Energiemanagement
Slimme oplossingen voor
Energiemanagement
‘Slimme’ oplossingen voor
Nutsbedrijven, Industrie en Consument
Vertrouwelijk
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Opleiding Master of Science Business Administration
Traject: Business Development
Voorwoord
Bedrijf A bood mij de mogelijkheid om mijn studie bedrijfskunde, traject Business Development, af te ronden. Met een onderzoek naar de haalbaarheid van het leveren van diensten op het gebied van energiemanagement. Door het creëren van oplossingen waarbij rekening moet worden gehouden met zowel bedrijfskunde als techniek ontstond zo voor mij een ideale afstudeeropdracht die ook uitstekend past bij het traject Business Development. Vooral de dynamische markt en de mogelijkheid om binnen meerdere segmenten te kijken en samen te werken met werknemers vanuit verschillende afdelingen sprak mij erg aan.
Graag wil ik dit voorwoord gebruiken om een aantal mensen van Bedrijf A te bedanken. Vooral Henk, segmentmanager Residentieel en Klein zakelijk, voor het creëren van de mogelijkheid voor dit
onderzoek en de goede begeleiding. Daarnaast ook voor de goede steun van anderen die hij heeft geregeld voor als hij zelf niet aanwezig was.
Ook de andere leden van het team dat mij heeft begeleid, Bert , Wouter, Hans en Christian, bedankt voor jullie input en begeleiding.
Ten slotte gaat mijn dank uit naar Derk-Jan Kiewiet, die vanuit de Rijksuniversiteit Groningen dit onderzoek procesmatig heeft begeleid en met nuttige tips heeft bijgedragen.
Management summary
Introduction to company is removed from this public version.The thesis started with an investigation of the possibilities of a smart meter and the services Bedrijf A could offer with this meter. During the investigation it became clear that Bedrijf A should not invest in developing a smart meter, because the company would get into a market in which the competition will be fierce and the return on investment potential would be low.
A better option is to invest in services and solutions around the smart meter. For this option three product market combinations where investigated, Grid control for the utilities, Energy management for the Industries and Energy management for the end user.
The scope of this research is based on the Home Markets of Bedrijf A, these are removed from this public version.
The research assignment for this thesis is to investigate a business case for Bedrijf A concerning the attainability to deliver services for grid control and energy management in the home markets, and an advice for the realisation of these services.
The business case should give Bedrijf A the possibility to deliver a solution to its customers and distinguish itself from its competitors.
For the three product-market-combinations a solution is created, based on the investigation of the needs and restrictions of the market, the possibilities of current and future technology and the capabilities and strategy of the organisation.
Grid control solution
With the installation of the smart meter, more information about the grid and the end users will be available. But this information is not used to its full potential. Among other customer values, Bedrijf A can deliver the ability to trace and isolate power failures, a reduction of electricity theft and better load management as part of a solution for the utilities. To create this solution Bedrijf A should develop smart transformer stations and control these with a certain product which is removed from this public version.
Bedrijf A should be able to develop this solution within fourteen months and create extra customer values worth of €800,- per transformer house per year. Market potential for Bedrijf A is 96 million Euro per year when the market is fully developed.
Industry solution
In the Industry market Bedrijf A already measures performance and insulation of machines, with the products that are removed from this public version. The Industry already has a form of smart metering. But as in the other markets this data has not been used in its full potential.
For the industry Bedrijf A can prevent production outages and save on electricity costs. Outages can be prevented by predictive maintenance on grid and machines and with the delivery of uninterruptible power supply. Savings on the electricity bill can be realised by shifting peak demand and a reduction of electricity use.
To create this solution Bedrijf A must combine the output of several metering devices and analyse this. To create a complete solution Bedrijf A should gather this data in a product that is removed from this public version and offer services like predictive maintenance and an energy usage check.
Residential solution
With this solution an average household will be able to save €190,- per year on energy costs.
The market potential for Bedrijf A is 2 billion Euro. This is only possible with a maximum marketing effort and encouragement through legislation or subsidizing of energy management by the European Union.
At the end of this thesis the three product-market-combination where graded. The grades where based on how the solutions fulfil customer values, how they match with current technology and if the solutions fits with the organization and its strategy.
Result of this review is that the product-market-combination ‘Energymanagement for the Industry’ comes out best. Remarkable about the results is that the other product-market-combinations also score high. The potential of all three solutions is high enough to validate further investments.
Recommendations
For the Industry market Bedrijf A should try to find a business partner which specialises in service and maintenance. This way the solution gains strength in its reputation and it takes away the weakness of Bedrijf A, because Bedrijf A does not have the organization to offer service and maintenance in a large scale. Bedrijf A should manage the service with a product that has been removed from this public version and let the partner do the maintenance. The service segment of Bedrijf A can concentrate on more difficult work and the integration of this solution with other products installed at the customer. The residential market has the largest market potential in this thesis. The expected competition in this market will also be the biggest. Part of this competition will come from electricity suppliers. Therefore Bedrijf A should cooperate with these companies. This takes away a part of the competition and it fills the weakness of not having experience in the business to consumer market.
INHOUDSOPGAVE
1. INTRODUCTIE ... 6
1.1 HET BEDRIJF... 6
1.2 AANLEIDING ONDERZOEK... 6
Strategische doelen BEDRIJF A ... 6
Marktontwikkelingen ... 6 De slimme meter... 6 1.3 HET VOORONDERZOEK... 7 Probleemhebbersanalyse... 8 1.4 PROBLEEMSTELLING... 8 Doelstelling ... 8 Onderzoeksvraag... 9 Randvoorwaarden ... 9 1.5 STRUCTUUR SCRIPTIE... 9 2. THEORIE ... 11
2.1 CONCEPTUELE ANALYSE EN LITERATUUR ONDERZOEK... 11
Markt ... 11 Technologie ... 12 Organisatie:... 12 2.2 CONCEPTUEEL MODEL... 12 2.3 DEELVRAGEN... 13 3. METHODOLOGIE ... 14 3.1 ONTWERP ONDERZOEK... 14 3.2 DATAVERZAMELING... 14 3.3 INTERVIEWS... 14
Formele interviews met medewerkers ... 14
3.4 ANALYSE... 15 Vastlegging data... 15 Controle... 15 4 MARKTANALYSE ... 16 4.1 MARKTGROOTTE... 16 4.2 MARKTPOTENTIE... 17 4.3 CONCURRENTIE... 20
4.4 POLITIEKE EN REGULERENDE EISEN... 21
Hoofdstuk 1 Introductie
1.
INTRODUCTIE
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek toegelicht. Er wordt kennis gemaakt met Bedrijf A en de markt waarin het bedrijf zich bevindt. Een beschrijving volgt van het bedrijf wereldwijd, waarna wordt ingezoomd op Bedrijf A.
Een verklarende begrippenlijst is te vinden in bijlage één. 1.1 Het bedrijf
Verwijderd voor de publieke versie van dit verslag 1.2 Aanleiding onderzoek
De strategische doelen die Bedrijf A nastreeft, de ontwikkelingen in de markt en de technische mogelijkheden die zijn ontstaan vormden de aanleiding voor dit onderzoek.
Strategische doelen BEDRIJF A
• BEDRIJF A wil in 2008 een omzetgroei van 50% behalen ten opzichte van 2003. • In 2010 moet 30 tot 40% van de omzet van nieuwe producten komen, deze moeten in de
laatste vijf jaar ontwikkeld zijn.
• De omzet van service activiteiten moet in 2010 naar 10% van de omzet. (Bedrijf A, 2004; Bedrijf A, 2006)
Het bedrijf wil deze doelen onder andere bereiken door zich te richten op het verkopen van oplossingen in plaats van producten. Elektrische producten worden al snel gebruiksartikelen waarvoor alleen de prijs bepalend is. Zelfs met de laagste kostenbasis of een unieke, verdedigbare potentie in ontwerp en
innovatie is een puur productgerichte benadering lastig. Door het aanbieden van oplossingen moet Bedrijf A zich onderscheiden van haar concurrentie. Belangrijk hierbij is dat de klant verzekerd is dat de voordelen van de oplossing de kosten overtreffen.
Daarnaast moet wereldwijd de divisie binnen Bedrijf A de verwachte neergang in de economische cyclus van een andere divisie opvangen (Bedrijf A 2, 2006).
Dit alles vereist dat de divisie doorgroeit in haar huidige markten, maar ook actief op zoek gaat naar nieuwe afzetmarkten en de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.
Marktontwikkelingen
De volgende zaken spelen in de markten van BEDRIJF A
• Privatisering van de energiebedrijven en de daarmee gekoppelde scheidingswet van netbeheer en energiemaatschappij. Netbeheer zal niet geprivatiseerd worden.
• De markt van domotica (huisautomatisering) is groeiende en biedt kansen voor verschillende diensten.
• Energieprijzen worden steeds hoger, waardoor besparing steeds belangrijker is. • Er ontstaat steeds meer druk op het elektriciteitsnetwerk.
