A.K. de Graaf
Flexibilisering van de personeelsinzet
en kostenreductie
Student: A.K. de Graaf Studentnummer: 0998028
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
1e begeleider: Mevr. E.M. Kneppers-Heynert 2e begeleider: Dhr. E. Gnirrep
Bedrijfsbegeleider:
Dhr. E. Kooistra
Bolsward, 14 maart 2005
Flexibilisering van de personeelsinzet
en kostenreductie
Samenvatting
Dit verslag is geschreven naar aanleiding van de afstudeeropdracht bij de Jumbo Kooistra B.V. De organisatie Kooistra Supermarkten B.V. is in 2003 overgegaan naar een franchise organisatie Jumbo Supermarkten B.V., zodat het voortbestaan van de organisatie beter gegarandeerd kon worden. Uitgangspunt van de franchise onderneming Jumbo Supermarkten B.V. is het maken van een winkel met een breed en diep assortiment
bestaande uit ruim 25.000 producten (non-food en food). De producten worden aangeboden tegen de laagste prijs en de hoogst mogelijke servicegraad (hoofdstuk 1).
Door de overgang naar een franchise organisatie zijn de aandachtspunten binnen de organisatie verschoven. Daar komt bij dat de winstmarges die te behalen zijn grotendeels bepaald worden door de franchisegever. Doordat de Jumbo formule altijd de laagste prijs garandeert betekent dit dat er sprake is van een zeer scherpe prijsstelling met marges die onder druk staan. Tevens hebben de snelle ontwikkelingen in de branche invloed op de marges (hoofdstuk 2).
De Jumbo Kooistra B.V. heeft gevraagd een onderzoek uit te laten voeren naar de mogelijkheden voor het verlagen van de kosten.
Voor het onderzoek is de volgende doelstelling en vraagstelling geformuleerd:
Doelstelling
Doel van het onderzoek is aangeven aan de directie van Jumbo Kooistra B.V. wat de invloed is van de omgeving op het organisatiebeleid, zodanig dat de invloed van de organisatie-
kenmerken op de winstgevendheid inzichtelijk worden gemaakt.
Vraagstelling
Welke organisatiekenmerken dient Jumbo Kooistra B.V. door middel van haar organisatiebeleid te veranderen, zodat een kostenverlaging en flexibeler personeelsinzet
gerealiseerd worden?
Om de vraagstelling te beantwoorden is naast een bureau onderzoek gebruik gemaakt van een veldonderzoek (enquête).
In hoofdstuk 4 wordt de omgeving beschreven omdat het inzicht in de omgeving van invloed is op de
veranderingen die noodzakelijk worden geacht binnen de organisatie. Duidelijk wordt hoe de taak- en algemene omgeving van invloed zijn op het assortiment en beleid van de Jumbo Kooistra. In hoofdstuk 5 worden de organisatiekenmerken beschreven. Tevens wordt er hier gekeken of de huidige organisatiekenmerken passen bij de omgeving. In het veldonderzoek (uitgewerkt in hoofdstuk 6) worden alle Jumbo organisaties vergeleken met de Jumbo Kooistra.
Het veldonderzoek geeft inzichten in de werkwijze van andere Jumbo’s zodat conclusies getrokken kunnen worden ten aanzien van het organisatiebeleid van Jumbo Kooistra B.V.
In hoofdstuk 7 wordt de samenhang beschreven en aangegeven welke inrichting van de organisatiekenmerken het beste overeenkomt met de omgeving.
Tenslotte worden conclusies getrokken ten aanzien van het te voeren beleid.
Uit de kenmerken van de taak- en algemene omgeving blijkt dat de omgeving van de Jumbo Kooistra turbulent te noemen is. Een turbulente omgeving vereist een organische organisatiestructuur.
Dus, om snel in te kunnen springen op de veranderingen van de omgeving, zou de organisatie ingericht moet worden als een organische organisatie. Dit kan bereikt worden door veranderingen aan te brengen in de zeven organisatiekenmerken.
De gewenste organisatiekenmerken kunnen als volgt ingericht worden:
• De structuur zal een meer organische vorm aan moeten nemen, zodat het initiatief meer bij de werknemer neergelegd wordt.
• De organisatie zou zich op één van beide strategieën moeten richten. Omdat de strategie bepaald wordt door Jumbo Supermarkten B.V. is het van belang dat Jumbo Kooistra bij hen aangeeft dat deze strategie geen continuïteit waarborgt en de focus op één aspect wenselijker is.
• Systems: de verwachting is dat de toekomstige zelfscanners een bijdrage leveren aan de organische inrichting.
• Voor de staff is een evenwichtiger personeelsverdeling noodzakelijk. Beter inzicht in de benodigde hoeveelheid werknemers en het aanwezige personeel is daarbij van belang.
• Met betrekking tot de skills geldt dat de werknemers meer vaardigheden aan kunnen leren, waardoor een flexibeler personeelsinzet bereikt kan worden.
• Shared values: een lossere controle, zal de werknemers meer mogelijkheden tot improvisatie bieden.
• Style: indien de organisatie overgaat naar de organische organisatiestructuur zijn de beide huidige
leiderschapstijlen niet effectief. Om er voor te zorgen dat de werknemers zich gaan gedragen in de richting van de gewenste veranderingen en hier tevens in de toekomst naar zullen blijven gedragen dan is het noodzakelijk dat de leiderschapstijl verandert in participerend- en prestatiegericht gedrag.
Deze organische inrichting zal resulteren in een organisatie met lagere personeelskosten en een meer flexibele personeelsinzet. Het inzicht in de organisatiekenmerken staff en skills draagt bij aan veranderingen zodat een evenwichtiger personeelsverdeling kan ontstaan.
De mogelijkheid voor een evenwichtiger personeelsverdeling ligt naast het bevorderen van het verloop en het volgen van een ander aanname beleid tevens in de nieuw vorm te geven organisatie Makkum.
Voorwoord
Dit verslag is geschreven in het kader van de afstudeeropdracht, aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Hiermee komt een einde aan de studie Bedrijfskunde met Human Resource Management als afstudeerrichting. Het leerdoel is om alle opgedane kennis door middel van een onderzoek toe te passen in de praktijk van een organisatie. Het zelfstandig uitvoeren staat hierbij centraal.
Met het inleveren van dit rapport valt er een zware last van mijn schouders. Er is tijdens mijn studietijd niet één vak geweest dat me zo heeft beziggehouden. Van maandag tot en met vrijdag stond de opdracht bij de Jumbo op het programma van ’s ochtend vroeg tot ’s avonds laat. Zelfs ’s nachts werden de nachtelijke uurtjes verstoord met gedachten aan de Jumbo supermarkt.
De weekenden zouden de enige dagen zijn waarbij ik niet aan de Jumbo hoefde te denken, dacht ik! Helaas, op de zaterdagen waren er de belangstellende vragen van collega’s, tijdens mijn werkzaamheden als postbode. Daarnaast zag ik tijdens de bestelling allemaal Jumbo reclameborden en kwam het busje met de bestelservice van de Jumbo verschillende malen langsrijden. Aan het einde van de werkdag werden nog even snel de laatste boodschappen gehaald bij de Jumbo. Ontkomen aan de Jumbo, zat er dus echt niet in!
Nu kan ik terugkijken op een periode waarin ik veel nieuwe mensen heb leren kennen. De werkplek in de kantine heeft daar wel aan bijgedragen.
Mijn dank gaat allereerst uit naar de begeleiders van de faculteit: mevrouw E.M. Kneppers- Heynert (eerste begeleider) en dhr. E. Gnirrep (tweede begeleider). Ten tweede wil ik de iedereen bij de Jumbo Kooistra bedanken voor de prettige sfeer. Mijn dank gaat hierbij vooral uit naar dhr. E. Kooistra die mij, door het beschikbaar stellen van een afstudeerplek, in staat stelde mijn studie te voltooien. Ten derde zijn er de mensen, die meegewerkt hebben aan de enquête en tenslotte wil ik de mensen in mijn directe omgeving bedanken. Zij hebben mij op verschillende manieren bijgestaan gedurende de afstudeeropdracht.
