Positionering Group Decision Room

Positionering Group Decision Room

Een verkenning naar de toekomstige positie van de Group Decision Room van het ministerie van VROM

CENTER FOR PUBLIC INNOVATION

Rotterdam, januari 2005

Positionering Group Decision Room

Ministerie van VROM

Prof.dr. H.P.M. (Hein) van Duivenboden P.A. (Peter) Siep bc.

Rotterdam, januari 2005

I N H O U D S O P G A V E

1 O P D R A C H T O M S C H R I J V I N G 4

1.1 ACHTERGROND EN AANLEIDING 4

1.2 ONTWIKKELINGEN BINNEN ÉN BUITEN VROM 4

1.3 DOEL- EN VRAAGSTELLING 6

2 M E T H O D E N E N U I T V O E R I N G O N D E R Z O E K 7 3 R E S U L T A T E N V A N D E V R A A G G E S P R E K K E N 9

3.1 BEELDEN EN PERCEPTIES 9

3.2 FUNCTIONALITEITEN 10

3.3 DOELGROEPEN 12

3.4 FYSIEKE RUIMTE 13

3.5 BEMENSING 14

4 F U T U R E C E N T E R S 1 6

4.1 DOELSTELLING 16

4.2 POSITIONERING FUTURE CENTER 17

4.3 FUTURE CENTER EN MARKTPOSITIE 18

5 P R O C E S I N N O V A T I E : I N T E G R A T I E V A N D E G D R 1 9

5.1 VERHOUDING TOT VRAAGSTURING 19

5.2 AANBOD VAN DIENSTEN 20

6 K O S T E N E N B A T E N 2 1

7 C O N C L U S I E S E N A A N B E V E L I N G E N 2 3

7.1 SCENARIO 0: HANDHAVING STATUS-QUO 23

7.1.1 CONCLUSIE 24

7.2 SCENARIO 1: REVITALISERING VAN DE GDR BINNEN VROM 24

7.2.1 CONCLUSIE 25

7.3 SCENARIO 2: SAMENWERKING MET FUTURE CENTER EN REVITALISERING GDR 26

7.3.1 CONCLUSIE 27

7.4 AANBEVELINGEN 27

L I J S T V A N G E Ï N T E R V I E W D E N 2 8

L I T E R A T U U R 2 9

GERAADPLEEGDE WEBSITES 29

1 O

Het voor u liggende rapport is de eindrapportage van een verkennend onderzoek naar mogelijke scenario’s voor de toekomstige positie van de Group Decision Room (GDR) van het ministerie van VROM. Het onderzoek is in opdracht van de directeur VROM Expert en Advies Dienst uitgevoerd door het Center for Public Innovation. Dit eerste hoofdstuk zal een toelichting geven op de centrale vraagstelling alsmede de context beschrijven van interne en externe ontwikkelingen die een aanleiding vormden tot de uitvoering van dit onderzoek. Vervolgens zal in hoofdstuk 2 een toelichting worden gegeven over de aanpak en uitvoering van het onderzoek waarvan in de hoofdstukken 3 en 4 de resultaten zullen worden gepresenteerd. In hoofdstuk 4 zal met name worden bezien welke mogelijkheden er in interdepartementaal perspectief bestaan, in het

bijzonder de ontwikkelingen rond zgn. Future Centers. In hoofdstuk 5 wordt de positionering van de GDR in een meer theoretisch perspectief geplaatst door organisatieprocessen te koppelen aan het gebruik van de GDR. Bij de kosten en baten zal kort worden stilgestaan in hoofdstuk 6. Tot slot zullen in hoofdstuk 7 conclusies en aanbevelingen worden gegeven.

1.1 ACHTERGROND EN AANLEIDING

In het recente verleden hebben GDR’s een duidelijke bijdrage kunnen leveren aan de vernieuwing van besluitvormings(ondersteunende)processen. De tijd staat echter niet stil en daarom is de vraag relevant geworden wat de potentie is van een dergelijke faciliteit in de komende jaren.

Bovendien zijn er op interdepartementaal vlak verschillende ontwikkelingen die op termijn relevant kunnen zijn voor de wijze waarop de overweging van herpositionering van de GDR zal plaatsvinden. Deze ontwikkelingen zijn onder andere beschreven in het Programma Andere Overheid (PAO) en worden zichtbaar met de ontwikkeling van zogenaamde Future Centers.

1.2 ONTWIKKELINGEN BINNEN ÉN BUITEN VROM

Zowel binnen VROM als in interdepartementale- en maatschappelijke context hebben

verschillende veranderingen plaatsgevonden, van reorganisaties tot de initiëring van rijksbrede samenwerkingsprogramma’s en de verschuiving van maatschappelijke accenten. De volgende belangrijke ‘externe’ ontwikkelingen zijn mede aanleiding geweest tot het uitvoeren van dit onderzoek.

√ Procesinnovaties

De GDR is in de afgelopen periode met name ontwikkeld om discussies met betrekking tot beleidsontwikkeling adequaat te ondersteunen. Veel van de werkzaamheden van publieke organisaties zullen zich in de komende jaren richten op beleidsimplementaties,

beleidsuitvoering en toezicht en handhaving van beleid. De GDR zal een rol moeten gaan spelen bij het doelmatig, effectief en vernieuwend inrichten van deze processen. Hiervoor is het noodzakelijk om nieuwe methoden en technieken te ontwikkelen die geschikt zijn om ook deze functie te kunnen vervullen.

√ Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Mede als gevolg van technologische innovaties is in de afgelopen jaren het functioneren van organisaties veranderd. Door deeltijdwerken en telewerken is de werkplek en de locatie van de werkplek veranderd. De GDR als logisch punt om elkaar te ontmoeten is daarmee verdwenen.

Integratie van (kantoor)voorzieningen in combinatie met het gebruik van het internet zal hierdoor in toenemende mate een rol gaan spelen. In zeven op iedere tien organisaties in de vijf sectoren wordt mobiel gewerkt. Voorbeelden zijn thuiswerken, onderweg of bij de klant

werken. Ook in de zorgsector, waar veel werk van nature plaatsgebonden is, wordt in de helft van de organisaties mobiel gewerkt. Maar de financiële en zakelijke dienstverlening gaan aan kop: in ruim driekwart van de organisaties in deze sectoren wordt mobiel gewerkt¹.