• Slimme meters zullen in de toekomst standaard worden. In Italië en Zweden heeft al een grootschalige uitrol plaatsgevonden (m2mupdate, 2005). In Nederland levert OXXIO een vorm van slim meten aan haar klanten (Oxxio, 2006).
Slimme meters kunnen een belangrijke rol spelen bij het introduceren van nieuwe diensten. De slimme meter
De opkomst van de slimme meter speelt een belangrijke rol als aanleiding van dit onderzoek. Daarom volgt hier een korte uitleg over de slimme meter en de technische mogelijkheden die met deze
ontwikkeling ontstaan.
Hoofdstuk 1 Introductie
de mogelijkheid tot meerdere functionaliteiten waardoor de meter als het ware een platform wordt voor allerlei toegevoegde waarde diensten (Minister Brinkhorst, 2006; IMAG, 2006).
De slimme meter maakt het bijvoorbeeld mogelijk om van afstand de doorlaatwaarde te beperken, zodat afnemers niet te hoge schulden kunnen krijgen of teveel gebruiken tijdens een stroomtekort. Ook kan de meter van afstand de stroom afschakelen, zodat monteurs sneller een storing kunnen verhelpen. Deze functionaliteit kan ook gekoppeld worden aan een prepaidsysteem. Alle aansluitingen in de thuismarkten van BEDRIJF A zullen op termijn een slimme meter krijgen. De Europese Unie heeft een richtlijn dat alle meters die nu geïnstalleerd worden slimme meters moeten zijn waar dit commercieel en technisch haalbaar is. Dit geld voor nieuwe meters en ook voor meters die vervangen worden (Ofgem 2, 2006). Het is niet bekend wanneer deze richtlijn in alle landen in de regelgeving wordt overgenomen.
Om van de strategische doelen, de marktontwikkelingen en de opkomst van de slimme meter tot een probleemstelling te komen heeft er een vooronderzoek plaatsgevonden.
1.3 Het vooronderzoek
De doelstelling van het vooronderzoek is het opstellen van een kwalitatief hoogwaardige probleem-stelling en het ontwerpen van een goede aanpak voor het onderzoek.
Het vooronderzoek is te typeren als een diagnostisch onderzoek wat leidt tot een integrale diagnose van het probleem (de Leeuw, 2003). Aan de hand van deze diagnose wordt het bereik van het onderzoek geconvergeerd tot een relevante, onderzoekbare en doelmatige probleemstelling. Daarnaast is het belangrijk om te bepalen of er andere problemen relevant zijn en wie er belang hebben bij de resultaten. Voor een verdere analyse van het probleem en om het probleem voor de organisatie en de onderzoeker helder te krijgen, zijn enkele groepsgesprekken georganiseerd. Bij deze gesprekken waren de volgende personen aanwezig:
Dhr. Henk Segment manager Residentieel en klein zakelijke markt Dhr. Bert Product line manager Service
Dhr. Hans Product manager Service Dhr. Wouter Ontwikkeling Technologie
Dhr. Christian Ontwikkeling Service & Technologie
Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat BEDRIJF A producten produceert, deze levert aan haar afnemers en vervolgens geen contact meer heeft met de eindgebruiker. De producten in de residentiële en klein zakelijke markt worden verkocht via installateurs welke vervolgens geen onderhoud en klantcontact verzorgen. Het grote nadeel hiervan is dat er geen relatie wordt opgebouwd met de klanten en
geconcurreerd moet worden op basis van de prijs. Daarnaast levert het produceren van producten ook maar eenmalig winst op.
Een manier om een relatie op te bouwen met de klant is om een totaaloplossing te creëren, waarbij naast de producten ook diensten geleverd worden. Zo kan extra winst worden gegenereerd en biedt het tevens de mogelijkheid om meer producten te verkopen. Tijdens de gesprekken bleek al snel dat het probleem niet alleen speelt in de residentiële en klein zakelijke markt, maar ook in de industriële en utiliteitsmarkt. De behoefte kwam naar voren om ook voor deze markten te onderzoeken of er voor BEDRIJF A potentie is om een dergelijke totaaloplossing aan te bieden.
Voor een duidelijk overzicht zijn er drie product-markt-combinaties opgesteld die rondom de “slimme” meter zijn gepositioneerd.Deze combinaties zijn het aanbieden van diensten met betrekking tot:
• Netbeheer voor de nutsbedrijven.
• Energiemanagement en aanvullende diensten voor de industrie. • Energiemanagement en aanvullende diensten voor de eindconsument.
In bijlage drie staat een overzicht van deze product-markt-combinaties en de diensten per markt die samen met de Marketing, Service en de Research en Development afdelingen zijn bedacht. Alle diensten zijn technisch haalbaar en komen daarmee door de eerste screen (Wheelwright, Clark, 1992).
Hoofdstuk 1 Introductie
deze beslissing is te vinden in bijlage vier: Vooronderzoek slimme meter. De conclusie uit dit onderdeel van het vooronderzoek is dat de concurrentie al verder is met het ontwikkelen van een slimme meter, terwijl het beheer van de slimme meter de mogelijkheid verspert om een meter te ontwikkelen die
technisch onderscheidend is. BEDRIJF A zou flink moeten investeren om de concurrentie bij te halen om daarna in een markt te komen waar sterk op prijs zal worden geconcurreerd.
Uit het vooronderzoek omtrent de slimme meter zijn ook enkele voordelen naar voren gekomen op het gebied van de beleidsvoornemens en de technische eisen. Eigendom van de meter is bijvoorbeeld niet nodig om toegang te krijgen tot de meetdata. De meetdata moet voor iedereen verkrijgbaar zijn die commerciële diensten wil aanbieden, waarbij de fysieke meter faciliterend moet werken. Daarnaast is duidelijk geworden dat de meter een lokale poort zal hebben waarop iedereen de meterstanden kan uitlezen, ze moeten hiervoor wel toestemming hebben van de verbruiker.
Uit intern onderzoek is gebleken dat BEDRIJF A technische kennis, ervaring en een goed marktaandeel heeft in de markten die bediend kunnen worden met de slimme meter. Daarnaast bleek al snel dat BEDRIJF A veel producten heeft die gecombineerd met de output van de slimme meter een totaaloplossing kunnen vormen. Daarom is gekozen om de slimme meter als een black box te zien. Bekend is wat er in de meter gaat en wat de output van de meter is. Een monopolie op de output van de meter wordt onmogelijk gemaakt door de wettelijke bescherming van vrij gebruik van deze output. Wie de meter dan maakt is minder belangrijk, wel belangrijk is wat de output van de meter is en wat
BEDRIJF A met deze output kan om voordelen voor de klant te genereren.
Om te komen tot een goede probleemstelling is een probleemhebbersanalyse gedaan. Dit is gedaan om te bepalen of er niet te eenzijdig naar het probleem wordt gekeken en of er voldoende machtige
belanghebbenden achter het onderzoek staan. Probleemhebbersanalyse
Het onderzoek is geïnitieerd door de segmentmanager Residentieel en klein zakelijk. Na het opstellen van een ondersteunend team met leden uit verschillende achtergronden en afdelingen bleek dat het onderzoek breder moest worden opgezet. Dit omdat de technische mogelijkheden van de slimme meter en de mogelijke diensten hierom vroegen en omdat dit beter aansluit bij de organisatie.
De beweegredenen om het onderzoek naast de Residentiële markt ook te betrekken op de Netbeheer en Industriële markt lagen in de kennis en verworven inzicht van het team en minder in de afkomst van haar leden.
Om er voor te zorgen dat de te onderzoeken markten voldoende potentie hebben, is gekozen voor de Britse, Deense en Nederlandse markt. Dit zijn de thuismarkten van de Bedrijf A. Hier speelt mee dat de kans op het verkrijgen van de benodigde middelen voor ontwikkeling groter is als het onderzoek niet alleen gericht is op Nederland, maar op alle thuislanden van de Europese groep.
1.4 Probleemstelling
Het vooronderzoek en de strategische doelen van bedrijf a hebben geleid tot de gekozen
onderzoeksrichting en een heldere probleemstelling. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, een logisch hieruit voortvloeiende vraagstelling en de geldende randvoorwaarden (Jonker en Pennink, 2000). De beantwoording van de probleemstelling moet leiden tot een business case aangaande de mogelijkheid van het leveren van diensten voor BEDRIJF A. Het onderzoek is richtinggevend voor het bedrijf en volgens de Leeuw (2003) te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. Het onderzoek wordt ook op deze wijze uitgewerkt.
Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. De relevantie van het onderzoek moet hiermee worden vastgelegd (de Leeuw, 2003). BEDRIJF A wil door middel van dit onderzoek inzicht krijgen in de mogelijkheden om diensten te leveren rondom slim kWh meten en energiemanagement in de thuismarkten. Reden voor het aanbieden van de nieuwe diensten is naast een uitbreiding van het portfolio ook omdat er in deze markt veel
Hoofdstuk 1 Introductie
Het maken van een businesscase voor Bedrijf A aangaande de haalbaarheid van het leveren van diensten voor energiemanagement in de ‘thuis markten’ en adviezen betreffende het ontwerp van deze
diensten. Daarmee kan Bedrijf A de klant een totaaloplossing bieden en zich onderscheiden van de concurrentie.
Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar nu geformuleerd in voor onderzoek toegankelijke termen (de Leeuw, 2003). Hieruit is de volgende hoofdvraag naar voren gekomen:
Welke product-markt-combinatie biedt Bedrijf A de meeste marktpotentie en welke stappen moet het bedrijf zetten om een positie in deze markt op te bouwen.
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden
onderhevig zijn. Daaronder vallen ook de eisen en voorwaarden welke Bedrijf A en de Rijksuniversiteit Groningen ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stellen.
De randvoorwaarden zijn onder te verdelen in product- en procesrandvoorwaarden. Productrandvoorwaarden:
Het resultaat moet zoveel mogelijk toepasbaar zijn op de thuis markten van Bedrijf A. Deze thuismarkten zijn Groot-Brittannië, Denemarken en Nederland.
Delen van het onderzoek en de scriptie vallen onder een geheimhoudingsverklaring. Deze is apart opgesteld en ondertekent door de Rijksuniversiteit Groningen, Bedrijf A en de afstudeerder. Proces:
Bijsturing van het onderzoek moet periodiek plaatsvinden met zowel Bedrijf A als de Rijksuniversiteit Groningen.
Bijsturing binnen Bedrijf A heeft plaatsgevonden door middel van tweewekelijkse voortgangsgesprekken met een multifunctioneel team. Tijdens deze gesprekken werden bevindingen getoond en de volgende stappen besproken. In wisselende samenstelling waren dezelfde personen betrokken als beschreven in §1.3 het vooronderzoek. Zoals te zien aan de functies van de aanwezigen waren verschillende afdelingen en achtergronden vertegenwoordigd.
1.5 Structuur scriptie
Na dit introductiehoofdstuk waarin onder andere de probleemstelling van het onderzoek wordt
beschreven, volgt hoofdstuk twee met het literatuuronderzoek. Het literatuurhoofdstuk is opgedeeld in de drie delen, namelijk Organisatie, Markt en Techniek. Het literatuur onderzoek vormt de basis van het conceptueel model welke is uitgewerkt in §2.2. Aan de hand van dit conceptuele model zijn de deelvragen opgesteld die beantwoord moeten worden om de hoofdvraag te beantwoorden.
De methodologie is in hoofdstuk drie uitgewerkt. Hierin wordt de opzet van het onderzoek beschreven en ook de dataverzameling. Een onderdeel van deze dataverzameling zijn de interviews, hoe deze zijn opgezet is in §3.3 beschreven. Een analyse van de dataverzameling wordt in §3.4 gegeven. Met het beschrijven van de resultaten wordt in hoofdstuk vier begonnen. In dit hoofdstuk staat de marktanalyse. Na een beschrijving van de verschillende markten en hun grootte wordt er een marktpotentie berekend. Vervolgens wordt er gekeken naar de concurrentie en de politieke en regulerende eisen in de verschillende markten.
In hoofdstuk vijf is de benodigde technologie beschreven. Ook wordt hier een overzicht gegeven of deze technologie al beschikbaar is, intern of extern, door middel van een kloofanalyse. Voor de onderdelen die nog niet beschikbaar zijn is beschreven hoelang de ontwikkeling zal duren en door wie dit moet
gebeuren.
Hoofdstuk 1 Introductie
Na het beschrijven van deze resultaten wordt in hoofdstuk zeven een beoordeling van de product markt combinaties gegeven op de punten uit het conceptueel model.
In hoofdstuk acht wordt de scriptie afgerond met de conclusies, aanbevelingen en een discussie over het proces en de opzet van dit onderzoek en de gevolgen hiervan voor de resultaten.
Hoofdstuk 2 Theorie
2.
THEORIE
In dit hoofdstuk wordt de theorie en literatuur beschreven, met als uitgangspunt het vooronderzoek en de hieruit verkregen probleemstelling. Resultaat van dit hoofdstuk is een conceptueel model en een opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen.
2.1 Conceptuele analyse en literatuur onderzoek
Uit het vooronderzoek zijn drie product-markt-combinaties naar voren gekomen. Voor het bepalen van de haalbaarheid en een advies over de beste product markt combinatie, zoals gesteld in de doelstelling, moet een beoordeling van de product markt combinaties gemaakt worden.
Het is wel van belang om met onzekerheid in de markt om te gaan en niet te wachten tot er zekerheid is, want met het stijgen van de zekerheid in de markt dalen de mogelijkheden om marktaandeel te
verwerven (Degenaro, 1991) en de markt winstgevend te betreden (Patterson, 1993). Er moet niet blind worden gestaard naar de ontbrekende gegevens, maar er moet zo intelligent mogelijk gebruik worden gemaakt van de kennis die wel voorhanden is, bijvoorbeeld door een goede checklist op te stellen (Afuah, 2003). Deze checklist is opgesteld uit drie scoringsmodellen (Cooper, Edgett, 2001; Cooper, 1999; Eekels, Poelman, 1995) en houdt rekening met de omgevingsvariabelen van een bedrijf (Wit, Meyer, 2004) Zo wordt een model gecreëerd welke aansluit bij de situatie van BEDRIJF A .
De gekozen variabelen kunnen worden onderverdeeld in drie groepen om het geheel overzichtelijk te houden. Dit zijn markt, technologie en organisatie. Deze drie zijn de beginselen van Business
Development en er moet met alle drie rekening worden gehouden voor een succesvolle
productontwikkeling (Slagter & Kuijpers, 2005). De opsplitsing betekent niet dat de uitwerking los van elkaar gedaan kan worden, elke keuze in een van de drie is afhankelijk en heeft gevolgen voor de andere twee groepen. De groepen worden hieronder uitgewerkt met de voor die variabele toepasselijke theorie en modellen waarop een beoordeling gebaseerd gaat worden.
Markt
De definitie van de markt is in dit onderzoek breder dan alleen het gebied waar het bedrijf haar producten dan wel diensten kan afzetten. Alle partijen die van invloed zijn op het mogelijke resultaat van de
product markt combinaties worden als markt gedefinieerd. De basis van deze invloeden ligt in de vijf krachten die op de markt inwerken (Porter, 1980). De structurele winstgevendheid van de markt wordt volgens Porter bepaald door de onderhandelingsmacht van de leveranciers en de afnemers, de dreiging van markttoetreding en substituten en de intensiteit van concurrentie. Nadeel voor dit onderzoek is dat de markt nog niet bestaat, waardoor de invloed van de verschillende krachten op de markt ook nog niet bepaald kan worden (Thomas, 1987). De potentiële winst van de markt kan wel geschat worden. Marktpotentie kan worden gedefinieerd als de marktvraag bij maximale marketing inspanning in een gegeven omgeving (Kotler, 1984).
Het model van Porter wordt wel gebruikt om inzicht te krijgen in het deel van de marktpotentie welke voor BEDRIJF A te vervullen is. Het model is uitgebreid met de demografische, ecologische, sociaal-culturele, economische en politieke factoren welke voortkomen uit de DESTEP analyse, min de technische factoren die later behandeld worden in Technologie. Deze combinatie van de vijf concurrentiekrachten en DESTEP wordt ook gebruikt door De Wit & Meyer (2004) en Gelderman (2002).
Hoofdstuk 2 Theorie
Technologie
Er zijn verschillende definities van technologie. Galbraith (1979) definieert technologie als
de praktische toepassing van wetenschappelijke en technische kennis. Vernet en Arasti (1999) passen deze definitie iets aan, technologie is in hun ogen een combinatie van wetenschappelijke en technische kennis welke tot uiting komt in een product, service, proces informatie systeem of management methode. Deze definities komen overeen met de wijze waarop technologie in dit onderzoek gebruikt is, maar blijven te algemeen. Daarom is er gekozen voor de definitie van Steele (1989) die de essentie van deze definities in zich heeft, maar speciaal op de individuele onderneming is gericht.