Bolsward, 14 maart 2005 A.K. de Graaf
Inhoudsopgave
Samenvatting 4
Hoofdstuk 1 De organisatie 8
Inleiding 8
1.1 Historie 8
1.2 De Jumbo Supermarkten B.V. 9
1.3 De organisatie Jumbo Kooistra B.V. 10
1.3.1 De organisatiestructuur 10
1.3.2 De administratieve organisatie 11
1.3.3 Het strategische profiel van de organisatie 12
1.3.4 De organisatiecultuur 14
1.3.5 Het personeelsbeleid 14
1.4 Proces type in dienstverlenende organisaties 15
1.5 Het marktgebied 15
Hoofdstuk 2 Het onderzoek 17
2.1 Van vraag naar probleemformulering 17
2.2. De Probleemstelling 18
2.2.1 Doelstelling 18
2.2.2 Vraagstelling 18
2.2.3 Conceptueel model 18
2.2.4 Deelvragen 20
2.2.5 Randvoorwaarden 20
2.2.6 Relevantie van het onderzoek 20
2.3 Afbakening 20
2.4 Probleemhebber 21
2.5 Methodologie 21
2.5.1 Soort onderzoek 21
2.5.2 Methode van onderzoek 22
2.5.3 Wijze van dataverzameling 22
2.5.4 Onderzoeksmodel 23
2.6 Opbouw van het verslag 24
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader 25
3.1 Bedrijfskundige theorieën 25
3.1.1 Omgeving 26
3.1.2 De 7S-sen: 26
3.2 Conclusie 28
Hoofdstuk 4 Omgevingsanalyse 29
4.1 De taakomgeving 29
4.2 De algemene omgeving 31
4.2.1 Economische factoren 31
4.2.2 Het milieu 31
4.2.3 Demografische factoren 32
4.2.4 Sociaal-culturele factoren 33
4.2.5 Technologische ontwikkelingen 33
4.2.6 De publieke opinie en de pers 34
4.2.7 De overheid 34
4.3 Typering van de omgeving 35
4.4 Conclusie 36
Hoofdstuk 5 Analyse van de organisatie 37
5.1 Typering van de organisatiestructuur 37
5.2 Typering organisatiestrategie 39
5.3 Kenmerken van de systemen 41
5.4 Typering van de staff 42
5.4.1 Productiviteit van de organisatie 44
5.5 Kenmerken van de skills 46
5.5.1 De productiviteit van de werknemers 46
5.6 Typering van de shared values 48
5.7 Typering van de style 49
5.8 Conclusie 50
Hoofdstuk 6 Het vergelijkend onderzoek 52
6.1 Methode van verzameling 52
6.2 De respons 52
6.2.1 Validiteit 53
6.2.2 De enquêtevragen 53
6.3 De resultaten 56
6.3.1 De staff 56
6.3.2 De skills 60
6.4 Conclusie 62
Hoofdstuk 7 De gewenste organisatiekenmerken 63
7.1 Van mechanisch naar organisch 63
7.2 Conclusie 66
Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusie 67
8.1 Samenvatting 67
8.2 Conclusie 69
Literatuurlijst 70
Bijlagen 72
Bijlage 1: Overzicht van het belangrijkste deel van de concurrentie en
inkoopverenigingen 73
Bijlage 2: Organisatieschema Jumbo Kooistra B.V. 74
Bijlage 3: Enquête voor de Jumbo Supermarkten 75
Bijlage 4: Berekening omzet per uur 80
Bijlage 5: Kostenplaatsen per beheergroep 2003 81
Bijlage 6: Kostenplaatsen per beheergroep 2004 83
Bijlage 7: Operationalisering begrippen conceptueel model 85
Bijlage 8: Gebruikte afkortingen 87
Hoofdstuk 1 De organisatie
Inleiding
Dit verslag wordt geschreven voor de Jumbo Kooistra B.V. in het kader van een afstudeeronderzoek. De Jumbo Kooistra is een organisatie die in 2003 over gegaan is van een zelfstandige organisatie naar een onderdeel van een franchise-onderneming. Om een beeld te krijgen van de organisatie zal in dit hoofdstuk allereerst de historie van de organisatie Kooistra Supermarkt beschreven worden. Vervolgens zal in de tweede paragraaf worden ingegaan op de organisatie Jumbo Supermarkten B.V. gevolgd door beschrijving van de organisatie Jumbo Kooistra B.V. (par. 1.3) waarbij de organisatiestructuur, de administratieve organisatie, de gevoerde strategie, de cultuur en het personeelsbeleid aan de orde komen. Vervolgens zal het proces type (par. 1.4) beschreven worden en tenslotte komt het marktgebied van de organisatie aan de orde (par. 1.5). De in dit hoofdstuk en volgende hoofdstukken gebruikte afkortingen zijn terug te vinden in bijlage 8.
1.1 Historie
In 1926 startte Y. Kooistra en zijn zoon met de verkoop van groente en fruit. De verkoop van de producten geschiedde aan huis. Uiteindelijk werd het venten van de goederen niet langer haalbaar en begon men de producten in een winkeltje te verkopen. De onderneming bleef maar groeien zodat naast een pand in Bolsward ook nog winkels in Wommels en Makkum kwamen. In 1991 werd er een splinternieuwe supermarkt geopend onder de naam Kooistra Supermarkten B.V. De bewoners van Bolsward keken hun ogen uit in deze
ultramoderne supermarkt van ruim 1600 m². De bekendheid van de supermarkt was te danken aan het grote assortiment, een goede service en een goede kwaliteit van de producten. Een krantenrecensie loog er niet om en benoemde de Kooistra Supermarkt tot de modernste supermarkt in Noord-Nederland1. Dit verklaart ook de dagelijkse toestroom van klanten van (ver) buiten de stad Bolsward.
Om verschillende redenen werd eind 2002 besloten om over te gaan naar een grotere keten. De belangrijkste reden hiervoor was het voortbestaan van de organisatie.
Hieraan ten grondslag lagen andere redenen waaronder een te nemen investeringsbeslissing, de voordelen van het centraliseren van de bedrijfsprocessen, een turbulente omgeving en tenslotte enkele privé omstandigheden zodat er meer vrije tijd over zou blijven.
• De investeringsbeslissing
Deze beslissing zou de toekomst/richting van de organisatie bepalen. Rekening houdend met
individuele voorkeuren en het voortbestaan van de organisatie heeft de organisatie ervoor gekozen om te investeren in de Jumbo formule.
• Centraal alles kunnen regelen
Hierdoor zou de organisatie meer tijd kunnen steken in de verkoopkant. Door de overgang zou de inkoop van goederen, reclame, logistiek etc. voor rekening van de franchisegever komen. De organisatie kan zich hierdoor richten op haar eigenlijke taak de verkoop van goederen.
1 Bolswards Nieuwsblad, 17 april 1991, p.5
• Snelle veranderingen in de branche
Door de grotere ketens wordt het alle ‘kleine’ zelfstandige ondernemers moeilijk gemaakt om hun organisatie te kunnen blijven exploiteren. Om niet in de hevige strijd ten onder te gaan heeft de organisatie zelf besloten tot welke organisatie zij zich het meest aangetrokken voelden om daar gedurende de komende jaren verder mee zaken te gaan doen.
De organisatie waar de Kooistra Supermarkt zich in 2003 bij aangesloten heeft, wordt in de volgende paragraaf beschreven.