√ Toename van samenwerking in ketens en netwerken

Door maatschappelijke en politiek-bestuurlijke veranderingen is in toenemende mate de noodzaak ontstaan van multidisciplinaire en integrale beleidsuitvoering, beleidstoezicht en beleidshandhaving. Als gevolg hiervan is de complexiteit van de beleidsopgave verder toegenomen. Ondersteuning vanuit een GDR is daardoor lastiger dan enkele jaren geleden.

Niet langer kan worden volstaan met een inbreng vanuit één discipline. Steeds vaker zal het nodig zijn om over grenzen van organisaties heen te kunnen kijken.

√ Attitudeverandering

Ook kan een ontwikkeling worden waargenomen in de kennis en houding waarmee deelgenomen wordt aan discussies. Door ontwikkelingen als informatisering,

horizontalisering, vernetwerking en individualisering zijn deelnemers aan discussies steeds mondiger en beschikken ze over een breed spectrum aan kennis en informatie.

√ Technologische innovaties

Als laatste kan gewezen worden op de technologische innovatie van het instrumentarium zelf.

Door integratie van afzonderlijke technieken zijn meer dan in het verleden mogelijkheden aanwezig van visualisatie, simulatie, gaming, integratie van spraak, data een beeld, en het gebruik van mobiele communicatie.

Naast deze externe veranderingen zijn ook binnen VROM een aantal ontwikkelingen

aanleiding geweest voor de uitvoering van dit onderzoek. Op de eerste plaats heeft een interne reorganisatie geleid tot een ingrijpende herstructurering van bedrijfsvoeringdirecties en diensten (het zgn. project ZEUS), wat tot gevolg heeft dat de GDR in de nieuwe

organisatiestructuur een logische plaats moet vinden. Ten tweede is met het realiseren van de doelstellingen van ZEUS de bedrijfsvoering op basis van vraagsturing ingericht. Kort gezegd betekent dit, dat aan het afnemen van diensten een 2-tal kostprijsmodellen ² ten grondslag ligt waarmee beoogd wordt te komen tot een zakelijke bedrijfsvoering waar gestuurd kan worden op de totale bedrijfsvoeringskosten (toerekening en transparantie).

Ten derde het programma ‘VROM innoveert met ICT’, waarbij de doelstelling is geformuleerd te zorgen dat VROM voldoende innoveert met ICT en dat deze bestuurbaar blijft voor de SG.

Deze innovaties moeten zich effectueren in het verbeteren van dienstverlening en handhavingstaken van het departement VROM en de VROM-keten.

1 Leede, J de en E. van Dalen (2004). “ Virtualisering van organisaties”,Delft, TNO Arbeid

2 Projectbureau ZEUS 2004

1.3 DOEL- EN VRAAGSTELLING

Aan de uitvoering van dit onderzoek ligt de volgende vraagstelling ten grondslag:

‘Voer een onderzoek uit naar de positie van de Group Decision Room (GDR) in het licht van veranderende vragen van klanten, technologische ontwikkelingen en de interdepartementale samenwerking in het kader van de future centers.’³

Met de uitvoering van dit onderzoek wordt beoogd mede een basis te leggen en een bijdrage te leveren aan de institutionele innovatie binnen het departement. Als zodanig sluit het onderzoek, dat verkennend van aard is, nauw aan bij de doelstellingen en ambities van het Programma Andere Overheid, de realisatie van het programma ‘VROM innoveert met ICT’ en de realisatie van het project ‘VROM-vergunning’. Bovendien geeft het concrete invulling aan de in de afgelopen periode gegroeide samenwerking tussen het ministerie en het Center for Public Innovation.

Tenslotte heeft het onderzoek zich met name gericht op de wijze waarop de GDR van VROM – mede in het licht van de in de vraagstelling genoemde externe ontwikkelingen – in de toekomst wederom tot een succesvolle faciliteit kan worden ontwikkeld.

3 Notitie Onderzoek Positionering GDR, 28 september 2004

2 M

Om de onderzoeksvraag naar de positie van de GDR te kunnen beantwoorden, is een analyse gemaakt van enerzijds de toekomstige marktpositie in termen van klanten en producten en anderzijds een verkenning naar de beschikbare methoden en processen voor het faciliteren van GDR-sessies. Onderdeel van deze analyse is ook een verkenning naar noodzakelijke en gewenste vormen van samenwerking (tussen verschillende bestaande GDR’s of Future Centers) om goed te kunnen anticiperen op de te verwachten veranderingen. Het onderzoek heeft geleid tot een aantal alternatieve toekomstscenario’s voor de toekomstpositie van de GDR, waarin tenminste aandacht is besteed aan:

Het profiel van de GDR. Momenteel bestaan er vermoedelijk uiteenlopende beelden over wat de GDR is: een elektronisch systeem of integendeel een dienst met onder andere de mogelijkheid van het inzetten van technologie, maar daarnaast allerlei andere ondersteunende methoden van procesbegeleiding en facilitering, een ruimte of juist een mobiele voorziening bestaande uit professionals, technologie en methodologie etc. Maar denk ook aan een GDR die kan werken als scharnierfunctie tussen organisaties of organisatieonderdelen – door de zogenoemde witte vlekken van de GDR, plat gezegd de (wellicht vaak al bestaande) nog onbenutte mogelijkheden van de GDR in kaart te brengen. Kortom: hoe zal de GDR zich moeten neerzetten in haar ‘markt’? Wat zal haar voornaamste missie zijn, gegeven de mogelijkheden en in te zetten veranderingen in

technologie, aanpak, behuizing, bemensing, werking etc.?

Het type discussie waarnaar wordt gestreefd (en in welke verdeling). Bijvoorbeeld meer discussies op beleidsuitvoerend niveau of juist of beleidsbepalend niveau, meer of minder discussies die ondersteund worden door een reeks van GDR-sessies, meer of minder nadruk of sessies die bedoeld zijn voor besluitvorming dan wel het genereren van draagvlak dan wel het genereren van eerste ideeën in de beleidsvoorbereidende fase. Of – denk bijvoorbeeld aan het voortgaande veranderingsproces binnen het departement zelf – meer inzet van de GDR voor discussies over vraagstukken betreffende de interne bedrijfsvoering (in plaats van sec de beleidsvoering);

Het type (gewenste) doelgroep – zowel VROM intern als VROM-extern, zowel als zelfstandig opererende organisatie als ook in een situatie van meer of minder vergaande samenwerking met andere GDR’s. Gezien de toename van ketensamenwerking en de nadruk op horizontale vormen van verantwoording, handhaving en toezicht kan bijvoorbeeld ook gedacht worden aan een specialisatie van de GDR in de richting van facilitator voor interbestuurlijke gedachtewisseling of versneller van de besluitvorming;

De bemensing en inrichting van de GDR, bezien vanuit de professionaliteit die elk type scenario met zich brengt (denk aan zelfstandig versus in samenwerkingsverband, of aan verschillende eisen die aan verschillende typen discussies zijn verbonden) maar ook bezien vanuit de vraag naar (welke) verankering binnen het ministerie de juiste zou kunnen zijn.⁴

4 Naast een verkenning van de toekomst is het echter ook van belang om het huidige marktaandeel en klantenkring te behouden tot helder is welke markten in de toekomst zouden moeten worden bediend. Daarvoor is het nodig om de dienstverlening van de GDR op het huidige niveau te blijven invullen.

