Bijlage III Interview onderwerpen van de casestudies

(1)

Telecom Innovatie Model (TIM)

Roel Schuiling 1

Bijlage I Organisatieschema TNO Telecom

Rien Paulus

Directie

Gerard van Oortmerssen

Personeel &

Organisatie John Stooker

Financiën &

Ondersteuning

John Ouderling (Locatiemanager Gn) Business Innovation

Centre

Business Innovation Teams Gerlof Bosveld

Business Innovation Centre

Johan Bruin Knowledge Innovation

Voice Controlled Services Victor Huisman Knowledge Innovation

Teams Business Innovation

Teams Frank van Aken

Business Innovation Centre

Business Innovation Teams

Communicatie Josée Verbeek Paul Wijdicks Business Creation

(2)

Roel Schuiling 2

Bijlage II Innovatieprojecten en strategieën

Typering van innovatieprojecten van Wheelwright & Clark (1992)

De volgende typeringen van product/proces ontwikkelingsprojecten worden volgens Wheelwright en Clark (1992) gehanteerd:

Typering van innovatiestrategieën van Ansoff (1957)

Verschillende strategieën zijn in de aanpak van innovatie te volgen. Volgens Ansoff (1957) wordt dit als volg gedefinieerd:

Huidig product Nieuw product

Huidige markt Marktpenetratie Productontwikkeling

Nieuwe markt Marktontwikkeling Diversificatie

(3)

Roel Schuiling 3

Bijlage III Interview onderwerpen van de casestudies

Ik heb gekozen voor interviews in plaats van enquêtes omdat je in het algemeen bij interviews in tegenstelling tot enquêtes van minder mensen diepgaander dingen aan de weet kan komen.

De medewerkers die geinterviewd zijn:

Gerard van Oortmerssen: directeur TNO Telecom

Gerlof Bosveld: manager BIC Mobile in Leidschendam Evert van den Akker: manager Mobile Services, BIC Mobile Egon van de Veer: manager BIT MI2T in Groningen Michel Bais: project manager/consultant Michael Stuurman: technical Consultant

Ruud Schramp: innovator

Paul de Jager: voorzitter KIA

Saša Svitlica: business consultant Natascha Agricola: business consultant Josie Scarr: business consultant

Inge Koopman: projectleider

Esther Huisman: innovator

Sharon Prins: projectleider.

Bij de interviews met de leden van de volgende projecten:

- Internet Video Gateway (IVG);

- Radio Frequency IDentification (RF-ID);

- Customer Experience (CE);

zijn op basis van factoren die in het literatuuronderzoek naar voren kwamen de volgende onderwerpen behandeld:

Productontwikkelingsproces

Wat waren de knelpunten, management inbreng, de structuur, overleggen,

budgetaanvraag, beschikbaarheid van resources, sturing, deadlines, planning, tijd.

Projectmanagement

Hierbij zijn alles aspecten betreffende projectmanagement doorgenomen zoals de beslismomenten, organisatie van de projectfasen, en de activiteiten in de

projectfasen.

Bronnen voor ideegeneratie

Hierbij is er gekeken naar de herkomst van ideeën, van binnen TNO of extern, marktonderzoek.

Het front end proces

Selectie van ideeën, beslismomenten, productdefinitie, business case invulling.

(4)

Roel Schuiling 4

Bijlage IV Productcriteria

Productcriteria

Strategische criteria fit met de strategie

bijdrage aan strategische doelstellingen

synergie met portfolio

Financiele criteria payback periode

verdienmodel

risico's

omzet

budget voor beginfasen

Commerciele criteria time to market

marktgrootte

intensiviteit concurrentie

behoefte in de markt

benefits voor de klant

Technische criteria synergie met de techniek

beschikbaarheid resources

fit met de techniek

Operationele criteria synergie met de processen

verantwoordelijkheid

(5)

Roel Schuiling 5

Bijlage V Voorbeelden van marktonderzoek

1. Product- en ideeënonderzoek

Bij producten ideeënonderzoek worden interviews afgenomen met klanten, deskundigen en leveranciers. Doel is het vergaren van ideeën voor nieuwe producten. De opgedane ideeën kunnen vervolgens worden geschift door wederom interviews af te nemen; maar nu met een specifieke doelgroep.