Technologie is de bekwaamheid (vermogen, kennis en kunde) die een organisatie (nodig) heeft om zijn klanten te voorzien van goederen en diensten, nu en in de toekomst. (Steele. 1989)
Een volgende stap vanuit deze definitie is om te bepalen welke technologie de organisatie heeft en welke technologien nog ontbreken voor het invullen van de gewenste diensten. Het bepalen van de benodigde technologieën kan door het opstellen van een technologische kloofanalyse (Cooper, 1999; Vernet & Arasti, 1999). De technologische kloofanalyse is een manier om vanuit de bedrijfsstrategie een technologiestrategie op te stellen, dit staat in de literatuur bekend als strategisch management van technologie (Vernet & Arasti, 1999). Gecombineerd met het marktpotentieel moet BEDRIJF A dan een technologie strategie opstellen. Andersom wordt er ook gebruik gemaakt van de technologische
mogelijkheden om een strategie op te stellen. Dit heet technology based strategic planning (Vernet & Arasti, 1999). Zo ontstaat een iteratieve cirkel waarbij de strategie bepaald wat er op het gebied van technologie moet gaan gebeuren, maar de technische mogelijkheden ook de strategie beïnvloeden. Uit de kloofanalyse komt voort welke technologieën aanwezig zijn of nog ontwikkeld moeten worden. Hierbij kan een verschil worden gemaakt tussen interne technologie en externe technologie. Voor een overzicht van het risico van de technologie en de mate waarin gebruik gemaakt wordt van interne-externe en bewezen of nieuwe technologie is de technologie generatie matrix (Steele, 1989) gebruikt. Het
onderzoek van Steele (1989) raadt aan om niet onnodig te investeren in nieuwe technologie, maar goed gebruik maken van de huidige technologie. Het gaat om het leveren van klantwaarde, niet om het creëren van nieuwe technische mogelijkheden.
Ten slotte moet bij de ontwikkeling van een product of dienst rekening worden gehouden met de toekomst. Hierbij wordt gedacht aan uitbreidmogelijkheden van de functionaliteiten van het product (Eekels & Poelman, 1995).
Producten en diensten worden in dit onderzoek veelal gelijk getrokken, omdat voor het aanbieden van de diensten producten nodig zijn. Voor de klant kan gezegd worden dat deze geen onderscheidt maakt tussen producten en diensten, maar kijkt naar het totaalpakket van het bedrijf (Ramaswamy, 1996). Organisatie:
Waar Porter (1985) vindt dat de richting van het bedrijf moet worden bepaald door de kansen vanuit de markt, zeggen Prahalad en Hamel (1990) juist dat plannen moeten worden gebaseerd op de
kerncompetenties die de organisatie heeft. Duidelijk is wel dat er naar beide kanten moet worden
gekeken. Een grote kans in de markt of technologieontwikkeling die niet aansluit bij de competenties van de organisatie zal niet succesvol zijn voor het bedrijf en andersom geld hetzelfde (de Wit & Meyer, 2004). Dit onderzoek is gestart vanuit een verwachte kans vanuit de markt, maar doel van het onderzoek is ook om te bepalen wat de competenties van de organisatie zijn en hoe deze aansluiten bij deze kans. Een belangrijk doel van de gebruikte scoringsmodellen is bekijken of projecten in het portfolio en de strategie passen (Cooper, 1999).
2.2 Conceptueel model
Vanuit het literatuuronderzoek is een conceptueel model opgesteld. Deze wordt in figuur 2.1 weergegeven. De punten die worden benoemd in het conceptueel model komen uit het literatuur onderzoek en hebben als doel om een beoordeling van de drie product markt combinaties mogelijk te maken. Doel bij het opstellen van het conceptueel model was om een beoordeling van de drie product-markt-combinaties mogelijk te maken.
Hoofdstuk 2 Theorie
Figuur 2.1 Conceptueel model
2.3 Deelvragen
Op basis van het conceptueel model zijn de volgende deelvragen opgesteld.
De beantwoording van de deelvragen leidt tot een oordeel op elk punt uit het conceptueel model. Dit leidt uiteindelijk tot het antwoord op de hoofdvraag. De deelvragen zijn net als het conceptueel model onderverdeeld in drie groepen. De deelvragen worden voor elke product-markt-combinatie beantwoord. Markt:
- Wat is de grootte van de markt? - Wat is de potentie van de markt? - Wat is de verwachte concurrentie?
- Welke eisen zijn er politiek en regulerend waaraan voldaan moet worden. Technologie
- Wat zijn de technische kenmerken benodigd voor de mogelijke diensten. - Wat is de kloof tussen de benodigde technologie en de aanwezige technologie. - Voor welke technologieën is samenwerking met andere partijen nodig? - Biedt de technologie mogelijkheid tot uitbreiding?
Organisatie
- In hoeverre sluit de nieuwe oplossing aan bij de strategie? - In hoeverre sluit de oplossing aan bij de huidige organisatie?
- In hoeverre moet de organisatie worden aangepast om een dienst aan te kunnen bieden? Hoe de deelvragen worden beantwoord wordt uitgewerkt in de methodologie.
Aansluiting Organisatie
• Aansluiting strategie
• Synergie huidige markt
• Aansluiting Organisatie
Technische mogelijkheid
• Kenmerken product
• Technologie gap
• Benodigdheid van samenwerking
Hoofdstuk 3 Methodologie
3. METHODOLOGIE
3.1 Ontwerp onderzoekHet onderzoek is volgens de Leeuw (2003) te typeren als beleidsondersteunend onderzoek en wordt ook op deze wijze uitgewerkt. Het resultaat van het onderzoek kan worden getypeerd als een bedrijfskundig praktijkonderzoek, omdat het kennisproduct moet bijdragen aan de oplossing van een specifiek
managementprobleem. Ook in de procesdefinitie is het onderzoek een praktijkonderzoek, eerst wordt er naar de werkelijkheid gekeken, wat is het probleem? Daarna wordt naar het kennisbestand gekeken, hoe kan het probleem worden opgelost? Informatie hieruit wordt weer terug gekoppeld naar de werkelijkheid. Dit staat bekend als de regulatieve cyclus, alles is gericht op effectief ingrijpen.
De interviews vallen onder kwalitatief onderzoek, met half gestructureerde open interviews (Baarda en de Goede, 2000). Meer informatie hierover is te lezen in §3.3.
3.2 Dataverzameling
Bij de dataverzameling is gebruik gemaakt van bureauonderzoek en interviews. Hieronder wordt bureauonderzoek uitgewerkt, onderverdeeld in interne en externe bronnen. De interviews zijn apart uitgewerkt in §3.3.
In het hoofdonderzoek is bureauonderzoek naar externe bronnen gebruikt om informatie te verkrijgen over de Markt en de Technologie. Ook informatie uit het vooronderzoek is hierbij gebruikt.
Om voor de marktanalyse, de grootte, de klantwaarden en de regelgeving te bepalen is veel gebruik gemaakt van overheidsdocumenten. Hierin wordt onderzoek in opdracht van de overheid beschreven, maar ook de wet en regelgeving. De regulerende eisen zijn van de bevoegde regulerende instanties overgenomen. Voor de technologie analyse is extern gekeken welke technologieën in de markt aanwezig zijn. Ook is onderzocht welke technologieën de concurrentie gebruikt.
Interne bronnen zijn gebruikt voor de onderdelen Markt, Technologie en Organisatie.
Informatie over de markt en de grootte van de markt komt uit externe informatie, maar worden bevestigd door interne documentatie. Informatie over de aanwezige interne technologie en de benodigde
technologie komt voornamelijk uit de interviews, maar wordt bevestigd door de interne documenten en presentaties over deze technologie.
Informatie over de organisatie, haar grootte en de verschillende strategieën komt uit interne documenten, hoe alles bij de organisatie aansluit komt uit de interviews.
Een ruimere uitleg over de dataverzameling is te vinden in bijlage vijf, waar per vraag wordt uitgewerkt hoe aan de benodigde data is gekomen. De interviews worden in §3.3 uitgewerkt.
3.3 Interviews
Voor de beantwoording van de deelvragen is informatie gebruikt uit vier formele interviews. Per deelvraag is niet een interview afgenomen, maar per interview is informatie voor meerdere deelvragen vergaard. Daarom is gekozen om de interviews als apart onderdeel van de dataverzameling te
beschrijven.
Formele interviews met medewerkers
Zes werknemers van verschillende afdelingen zijn geïnterviewd door middel van vier formele interviews. Doel van de gesprekken was het verzamelen van informatie over de markten en concurrenten van
BEDRIJF A, de huidige producten en de producten die op dit moment in ontwikkeling zijn. Aan alle respondenten is hun mening over een aantal vooraf opgestelde diensten gevraagd en wat er nog nodig is om deze diensten aan te kunnen bieden. Daarnaast is gevraagd welke diensten aangeboden kunnen worden met gebruik van de benoemde producten. Deze vragen komen voort uit de cirkel beschreven door Vernet & Arasti (1999). Vanuit de strategie kan de technologie bepaald worden, maar de verkregen technische mogelijkheden vragen ook weer om uitbreiding van de strategie. Een uitwerking van de vraagstelling is te vinden in bijlage zes.