Voor een inventarisatie van de mogelijkheden in een veranderende markt en een eerste verkenning van mogelijke samenwerkingsverbanden zijn vraaggesprekken gehouden met potentiële

toekomstige gebruikers, technische en/of methodologisch experts en een aantal relevante

‘bestuurlijke smaakmakers. Hierbij is er nadrukkelijk gelegenheid gegeven aan respondenten om zelf thema’s aan te snijden en inhoudelijk gezien een brede interpretatie te geven aan de al opgestelde lijst van onderwerpen. In de semi-gestructureerde vraaggesprekken zijn tenminste de onderstaande thema’s aan de orde geweest:

√ Beelden en percepties

√ Functies GDR

√ Doelgroepen

√ Fysieke ruimte

√ Bemensing

Daarnaast is onderzocht welke ontwikkelingen in het kader van het Future Center concept van mogelijke betekenis zijn voor de toekomstige positie van de GDR.

3 R

In de periode oktober- december 2004 zijn verschillende vraaggesprekken gehouden met personen binnen VROM, gebruikers en potentiële gebruikers, bestuurders en experts op dit vakgebied.

Themagewijs zullen hiervan kort de resultaten worden besproken.

3.1 BEELDEN EN PERCEPTIES

Om te kunnen vaststellen welk beeld er binnen VROM bestaat ten aanzien van de functie van de GDR zijn geïnterviewden gevraagd naar hun persoonlijke perceptie en waar mogelijk een indruk te geven van de algemene beeldvorming binnen het departement van de GDR. Daarnaast is gevraagd aan te geven hoe de GDR in de toekomst binnen VROM “bekend zou moeten staan”. In het onderstaande overzicht staan de belangrijkste uitspraken samengevat.

Huidige beelden & percepties Wenselijk toekomstbeeld

De GDR is een relatief onbekende faciliteit binnen VROM De GDR moet bekend staan als een serieus en adequaat instrument voor procesversnelling in brede zin Indien men überhaupt al met de GDR bekend mocht zijn,

dan wordt deze vaak geassocieerd als vooral (te) technisch ICT-faciliteit.

Procesbegeleiding en de instrumentfunctie moeten centraal staan in plaats van de technische mogelijkheden.

Bekend als instrument voor brainstorming in enge zin Een GDR is een socio-technische faciliteit voor complexe problemen. Kort gezegd is het een combinatie van personen, software en systemen.

De huidige technische uitrusting van de GDR is

ontoereikend (nieuwe) techniek moet als hulpmiddel worden ingezet, ook

plaatsonafhankelijk.

De inzet van de GDR gebeurt vooral ad hoc, eenmalig en daardoor vaak eenzijdig zonder een duidelijk zicht op de concrete toepasbaarheid van resultaten

Moet inzetbaar op velerlei momenten in uit eenlopende processen

Een sessie in de GDR doet denken aan een snelkookpan.

Deels is dit ook de bedoeling maar daarnaast is er (te) weinig tijd voor reflectie en discussie na afloop.

Waardevol instrument in beleidsprocessen

De organisatorische verankering is onvoldoende

‘best aardig’

Het is een adviesinstrument voor diverse vraagstukken

Wenselijk is een verbreding van het methodologisch pakket van facilitering. Naast de met name door ICT gecreëerde mogelijkheden moet ook ruimte en tijd zijn voor andere technieken om (o.a.) creatieve groepsprocessen te faciliteren. E.e.a. in combinatie met een daartoe uitgeruste fysieke ruimte/inrichting.

Heeft grote potentie voor het realiseren van

tijdsbesparing in bepaalde processen/overlegstructuren

Tabel 3.1: Beelden en percepties geïnterviewden

De Group Decision Room heeft in zijn huidige vorm naar de mening van geïnterviewden een relatief beperkte scope waar het gaat om methoden, technieken en facilitering. De belangrijkste redenen hiervoor die zijn aangedragen zijn het ontbreken van resultaatborging van sessies en de doorwerking ervan in bijvoorbeeld werkprocessen of projectdoelstellingen. Tevens werd vaak een

“De GDR beoogt een versnellingskamer te zijn voor bepaalde processen. Met de huidige technische faciliteiten is van versnelling geen sprake. Integendeel, met de huidige (technische) uitrusting dreigt de GDR eerder de risee van VROM te worden!”

gevoel ervaren dat “er niet uitgehaald is wat er wellicht in zat”, wat een belangrijk signaal geeft over (het gebrek aan) procesfacilitering of aan voorbereiding waarin de “klant” duidelijk aangeeft welke verwachtingen worden gesteld en daarbij zelf ook adequate voorbereidingen treft. Meer over de functie van de voorbereiding tussen klant en GDR in de volgende paragrafen.⁵

Ondanks de beperkingen op dit moment, wordt in de vraaggesprekken duidelijk dat men - zonder uitzondering – in de GDR een instrument ziet dat bij een adequate inzet kan leiden tot een

substantiële versnelling c.q. tijdsbesparing in diverse processen van besluitvorming en

beleidsvoering. In de “wenselijke” beeldvorming en invulling van deze functie zou de GDR een breed inzetbaar instrument worden voor procesversnelling, gecombineerd met een methodo- logische verbreding in het instrumentatrium en adequate waarborgen voor de verankering van resultaten.