1.2 De Jumbo Supermarkten B.V.
De Jumbo Supermarkten B.V. heeft als uitgangspunt, een winkel te maken met een breed en diep assortiment bestaande uit ruim 25.000 producten (non-food en food) die aangeboden worden tegen de laagste prijs en de hoogst mogelijke servicegraad (Jumbo Brochure). Wanneer in het vervolg Jumbo (Supermarkten) wordt genoemd, dan wordt hiermee de Jumbo Supermarkten B.V. bedoeld. Jumbo streeft met deze formule naar marktleiderschap in de plaatsen waar zij is gevestigd. Daar waar de organisatie nog niet gevestigd is werkt ze eraan om een landelijke dekking te realiseren. Inmiddels zijn er in Nederland 44 eigen filialen en 17 franchise ondernemingen. Voor 2004 staan er nog 16 nieuwe winkels op het programma waardoor de organisatie een stevige groei kan realiseren2. Voor zover op dit moment bekend komen er in 2004 minimaal drie franchise ondernemingen bij. Maar doordat er nog een aantal projecten lopen is het mogelijk dat het aantal franchise ondernemingen hoger wordt.
Het uitgangspunt van de organisatie is het garanderen van 7-zekerheden (zie § 1.3.3 Strategisch profiel van de organisatie). Met deze 7-zekerheden beschikt de organisatie over een competitief voordeel. De 7-zekerheden worden overal in de organisatie duidelijk zichtbaar voor de klant gepresenteerd door grote posters, buttons, de geleverde service etc. Daarnaast heeft de Jumbo haar eigen kledinglijn en huisstijl voor het onderscheidend vermogen.
Jumbo Supermarkten B.V. is een onderdeel van de Van Eerd Groep. Deze Van Eerd Groep is samen met nog vele andere supermarktorganisaties aangesloten bij een centrale inkoopvereniging C.I.V. Superunie B.A. Naast deze inkoopvereniging zijn er nog zo’n acht verenigingen waarvan de twee grootste inkoopverenigingen de Ahold en de Laurus zijn. Deze inkoopverenigingen kopen de goederen in bij de fabrikant en bepalen de prijs van het product. Een overzicht van de verschillende verhoudingen is weergegeven in bijlage 1.
2 internetsite: www.jumbosupermarkt.nl
1.3 De organisatie Jumbo Kooistra B.V.
Jumbo Kooistra B.V., in het vervolg zal Jumbo Kooistra te lezen zijn, heeft te maken met het volgende distributiekanaal.
Fig. 1.1 Distributiekanaal
Dit onderzoek zal zich beperken tot de franchisegever Jumbo Supermarkten en franchisenemer Jumbo Kooistra.
Afhankelijk van het verloop is het mogelijk, dat wanneer dit in het belang is van het onderzoek, uitgeweken wordt naar andere franchisenemers/ filiaalhouders binnen dezelfde formule. Hierdoor is er sprake van een interne benchmark waarbij de Jumbo Kooistra vergeleken wordt met overige Jumbo organisaties die op bepaalde gebieden beter/efficiënter functioneren dan Jumbo Kooistra B.V. Aan de hand van de verkregen resultaten kunnen hier vervolgens verbeterpunten uitgehaald worden met eventuele aanbevelingen.
1.3.1 De organisatiestructuur
De organisatie Kooistra Supermarkten B.V. is een onderdeel van een holding. Naast de Kooistra Supermarkten B.V. behoort de Kooistra Beheer B.V. tot de Kooistra Bolsward Holding B.V. Het onroerend goed is
ondergebracht in de Kooistra Beheer B.V. De Kooistra Bolsward Holding wordt beheerd door de Y. Kooistra Holding B.V. en de C.C. Kooistra Holding B.V. De Kooistra Supermarkten B.V. heeft een franchisecontract gesloten met de Jumbo Supermarkten B.V. De Kooistra Supermarkten B.V. bestaat uit vier werkmaatschappijen.
De drie supermarkten in Bolsward, Wommels en Makkum en daarnaast nog een Distributiecentrum. Het onderzoek beperkt zich alleen tot de (Jumbo)Kooistra Supermarkten B.V. en de drie supermarkten. In fig. 1.2 is de holdingstructuur schematisch weergegeven.
Centrale inkoop- vereniging (C.I.V.
Superunie B.A.) fabrikant
Jumbo Supermarkten B.V.
Jumbo Kooistra B.V.
consument
Externe leveranciers
= afbakeningsgrens onderzoek
= levert aan
Fig. 1.2 Holdingstructuur
De Jumbo Kooistra heeft een driehoofdige directie, bestaande uit een algemeen directeur, filiaalmanager
Bolsward en een assistent filiaalmanager. De directie stuurt 3 organisaties/ werkmaatschappijen aan, zoals eerder genoemd zijn die: de supermarkt in Bolsward waar 111 werknemers arbeid verrichten, een supermarkt in Wommels (hier zijn 41 werknemers) en tenslotte een supermarkt in Makkum met 26 werknemers. In elk filiaal worden de verschillende afdelingen aangestuurd door een filiaalmanager. Doordat alles in Bolsward centraal geregeld wordt, sturen de directie waartoe dus ook de filiaalmanager Bolsward behoort, de filialen aan in Makkum en Wommels. Daarom is de filiaalmanager Bolsward boven de overige filiaalmanagers in het organisatieschema geplaatst. Aangezien elk filiaal ongeveer in te delen is naar dezelfde afdelingen, is voor de overzichtelijkheid van het organisatieschema alleen gekozen voor de uitwerking van het filiaal in Bolsward.
Voor het organisatieschema zie bijlage 2.
1.3.2 De administratieve organisatie
De administratie van de drie vestigingen wordt in Bolsward centraal geregeld. Op deze afdeling zijn 7 personen werkzaam waaronder het administratiehoofd en 6 administratief medewerkers. Alle medewerkers hebben een dienstverband voor onbepaalde tijd en worden per week in totaal voor ongeveer 200 uur ingezet. De
aanwezigheid van 7 administratie medewerkers is in vergelijking met andere Jumbo’s groot te noemen. Van het personeel bestaat 4% bij de Jumbo Kooistra uit administratief medewerkers. Andere Jumbo’s hebben 0-1% aan administratieve medewerkers in dienst. De uitbetaling van deze werknemers vindt plaats op basis van de C.A.O.
voor het levensmiddelenbedrijf.
In 2003 werd een onderzoek naar de tijdsbesteding per dag van de administratief medewerkers gehouden gedurende de weken 43 tot en met 51. De werknemers moesten bijhouden welke activiteiten werden verricht en wat de tijdsbesteding per activiteit was.
Y. Kooistra Holding B.V.
C.C. Kooistra Holding B.V.
Kooistra Bolsward Holding B.V.
Kooistra Beheer B.V.
(Jumbo) Kooistra Supermarkten B.V.
(Jumbo) Kooistra Bolsward
Distibutie- centrum (Jumbo)
Kooistra Makkum (Jumbo)
Kooistra Wommels
Uit de verwerking van de gegevens werd duidelijk dat de werknemers een afgebakend takenpakket hebben. Zo verricht een werknemer de werkzaamheden voor één winkel, een ander wordt alleen op geldhandelingen ingezet of productprijzen en tenslotte verricht een werknemer alle werkzaamheden met betrekking tot de crediteuren en debiteuren. Indien noodzakelijk kunnen de werknemers, werkzaamheden van elkaar overnemen.
Fig. 1.3 Activiteiten administratie
In fig. 1.3 zijn de verschillende taken en de tijdsbesteding in procenten van de totale tijd weergegeven. De meeste tijd wordt gebruikt voor het verwerken/oppakken van de pakbonnen/facturen en daarnaast de kasadministratie.
De activiteiten van het administratiehoofd zijn hierbij buiten beschouwing gelaten. Deze taken vertonen nauwelijks overeenkomsten met de taken van de administratief medewerksters, waardoor de taken niet in te delen zijn naar de verschillende groepen.