Hoofdstuk 3 Methodologie
Interview 1 Interview 2 Interview 3 Interview 4
Geinter-vieuwde
Mevr. Elise Dhr. Hans en
Dhr. Christian Dhr. Pedro Dhr. Wouter Dhr. Christian Besproken onderzoeks gebied Energie- management voor Industrie
Netbeheer Energie- management
voor eindgebruiker
Netbeheer
Afdeling Research and
Development 1. Service 2. Service en Technologie ontwikkeling Verkoop Residentieel en Klein Zakelijk 1. Technologie Ontwikkeling 2. Service en Technologie ontwikkeling Waar D1 P0.16 P0.01 P0.16 Wanneer 18-7-2006 21-7-2006 8-8-2006 10-8-2006 Tijdsduur in minuten 50 50 80 45
Tabel 3.1 Overzicht interviews 3.4 Analyse
In deze paragraaf wordt de vertaalslag van de verzamelde data naar de resultaten uitgewerkt. Belangrijk onderdeel hiervan is de betrouwbaarheid van de verzamelde data.
Vastlegging data
Tijdens elk interview en gesprek zijn notulen gemaakt. Deze zijn per gesprek samengevat. Hierbij zijn besproken onderwerpen bij elkaar geplaatst, zodat een overzichtelijk verslag ontstond. Een overzicht van de resultaten uit de interviews is te vinden in bijlage zes.
Controle
Alle verzamelde data en de conclusies hieruit zijn tweewekelijks besproken met een team van
werknemers uit verschillende afdelingen. Hierbij ging het minder om informatie over de markt, omdat deze informatie te verifiëren is door meerdere bronnen aan te spreken. De informatie over de techniek en organisatie komt meer van interne bronnen, maar is altijd geverifieerd door meerdere specialisten op het gebied van Technologie en Ontwikkeling.
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
4
MARKTANALYSE
Voor dit onderzoek zijn de thuismarkten van BEDRIJF A onderzocht. Een overzicht van de markt van elektriciteit, zoals deze in elk land geld, staat in figuur 4.1 weergegeven.
Figuur 4.1 Overzicht van de elektriciteitsmarkt (Bedrijf A, 2006)
Voor dit onderzoek zijn de Nutsbedrijven, Industrie en Residentieel als de drie markten gekozen waar BEDRIJF A graag producten en diensten zou verkopen. De nutsbedrijven staan niet vermeld in bovenstaand figuur, de zaken die zij beheren staan er wel in. Dit zijn de onderverdeelstations, de transformator stations en de netten welke worden weergegeven door de verbindingslijnen. Onder de industrie wordt zowel de procesindustrie als de gewone industrie bedoeld. Er is duidelijk gekozen voor industrie en niet voor grootverbruikers. Dit is een andere markt en wordt niet in dit onderzoek
meegenomen. De Residentiële markt wordt in het figuur weergegeven als de woningbouw. 4.1 Marktgrootte
Deelvraag: Wat is de grootte van de markt?
Om de grootte van de markt te bepalen is eerst elke markt gedefinieerd. Netbeheer voor nutsbedrijven
De definitie van netbeheer voor nutsbedrijven is in dit onderzoek het beheer van het netwerk welke de distributie van elektriciteit van middenspanning tot en met laagspanning verzorgen in de thuislanden van BEDRIJF A. Voor de omvang van deze markt is het aantal aansluitingen niet van belang, dit omdat tijdens het vooronderzoek is besloten dat BEDRIJF A geen “slimme” meter gaat produceren voor elk huishouden. Daarom is gekozen voor het aantal transformatorhuizen als een goede indicatie van de grootte van het netwerk. Een overzicht van de toezichthouder en de netbeheerders per land is gegeven in tabel 4.1.
Tabel 4.1 Overzicht toezichthouders en netbeheerders.
Industrie
De grootverbruikers van elektriciteit zijn onder te verdelen in drie groepen. Procesindustrie, gewone industrie en openbare gebouwen, zie ook figuur 4.1. Voor dit onderzoek zijn de procesindustrie en
Groot-Brittannië Nederland Denemarken
Toezicht en regulering OFGEM DTE DEA, DERA
Netbeheer Hoogspanning National grid electricity transmission Ltd TenneT Energinet voor 400kV 12 voor 30 – 150 kV
NetBeheerders Midden en laagspanning 14 11 20 – 0.4 kV = 120 Transformator stations 263.000 72.000 69.000 Bronnen: Ofgem 2, 2006 Ofgem 3, 2006 National Grid, 2006 Dte, 2006 Tennet, 2005 Ministerie van Economische zaken, 2005 DERA, 2006 DEA, 2005 Danish Government, 2002 Danskenergy, 2004 Marktgrootte elektro-technische oplossingen
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
gewone industrie als markt gekozen en wordt niet dieper op de openbare gebouwen ingegaan. Deze keuze is gemaakt om het onderzoek haalbaar te houden en omdat binnen de Nederlandse vestiging van BEDRIJF A geen kennis op dit gebied aanwezig is en geen producten worden verkocht. Voor de industrie levert BEDRIJF A vele producten op het gebied van schakelen en beveiligen van elektriciteit. Voor dit onderzoek zijn vooral de producten interessant die metingen verrichten op het gebied van isolatie en motormanagement. Het aantal industrieën in de thuismarkten van BEDRIJF A is te zien in tabel 4.2. Hierbij is ook het totaal verbruik van de industrieën in 2000 vermeld.
Groot-Brittannië Nederland Denemarken
Aantal industrieën 100.000 60.000 10.000 > 10 MW verbuikers 55.000 30.000 5.000 Totaal verbruik in 2000 118 TWh 33,5 TWh 11,5 TWh Bronnen DTI, 2005 DTI, 2006 Energie, 2000 DEA, 2001
Tabel 4.2 Overzicht marktgrootte industrie
Residentieel
De slimme meter moet de consument stimuleren tot meer bewustzijn en extra aanleiding geven aan energiemanagement te doen. Energiemanagement zal plaatsvinden in woningen. Het aantal huishoudens per land vormt daarom de marktgrootte en wordt weergegeven in tabel 4.3. Ook een overzicht van het totale elektriciteitsverbruik en het gemiddeld verbruik per woning is hier zien.
Groot-Brittannië Nederland Denemarken
Aantal huishoudens 26,36 miljoen 7,27 miljoen 2,50 miljoen
Totaal Verbruik 117 tWh 24,2 tWh 9,7 tWh
Gemiddeld per huis 4438 kWh 3346 kWh 3880 kWh
Bronnen IMF, 2006; Ofgem 3, 2006; Energie 2, 2006; Danskenergi. 2005
Tabel 4.3 Overzicht marktgrootte Residentieel
4.2 Marktpotentie
Deelvraag: Wat is de potentie van de gekozen marken?
Binnen BEDRIJF A wordt er veel waarde aan gehecht om prijzen te baseren op de voordelen voor de klant (Bedrijf A , 2004). In deze paragraaf wordt daarom eerst een overzicht gegeven van de
klantwaarden die per markt geleverd kunnen worden. Een inschatting van de marktpotentie volgt door de marktgrootte te combineren met de mogelijke klantwaarden. Het marktaandeel welke BEDRIJF A kan behalen is nog onbekend. Als richtlijn is de doelstelling van BEDRIJF A genomen. Deze doelstelling houdt in dat ze een marktaandeel van 50% van de Nederlandse markt nastreven en 25% van de markt in Engeland en Denemarken.
Netbeheer voor nutsbedrijven
De netbeheerder moet de elektriciteit transporteren van de opwekkers naar de verbruikers. De netbeheerder wordt hierbij beoordeeld op het gemiddeld aantal uitvalminuten en op basis van de kwaliteit van de geleverde elektriciteit. Om te voldoen aan de eisen van transport en betrouwbaarheid moet de netbeheerder het netwerk onderhouden, vernieuwen en uitbreiden. Hier zijn hoge kosten aan verbonden. Deze kosten bestaan uit onderhoudskosten, uitbreidingsinvesteringen en administratieve kosten. Ook de kosten van elektriciteitsverlies moeten worden betaald door de netbeheerder. Deze kosten bestaan uit transportverlies, administratieve fouten en uit diefstal. (Dera, 2005; Ofgem, 2005; Ministerie van Economische zaken 2, 2005). Diefstal wordt gerekend tot beïnvloedbare kosten en mag dus niet zomaar door worden gerekend in de tarieven. Alleen vergelijkbare kosten als die van de best presterende netbeheerder mogen worden doorgerekend (Dte 3, 2006; Zibb, 2006). Dit versterkt de doelstelling om kostenbesparende diensten en producten te leveren aan de netbeheerder, zoals dit ook al in §4.1: Marktgrootte wordt vermeld.
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
In tabel 4.4 staan alle klantwaarden vermeld, met daarbij de marktwaarde voor de netbeheerder. De bedragen zijn allen in miljoenen.