3.2 FUNCTIONALITEITEN

Om een antwoord te kunnen geven op de vraag welk profiel de GDR zou moeten hebben in de toekomst, is geïnterviewden gevraagd aan te geven welke functionaliteiten de GDR naar hun mening op dit moment vooral biedt en welke functies de GDR zou moeten hebben. Onderstaand overzicht is een weergave van de huidige genoemde functies en van mogelijke toekomstige functies. Een en ander hangt samen met een aantal uitspraken als weergegeven in de vorige paragraaf met betrekking tot de methodologische verbreding. Een samenvatting van de belangrijkste antwoorden:

Huidige functie Toekomstige functie

GDR-sessies zijn vaak “incidenten”, het is niet duidelijk wat het vervolg is of welke resultaten de sessie heeft opgeleverd voor de deelnemers

De GDR kan worden ingezet in bedrijfsvoering én primaire processen, hierin geen beperking aanbrengen

Onderwerpen zijn vooral trendgevoelig, bijvoorbeeld afhankelijk van politieke actualiteit. Er zijn perioden geweest met veel risico-analyses waarna vervolgens maandenlang over dit onderwerp geen sessie wordt gegeven

De GDR moet inzetbaar zijn besluitvormingsprocessen De inzet van de GDR zou meer trajectgewijs toegepast kunnen worden in plaats van de ad hoc/eenmalige inzet nu.

Zo maakt de GDR als instrument geïntegreerd deel uit van een fase of ontwikkelingsproces van bijvoorbeeld beleidsvoorbereiding, visievorming etc.

De huidige sessies kennen een uiteenlopende diversiteit wat betreft organisatieniveau, samenstelling van deelnemersgroepen en complexiteit van onderwerpen

Bepaalde processen zijn eenvoudigweg niet geschikt voor een GDR sessie. Zinvol is deze bij de intake te identificeren of algemeen te communiceren

5 Overigens zal de constatering dat de facilitering van het proces niet altijd voldoende is, niet in alle gevallen van toepassing zijn; in paragraaf 3.5 wordt gewezen op uiteenlopende roltypen die de facilitator kan aannemen, afhankelijk van bijvoorbeeld het type discussie, onderwerp of samenstelling van de groep.

Wat vooral gebruikt wordt is de GDR als trechterfunctie, het divergeren van ideeën met aansluitend een convergentieslag waarin keuzen wordt gemaakt voor bepaalde alternatieven; clustering en prioritering komt in mindere mate voor

De brainstormfunctie en ideeëndivergentie álleen is niet voldoende bestaansrecht. De eerstgenoemde functie is zeker zinvol maar de GDR kan op veel meer processen worden ingezet

De GDR is minder geschikt voor teambuilding- en groepsprocessen

Een intakegesprek zou een pregnante rol moeten vervullen om een adequate afstemming te bereiken tussen de klantvraag en het dienstenaanbod

De anonimiserende werking van de GDR voorkomt in

zekere mate het verschijnsel van “group-thinking” De GDR zou als instrument moeten worden geïncorporeerd in interbestuurlijke en interdepartementale processen en overlegstructuren

“Goede exercitie, maar laten we nu maar weer aan het

werk gaan” De inzetbaarheid van de GDR zie ik niet zo één-twee-drie

zitten. Dat een bredere inzet mogelijk is weg Tabel 3.2: Functionaliteiten

Uit de gesprekken komt het beeld naar voren dat behoefte bestaat aan een bredere functie van de GDR dan tot op heden het geval is. Het nut van de divergentiefunctie wordt zeker onderkend maar er bestaat een duidelijke behoefte het instrumentarium uit breiden met complementaire, ook niet ICT-gerelateerde functionaliteiten. Hierbij gaat het om het verbreden van het palet aan methoden en technieken, mede om te komen tot het effectueren en het borgen van resultaten.

Bijvoorbeeld door de GDR op één of meerdere momenten in bepaalde trajecten terug te laten komen. De GDR maakt hierbij meer onderdeel uit van een proces van beleidsvoorbereiding of besluitvormingsondersteuning. Hiermee verandert ook het “incident-karakter” van sessies zoals dat nu nogal eens wordt ervaren.

Een andere gedachte die werd uitgesproken is de GDR meer te incorporeren in (inter)departe- mentale en bestuurlijke overlegstructuren met als oogmerk tijdsbesparing te realiseren. In de literatuur is deze gedachte ook terug te vinden. De “incorporatie” van Group Decision Systems betekent in feite het integreren c.q. verankeren van de GDR in (standaard)werkprocessen van de organisatie. Een GDR maakt dan als het ware een vanzelfsprekend onderdeel uit van bepaalde processen. In hoofdstuk 5 zal hierop kort worden teruggekomen. Voorts vergt deze benadering een bepaalde (her)definitie van processen en structuren en is daarmee dan ook niet meer primair vraaggestuurd. Zoals gezegd is (financieel-economische) vraagsturing voor alle

bedrijfsvoeringaangelegenheden juist het leidende principe binnen VROM.

Om de resultaten van een sessie in de GDR niet verloren te laten gaan is het volgens een aantal geïnterviewden raadzaam de GDR meer als ondersteuning in een heel traject tot uiting te laten komen. Concreet betekent dit dat de GDR op meerdere momenten (trajectsgewijs) met

verschillende methodieken een onderdeel uitmaakt van bijvoorbeeld beleidsvoorbereiding- of ondersteuningsprocessen.

“Het lijkt zinvol te definiëren welke processen geschikt zijn voor de GDR. Hierbij rekening houdend met het publieke en politieke karakter van de organisatie.”

Deze methodologische verbreding kan eenvoudigweg betekenen dat naast de ideeëndivergentie en -convergentie ruimte wordt gegeven aan discussie en bijvoorbeeld mindmapping⁶ in brede zin.

Wat betreft de beeldvorming binnen het departement zijn geïnterviewden van mening dat de associatie met ICT thans teveel wordt gemaakt. Mede door deze methodologische verbreding kan de beeldvorming van de GDR als verbeteren.

3.3 DOELGROEPEN

Om te kunnen bepalen wie nu en in de toekomst de klanten van de GDR zijn, is geïnterviewden gevraagd welke doelgroepen thans van de GDR gebruik maken en of dit in de toekomst anders zou moeten. Breed gedragen werd de uitspraak dat de GDR door alle organisatieniveaus en (inter)organisationele samenwerkingsverbanden de potentie heeft een nuttig instrument te zijn.