1.3.3 Het strategische profiel van de organisatie
Het strategische profiel is nog steeds gebaseerd op de ‘oude’ Kooistra Supermarkt. Dit is mogelijk aangezien de basis die gelegd is in deze onderneming een goede aansluiting heeft gevonden bij de Jumbo formule.
“Kooistra Supermarkt is een supermarkt waarin de consument een compleet assortiment tegen een concurrerende prijs wordt aangeboden, en dat dit wordt verkregen in een supermarkt die sfeer uitstraalt en waar de sociale binding tussen de zelfstandige ondernemer en de klant een belangrijke rol speelt”.
Het profiel in hoofdpunten:
1. compleet assortiment 2. prijsbewust
3. sfeer
4. sociale binding
ad. 1. Kooistra Supermarkt heeft een compleet assortiment in zowel kruidenierswaren als vers. Alle versgroepen zijn aanwezig in bediening en/of zelfbediening.
ad. 2. Kooistra Supermarkt heeft een concurrerende prijslijn die in de markt een middenpositie inneemt. De prijzen in de versgroepen zijn ook concurrerend en de kwaliteit dient op hoog niveau te staan.
ad. 3. De sfeer in Kooistra Supermarkt is dusdanig dat een klant zich er “thuis” voelt. De styling en de uitstraling daarvan is ook zodanig aangebracht dat het niet overheerst in de winkel, de klant wordt er niet door afgeleid.
ad. 4. De sociale binding met de klant is essentieel voor de supermarkt. De service staat hoog in het vaandel en wordt versterkt door het zelfstandig ondernemersschap.
Het grootste verschil tussen dit oude Kooistra profiel en het nieuwe Jumbo Kooistra profiel is de prijsstelling aangezien Jumbo geen middenpositie qua prijs inneemt maar altijd de laagste prijs garandeert.
0 5 10 15 20 25 30 35
Kas
Deb -/crediteuren
LoonPrijzen Telefoon
Overige tak en
comp ute
r
pakbonne n/fac
turen Caf
's wijziginge
n
Bestellingen Bonn
en
tijdsbesteding in%
Na het strategisch profiel waar de organisatie zelf voor staat zijn er de 7-zekerheden van de Jumbo formule. De overeenkomsten met het strategisch profiel zijn snel gelegd aangezien de hoofdpunten in beide formules naar voren komen.
De Jumbo formule staat voor elke dag:
• euro’s goedkoper
• service met een glimlach
• voor ál uw boodschappen
• is vers ook écht vers!
• vlot winkelen
• niet tevreden? Geld terug!
• Staan uw wensen centraal
Dit komt er op neer dat de 7 grootste ergernissen van de consument in beeld gebracht zijn en vervolgens verwoord in garanties. Dus geen lange wachtrijen meer bij de kassa's, altijd een product die aan de persoonlijke eisen voldoet (A-merken, huismerk O’lacy), altijd de laagste prijs etc. Wanneer de Jumbo één van de garanties niet kan waarmaken stelt zij hier aantrekkelijke gevolgen voor de consument tegenover. Zo wordt de consument betrokken bij het scherp houden van de werknemers in de organisatie en de consument kan de organisatie er op aan spreken wanneer de garanties niet gehaald worden. Een bijkomend voordeel voor de organisatie is dat de werknemers hierdoor alert blijven en gemotiveerd worden om verbeteringen in het productieproces aan te dragen. Met de 7-zekerheden wil de organisatie zich onderscheiden van de overige supermarkten en de
supermarkt beschikt hiermee over een concurrentievoordeel. Nagegaan kan worden of de Jumbo Kooistra tevens over een sustained competitive advantage beschikt. Hiervoor is het van belang dat de organisatie voldoet aan vier voorwaarden3.
Deze voorwaarden houden in dat de bronnen zeldzaam dienen te zijn en tevens waardevol. Bovendien moeten de bronnen moeilijk te imiteren zijn door de concurrentie en ontbreekt het aan de aanwezigheid van substituten.
Indien de concurrentie besluit het prijsniveau te verlagen tot hetzelfde niveau of met nog lagere prijzen komt, is er sprake van imitatie. Tevens kunnen supermarkten besluiten om meer caissières in te zetten. De bron van het voordeel is dus niet zeldzaam en te imiteren. De Jumbo Kooistra heeft hierdoor geen ‘sustained competitive advantage’, omdat niet voldaan wordt aan alle vier voorwaarden. Het niet hebben van een sustained competitive advantage, betekent dat het onderscheidend vermogen onvoldoende is om een blijvende bijdrage te kunnen leveren ten gunste van de continuïteit van de organisatie.
1.3.4 De organisatiecultuur
In de organisatie wordt veel teruggekoppeld (foto’s, oorkondes etc.) naar de behaalde prestaties uit het verleden.
Naast de huis-, kledinglijn en posters van de Jumbo behoort dit tot de zichtbare elementen van de cultuur.
De organisatiecultuur wordt/werd veranderd door de overgang naar Jumbo. De nadruk is hierbij meer komen te liggen op een efficiëntere werkwijze. Een andere cultuurverandering is de verandering in het aanname beleid van het personeel. Voorheen kregen werknemers twee half jaar contracten en vervolgens een contract voor
onbepaalde tijd, nu krijgen werknemers geen onbepaalde tijd contracten meer, met het gevolg dat het beleid minder sociaal geworden is.
1.3.5 Het personeelsbeleid
De beschrijving van het personeelsbeleid wordt gegeven op basis van de personeelsinstrumenten:
Binnen de organisatie vindt de werving en selectie plaats d.m.v. een map waarin alle personen staan die een standaard sollicitatieformulier ingevuld hebben. Allereerst wordt gekeken naar de werknemers die eerder voor de organisatie hebben gewerkt en of uit deze werknemers personen geschikt en beschikbaar zijn. Indien deze mogelijkheid zich niet voordoet wordt de wervingsmap bekeken en vervolgens wordt gekeken naar
beschikbaarheid van de werknemers. Daarnaast maakt de organisatie gebruik van stagelopers. De scholieren zijn goedkope krachten en door de eenvoud van de taken gemakkelijk in te zetten. De organisatie werft geen
medewerkers via een uitzendbureau, het aanbod via het sollicitatieformulier en/of werving via eigen werknemers is voldoende, waardoor men geen beroep doet op een uitzendbureau. De flexibiliteit die deze groep werknemers met zich meebrengt is vanwege de hogere kostenpost tot nu toe niet in overweging genomen.
3 Wit, B. de & Meyer, R., Strategy, Process, Content, Context, An International Perspective, High Holborn:
Thomson Learning, p.388-389
Medewerkers worden niet meer voor onbepaalde tijd aangenomen. Onder het beleid van de Kooistra
Supermarkten kregen werknemers door de economische situatie en het sociaal beleid twee halfjaar contracten en vervolgens een contract voor onbepaalde tijd.
De beoordeling van de werknemers is op basis van de resultaten van de afdeling. Weinig tot geen beoordelings- /functioneringsgesprekken worden gehouden ongeveer één in de twee jaar. Voor anderen is het zelfs nog langer geleden.
De beloning vindt plaats op basis van de geldende C.A.O’s. De organisatie wil over gaan naar een
functiewaarderingssysteem volgens het handboek van het centraal bureau voor levensmiddelen. De beloning wordt hiermee gekoppeld aan de waardering van de functie.
Bij de Jumbo Kooistra zijn weinig mogelijkheden voor doorstroming binnen de organisatie Als gevolg van de beperkte doorstroom mogelijkheden is er binnen de organisatie geen loopbaanbeleid aanwezig.
Voor de ontwikkeling van de werknemers worden er cursussen gegeven door Jumbo Supermarkten in samenwerking met ROC. Deze cursussen zijn onder andere voor de kennismaking/opfrissing van de zeven zekerheden en daarnaast voor de opleidingen van verkoopchef en assistent verkoopchef. De mogelijkheden binnen de organisatie Jumbo Kooistra voor een functie als verkoopchef en/of assistent verkoopchef zijn beperkt waardoor de werknemers geen gebruik maken van de scholingsmogelijkheden.