Tabel 4.4 Klantwaarden en marktpotentie
Opvallend aan dit overzicht is dat het terugbrengen van elektriciteitsuitval amper extra omzet oplevert voor de netbeheerder. De netwerken in de thuislanden van BEDRIJF A zijn al dermate betrouwbaar, dat investeringen om dit verder te verbeteren niet te rechtvaardigen zijn op basis van de extra omzet. De netbeheerders doen wel grote investeringen, deze zijn om te voldoen aan de eisen van de
toezichthouders. Als hier niet aan wordt voldaan, moeten hoge boetes betaald worden. Industrie
Waar bij de eindverbruiker de slimme meter nog erg nieuw is, wordt bij grootverbruikers al langer geëist dat de kWh-meter de standen doorgeeft aan de netbeheerder. Daarnaast worden bij industriële bedrijven al meerdere gegevens gemeten, terwijl dit in de andere markten ontbreekt. Waar de markten wel
overeenkomen is dat in de toekomst uit meetdata een hoger rendement behaald kan worden met behulp van betere analyse en aansturing.
Voor de industrie is het controleren van energiestromen belangrijk uit meerdere oogpunten. Niet alleen vanwege mogelijke besparingen, belangrijker is de continuïteit en betrouwbaarheid van levering.
Onderzoek toont aan dat de kosten van elektriciteitsuitval zeker 45 keer hoger zijn dan de waarde van de elektriciteit (Seo, 2003). Dit komt onder andere door de productie-uitval, herstartkosten, materiaaluitval en overuren die betaald moeten worden. Uitval komt niet alleen door elektriciteitsuitval, maar ook door machine-uitval. Vooral als onderdelen of een hele machine onverwachts vervangen moet worden, kan de uitval periode oplopen. Zeker als de onderdelen niet op voorraad zijn. Zorgen over betrouwbaarheid van elektriciteitslevering is tussen 2003 en 2004 vanuit het niets op nummer één gekomen als antwoord op de vraag wat industrieën en nutsbedrijven zien als belangrijkste problemen voor de komende vijf jaar (Pricewaterhousecoopers, 2004). Door machine-uitval en elektriciteitsuitval te voorkomen of voorspellen, kan een bedrijf betrouwbaar produceren en tevens veel geld besparen.
De industrie kan tevens geld besparen op de elektriciteitsrekening. Deze bestaat voor een grootverbruiker uit de kosten voor de aansluiting, de meting en de verbruikskosten. De verbruikskosten bestaan uit meerdere onderdelen. Het werkelijk verbruikte aantal kWh in die maand, de hoogste piek verbruikte kW in die maand en de hoogste piek in het jaar, beter bekend als het gecontracteerd vermogen. Voor de piek moet betaald worden omdat deze bepaald hoe groot de aansluiting naar het bedrijf moet zijn en hoeveel vermogen de opwekker in reserve moet hebben.
De hoeveelheid verbruikte elektriciteit kan verlaagd worden door een beter inzicht te krijgen in het verbruik en door het aansturen van machines en andere stroomverbruikers. Zo kan het gebeuren dat e
GB NL DK Bronnen
Bedrijf A potentie 800 € per trafo 52 29 15 Uitwerking in samenwerking met Hans PM Service
Voordeel voor de Netbeheerder Voorkomen diefstal, in waarde van elektriciteit.
100 20 8 Energie, 2006 Stickland, 2004 Terugdringen uitval,
Ter voorkoming omzetverlies
1 0.22 0.1 Berekend op basis van Seo, 2003; (TenneT 3, 2006)
Terugdringen uitval, om te voldoen aan de eisen.
131 36.3 12.5 Uitwerking in samenwerking met Hans PM Service
Onderhoudskosten reduceren met 5% 10 2 0.8 Uitwerking in samenwerking met
Hans PM Service
Peak shaving Minder reserve capaciteit betalen
Capaciteitsmanagement Minder reserve capaciteit betalen
Kyoto verdrag Verkopen van emissie rechten, marktprijs bepaalt de waarde.
(DTI 2, 2006; Energywatch. 2005) Indirecte voordelen
Diefstal, in waarde voor land. 500 200 80
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
stroom weglekt, een machine meer gaat verbruiken, er onnodig verbruik is en in uiterste gevallen zelfs dat het meer oplevert om op bepaalde momenten niet te produceren.
Als een bedrijf haar verbruik beter weet te verspreiden, ontstaan er minder hoge pieken en kan het bedrijf flink op de kosten voor piekvermogen besparen. De geselecteerde klantwaardes vallen onder verkorten van uitval en het verlagen van de rekening. Verkorten van uitval kan door uitval van machines en netwerk te voorspellen, uitvalperiodes te verkorten door snellere vervanging, stroomuitval opvangen en door de levensduur van de motoren van machines te verlengen. De marktpotentie van deze klantwaarden kan worden samengevat in de kosten van uitval en de besparing op de elektriciteitsrekening. Uit een Amerikaans onderzoek bleek dat de gemiddelde kosten van een uur uitval rond de €31.000,- liggen voor commerciële en industriële grootverbruikers (Sullivan, Vardell en Johnsen, 1997). De variatie is groot, waar sommige bedrijven weinig verliezen lopen de kosten voor anderen op tot enkele tonnen per uitval. De supergrootverbruikers zijn niet meegenomen in het onderzoek.
Tabel 4.5 Overzicht klantwaarden en marktpotentie industrie
Residentieel
Alle aansluitingen in de thuis markten zullen op termijn een slimme meter krijgen. Deze slimme meter geeft zoals besproken in §1.2 de meterstanden door aan de nutsbedrijven. Dit biedt ook voordelen voor de eindgebruiker, zoals een betere bewustwording van het verbruik, geen onverwachts hoge rekening, een makkelijkere overstap naar een andere leverancier en lagere prijzen door een sterkere concurrentie (Costenoble, van Bergeijk, van der Wouden, 2005). Dit levert volgens onderzoek van Lenton en van Gerwen (2006) voor onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau Kema een positieve netto contante waarde (NPV) van 1.307 miljoen Euro in Nederland. Als alleen een slimme meter wordt geleverd moet deze waarde worden geleverd door een hogere bewustwording en lagere energieprijzen. Lastig is te bepalen of consumenten deze bewustwording ook zullen tonen. Een huisautomatiseringssysteem kan ervoor zorgen dat dit automatisch en op een hoger niveau gebeurt. Besparing wordt gerealiseerd door domotica te gebruiken om verbruik aan te sturen op basis van de gegevens van de slimme meter. Er zijn verschillende onderzoeken geweest waaruit bleek dat tussen de 0 en 27% kan worden bespaard op het verbruik door een verhoogd bewustzijn bij de consument met een slimme meter (Energy saving trust, 2006) Als dit bewustzijn wordt ondersteund met domotica, moet een besparing op het verbruik van minimaal 10% mogelijk zijn. Daarnaast biedt een koppeling van de slimme meter aan de domotica de mogelijkheid om verschuifbaar verbruik in het daltarief te plaatsten. Dit laatste is geen besparing op verbruik, maar wel een besparing op de kosten. Met zo een systeem kan ook decentrale opwekking in het huis worden geïntegreerd en aangestuurd, iets wat in de toekomst nodig zal zijn (NewNRG, 2006). Ook een betere betrouwbaarheid is te realiseren, door de mogelijkheid verbruik aan te passen aan de
doorlaatwaarde van de slimme meter. Deze doorlaatwaarde zal door de netbeheerder worden ingesteld in geval van een tekort.
Tabel 4.6 Overzicht klantwaarden en marktpotentie Residentieel
UK NL DK Bronnen
Potentie
Per industrie €5.000 272 150 26 In samenwerking met Hans PM Service, Gebaseerd op klantvoordeel
Voordeel voor Industrie
Verkorten stilval € 31.000 per uur stilval
(Sullivan, Vardell en Johnsen, 1997) Piek verlagen € 5.000 per jaar
per industrie
Transport rekening Bedrijf A , 2004
Verlagen energierekening Verschilt per industrie, door inzicht en voorkomen onnodig verbruik Verlengen levensduur machines Verschilt per industrie, kan door tijdig onderhoud
UK NL DK Bronnen
Potentie
Per huishouden €190,- €1252 Mln. 690 Mln. 118 Mln. Voordeel voor Consument
Verlagen kosten €190 per jaar (Henk, 2006)
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
4.3 Concurrentie
- Wat is de te verwachten concurrentie?
Doel van deze paragraaf is een indicatie te geven waar de concurrentie vandaan komt. Daarnaast hoeveel bedrijven in deze markten actief zijn of serieuze plannen laten zien dat zij deze markt willen betreden. Netbeheer
De slimme meter is in de thuislanden alleen door Oxxio in Nederland geïnstalleerd, maar Oxxio is geen netbeheerder. Er wordt dus nog niet aan netbeheer gedaan. Als concurrenten zijn daarom de bekende concurrenten genomen van BEDRIJF A in deze markt. Deze bedrijven produceren ook elektrische schakel en beveiligingsapparatuur en bijbehorende services zoals onderhoud en installatie. Er zijn in de thuismarkten een achttal fabrikanten welke door BEDRIJF A als concurrent worden gezien (Bedrijf A , 2005). In tabel 4.6 is te zien hoe BEDRIJF A op dit moment in de thuismarkten staat ten opzichte van de concurrentie
Verwijderd
Tabel 4.7 Overzicht concurrentie Nutsbedrijven (Bedrijf A , 2005)
Van deze bedrijven moet worden verwacht dat ze een poging zullen doen om ook netbeheer aan te bieden.Om met deze bedrijven te concurreren moet Bedrijf A zich richten op kostenbesparende oplossingen en een bredere marktdekking (Bedrijf A , 2005).