Waar de GDR logisch gezien als zodanig ingezet kan worden moet dit zeker niet worden nagelaten. Enig voorbehoud werd gemaakt ten aanzien van de departementale en

interdepartementale verdeling van gebruikers van de GDR. Samengevat werd voorafgaand aan het onderzoek de voorkeur uitgesproken voor met name de interne facilitering.

Huidige doelgroepen/klanten Toekomstige doelgroepen/klanten De huidige gebruikers (klanten) van de GDR zijn

ongeveer 50% intern VROM en 50% extern. Streven naar een wenselijke verhouding van 60% interne vraag en 40% gebruik van de GDR door externen Van projectgroepen tot middenkader en Bestuursraad. De GDR kan op verschillende organisatieniveaus worden

ingezet. Het verdient niet de voorkeur om op voorhand beperkingen te maken ten aanzien van bepaalde groepen Door professioneel opdrachtgeverschap moet de waarde ervan de GDR “in de hoofden” van bijv. projectleiders zitten. De GDR moet bekend staan als succesvol instrument Er is geen beperking tot bepaalde groepen of

organisatieniveaus. Het gebruik van de GDR vindt plaats in verschillende samenstellingen.

Zowel interdepartementale werkgroepen,

samenwerkingsverbanden tussen directoraten en/of

projectgroepen. Kenmerk: professioneel opdrachtnemerschap. Dit betekent

dat de intake bijzonder belangrijk is; koppeling van doel en resultaat en verwachtingen.

Een focus op externe klanten is geen doelstelling, het faciliteren van GDR-sessies is geen kernactiviteit en draagt niet bij aan succes eigen organisatie

(Tenzij dit een politiek-strategische keuze zou zijn).

Door interdepartementale overleggen is het (deels) extern gebruik van de GDR al een gegeven

Een vermindering van het ad-hoc karakter in de vraag naar sessies zou wenselijk zijn

Tabel 3.3: Doelgroepen

Het op voorhand beperken of definiëren van doelgroepen binnen of buiten VROM waar de GDR vanuit functioneel opzicht inzetbaar zou zijn, verdient geen bijzondere aandacht. De inzet van de GDR kan, mits goed toegerust, een faciliteit zijn die op alle organisatieniveaus en

samenwerkingsverbanden meerwaarde oplevert.

6 Het instrument mindmapping is bedoeld om (voor)kennis in kaart te brengen (een gedachte"kaart") en verbanden te verhelderen

Een voorkeur is uitgesproken dat een interne faciliteit als de GDR met name in de interne vraag binnen het departement zou moeten voorzien. Het is evident dat het “uitbaten” van een GDR waarbij het accent ligt op externe klanten, geen bijdrage levert aan de processen die de core business vormen van VROM.

3.4 FYSIEKE RUIMTE

Wat betreft de mening over de huidige inrichting van de GDR is een aantal algemene tekortkomingen te identificeren. Een korte opsomming:

Huidige inrichting Toekomstige inrichting

In de huidige opstelling van de GDR is het voeren van discussies lastig, de ruimte biedt geen andere

mogelijkheid dan vanachter je computer te discussiëren

Voorkom het gevoel van een snelkookpan of zorg tenminste achteraf voor een ruimte waarin in meer ontspannen omgeving nagepraat kan worden

Geen ruimte voor reflectie en discussie Combineer de GDR met break-out rooms

Te krap behuisd Creëer ruimte voor reflectie en discussie, bijvoorbeeld de VROM-Pub of andere zaal.

Stel de ontmoetingsfunctie meer centraal.

Tabel 3.4: Fysieke ruimte

Snelle winstpunten zijn te realiseren door de fysieke inrichting van de GDR uit te breiden met een ruimte voor discussie en reflectie tijdens en na afloop van bijeenkomsten (een veel genoemde tekortkoming). Het tevens inzetten van niet ICT-gerelateerde technieken kan in een dergelijke ruimte complementair werken. De GDR biedt op deze wijze een breder instrumentarium dat met

“een dag op de hei” te vergelijken zou zijn, hoewel het verschil blijft dat men niet (ver) van de werkplek af is.

“Er bestaat een sterke voorkeur om de GDR voor tenminste 60% van de sessies voor intern gebruik bij VROM in te zetten.

Wat betekent dit indien de vraag buiten VROM groter is dan binnen VROM? Gegeven het feit dat de GDR financieel zelfstandig moet opereren is dit mogelijk een dilemma want hoe creëer je deze interne vraag mocht op een gegeven moment blijken dat er duidelijk extern een grotere behoefte bestaat?”

3.5 BEMENSING

“Het proces in een GDR sessie wordt begeleid door een facilitator. De facilitator fungeert als procedureel voorzitter, ondersteunt bij het proces van probleemanalyse en bij de voorbereiding, tevens draagt hij instrumenten aan die kunnen worden ingezet bij het vinden van oplossingen. De facilitator wordt hierbij ondersteund door een technisch beheerder die zorg draagt voor het adequaat functioneren van het ondersteunde ICT-instrumentarium.” ⁷

Met het vertrek van de vaste inhoudelijk facilitator van de GDR afgelopen jaar, is in deze standaard samenstelling van bemensing een verandering opgetreden. Kort gezegd behoren - op het moment van onderzoek - alle activiteiten ten aanzien van de bemensing van de GDR zowel inhoudelijk, procesmatig als technisch tot het takenpakket van één persoon. In de vraaggesprekken zijn de rollen en taken van de facilitator uitvoerig aan de orde gekomen. Onderstaand overzicht geeft een indruk van de belangrijkste opmerkingen.

Huidige bemensing Toekomstige bemensing

De inhoudelijke facilitering van sessies is soms niet voldoende. Je krijgt het gevoel dat er niet uit is gehaald wat er in zat

‘een facilitator is geen Leontien’

De inzet van een (proces)facilitator moet duidelijk aanwijsbaar doel hebben en is niet voor iedere sessie even zinvol

Beleving dat het resultaat tegenvalt of dat er geen

concrete acties volgens op het resultaat van de sessie Om een combinatie van de GDR met kwalitatief- inhoudelijke facilitators te maken ligt een rol voor IMV⁸ voor de hand

De kwaliteit van sessies wordt nu vooral bepaald door de technisch begeleider, wat mist is een procesmatige of

soms inhoudelijk deskundige facilitator Er zou een differentiatie moeten worden gemaakt in facilitering in relatie tot het type sessie (brainstorm of inhoudelijke complexe vraagstukken).