1.4 Proces type in dienstverlenende organisaties
Het toegepaste proces type in een dienstverlenende organisatie is bij de supermarkt
mass service4 dit houdt in dat het volume hoog is en de variëteit van de dienstverlening laag.
Het hoge volume wordt veroorzaakt doordat er sprake is van veel klanten transacties met een beperkte klant contact duur.
Wekelijks bezoeken gemiddeld 15.6005 klanten de Jumbo Kooistra in Bolsward. De lage variëteit wordt veroorzaakt, doordat er weinig customization mogelijk is. De klant heeft op de meeste afdelingen niet de mogelijkheid om de hoeveelheid aan te passen aan de eigen wens. Qua productvariëteit zit de Jumbo Kooistra met 25.000 artikelen hoger dan gemiddeld.
1.5 Het marktgebied
Op basis van een omzetherkomstonderzoek6, uitgevoerd in augustus 2003, mag aangenomen worden dat de organisatie te maken heeft met verschillende marktgebieden met in totaal ongeveer 100.000 inwoners. Allereerst het primaire marktgebied waartoe Bolsward en het hele gebied in een straal van 5 km rondom Bolsward
gerekend wordt. Dit gebied telt 13.695 inwoners. Daarnaast wordt het gebied in een straal van 5 à 10 km rondom Bolsward tot het secundaire c.q. tertiaire marktgebied gerekend en telt ruim 13.000 inwoners. Tenslotte zijn er nog de inwoners in een gebied buiten het secundaire-tertiaire gebied waarbij een afstand van soms meer dan 20 km overbrugd wordt.
Het marktgebied kenmerkt zich door vele kleine plaatsen met een kleinschalig aanbod aan supermarkten. De aanwezige supermarkten variëren qua oppervlakten van 40 m2 tot 1000m2.
De Jumbo Kooistra heeft met 2200 m2 de grootste oppervlakte waardoor het voor de organisatie mogelijk is om een veel dieper en breder assortiment op te nemen dan de concurrent.
In 2003 geldt voor de supermarkt Jumbo Kooistra, dat 55% van de omzet behaald wordt door mensen die buiten Bolsward wonen. Verder blijkt uit het rapport dat de gemiddelde besteding van de “verre” klant hoger ligt dan de klant uit Bolsward. Het verworven marktaandeel van de Jumbo Kooistra is voor het primaire marktgebied 37,8%. Het marktaandeel in het secundaire-tertiaire marktgebied bedraagt 9,4%. Voor het primaire marktgebied geldt bij benadering de volgende verdeling van de marktaandelen.
Fig.1.4 Marktaandelen primaire gebied
De Poiesz Supermarkt is volgens de verdeling van de marktaandelen (fig. 1.4) de grootste concurrent van de Jumbo Kooistra. In het voorjaar van 2005 verhuist de Poiesz Supermarkt naar een nieuwe vestiging in Bolsward7 ter grootte van 1000 m2. Hiermee wordt de Poiesz supermarkt groter, waardoor de supermarkt haar hele
assortiment optimaal kan presenteren en de service- en dienstverlening aan de consument kan verbeteren. De nieuwe locatie biedt tevens veel meer parkeergelegenheid dan de huidige locatie. De komst van een nieuwe Poiesz Supermarkt zal vermoedelijk tot een verschuiving leiden in de marktaandelen.
In dit hoofdstuk werd een beschrijving gegeven van de organisatie Jumbo Kooistra B.V. Aan de hand van deze beschrijving is het mogelijk om een beeld te vormen van de organisatie en haar positie binnen de belangrijkste
4 Slack, N., e.a., Operations Management, London: Financial Times Pitman Publishing, 2e edition, 1998, p.125
5 Cijfer gebaseerd op de maninfo’s van week 1 t/m 17 van 2004. Het gemiddelde genomen van het aantal aankopen per week.
6 Joosten, G., Omzetherkomstonderzoek c.q. toekomstperspectief Jumbo Bolsward, g.p., 2003
7 Bolswards Nieuwsblad, 7 juli 2004, p.1 Lokaal aandeel Bolsward
37%
14%
21%
9%
15%
4%
Jumbo Aldi Poiesz Super de Boer Specialisten Afvloeiing
partijen, die deel uitmaken van de levensmiddelen-branche. In het volgende hoofdstuk zal ingegaan worden op het probleem van de Jumbo Kooistra en op welke wijze aan het onderzoek vorm gegeven is.
Hoofdstuk 2 Het onderzoek
In dit hoofdstuk zal allereerst ingegaan worden op de vraag van de organisatie aan de onderzoeker en hoe deze vraag in de loop der tijd gewijzigd is naar een daadwerkelijke probleemformulering. Vervolgens zal de probleemstelling aan de orde komen in paragraaf 2.2. Bij de probleemstelling komt de doelstelling, de vraagstelling, het conceptueel model, de bijbehorende deelvragen, de randvoorwaarden en de relevantie van het onderzoek aan de orde. Daarna zal een afbakening van het onderzoek (par. 2.3) en een beschrijving van de probleemhebber (par 2.4) gegeven worden. Paragraaf 2.5 gaat in op de methodologie. Hier wordt het soort onderzoek en de methode van onderzoek beschreven, gevolgd door de wijze van dataverzameling en het onderzoeksmodel. Tenslotte zal in paragraaf 2.6 de opbouw van het verslag weergegeven worden.
2.1 Van vraag naar probleemformulering
De organisatie is bijna twee jaar geleden overgegaan van een eigen zelfstandige onderneming Kooistra Supermarkten B.V. naar een onderdeel van een franchise keten Jumbo Supermarkten B.V. Eén van de redenen voor de overgang naar Jumbo Supermarkten was het voortbestaan van de organisatie te garanderen. Als gevolg van de overgang heeft de organisatie te maken gekregen met een andere strategie en andere
normen/werkmethoden van de Jumbo Supermarkten B.V. De overgang naar de Jumbo formule, was voor de Jumbo Kooistra B.V. de reden, voor het laten uitvoeren van een onderzoek. In eerste instantie zou het volgende onderzocht worden:
De Jumbo Kooistra B.V. zoveel mogelijk laten voldoen aan de normen en richtlijnen die vanuit Jumbo Supermarkten B.V. opgelegd worden aan de organisatie.
Het ontbreken of het niet kunnen verkrijgen van essentiële informatie over de normen en richtlijnen van de Jumbo formule hebben er toe geleid dat het onderwerp van het onderzoek aangepast is naar het verlagen van de personeelskosten binnen een vernieuwde organisatie.
Het belang van dit onderzoek voor Jumbo Kooistra werd vergroot doordat de organisatieverandering voor een verschuiving heeft gezorgd binnen het beleid van de Jumbo Kooistra. Het accent ligt hierbij voor de Jumbo Kooistra niet langer op het gehele organisatieproces maar beperkt zich hoofdzakelijk tot de verkoopactiviteiten.
De winstmarges die te behalen zijn worden grotendeels bepaald door de franchisegever. Doordat de Jumbo formule altijd de laagste prijs garandeert betekent dit dat er sprake is van een zeer scherpe prijsstelling met marges die onder druk staan. Door de prijzenoorlog die sinds oktober 2003 gaande is komen de marges nog verder onder druk te staan. Een verlaging realiseren in de kosten van de organisatie betekent een positief effect op de winstmarges. Doordat de totale kosten voor een groot deel uit personeelskosten bestaan, verwacht de organisatie dat er mogelijkheden zijn om de personeelskosten omlaag te brengen. Een inventarisatie van de kosten van Jumbo Kooistra was echter niet mogelijk waardoor een kostenstructuur niet inzichtelijk kon worden gemaakt. Hierdoor konden de effecten op de kosten van eventuele alternatieven niet getoetst worden.