2. Productconcept-onderzoek

Het productidee wordt bij productconcept-onderzoek voorgelegd aan mogelijke gebruikers door middel van een dummy. Met de dummy kan getoond worden hoe men het product moet gaan gebruiken en wat de voordelen zijn. De reacties en bevindingen van de doelgroep kunnen aanleiding zijn onderdelen van het product te wijzigen.

3. Prijsonderzoek

De prijsstelling dient in een vroeg stadium van de productontwikkeling te worden meegenomen. Vaak zijn duurzame producten duurder dan de naaste concurrenten waarmee de prijspositionering van toenemend belang wordt;

Wat accepteert de markt nog? Wat heeft de klant over voor de

duurzaamheidwinst? Bij een prijsonderzoek worden ook indirecte vragen gesteld over bestedingspatronen om te achterhalen wat men "overheeft" voor een innovatie.

4. Pilot of demonstratieproject

Zeker bij duurzame technologie kan het opzetten van een pilot of demonstratieproject zeer tot nut zijn voor de marktacceptatie. Helaas zijn er ook nadelen aan

demonstratieprojecten: de hoge kosten en investeringen brengen een groot risico met zich mee. Bij een demonstratieproject wordt een product onder zo normaal mogelijke omstandigheden in een klein gebied op de markt gebracht en uitvoerig de markt acceptatie geanalyseerd.

(6)

Roel Schuiling 6

Bijlage VI Alternatief model 1

Het eerste alternatieve model voor productontwikkeling is hieronder weergegeven.

De beslismomenten zijn aangegeven door de geel gearceerde blokjes met de letter

“D” van decision erin. De besluiten in dit model worden gemaakt door de manager van de afdeling door middel van een beslisdocument. De ideeën worden hier geëvalueerd aan de hand van een economisch model.

1

2

3 4 5 6 7

Ideeën genereren

Screenen

Eisen

Analyseren

Definiëren Realiseren

Ontwerpen

D D

(7)

Roel Schuiling 7

Bijlage VII Alternatief model 2

Dit model zal worden vormgegeven door na elk deelproces een beslismoment te leggen, waarbij de besluiten genomen worden door de idee-eigenaar. De ideeën worden hier geëvalueerd door de methode van productidee vergelijking.

1

2

3 4 5 6 7

Ideeën genereren

Screenen

Eisen

Analyseren

Definiëren

Realiseren

Ontwerpen

D D

(8)

Roel Schuiling 8

Bijlage VIII Alternatief model 3

Dit model zal bestaan uit 4 beslismomenten aangegeven door de geel gearceerde blokken. De beslismomenten zullen als volgt worden ingedeeld:

1^e beslismoment: na het screenen van de ideeën wordt er een beslissing genomen door de medewerkers in samenspraak met de manager van de afdeling.

2^e beslismoment: na het analyseren wordt er door de manager van de afdeling een beslissing genomen

3^e beslismoment: na het definiëren zal er door het KIA een beslissing worden genomen om de mini business case en globale projectplan uit te werken en budget te verlenen.

4^e beslismoment: na het ontwerpen wordt er door de manager, projectmanager en het KIA een besluit genomen.

Er zal door middel van een beslisdocument en een overleg een besluit worden genomen al dan wel/niet door te gaan.

De ideeën in dit model zullen worden geëvalueerd door een benefit measurement methode.

1

2

3 4 5 6 7

Ideeën genereren

Screenen

Eisen

Analyseren

Definiëren

Realiseren

Ontwerpen

D D

(9)

Roel Schuiling 9

Bijlage IX Alternatief model 4

In dit alternatief model zal na het screenen, het analyseren en het ontwerpen een besluit worden genomen om wel of niet verder te gaan. De besluiten worden hier genomen door het management team van TNO Telecom middels een

beslisdocument. De selectie van ideeën zal door een portfolioselectie methode worden uitgevoerd.

1

2

3 4 5 6 7

Ideeën genereren

Screenen

Eisen

Analyseren

Definiëren Realiseren

Ontwerpen

D D

D

(10)

Roel Schuiling 10

Bijlage X Benefit Measurement methoden

Volgens Cooper (1993) zijn de volgende Benefit Measurement methoden te onderscheiden:

Profielmodellen

In een profielmodel wordt aan de hand van een aantal criteria weergegeven hoeveel informatie er in een tollgate verzameld is. In de betreffende tollgate wordt dit dan vergeleken met een standaard profiel, wat dienst doet als een soort

kwaliteitscontrole. Nadeel hierbij is wel dat er geen GO/NO GO beslissing wordt genomen.