Een zorgvuldig voorgesprek of “intake” is een taak van de facilitator

Tabel 3.5: Bemensing

Een relatief helder beeld dat uit de resultaten van de vraaggesprekken naar voren komt is het feit dat sinds het vertrek van de inhoudelijk facilitator de procesmatige begeleiding (alsmede de inzet van soft-skills⁹) teruggang heeft vertoond. Dit ondanks het feit dat de technische facilitator deze taak – overigens in veel gevallen ook succesvol - op zich heeft genomen. De relatie met Interim Management VROM is vaak genoemd in een mogelijke rol van procesfacilitering van GDR-sessies.

Daarnaast zou een mogelijkheid zijn voor specifieke, complexe onderwerpen expertise binnen VROM aan te spreken of extern te betrekken. De scheiding van rollen naar procesverantwoorde- lijke en inhoudelijk deskundige moet dan eveneens een waarborg vormen om de inhoudelijk deskundige objectief te laten participeren en dat niet (onbedoelde) sturing tijdens een sessie kan worden uitgeoefend. Dit laatst kan optreden indien de inhoudelijk deskundige tevens de rol van procesfacilitator op zich neemt.

7 uit: Group Decision Room, ministerie van VROM 23630/214

8 Interim Management (VROM/VWS/Justitie)

9 intermenselijke vaardigheden om proces en de relatie met alle deelnemers/belanghebbenden succesvol te kunnen volbrengen

Aan de rol van een procesbegeleider wordt veel waarde gehecht; zoals eerder is opgemerkt ligt een relatie met IMV voor de hand indien gekozen wordt voor bemensing met interne medewerkers van het departement.

Een rode draad in de gesprekken was dat de rol van inhoudelijk(proces) facilitator niet

vanzelfsprekend in één persoon te combineren is met de rol van technisch facilitator. Aangezien ook niet voor alle sessies een procesondersteuning noodzakelijk hoeft te zijn kwam meermaals naar voren om de ondersteuning van GDR-sessies, afhankelijk van de complexiteit van het onderwerp te differentiëren. Een voorbeeld:

√ basisfacilitering: sessie bijvoorbeeld sec tot doel de divergentie van ideeën. Een technisch facilitator kan hierbij voor adequate en voldoende ondersteuning zorgen.

√ complexe vraagsstukken waarbij inhoudelijke kennis bij deelnemers in de groep aanwezig is maar duidelijke procesondersteuning vraagt. Hierbij bijvoorbeeld een rol voor IMV

√ Een combinatie van genoemde typen aangevuld met een inhoudelijk expert.

Deze driedeling is ter illustratie opgesteld. De vraag die voorafgaand dient te worden gesteld en feitelijk een keuze voor VROM betekent, is hoe “breed” de dienstverlening van de GDR wordt ingezet en wat men daarvoor over heeft. Analoog aan deze driedeling (technische, procesmatige en inhoudelijke facilitering) ligt, conform het kostprijsmodel, een gedifferentieerde tarifering voor de hand.

4 F

C

Naast de intern gerichte focus op de positionering van de GDR zal in dit hoofdstuk een verslag worden gedaan van de ontwikkelingen van zogenaamde Future Centers binnen de overheid. De ministeries van Economische Zaken, Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Financiën hebben een initiatief genomen de mogelijkheid voor het Future Center-concept nader te

ontwikkelen onder de naam het Buitenhuis. Deze faciliteit beoogt het innovatief en creatief werken binnen de overheid te stimuleren door onder professionele begeleiding ideeën en visies te

ontwikkelen, strategieën te ontwikkelen en problemen op te lossen. Uiteindelijk heeft men hiermee tot doel te komen tot een kwalitatieve verbetering van overheidsbeleid en het realiseren van innovaties in werkprocessen. .

Het Future Center bestaat uit twee componenten: een fysieke locatie en professionele proces- begeleiders. De sfeer en begeleiding zullen de deelnemers uitnodigen om vaste denkpatronen los te laten en vraagstukken vanuit nieuwe invalshoeken te bekijken. De faciliteit is mede geïnspireerd op het MindLab van het Deense ministerie van EZ. Begin december 2004 is het Buitenhuis officieel geopend. In het Future Center staan de volgende functies centraal: ¹⁰

1. Ontmoetingsfunctie

2. Toekomstoriëntatie en innovatiefunctie 3. Kenniscreatie en deling

4. Projectincubatie (van idee naar proefproject) 5. Kweekvijver voor talent

6. Verankering van innovatief denken (in de werkplek/proces)

Bij deze verkenning is getracht zoveel mogelijk aansluiting te zoeken met de rol en betekenis die het Future Center concept kan hebben in relatie tot de thematieken die zijn gebruikt in de vraaggesprekken binnen VROM.

4.1 DOELSTELLING

“Het Future Center concept stelt de mens centraal als belangrijkste bron van

organisatievernieuwing. Door het creëren van condities en toepassen van methoden en technieken om mensen te ondersteunen in processen van vernieuwend denken. Ruimte staat hierin centraal:

zowel fysiek, virtueel en mentaal waarbij denken en doen gecombineerd worden om te komen tot concrete resultaten”(XPIN 2002).

Een Future Center voor de overheid kan een bijdrage aan- en een versterking van innovatieve vermogens van departementen en overheid in brede zin betekenen. Een tweetal doelstellingen staat hierbij centraal:

√ Bevordering van beleidsintegratie; een meer interdepartementale multidisciplinaire samenwerking ten aanzien van complexe maatschappelijke vraagstukken.

√ Bevorderen van systeeminnovatie; denken in samenhang, samenspel en complexiteit van ketens.

10 XPIN, (2002)

Ondanks een aantal veranderingen in de oorspronkelijke opzet van het Future Center aan de Zeestraat vormt bovenstaande nog steeds het uitgangspunt. Desondanks geven de doelstellingen van het Future Center, mede in het licht van de resultaten van de interne vraaggesprekken bij VROM, voldoende aanleiding voor nadere exploratie. In volgende paragraaf zal kort worden aangegeven hoe het Future Center zich verhoudt tot de onderwerpen “beelden en percepties”,

“Functies”, “doelgroep(en)”, “bemensing” en de inrichting van de fysieke ruimte.

4.2 POSITIONERING FUTURE CENTER

Het Future Center beoogt het creëren van condities en randvoorwaarden voor een brede ondersteuning van (creatieve en complexe) processen. Hierbij kunnen op verschillende locaties verschillende functionaliteiten worden ingezet. De onderwerpen kunnen uiteenlopen van

brainstormprocessen tot meer complexe visie- en beleidsontwikkeling of organisatievraagstukken.