Boven genoemde beperkingen hebben er toe geleid dat een meer algemeen onderzoek gestart is, waarbij naar de gehele organisatie Jumbo Kooistra B.V. gekeken is. Hierbij was speciale aandacht voor kostenbesparingen, voor zover dat mogelijk was om op die manier de vorige vraagstelling van de organisatie in ogenschouw te nemen.
Op basis van de eerste inzichten met betrekking tot omgeving- en organisatiekenmerken is een
probleemsignalering gemaakt. De organisatie heeft te maken met een omgeving die turbulent is (prijzenoorlog).
De huidige strategie en een prijzenoorlog zorgen voor afnemende marges. Dit heeft gevolgen voor de
winstgevendheid van de organisatie. Het onderzoek zal daarom beogen, dat de organisatie inzicht gegeven wordt in de huidige en gewenste organisatiekenmerken. Het aanbrengen van veranderingen in deze
organisatiekenmerken moet er toe leiden dat de (personeels)kosten van de Jumbo Kooistra omlaag gaan waardoor de winstgevendheid kan toenemen maar daarnaast zal een andere inrichting van de
organisatiekenmerken moeten betekenen dat de Jumbo Kooistra beter kan anticiperen op haar omgeving.
2.2. De Probleemstelling
De zojuist beschreven probleemformulering geeft aanleiding tot het formuleren van een probleemstelling. De functie van een probleemstelling is het realiseren van afstemming met de klant/opdrachtgever. Daarnaast geeft een probleemstelling interne sturing aan het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling,
vraagstelling en de randvoorwaarden8. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor de organisatie van belang is. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die aansluit bij de doelstelling. En de randvoorwaarden geven de beperkingen aan, waar de onderzoeksresultaten en methoden aan onderhevig zijn.
2.2.1 Doelstelling
Doel van het onderzoek is aangeven aan de directie van Jumbo Kooistra B.V. wat de invloed is van de omgeving op het organisatiebeleid, zodanig dat de invloed van de organisatie-
kenmerken op de winstgevendheid inzichtelijk worden gemaakt.
2.2.2 Vraagstelling
Welke organisatiekenmerken dient Jumbo Kooistra B.V. door middel van haar organisatiebeleid te veranderen, zodat een kostenverlaging en flexibeler personeelsinzet
gerealiseerd worden?
2.2.3 Conceptueel model
Hier zal het conceptueel model gegeven worden dat van toepassing is.
Fig. 2.1 Conceptueel model
8 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.85
fit
omgeving organisatiekenmerken winstgevendheid
kosten personeelsinzet
beleid
Dit conceptueel model geeft het resultaat van de uitwerking van het probleem weer. Variabelen of onderdelen van het probleem worden op deze wijze in samenhang met elkaar gebracht door er verbanden tussen te zien9. Uitleg conceptueel model
Bij dit conceptuele model wordt aangenomen dat er een samenhang is tussen de omgeving en de
organisatiekenmerken van de Jumbo Kooistra. Daarbij wordt er van uitgegaan dat naar mate de omgeving turbulenter is de organisatiekenmerken organischer ingericht moeten worden. Het veranderen van de organisatiekenmerken is mogelijk indien de directie van de Jumbo Kooistra veranderingen aanbrengt in het beleid. Deze veranderingen in het beleid kunnen nodig geacht worden als gevolg van veranderingen in de omgeving.
Aangenomen wordt dat de aanwezigheid van een fit, tussen de omgeving en de organisatiekenmerken, een positieve invloed heeft op de winstgevendheid. Een fit wil hierbij zeggen dat de inrichting van de
organisatiekenmerken past bij de turbulentie in de omgeving. Bij het ontbreken van een fit kan de Jumbo Kooistra haar organisatiekenmerken veranderen zodat de fit kan ontstaan.
Tevens wordt er een samenhang verondersteld tussen de organisatiekenmerken en de winstgevendheid. De organisatie is winstgevender indien de organisatiekenmerken onderling in evenwicht zijn. Als de
organisatiekenmerken tegenstrijdig aan elkaar zijn, dan kan de organisatie niet naar behoren functioneren waardoor dit nadelig is voor de winstgevendheid.
Bij het veranderen van de organisatiekenmerken wordt rekening gehouden met de personeelsinzet. Afhankelijk van de inrichting van de organisatiekenmerken kan het personeel flexibeler ingezet worden. Naarmate het personeel flexibeler in zetten is, kan de organisatie gemakkelijker veranderingen in de omgeving opvangen. Het inzetten van personeel heeft invloed op de (personeels)kosten in de organisatie. Door meer flexibiliteit in de personeelsinzet kunnen lagere personeelskosten gerealiseerd worden. Daarnaast kan door het veranderen van de organisatiekenmerken invloed uitgeoefend worden op de kosten. Bijvoorbeeld het voeren van een
kostenleiderschap strategie bespaart kosten van het assortiment en bovendien kan geprofiteerd worden van schaalvoordelen. Het verlagen van de kosten (voortgekomen uit de organisatiekenmerken of uit een flexibeler personeelsinzet) heeft een positieve invloed op de winstgevendheid. Doordat winst berekend wordt door de totale opbrengsten minus de totale kosten10, wordt in dit onderzoek de aanname gemaakt dat door het verlagen van de kosten, de winst en hiermee de winstgevendheid toeneemt. Verder onderzoek naar deze relatie tussen kosten en winstgevendheid wordt op grond van deze aanname niet gedaan. Als gevolg hiervan, is de kosten- winstgevendheid relatie met een stippellijn weergegeven.
Voor de operationalisering van de begrippen in het conceptuele model wordt verwezen naar bijlage 7.
9 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.56
10 internetsite: www.kerneconomie.nl
2.2.4 Deelvragen
Voor de beantwoording van de vraagstelling, wordt deze vraag onderverdeeld naar de volgende deelvragen:
1. Waar bestaat de (taak- en algemene-) omgeving van de Jumbo Kooistra uit en hoe kan de omgeving getypeerd worden?
2. Op welke wijze worden de organisatiekenmerken binnen de Jumbo Kooistra vormgegeven en heeft deze vormgeving een fit met haar omgeving?
3. Op welke wijze worden de organisatiekenmerken staff en skills vormgegeven bij andere Jumbo’s in vergelijking met de Jumbo Kooistra B.V., waarbij met name gekeken wordt naar de invloed van kosten en personeelsinzet op deze kenmerken?
4. Op welke wijze kan de Jumbo Kooistra haar organisatie inrichten zodanig, dat de organisatiekenmerken onderling in evenwicht zijn en daarnaast een fit hebben met haar omgeving?
2.2.5 Randvoorwaarden
Er zijn een aantal randvoorwaarden waaraan het uiteindelijke onderzoeksresultaat moet voldoen. Deze randvoorwaarden hebben zowel betrekking op het onderzoeksproces als op het onderzoeksresultaat11. Onderzoeksproces:
Termijn: Gedurende een half jaar onderzoek in de organisatie en vervolgens nog enkele maanden om de scriptie af te ronden.
Onderzoeksresultaat:
Gegevens: De juistheid en volledigheid van de bedrijfsgegevens bepalen de betrouwbaarheid van het onderzoek.
Uitkomsten: De uitkomsten dienen inzicht te geven in de huidige situatie (situatie bijna twee jaar nadat de organisatie in maart 2003 overgegaan is naar de Jumbo organisatie) en verbeter ideeën aan te dragen ter verlaging van de kosten en flexibilisering van de arbeidscapaciteit, binnen de grenzen die opgelegd worden door de franchisegever Jumbo Supermarkten B.V. en de geldende CAO’s.