Benefit contribution benadering

Met dit model kan er vastgesteld worden hoe aantrekkelijk een project is ten aanzien van de doelstellingen van het bedrijf. Dit zijn veelal indicaties op het financiële vlak.

De methode zijn geen gedetailleerde gegevens benodigd en zou al in de eerste fasen van het proces kunnen worden gebruikt.

Checklist methoden

Om product ideeën te evalueren is de checklist methode een eenvoudige manier.

Ideeën worden hier geëvalueerd aan de hand van vragenlijsten, waarbij er een onderscheid wordt gemaakt tussen must to meet criteria en nice to have criteria. Er zal dan aan een vastgesteld aantal must to meet criteria moeten worden voldaan om verder te gaan met het idee. De methode is eenvoudig te implementeren en te gebruiken. Aan de ander kant is het zo dat de criteria die op de lijst staan even zwaar worden gewogen.

Scoringsmodellen

De scoringsmodellen zijn een uitbreiding van de checklistmethoden, waarbij de ideeën worden beoordeeld op verscheidene criteria die vervolgens gewogen worden.

Tevens wordt er een onderscheid gemaakt in belangrijke en minder belangrijke criteria. De keuze voor ideeën is dan meer verantwoordelijk dan bij de checklist methode. De methoden hangen dan wel af van de mening van de medewerkers.

Vergelijkende benadering

Bij deze benadering moet personen aangeven welke concepten de voorkeur genieten. Per persoon wordt er een beoordeling gemaakt en naderhand worden de beoordelingen aan de rest van de groep gepresenteerd en behandeld. Vervolgens zal er een keuze gemaakt worden welke doorgaan en welke afvallen. Voordeel van de methode is dat het makkelijk uit te voeren is, er ontstaat discussie en er wordt gestructureerd een keuze gemaakt. Een nadeel hierbij is dat er niet naar de

afzonderlijke criteria wordt gekeken maar naar het hele project. Een ander aspect is dat het kan voorkomen dat de hoogst geklasseerde projecten middelmatig zijn omdat geen van de ideeën echt geschikt is.

(11)

Roel Schuiling 11

Bijlage XI Selectiecriteria

Selectiecriteria 1e screen 2e screen 3e screen

Strategische factoren

Fit met de strategie

Bijdrage aan strategische doelstellingen

Synergie met portfolio

Financiële factoren

Payback periode

Verdienmodel

Risico's

Omzet

Budget voor beginfasen

Commerciële factoren

Time to market

Marktgrootte

Intensiviteit concurrentie

Behoefte in de markt

Benefits voor de klant

Marktrijpheid

Inspelen op trends

Onderscheidendheid tov de concurrentie

Synergie met marketing MoS

Technische factoren

Synergie met de techniek

Beschikbaarheid resources

Fit met de techniek

Factoren mbt organisatie MoS

Synergie met de processen

Verantwoordelijkheid

(12)

Roel Schuiling 12

Bijlage XII Beslissingsmodellen

De volgende beslissingsmodellen worden volgens Baker en Albaum (1986) onderscheiden:

Het Lexicografische model

In dit model wordt op grond van gepercipieerde belangrijkheid de criteria

gerangschikt en wordt er een keuze gemaakt. Per criterium worden de ideeën met elkaar vergeleken totdat een idee beter is dan andere.

Het Conjunctieve model

Op basis van of een product wel of niet voldoet aan de evaluatiecriteria zal er in dit model een GO/NO GO beslissing worden genomen. Een product moet op z’n minst voldoen aan een minimum waarde van de criteria.

Het linear compensatory model

Per criterium wordt er aan ieder productidee een score gegeven, waarbij elk criterium een wegingsfactor heeft. Per criterium worden de scores vermenigvuldigd met de wegingsfactoren en opgeteld. Vervolgens zal idee met de hoogste score worden geselecteerd.

Het Disjunctieve model

Wanneer een idee een goede score heeft op een aantal gespecificeerde criteria zal het in dit model tot de keuze behoren. De score op de andere criteria is niet meer van belang.