Afhankelijk van de complexiteit van de materie wordt met een de inzet van passende methoden en technieken beoogde doelstellingen gerealiseerd.

Functies

Op dit moment worden sessies met name gefaciliteerd vanuit soft-skills van facilitatoren. Het gebruik van meer op ICT gebaseerde instrumenten is nog in ontwikkeling. Het Future Center heeft als zodanig dan ook nog geen GDR-faciliteit. Hiervoor bestaat al wel een informele relatie met VROM waarbij soms gebruik wordt gemaakt van de huidige VROM-GDR. Omgekeerd zijn ook VROM’mers te gast bij het Future Center. De toegepaste methoden en technieken hebben tot doel een doorwerking van resultaten te bereiken op de werkvloer. Het vervallen in de reguliere werkprocessen wordt ondanks een constructieve bijeenkomst in het Future Center onderkend als mogelijk afbreukrisico en is daarmee een kritieke succesfactor. Het organiseren van

vervolgbijeenkomsten en het trajectgewijs begeleiden van werkgroepen behoort tot het pakket aan diensten; voor te stellen is dat na een moment van divergeren en convergeren weer een divergentie mogelijk is. Deze benadering is de operationalisering van de functie van verankering van

innovatief denken (in de werkplek/proces).

Doelgroepen

Primaire doelgroep zijn klanten binnen de gehele (rijks)overheid. Wel worden met name departementen benaderd die zelf niet beschikken over dergelijke faciliteiten of bezig zijn met de realisatie ervan. Binnen deze organisaties faciliteert men groepen op verschillende niveaus en interdepartementale samenwerkingsverbanden/werkgroepen.

Fysieke ruimte

De fysieke inrichting van het Future Center biedt een aantal ruimten waarin met behulp van IT- gerelateerde technieken maar ook vooral “huiskamer”-achtige ruimten een bijzondere invulling wordt gegeven aan de informele ontmoetingsfunctie. Het creëren van een informele omgeving is één van de condities voor het activeren van creatieve processen.

Bemensing

De facilitering van sessies bij het Future wordt verzorgd door procesfacilitators. Daarnaast wordt gewerkt aan een pool van ambtenaren die naast hun reguliere aanstelling op bepaalde (complexe) onderwerpen sessies van inhoudelijk kwalitatief voldoende niveau kunnen voorzien zonder hierbij te sturen op de inhoud. Hierbij is sprake van een gebalanceerd samenspel tussen proces én

inhoudelijke facilitering.

De intake cq. voorbespreking en voorbereiding met de klant speelt een cruciale rol. Eigenlijk is een groot deel van het succes van een dag hiervan afhankelijk. Het achterhalen van (scheve) relaties in

een groep, verborgen agenda’s/spanningen en verhoudingen kunnen van negatieve invloed zijn op een heldere probleemidentificatie.

4.3 FUTURE CENTER EN MARKTPOSITIE

Aangezien het Future Center ook faciliteert op basis van (financieel-economische) vraagsturing, is het zaak om met het oog op de toekomst een adequaat anticiperend vermogen te ontwikkelen voor het monitoren van trends, maatschappelijke signalen en innovaties in werkprocessen te vertalen naar beleidsproducten. Deze functie valt onder “toekomstoriëntatie en innovatiefunctie” (zie pag.16). Hiermee wordt in wezen een latente vraag bij potentiële klanten geactiveerd. Een voorbeeld is een thematische facilitering van interdepartementale samenwerking met betrekking tot de kustlijn waarbij een viertal departementen betrokken zijn. In dergelijke gremia kunnen de methoden en technieken van het Future Center een procesversnellende werking hebben.

Tevens blijft door het vraaggestuurde karakter de marketing door o.a. de promotie van successen van belang.

5 P

:

GDR

Voor de gehele bedrijfsvoering van VROM geldt dat het principe van financieel-economische vraagsturing leidend is. Uit de vraaggesprekken blijkt dat op dit moment de sessies qua inhoud en tijd vooral een ad hoc karakter hebben. Een meer structurele vraag, waarbij het accent binnen het departement ligt, zou wenselijk zijn. Bij het vraaggestuurd inrichten van de GDR zal deze ad hoc vraag blijven bestaan en voor de toekomstvastheid van de GDR betekent dit het ontwikkelen van anticiperend vermogen ten aanzien van trends en ontwikkelingen maar ook ten aanzien van procesinnovaties en werkprocessen. Zeker gezien de wens vooral intern bij VROM sessies te faciliteren. Uit recentelijk onderzoek (van o.a. De Vreede, 2003) blijkt dat de organisatorische inbedding en verankering van GDR faciliteiten of Group Support Systemen in brede zin afhankelijk van tenminste een tweetal voorwaarden:

√ De GDR integraal onderdeel te laten uitmaken van kritieke organisatieprocessen, dit kan zowel in bedrijfsvoering als primaire processen.

√ Deze processen kenmerken zich door hun cyclisch karakter, het zijn “standaardprocessen” in de organisatie die op regelmatige basis terugkomen.

Kort gezegd betekent deze benadering dat het instrument GDR onderdeel gaat uitmaken van werkprocessen binnen een organisatie. Gesteld dat dit geïmplementeerd zou worden dan is de GDR als onderdeel van bedrijfsvoering en processen op de primaire beleidsterreinen en keten van VROM niet meer weg te denken. Naast deze structurele, geïntegreerde inzet, blijft het mogelijk in een ad hoc vraag te blijven voorzien.

5.1 VERHOUDING TOT VRAAGSTURING

Met ingang van 1 januari 2005 zal de gehele bedrijfsvoering binnen VROM marktanaloog gaan functioneren. Dit betekent producten en diensten tegen een kostendekkende prijs op basis van een opdrachtgever en opdrachtnemer relatie. Uitgangspunt hierbij is dat de Gemeenschappelijke Dienst een zogenaamde leveringsplicht heeft. Analoog hieraan betekent het dat de GDR producten moet leveren binnen de condities en toepassingsvoorwaarden gesteld door de afnemer/klant.

Los bezien van de onderliggende doelstelling van de invoering van vraagsturing betekent dat de toekomstpositie van de GDR in deze omgeving afhankelijk is en blijft van de vraag in de omgeving (hetzij binnen het departement, hetzij in een interdepartementale omgeving).