2.2.6 Relevantie van het onderzoek
Verschuren maakt bij de relevantie van een onderzoek onderscheid naar de maatschappelijke relevantie en de theoretische relevantie van een onderzoek12. Het maatschappelijk belang van dit onderzoek is gelegen in de bijdrage die het kan leveren aan het te voeren personeelsbeleid. Door het inzicht in de organisatiekenmerken kan duidelijk gemaakt worden, welke veranderingen ertoe leiden dat de Jumbo Kooistra lagere personeelskosten en een flexibeler personeelsinzet kan bewerkstelligen binnen haar organisatie.
2.3 Afbakening
Voor dit onderzoek beperk ik mij tot de Jumbo Kooistra B.V. De onderneming Jumbo Kooistra bestaat uit drie vestigingen. Voor het verwerven van de juiste inzichten zal gebruik worden gemaakt van een hoger
aggregatieniveau. Hiertoe zal door middel van een enquête inzicht verkregen worden in de werkwijze van overige Jumbo filialen/vestigingen. Tevens zal een vergelijking worden gemaakt tussen de standaardnorm van Jumbo en de Jumbo Kooistra.
De directie/bedrijfsleider beslist of mijn aanbevelingen daadwerkelijk uitgevoerd worden waardoor tevens de directie bij het onderzoek betrokken is.
11 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.214
12 Verschuren, P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum B.V., 6e druk, 1996, p. 45
2.4 Probleemhebber
Hier wordt beschreven, welke mensen een probleem hebben en belang hebben bij het onderzoek. De Leeuw13 schrijft over problemen in de zin van subjectieve gevoelens van onbehagen van een persoon dan wel het bij die persoon levende idee dat er iets beter kan gaan dan het gaat. Een probleemhebber is dan iemand die het probleem heeft.
Als de Jumbo Kooistra organisatie in ogenschouw genomen wordt, dan is de directie als een
probleemhebber/belanghebbende aan te merken. De directie heeft de onderzoeker de opdracht gegeven om de (personeels)kosten in haar organisatie te verlagen. Hieruit blijkt dat de probleemhebber het idee (gevoel van onbehagen) heeft dat haar (personeels)kosten aan de hoge kant zijn en dat dit volgens de organisatie dus beter zou kunnen.
2.5 Methodologie
Nadat in de vorige paragraaf ingegaan werd op het probleem en het daar uit voortvloeiende onderzoek zal hier nader worden ingegaan op het soort onderzoek en de methode van onderzoek. Tenslotte zal de wijze van dataverzameling aan de orde gesteld worden.
2.5.1 Soort onderzoek
Een typering van het soort onderzoek naar het beoogde resultaat helpt om een goede aansluiting te verkrijgen tussen onderzoeksresultaat en kennisbehoefte van het management. Verder helpt een typering van het onderzoek bij de keuze van een geschikte onderzoeksmethode14, hier zal in par. 2.5.2 verder op worden ingegaan.
Twee typen van onderzoek die gedefinieerd worden naar het beoogde product zijn praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Bij praktijkonderzoek wordt voldaan aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. Het wetenschappelijk onderzoek draagt bij aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde15. De aanwezigheid van één of meer aanwijsbare klanten met behoefte aan kennis is bepalend voor het soort onderzoek. In dit onderzoek is de directie van de Jumbo Kooistra als klant aanwezig (zie par. 2.4), waardoor dit onderzoek te typeren valt als een praktijkonderzoek.
Bij een praktijkonderzoek kan een onderscheid gemaakt worden naar een beleidsondersteunend onderzoek en een probleemoplossend onderzoek16. Het beleidsondersteunend onderzoek beoogt hierbij concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Bij dit type onderzoek worden er afspraken gemaakt tussen de onderzoeker en de klant.
Het probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen als beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant maar neemt tevens het totale probleem van die klant in beschouwing.
In eerste instantie was het in overeenstemming brengen van de Jumbo Kooistra B.V. met de normen en
richtlijnen van de Jumbo Supermarkten te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. De algemenere vorm waar uiteindelijk voor gekozen is, is meer te typeren naar een probleemoplossend onderzoek omdat hierbij geprobeerd wordt de totale problematiek te analyseren en te werken naar oplossingen. Echter doordat uiteindelijk vooral de focus specifiek gericht is op de personeelsinzet en de (personeels)kosten kan het onderzoek tevens als beleidsondersteunend getypeerd worden. Kortom: dit onderzoek vertoont zowel kenmerken van een
beleidsondersteunend als een probleemoplossend onderzoek.
2.5.2 Methode van onderzoek
Zojuist werd het onderzoek getypeerd naar het beoogde resultaat. In deze paragraaf wordt beschreven welke methoden gehanteerd kunnen worden in het geval dat er sprake is van een praktijkonderzoek.
13 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.174
14 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.71
15 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.71
16 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.76
Het onderzoek bij de Jumbo Kooistra betreft vooral een bureauonderzoek. Kenmerkend voor dit onderzoek is de analyse en vergelijking van bedrijfsgegevens (Jumbo franchisegever vs. Jumbo franchisenemer(s) en
franchisenemers onderling), het bestuderen en toepassen van literatuur en het verdiepen in (branchegerelateerde) documenten.
Bij dit onderzoek is tevens sprake geweest van een veldonderzoek. Bij een veldonderzoek wordt onderzoek gedaan in de echte werkelijkheid waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven17. Bij de Jumbo Kooistra kan doormiddel van een enquête een vergelijkend onderzoek gedaan worden. Het vergelijken van de werkmethoden van andere franchisenemers ten opzichte van de werkmethoden bij de Jumbo Kooistra leidt tot verhelderende inzichten. Bijvoorbeeld hoe kan een andere inrichting van de organisatie zoals het geval is bij andere franchisenemers tot kostenvoordelen leiden?
2.5.3 Wijze van dataverzameling
Om tot een antwoord op de vraagstelling te komen, moeten gegevens verzameld worden. Er zijn een drietal manieren om aan de onderzoeksgegevens te komen: interviewen, observeren, of het gebruik van bestaande gegevens18.
De te gebruiken dataverzamelingsmethode betreft vooral ‘het gebruik van bestaande gegevens’. Voor het bureauonderzoek is branche informatie verkregen uit internetpagina’s en de branche gerelateerde tijdschriften.
Het veldonderzoek werd verricht door het versturen van een enquête naar alle filialen en franchise ondernemingen. Deze informatie was nodig om inzicht te krijgen in de overige Jumbo’s, zodat conclusies getrokken konden worden over het functioneren van de Jumbo Kooistra in vergelijking met de geënquêteerde Jumbo’s. Specifieke informatie met betrekking tot de uitgevoerde enquête is te lezen in hoofdstuk 6. Daarnaast is informatie verkregen uit observaties en gesprekken met de directieleden, de bedrijfsleiders, de franchise
manager, de administratief medewerkers en de overige werknemers van de supermarkt.
Nu de wijze van dataverzameling bekend is, kan op basis van deze gegevens aangegeven worden welke gegevens bruikbaar zijn om hiermee de antwoorden te krijgen op de gestelde deelvragen.
17 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, Assen: Van Gorcum, 3e herz.
druk, 1996, p.96
18 Baarda, D.B. en M.P.M de Goede, Methoden en technieken, basisboek, Houten: Educatieve Partners Nederland B.V., 1997, p.134
1. Waar bestaat de (taak- en algemene-) omgeving van de Jumbo Kooistra uit en hoe kan de omgeving getypeerd worden?
Deze vraag heeft als doel een verkenning van de omgeving. Met wat voor omgeving heeft de Jumbo Kooistra rekening te houden en waar heeft zij op in te spelen. Voor de organisatie dient het tevens als bewustwording van de kenmerken van haar omgeving.
Deze informatie kan verkregen worden uit de branche gegevens, internetpagina’s, documenten en voor de theoretische invalshoek wordt gebruik gemaakt van de omgevingsanalyse theorieën van Mintzberg en Douma (zie H3).
