat het zich binnen Icare volop kan presenteren

2.5 Medewerkers Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening

De medewerkers van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening vertellen dat het BGD

redelijk bekend is bij met name de bedrijfseenheden Thuiszorg Huishoudelijke Dienst en

Verpleging en Verzorging. Het is een ondersteunende dienst, waarbij de docenten per

opdracht betaald worden door het cursusbureau en het BGD. Een knelpunt is dat de docenten

geen binding hebben met Icare. De docenten hebben een nuluren-contract, waardoor zij geen

vaste werknemer van Icare zijn. Zij moeten betrokken worden bij en geïnformeerd worden

over de organisatie. Voor het betrekken van de docenten bij de organisatie en informeren van

de docenten moet er een beleid ontwikkeld worden waarin verwachtingen en evaluaties op

schrift komen. Nu het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening aan het uitbouwen is komen er meer functies en taken bij. Deze moeten nog in kaart worden gebracht en er moeten functieomschrijvingen worden gemaakt.

De aandachtspunten voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn:

Er moet informatie versterkt worden aan de docenten zodat er binding met het BGD ontstaat

De bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening moeten verdeeld worden

2.6 Coördinator cursusbureau

Een coördinator van het cursusbureau vindt dat het Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening bij de medewerkers niet bekend is. Het is slechts een naam, het BGD is niet vernieuwend, er wordt geen advies gegeven. Er wordt snel besloten over het wel of niet aannemen van de opleidingsvraag, maar er wordt niet gekeken of het een goede manier is om de problemen op te lossen. Het BGD loopt goed. De coördinator is goed bekend met het BGD omdat er regelmatig aanvragen terecht komen voor het Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening. De verwachtingen zijn dat het BGD nu een standaard aanbod heeft en het de klant niet adviseert. Er zijn nog geen goede ontwikkelaars in dienst van het BGD. Binnen Icare zijn ze niet snel te vinden. De verwachtingen zijn dat het BGD beter op de zorg kan inspelen en ook de concurrentie aan moet gaan met externe opleidingsbureaus. Het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zal het vertrouwen moeten winnen, waardoor men gemakkelijk ervaringen en behoeften uitwisselt. De eerste ervaring met het BGD moet goed zijn, anders komen de klanten niet terug.

Aandachtspunten voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn:

Het ontwikkelen van adviesdiensten voor het BGD

Er moet goed overwegen worden of een opleidingsvraag aangenomen wordt Een cursusaanbod ontwikkelen dat op de zorgvragen kan inspelen

Er moeten programmaontwikkelaars in dienst komen van het BGD 2.7 Resultaten brainstormdag

Samen met de medewerkers van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening is er een brainstormdag georganiseerd door de manager van het Bureau Gezondheidservice &

Dienstverlening. Doel van deze dag was om te komen tot een toekomstbeeld voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening en om actiepunten in kaart te brengen voor de korte termijn. De opbouw van de dag was als volgt. De ochtend was ingepland voor de bouwstenen voor de visie en missie van het BGD en voor het product- en dienstaanbod. De middag was ingepland voor de huidige knelpunten en de acties die daarvoor genomen moeten worden. Om de bouwstenen die we individueel in het hoofd hadden te onderbouwen werd gevraagd om individueel een visueel ding of beest te tekenen waar het toekomstige BGD mee geassocieerd kon worden. De uitkomsten waren: een doosje met elastiekjes, een huis met verdiepingen, een boom, een spin, een uil en een warenhuis. Gezamenlijke kernwoorden voor het strategisch beleidskader waren: kennisontwikkeling, voorbeeldfunctie voor Icare (lerende organisatie), deskundig, betrouwbaar, vernieuwend, diversiteit in diensten en productaanbod,

keuzemogelijkheden, open en uitnodigend en herkenbaar. De producten zijn geclusterd naar

onderwerp. De onderwerpen zijn: Arbo, ICT, communicatie, management development, inhoudelijke thema’s, teamontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling en verandermanagement.