Daarnaast zijn er de leveranciers van slimme meters. Bijvoorbeeld IBM geeft aan dat zij diensten willen gaan leveren aan de netbeheerder. IBM heeft geen ervaring met schakelen en beveiligen en zal
waarschijnlijk niet in deze producten stappen, maar zij kunnen wel een partner zoeken die hier ervaring mee heeft. IBM kan zich dan richten op data-analyse en management. Een overzicht van de bedrijven die in de slimme meter sector actief zijn is te vinden in bijlage vier, het vooronderzoek.
Industrie
Ook in deze markt wordt de grootste concurrentie verwacht van de huidige concurrenten van BEDRIJF A. Enkele concurrenten leveren al service, onderhoud en energiemanagement. Concurrentie die ineens een totaaloplossing kan leveren komt uit deze hoek. Een overzicht van hoe BEDRIJF A staat ten opzichte van de concurrentie is te zien in tabel 4.7.
Verwijderd uit openbare versie.
Tabel 4.8 Overzicht concurrentie Industrie (Bedrijf A 2, 2005)
Tabel 4.7 geeft aan dat BEDRIJF A een goede reputatie heeft, maar op het gebied van verkoop en service nog te laag scoort. BEDRIJF A heeft onvoldoende verkoopaanwezigheid in Engeland en Denemarken, wat deze lage score verklaard.
Voor deelconcurrentie moet BEDRIJF A rekening houden met bedrijven die zich specialiseren in service en onderhoudswerk. Deze bedrijven zullen niet met een hardware oplossing komen, maar kunnen wel onderhoud leveren en het bedrijf screenen met het oog op beter energieverbruik.
Residentieel
Concurrentie in het aanbieden van energiemanagement zal van meerdere kanten komen. Een aantal van de bedrijven die actief zijn op het gebied van de slimme meter zoals beschreven in §1.4 en bijlage vier, zullen additionele diensten willen gaan aanbieden aan de verbruiker. Een nadeel voor de
meterleveranciers is dat op de meetdata geen monopolie zit.
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
Grootste concurrentie in deze markt komt van elektriciteitsleveranciers. Deze worden actiever in het leveren van diensten, omdat elektriciteit een prijs gestuurd product wordt. Door de slimme meter en de splitsing van netbeheerder en elektriciteitsbedrijf wordt het voor de consument ook makkelijker over te stappen van elektriciteitsleverancier. Als een leverancier zich wil onderscheiden van de concurrentie en extra winsten wil creëren kan dat alleen door extra diensten aan te bieden.
4.4 Politieke en regulerende eisen
- Aan welke politieke en regulerende eisen moet worden voldaan en zijn deze in het voordeel van BEDRIJF A?
Netbeheerder
Vroeger was de elektriciteitsleverancier een staatsbedrijf welke ook beheerder was van het
elektriciteitsnet in die regio en de meterstanden op kwam nemen. Dit veranderde nadat in januari 2004 Nederland, als laatste land van de thuismarkten, de elektriciteit en metermarkt geliberaliseerd werd (Ministerie van Economische zaken 3. 2005; The Danish government 2, 2002). Dit betekent dat de consument zelf de elektriciteitsleverancier mag kiezen. De markt voor netbeheer is niet geliberaliseerd, omdat de aanleg van een netwerk een dusdanige toegangsbarrière vormt, dat concurrentie onmogelijk is. De netbeheerder is altijd een monopolist. Om te voorkomen dat de netbeheerder hier misbruik van kan maken, is alles wat een netbeheerder doet gereguleerd en worden de prijzen die de netbeheerders mogen vragen elk jaar door de verschillende toezichthouders vastgesteld (Ofgem 4, 2006; Danish government 2, 2005; Dte 3, 2006). Daarnaast mogen zij geen diensten aanbieden die in een vrije markt plaats kunnen vinden. De netbeheerder heeft een faciliterende functie en mag zelf geen diensten aanbieden aan de eindverbruiker. Ze moet ervoor zorgen dan elektriciteitsleveranciers zonder concurrentievervalsing diensten kunnen aanbieden aan de verbruiker. Diensten voor de netbeheerder moeten daarom kostenbesparend zijn en niet gericht op commerciële doeleinden. Het aanbieden van diensten via de netbeheerder aan andere partijen is om deze redenen geen optie.
Een ander gevolg van de monopoliepositie van de netbeheerder is zij moeten streven naar een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid. Zij worden hier ook op beoordeeld door de toezichthouders. Als ze minder presteren dan afgesproken of in vergelijking met andere netbeheerders, kunnen ze hier hoge boetes voor krijgen. De eisen op het gebied van betrouwbaarheid welke de toezichthouders in Denemarken (Dera, 2005), Nederland (Dte, 2006) en Groot-Brittannië (Ofgem, 2005) aan de netbeheerders opleggen gaan onder andere over de kwaliteit en betrouwbaarheid. De politieke en regulerende eisen zorgen er dus voor dat de netbeheerders worden gedwongen om zo goed mogelijk aan alle eisen te voldoen. Dit is in het voordeel van BEDRIJF A, omdat de netbeheerders erg geïnteresseerd zullen zijn in oplossingen die hierbij helpen.
Industrie
In alle thuislanden hebben de grootverbruikers een verplichte slimme meter die van afstand uitleesbaar is. Afhankelijk van het land en de grootte van de aansluiting is dit een vijf minuten meter of een half uur meter. De netbeheerders hoeven in Nederland geen vergoeding te betalen aan zakelijke verbruikers als er uitval is (Tennet, 2006). In Engeland is er wel een vergoeding, maar deze is maximaal €144 per uitval (Ofgem, 2005). Grootverbruikers zijn zelf verantwoordelijk voor verdere kosten als gevolg van stroomuitval. Dit is een extra motivatie voor investeringen in betrouwbare elektriciteitsvoorzieningen. Voor de toekomst geld dat grootverbruikers in de thuislanden door Europese wetgeving moeten voldoen aan het Kyoto verdrag (DTI 2, 2006). Hiervoor is inzicht in het verbruik en besparen op elektriciteit belangrijk. Wanneer meer wordt uitgestoten dan aan rechten is ingekocht moet een boete betaald worden. Daarnaast is het bedrijf verplicht om voor het volgende jaar meer rechten in te kopen. Ook worden de bedrijven gestimuleerd om energiebesparende maatregelen te treffen. Samen met de stijgende
energiekosten is dit positief voor de oplossing van BEDRIJF A. Residentieel
Hoofdstuk 4 Marktanalyse
Engeland zal de toezichthouder waarschijnlijk ook een lokale poort op de slimme meter eisen (Imag, 2006). In Denemarken is er nog geen wetgeving op dit gebied, maar de grootste elektriciteitsleverancier rolt een meter uit die lokaal draadloos uit te lezen is (Dong energy, 2006; M2mupdate 2, 2005).
Europese wetgeving speelt in deze markt een grote rol. Zoals eerder bleek wordt de slimme meter in de toekomst verplicht gesteld door de Europese Unie. Voor energiemanagement kan dit een mogelijkheid bieden consumenten verder te stimuleren. In de toekomst kan BEDRIJF A, in samenwerking met andere bedrijven, proberen technologie op het gebied van energiemanagement door Europa te laten verplichten of stimuleren. Hierbij kan ook gedacht worden aan het aansturen van decentrale opwekking in een centraal netwerk.
4.5 Samenvatting marktanalyse Netbeheer
In 2005 was de marktgrootte voor het leveren van elektrotechnische oplossingen aan de netbeheerder €210 miljoen. Deze markt kan vergroot worden door extra klantwaarde te genereren, zoals het terugdringen van diefstal, een mogelijke besparing van €128 miljoen per jaar.
Er is weinig bekend over de concurrenten, omdat de technische mogelijkheid voor de oplossing nog niet bestaat zonder de slimme meter. De verwachte concurrentie komt van bedrijven die de benodigde kennis hebben om in de toekomst een slim netwerk te realiseren. Hier spelen de standaard concurrenten van BEDRIJF A een rol, maar ook de leveranciers van slimme meters. Al zullen zij nog eerst zorgen voor een goede uitrol van deze meters. Regulerende eisen zorgen ervoor dat de netbeheerder geen extra commerciële diensten aan mag bieden. Marktvergroting voor elektrotechnische producten en diensten moet daarom gebeuren door extra besparingen voor de netbeheerder mogelijk te maken, of in te spelen op extra voorwaarden aan de netbeheerder zoals milieu eisen vanuit Europa.