2. Op welke wijze worden de organisatiekenmerken binnen de Jumbo Kooistra vormgegeven en heeft deze vormgeving een fit met haar omgeving?
Deze vraag heeft ook als doel beeldvorming van de organisatie. Als een onderzoeker weet hoe de
kenmerken er uit zien, kan daarna geoordeeld worden over hoe de kenmerken eruit zouden moeten zien, om vorm te kunnen geven aan een gewenste situatie.
De benodigde informatie kan verkregen worden uit observaties, gesprekken met de directieleden en werknemers en bedrijfspecifieke informatie. Daarnaast kunnen bedrijfskundige theorieën gebruikt worden met betrekking tot de organisatiekenmerken om samenhang te creëren(zie H3).
3. Op welke wijze worden de organisatiekenmerken staff en skills vormgegeven bij andere Jumbo’s in vergelijking met de Jumbo Kooistra B.V., waarbij met name gekeken wordt naar de invloed van kosten en personeelsinzet op deze kenmerken?
Nadat uit de vorige deelvragen het probleem duidelijk vorm krijgt, heeft deze vraag als doel verdieping van het onderwerp.
Doormiddel van de inzichten verkregen uit een enquête, kan een vergelijking gemaakt worden, waarbij de werkwijze van de Jumbo Kooistra vergeleken wordt met de andere Jumbo’s. Een gesprek met de
franchisemanager heeft dezelfde functie.
4. Op welke wijze kan de Jumbo Kooistra haar organisatie inrichten zodanig, dat de organisatiekenmerken onderling in evenwicht zijn en daarnaast een fit hebben met haar omgeving? Het antwoord op deze vraag vloeit voort uit de resultaten verkregen bij de vorige deelvragen. Op basis van de getrokken conclusies zal hier aangegeven worden wat Jumbo Kooistra kan veranderen zodat een andere inzet van het personeel en een kostenverlaging gerealiseerd kunnen worden.
2.5.4 Onderzoeksmodel
In de vorige sub-paragrafen werd het onderzoek vorm gegeven door het formuleren van een probleemstelling.
Vervolgens kunnen de stappen, die in grote lijnen ondernomen moeten worden om de doelstelling van het onderzoek te bereiken, weergegeven worden in een onderzoeksmodel19. In figuur 2.2 is het onderzoeksmodel voor het onderzoek bij de Jumbo Kooistra weergegeven.
De doelstelling, het rood gekleurde vak, kan worden bereikt door inzicht te hebben in de omgeving en de huidige organisatie kenmerken. Veranderingen die nodig zijn om de gewenste organisatiekenmerken te realiseren, worden hierbij beïnvloed door de samenhang tussen de huidige kenmerken en haar omgeving maar daarnaast ook door het benchmark onderzoek. Bij het benchmark onderzoek wordt met name gekeken naar de
19 Verschuren, P. en H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, Utrecht: Uitgeverij Lemma B.V., 3e druk, 2000, p. 18
(personeels)kosten en het flexibeler inzetten van personeel. Tevens is in het model aangegeven op welke wijze de benodigde gegevens kunnen worden verzameld en in welke hoofdstukken de gegevens verwerkt worden. In het laatste hoofdstuk, de conclusie, zal een antwoord gegeven worden op de doelstelling.
Fig.2.2 Onderzoeksmodel
2.6 Opbouw van het verslag
In hoofdstuk 1 werd een beschrijving gegeven van de organisatie Jumbo Kooistra B.V. In dit hoofdstuk werd het probleem beschreven en kwam aan de orde hoe het onderzoek uitgevoerd wordt. Hoofdstuk 3 geeft het
theoretische kader weer. Hoofdstuk 4 zal een uitwerking geven van de omgeving waar de Jumbo Kooistra mee te maken heeft. Vervolgens komt in hoofstuk 5 de uitwerking van de organisatiekenmerken aan de orde aan de hand van de zeven organisatiekenmerken en het al dan niet aanwezig zijn van een fit tussen omgeving en deze organisatiekenmerken. Hiertoe wordt in paragraaf 5.1 de structuur behandeld. In paragraaf 5.2 komt de strategie aan de orde gevolgd door par. 5.3 met de systemen die de organisatie ondersteunen. In 5.4 zal nader ingegaan worden op de shared values gevolgd door 5.5 waarin de staff besproken wordt. In 5.6 worden de skills nader uitgewerkt en tenslotte in par. 5.7 wordt de style van de organisatie behandeld. In hoofdstuk 6 zal het
vergelijkende onderzoek worden beschreven. In dit hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op de uitwerking van de organisatiekenmerken staff en skills. In hoofdstuk 7 zal vervolgens aangegeven worden op welke manier de organisatie haar organisatiekenmerken anders kan inrichten. Hoofdstuk 8 geeft allereerst per deelvraag een samenvatting van de resultaten. Tenslotte komen de conclusies van dit onderzoek aan de orde.
Winstgevendheid van de Jumbo Kooistra verbeteren
Gewenste organisatie kenmerken (H7)
Huidige organisatie kenmerken (H5) Bedrijfskundige
theorie observaties
gesprekken
enquête
beeld van organisatie
Benchmark:
(personeels)kosten (H6) personeelsinzet
beeld van omgeving (H4) documenten
branchegegevens
theorie
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader besproken. Een theoretisch kader geeft aan, van welke theorieën gebruik wordt gemaakt, bij de onderbouwing van de te maken keuzes in het onderzoek. Het onderzoek beoogt aan te geven wat de invloed is van de omgeving op het organisatiebeleid van de Jumbo Kooistra. Door het anticiperen op veranderingen uit de omgeving kan de organisatie haar winstgevendheid verbeteren. Hierbij wordt er van uitgegaan dat de organisatie een zodanige structuur zoekt, zodat zij goed kan inspelen op de eisen die door de situatie worden gesteld20.
Fig. 3.1 Organisatiefit
Bij veranderingen in de eisen waardoor een misfit situatie ontstaat, worden veranderingen aangebracht in de organisatie, aangezien weinig invloed uitgeoefend kan worden op de omgeving. Echter een verandering in de organisatie verstoort een evenwichtsituatie binnen de organisatiekenmerken. Een evenwicht binnen de kenmerken is nodig voor het functioneren van de organisatie. De afstemming binnen de organisatie kan een nieuw evenwicht doen ontstaan. Voor het bereiken van dit evenwicht zijn verschillende theorieën uit verschillende invalshoeken noodzakelijk. Welke bedrijfskundige theorieën gebruikt kunnen worden, wordt beschreven in de volgende paragraaf.
3.1 Bedrijfskundige theorieën
Voor de kenmerken van de organisatie wordt gebruik gemaakt van bedrijfskundige theorieën. Het 7S-model van Mc. Kinsey21 laat de wisselwerking zien tussen de verschillende kenmerken van de organisatie. Deze theorie schept een helder beeld van de eigenschappen van de organisatie. Tevens wordt duidelijk dat een verandering in een organisatiekenmerk van invloed is op andere kenmerken. Dit model, waarbij een totaal beeld en de
samenhang weergegeven wordt, heeft de voorkeur gekregen omdat andere wetenschappers enkele kenmerken of slechts één kenmerk beschrijven. Zo beperkt Schein zich bijvoorbeeld alleen tot de cultuur en leiderschap, Jägers en Jansen tot de structuur en De Wit & Meyer tot de strategie. Een model waarbij het geheel in ogenschouw genomen wordt, ontbreekt bij deze schrijvers.
20 Paul, J.C.L. e.a., Organisatie en gedrag, Deventer: Kluwer bedrijfswetenschappen, 1996, p. 106
21 Waterman, R. Jr. & Peters, T. and Philips, J.R., Structure is not organization, in Business Horizons, 23, 3 June 1980, p. 14-26
omgeving fit organisatie