Mogelijke diensten zijn: bemiddeling, inkoop, informatie, uitvoering, facilitatorsfunctie of advies.

De onderwerpen voor ontwikkeling die in de middag naar voren kwamen zijn:

functieverdeling, plek in de organisatie (profilering), kwaliteit, faciliteiten en financiële kaders. De bevoegdheden van de trainers moeten vastgesteld worden en de trainers moeten geselecteerd worden (selectiecriteria). Om een programma te ontwikkelen moeten goede ontwikkelaars gevonden worden. Er moet een kwaliteitsbeleid opgesteld worden voor

onderhoud van programma’s en draaiboeken. De kwaliteiten van programmaontwikkelaars en docenten moeten beschreven worden. Er moet een prijsbeleid opgesteld worden, afhankelijk van het scholingsaanbod en het budget. De middelen zoals accommodaties en materialen moeten ingericht en opgebouwd worden.

De aandachtspunten voor het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening zijn:

Het BGD moet zich binnen Icare gaan profileren Ontwikkelen van een strategie en de missie en visie Functieverdelingen maken

Ontwikkelaars selecteren Docenten selecteren

Ontwikkelen van een kwaliteitsbeleid Ontwikkelen van een prijsbeleid

Professionaliseren van accommodaties en materialen 2.8 Conclusie aandachtspunten

Het BGD is nog jong is, daarom zal er nog beleid, visie en een richting ontwikkeld moeten worden. Binnen Icare is het BGD nog onbekend, daardoor maken alle bedrijfseenheden en afdelingen binnen Icare nog niet gebruik van de diensten van het BGD. Het BGD heeft nog geen duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De medewerkers maken op dit moment weinig gebruik van het onderling delen van ervaringen. De medewerkers vinden dat ze niet worden betrokken bij het vormen van het opleidingsbeleid en dat er onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Het cursusaanbod van het BGD moet in samenwerking met de klanten opgesteld worden. Bij het middenkader is er een gebrek aan inzicht in de

opleidingsbehoefte van de medewerkers. De aandachtspunten uit het vooronderzoek kunnen

worden samengebracht tot drie hoofdzaken die naar voren kwamen: het beleid van het BGD,

de afstemming van opleidingsvragen en de relatie van het BGD met de klanten.

3. Beelden, behoeften en verwachtingen van het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal het huidige beeld over het Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening beschreven worden en de behoeften aan en verwachtingen van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut. Deze informatie zal richting geven aan het toekomstige beleid van het opleidings- en trainingsinstituut. Eerst zullen in paragraaf 3.2 de P’s worden beschreven, waarop de interviewvragen zijn gebaseerd. Daarna zullen de aangepaste P’s uitgelegd worden.

Vervolgens zullen in paragraaf 3.4 de resultaten van de interviews per P worden beschreven, gevolgd door de resultaten van de enquête in paragraaf 3.5. In paragraaf 3.7 zullen de overige bevindingen worden uiteen worden gezet, nadat er in paragraaf 3.6 een conclusie is

getrokken. Tenslotte zullen de P’s in paragraaf 3.8 gegroepeerd worden naar thema’s op een hoger abstractieniveau.

3.2 De 12 P’s

Het te gebruiken instrument moet zodanig worden gekozen, dat alle aspecten die nodig zijn voor het verkrijgen van inzicht in de beelden, behoeften en de verwachtingen van het opleidings- en trainingsinstituut geanalyseerd kunnen worden. Het moet bovendien mogelijk zijn om aan de hand van de aspecten interviewvragen op te stellen voor de beeldvorming enerzijds en de behoeften en verwachtingen anderzijds. De Inkoopgids Bedrijfsopleidingen 2003 reikt een bruikbaar instrument aan waarin aandachtspunten zijn genoemd die van belang zijn bij de selectie van een opleidings- en trainingsinstituut. De aandachtspunten worden gebruikt om de beelden over, behoeften aan en de verwachtingen van het BGD te beschrijven.