Industrie
Slimme meters en motormanagement van verschillende machines wordt al gedaan in de industriemarkt. Marktpotentie voor energiemanagement is erg hoog, zelfs als maar €5000 per jaar extra kan worden omgezet per industrie. Deze €5000 moet voor veel bedrijven ruim bereikbaar zijn door piekmanagement en minder uitval. Concurrentie op het gebied van hardware komt alleen van huidige concurrenten, omdat een combinatie van schakelen, meten en motormanagement nodig is. Wel moet er rekening worden gehouden met service bedrijven die onderhoud leveren en het bedrijf kunnen screenen op
elektriciteitsverbruik. Europese eisen stimuleren energiemanagement voor industrieën en eisen dat bedrijven voldoen aan Kyoto.
Residentieel
De markt voor eindverbruikers is 36 miljoen huishoudens groot. De klantwaardes zijn gericht op kostenbesparing, milieu en comfortverhoging. Concurrentie zal voornamelijk komen van
Hoofdstuk 5 Technologie
5.
TECHNOLOGIE
In dit hoofdstuk wordt de technologie uitgewerkt die benodigd is om de klantwaarden te kunnen leveren die in hoofdstuk vier is gegeven. Stap één is om per product-markt-combinatie de benodigde producten uit te werken. In stap twee wordt bepaald welke producten al bestaan, binnen BEDRIJF A of
commercieel verkrijgbaar. Voor de onderdelen die ontbreken wordt bekeken hoe dit moet worden opgevuld. Hieruit komt ook een tijdlijn met een indicatie van de eerste mogelijkheid om de product-markt-combinatie aan te bieden.
5.1 Benodigde technologie
- Wat zijn de technische kenmerken benodigd voor de mogelijke diensten? Netbeheer voor de nutsbedrijven
Voor het aanbieden van diensten aan de netbeheerders moeten een aantal producten in de energielijn worden opgenomen. Deze zijn gericht op het verzamelen van data, het verwerken hiervan en het mogelijk maken van interventie. Deze technische oplossing gaat er van uit dat een slimme meter zeker geplaatst wordt. De potentie van de slimme meter voor netbeheer komt verder tot zijn recht door het toevoegen van aanvullende hardware. Elektriciteitsdiefstal is bijvoorbeeld grotendeels op te sporen door het verschil te berekenen tussen de data van de slimme meter en de hoeveelheid elektriciteit die het transformatorhuisje verlaat. Tot op heden wordt er niets gemeten in het transformatorhuisje en vindt de meeste elektriciteitsdiefstal plaats door elektriciteit af te tappen voor de kWh-meter (Western Power Distribution, 2006). Door stroom en spanningsmeters en een simpele computer met analysesoftware in een transformatorhuisje te installeren, is het verschil te berekenen (Interview Dhr. Wouter en Dhr. Christian). De computer moet aangesloten worden op een communicatienetwerk om een signaal te kunnen geven aan een Verwijderd uit openbare versie.als er onregelmatigheden zijn. Het Verwijderd uit openbare versie. is een centrale waar alle signalen van de meter en de transformatorhuisjes binnen moeten komen. De computer in het transformatorhuisje moet worden aangesloten op een Uninterruptible Power Supply (UPS), zodat deze een signaal aan de Verwijderd uit openbare versie. kan geven als de elektriciteit uitvalt. Zo kan sneller gereageerd worden en zijn de gevolgen van een elektriciteitsuitval kleiner, omdat een monteur direct op de hoogte is van de locatie van de uitval. Door het transformator-huisje van afstand af te schakelen is de storing te isoleren en kan het storingsgebied snel verkleint worden. Nu er toch een communicatielijn ligt vanaf het transfor-matorhuis naar de Verwijderd uit openbare versie is het interessant om ook de overzetverhouding van de transformator te kunnen veranderen van afstand. Door dit van afstand te doen, wordt er bespaard op monteurs en kan vaker gecontroleerd worden of de verhouding goed is. Dit verhoogt de kwaliteit. De kwaliteit in het netwerk kan ook verbeterd worden door het plaatsen van een 50 kW UPS. Een overzicht van de benodigde componenten per dienst voor de netbeheerder is te vinden in tabel 5.1.
Tabel 5.1. Benodigde producten per dienst voor netbeheer
Producten Slim m e m et er C en tr a le p c in tr a fo v o o r S o ft w a re U P S v o o r p c D ig it a le s tr o o m en sp a n n in g sm et er s in t ra n sf o rm a to r V er w ij d er d u it o p en b a re v er si e. U P S v o o r m o o ie re s in u s O v er ze tv er h o u d i n g a a n p a ss en
Van afstand verbruik Meten X X
Hoofdstuk 5 Technologie
Energiemanagement voor de Industrie
Voor de industrie kan de meeste klantwaarde worden gegenereerd als productie stilval voorkomen kan worden. Stilval kan onder andere ontstaan door elektriciteitsuitval en machine-uitval. Om machine-uitval te voorkomen of te voorspellen data als de starttijd van de motor, het stroomverbruik, de weerstanden en isolatiewaarden verzameld worden. Deze data moet in een database verzameld worden en op trends worden geanalyseerd door een computer. Met de juiste software worden trends gevonden die een
betrouwbare indicatie geven van de noodzaak tot onderhoud of vervanging (Interview Mevr. Elise). Voor het garanderen van een continue levering van elektriciteit moet een Uninterruptible Power Supply (UPS) en een generator in de stroomvoorziening worden opgenomen. Deze twee oplossingen, gecombineerd met de data van de slimme meter, geven het bedrijf ook de mogelijkheid om op de elektriciteitskosten te besparen door de piek verbruiken beter te managen. Deze pieken ontstaan als meerdere grootverbruikers tegelijk opstarten. Met gebruik van motormanagement en metingen kan dit worden voorkomen. Het is noodzakelijk dat motormanagement, de data van de slimme meter en metingen in de industrie op één punt worden verzameld, geanalyseerd en aangestuurd. Als ook de UPS en de generator hier worden aangestuurd kunnen deze ook worden gebruikt om pieken te verlagen (Interview Dhr. Christian en Dhr. Wouter). Deze moeten namelijk geregeld proefdraaien om de betrouwbaarheid te garanderen. Daarnaast worden ze maar zelden gebruikt, terwijl ze gebouwd worden om erg duurzaam te zijn. Een overzicht van de benodigde componenten per dienst voor de industrie is te vinden in tabel 5.2.
Tabel 5.2 Benodigde producten per dienst voor de eindverbruiker
Energiemanagement voor de residentiële markt
Voor energiemanagement in huishoudens is het van belang dat de slimme meter geïnstalleerd is. Uit het vooronderzoek kwam al naar voren dat alle aansluitingen in de thuis markten op termijn een slimme meter krijgen. De output van de slimme meter is nodig als input voor systemen die energiemanagement mogelijk maken. In Nederland wordt de meter verplicht voorzien van een Radio Frequency (RF) poort voor lokaal gebruik (Nen, 2006; Te Molder, 2006). In Denemarken maakt de grootste
elektriciteitsleverancier gebruik van Zigbee (M2Mupdate 2, 2005), dit is een nieuw draadloos netwerkprotocol waar BEDRIJF A zich ook in specialiseert. In Groot-Brittannië is de communicatie methode nog niet bekend, maar Ofgem, de toezichthouder, geeft aan dat zij ook de eis van een lokale poort zullen stellen (Imag, 2006). De lokale poort moet de actuele stand van de teller doorgeven, de status van de tariefstelling en de ingestelde doorlaatwaarde. Bij een beperkte doorlaatwaarde mag een aansluiting niet boven een ingestelde waarde consumeren. Dit kan door preferente groepen in het huis te maken en groepen af te schakelen. Een signaal van de slimme meter geeft aanleiding voor de
huisautomatisering om groepen af te schakelen. Hiervoor moet het signaal van de meter worden omgezet in een scenario waarin geprogrammeerd is welke groepen afgeschakeld worden en een methode om deze groepen af te schakelen. Hiervoor is een computermodule nodig, software om alles te programmeren en aan te sturen en schakelaars die aangestuurd kunnen worden door de computermodule (Interview Pedro). Via dezelfde methode is ook het signaal van hoog- en laagtarief te verwerken. Zo zijn scenario’s te maken om het verbruik van grootverbruikers zoveel mogelijk te laten vallen in het laagtarief. Ook het aansturen van decentrale energieopwekking in het huis kan bijgestuurd worden met
bovenstaande methode. Hierbij kan rekening worden gehouden met elektriciteitskosten en opbrengsten voor het terugleveren van elektriciteit. Een overzicht van de benodigde componenten per dienst voor de Industrie is te vinden in tabel 5.3.
Producten Slim m e m et er C en tr al e p c S o ft w ar e v o o r T re n d an al y se e n aa n st u re n M o to rm an ag em en t Is o la ti e in te g ri te it m o n it o re n U P S g en er at o r V er w ij d er d u it o p en b a re v er si e. Uitval verkorten X X X X X X X X Predictief onderhoud X X X X Piekmanagement X X X X X X X Inzicht in verbruik X X X X X D ie n st en