Onderstaand zal er een uitleg van elke P worden gegeven.

1. Probleemverkenning. Biedt het opleidingsinstituut zich aan als een instituut dat een antwoord weet op alle gediagnosticeerde problemen? Denkt het instituut desgewenst mee over het probleem en de probleemaanpak?

2. Product. Het gewenste product zal in sterke mate afhangen van het vastgestelde

probleem. Aandachtspunten hierbij zijn onder andere: het assortiment van de opleidingen, maatwerk, full service dienstverlening, etc.

3. Productieproces. Ontwikkeling en uitvoering van de opleidingen staat hierbij centraal.

4. Profilering / positionering. Bij dit aandachtspunt wordt onder andere gekeken naar een keuze voor een doelgroep of meerdere doelgroepen.

5. Personeel. Hierbij wordt gekeken naar de vakinhoudelijke deskundigheid en de vaardigheden van de docenten, trainers en begeleiders.

6. Prijs. Zaken die hier nader aan de orde komen zijn onder andere cursuskosten en marktprijzen.

7. Plaats. Onder plaats wordt hier met name de geografische plaats verstaan. Zaken zoals bereikbaarheid, geografische reikwijdte, etc. vallen ook onder dit aandachtspunt.

8. Presentatie. Presentatie is bepalend voor de indruk die het instituut bij het eerste contact maakt. Informativiteit, toegankelijkheid van het materiaal, verzorging, etc. zijn zaken die bepalend zijn voor de presentatie.

9. Promotie. Onder promotie wordt verstaan: de marketingcommunicatie rond een

opleidingsinstituut, respectievelijk alles wat een instituut doet om zichzelf bekendheid te

geven en de verkoop van haar opleidingen te bevorderen.

10. Projectplanning. Hierbij gaat de aandacht uit naar de planning van de opleidingsprojecten en de haalbaarheid van de planning.

11. Professionaliteit. Professionaliteit van een opleidingsaanbieder meet men af aan het totaal van de tien hiervoor besproken P’s.

12. Performance support. Biedt het BGD niet alleen een opleiding, maar kan het ook adviseren over een heel leertraject en de organisatorische inbedding daarvan? Kunnen en willen meedenken door het opleidings- en trainingsinstituut is bij dit laatste

aandachtspunt het centrale begrip.

De 12 P’s zullen echter op enkele punten worden aangepast om te voorkomen dat de interviewvragen die aan de hand van dit concept zullen worden opgesteld elkaar overlappen en om ervoor te zorgen dat de aandachtspunten beter aansluiten bij de problematiek van dit onderzoek. Ten eerste kunnen de probleemverkenning, het productieproces en het product (in dit onderzoek past de term product / dienst beter) niet los van elkaar worden gezien. Het product of de dienst is de output van het productieproces en hangt zoals gezegd in sterke mate af van de resultaten van de probleemverkenning. Wanneer iemand een opleidingsbehoefte heeft, zal het van de vraag (probleemdiagnose) afhangen wat overgebracht zal moeten worden (kennis, vaardigheden of houding). Daarna wordt er een methode van overdracht bijgezocht en dit zal resulteren in een cursus of training (product) die door een docent of trainer wordt gegeven. Het tweede punt van aanpassing is personeel, dit wordt vervangen door

samenwerking omdat de deskundigheid van het personeel in de aspecten probleemverkenning en presentatie aan de orde komen. Samenwerking is een belangrijk aspect wanneer er een opleidings- en trainingsinstituut moet komen dat vraaggericht werkt en dat centraal voor Icare moet gaan functioneren. Ten derde speelt het aandachtspunt plaats (zoals dat bij dit

instrument wordt gedefinieerd als geografische plaats) geen rol van betekenis binnen de context van dit onderzoek. De cursussen en trainingen van het BGD worden immers alle binnen Icare aangeboden en de plaatsen waar de trainingen gegeven worden zijn gebonden aan de cursusruimten. Ten vierde kan het laatste aandachtspunt, performance support, worden gezien als het product of de dienst. Performance support valt binnen de kaders van de dienst, het is in feite een manier van denken. Tot slot kan het aandachtspunt professionaliteit beter worden vervangen door kwaliteit. Kwaliteit is een breder begrip dan professionaliteit wat bovendien beter geoperationaliseerd kan worden en ook meer tot de verbeelding spreekt van de mensen die geïnterviewd zullen worden. De hierboven beschreven factoren zullen als basis dienen voor de interviews. Het is noodzakelijk om eerst duidelijk te maken wat er onder de begrippen (factoren) wordt verstaan. Pas dan kunnen er interviewvragen worden opgesteld die aansluiten bij de begrippen. Onderstaand zullen daarom de tien begrippen worden

gedefinieerd. Voor dit onderzoek zijn in bijlage 3 de interviewvragen geformuleerd. De vragen zullen worden opgedeeld in enerzijds vragen die worden gesteld om de beeldvorming van het huidige Bureau Gezondheidservice & Dienstverlening te achterhalen (deelvraag 1) en anderzijds vragen om te achterhalen wat de verwachtingen en behoeften van het toekomstige opleidings- en trainingsinstituut zijn (deelvraag 2).

3.3 Aangepaste P’s

1. Probleemverkenning

Onder probleemverkenning wordt in dit onderzoek het volgende verstaan: de mate waarin het

BGD zich aanbiedt als een BGD dat een antwoord weet op alle gediagnosticeerde problemen

en desgewenst meedenkt over het probleem en de probleemaanpak.

2. Productieproces

Het productieproces is het geheel van wijzen en middelen van voortbrenging in de zin van ontwikkeling en uitvoering. Het opleidingsproduct, de levering of de uitvoering van de opleiding is op zich ook een proces, namelijk een proces waarbij de klant direct is betrokken.

De grens tussen productieproces en product / dienst is in het kader van dit onderzoek dus moeilijk aan te geven. De diensten (ontwikkelen en adviseren) hebben meer met het productieproces te maken.

3. Product / dienst

Het product of de dienst is zoals gezegd afhankelijk van het probleem. Onder het product wordt in dit onderzoek verstaan: de door het BGD aangeboden cursus of training, welke tegemoet komt aan de kennisbehoefte van de cursist. Onder de dienst wordt verstaan: advies, bemiddeling of uitvoer.

4. Profilering / positionering

Onder profilering wordt in dit onderzoek verstaan het innemen van een positie of het hebben van een eigen inzicht.

5. Samenwerking

Onder de samenwerking wordt de relatie tussen de klanten en het BGD op het gebied van opleidingsvragen en het aanbod van cursussen en trainingen verstaan. De relatie wordt gezien als een klant-leverancier relatie.

6. Prijs

Onder prijs worden alle kosten verstaan die verbonden zijn aan een cursus of training van het BGD en hoeveel de klant bereid is te betalen.

7. Presentatie

Onder presentatie wordt de wijze verstaan waarop het BGD zich presenteert richting haar (potentiële) klanten. Dit komt tot uiting in het contact, de bereikbaarheid en de

representativiteit.

8. Promotie

Onder promotie wordt verstaan: de marketingcommunicatie rond een bureau, respectievelijk alles wat een bureau doet om zichzelf bekendheid te geven en de verkoop van haar

opleidingen te bevorderen.

9. Projectplanning

De projectplanning kan worden omschreven als de wijze waarop de opleidings- en trainingsprojecten door het BGD worden gepland en de manier waarop klanten bij de planning worden betrokken.

10. Kwaliteit

Slack (1998) omschrijft kwaliteit als: ‘De consistente aanpassing aan de verwachtingen van

de klanten’. Het verschil tussen verwachtingen en percepties geeft de kwaliteit weer. Deze

definitie van kwaliteit wordt in dit onderzoek gebruikt.