Om in te spelen op (latente) vraag of deze te stimuleren zal de GDReen ‘anticiperend vermogen’

moeten ontwikkelen om tenminste kostenneutraal te kunnen functioneren.

Waar het gaat om de toekomstvastheid van de GDR in een vraaggestuurde omgeving geldt – simpel gesteld- dat profilering, vraagstimulering en marketing van de GDR belangrijke

aandachtspunten zijn en blijven, dit overigens naast de kwalitatieve dienstverlening in de GDR.

Het incorporeren van de GDR in werkprocessen van de organisatie vergt voor de toekomst- vastheid andere accenten (kwaliteits- en inhoudelijke). In deze benadering ligt het voor de hand dat de integratie van de GDR in (standaard)werkprocessen deels een herdefinitie van processen tot gevolg heeft. Met een dergelijke positionering van een GDR worden potentiële besparingen¹¹ beoogd in organisatieprocessen. Op de tweede plaats is de verankering van de GDR tot op zekere hoogte gewaarborgd doordat werkprocessen afhankelijk zijn van de GDR. De organisatie kan

11 Onderzoek toont aan dat een GDR gemiddeld een besparing van €1,5 mln. per jaar oplevert. (Aanschaf van de faciliteiten: gemiddeld

€100.000, jaarlijkse exploitatiekosten, gemiddeld €150.000

eenvoudigweg niet meer zonder. Aangezien de GDR dan als “standaardinstrument” (op basis van gedetailleerde kwaliteitsvoorschriften) altijd op gezette momenten gebruikt zal worden kan hierbij wel de vraag worden gesteld of de creatieve werking ook keer op keer effect zal hebben.

5.2 AANBOD VAN DIENSTEN

De inzet van de GDR in een fase van ideeëndivergentie is een van de oudste en wellicht meeste bekende en gebruikte functies. Voor het verbreden van deze functionaliteiten naar bijvoorbeeld besluitvormingsondersteunde processen zal een belangrijke rol zijn weggelegd voor de inhoudelijk facilitator. Bovendien zijn bepaalde processen uit te sluiten voor een zinvol gebruik in een GDR.

In het rapport “Verkenning aanvullende instrumenten Group Decision Room” ¹² wordt deze constatering ook gemaakt en geïllustreerd op basis van een tweetal modellen van besluitvorming:

het analytisch model (doel en middelen sluiten op elkaar aan) en het politiek model (oplossing is het resultaat van politieke strijd en onderhandelingsstrategieën).

De GDR is geënt op de dit eerste model terwijl veel van de besluitvorming bij VROM een politiek karakter heeft en buiten de ratio tal van andere onderhandelingstactieken een rol spelen. Dergelijke processen zijn daarom niet geschikt voor een GDR. De benaming “Group Decision Room” geeft dan ook feitelijke een verkeerde indruk, juist het ‘decision-making’ is wat er niet gebeurt.

12 Enthoven en Van Doorn (1999)

6 K

B

Een uitgebreide kostenanalyse analyse behoort niet tot de doelstellingen van dit onderzoek maar op een aantal financiële aspecten zal een korte reflectie worden gegeven. Wat betreft de financiële positionering van de GDR kunnen wel een aantal randvoorwaarden worden gesteld:

√ Een faciliteit binnen VROM moet rendabel zijn

√ Kiezen voor de voorzetting van de GDR in “nieuwe stijl” betekent investeren

√ De exploitatie’ moet passen nieuwe bedrijfsvoering VROM

√ Het hanteren van kosten-baten analyses betekent dat naast kwantitatieve ook kwalitatieve kosteneffectiviteit dient te worden meegenomen

In paragraaf 3.5 is een (illustratieve) driedeling gemaakt in het type facilitering van de diensten van de GDR. Analoog hieraan kan de kostprijsberekening ook samengesteld zijn uit het gebruik van de faciliteit, inzet van technisch beheer en inzet van procesfacilitator. Daarnaast kan de term rendabel gedefinieerd zijn als het terugverdienen van de inzet van uren. (Voor het gebruik van de GDR wordt op dit moment per dagdeel een bedrag van 2250 euro gerekend (dit bedrag omvat de kosten van de voorbereiding en facilitering van de sessie). Een kostenanalyse van GDR sessies behoort niet tot de scope van dit onderzoek, bovendien zijn er op basis van dit rapport wellicht eerst andere keuzen die gemaakt moet worden

In meer algemene zin moet wellicht de vraag worden gesteld of een GDR-faciliteit op basis van financieel-economische vraagsturing binnen de VROM-organisatie gepositioneerd moet worden.

Vanwege deze vraagafhankelijkheid betekent dat een actieve benadering van potentiële klanten nodig is om de (latente) vraag naar GDR-diensten te stimuleren. Een integratie in primaire processen impliceert dat de organisatie niet zomaar zonder een GDR kan, omdat deze mede bepalend is voor het succesvol realiseren van organisatiedoelstellingen. In deze situatie ligt het meer voor de hand om een GDR-faciliteit binnen de organisatie, in eigen beheer, te positioneren.

Zelf doen - 1. Intern VROM -

positie blijft afhankelijk van ad hoc vraag. Indien accent van sessies 60% intern wenselijk is betekent dit continue aandacht voor anticipering

op trends/ontwikkelingen op beleidsterrein VROM/politieke agenda en innovaties op gebied

methoden en technieken;

(latente) vraagactivering en marketingactiviteiten

- 3. Procesincorporatie - integratie in werkprocessen GDR als integraal onderdeel van bepaalde werkprocessen.

Vraagsturing blijft voor ad hoc diensten bestaan. (ook hierbij

moet gewerkt worden aan marketing en perceptie) Financieel-economische

vraaggesturing

- 2. Samenwerking - samenwerking in bijv. Future Center of als dienst afnemen van

externe (markt)partijen

- 4. Uitbesteding - in deze situatie kán de organisatie voor haar kritieke

processen afhankelijk van derden worden

integratie in werkprocessen

uitbesteden/samenwerking

Bij een vraaggestuurde GDR ligt vanuit kostenperspectief uitbesteding of samenwerking wellicht meer voor de hand. Hiermee zijn er geen of (in samenwerking met, gedeelde) lagere vaste kosten voor het departement en alleen sprake van variabele kosten. Bij het in eigen beheer houden van de GDR zijn de vaste kosten in ieder geval voor VROM. In het theoretische geval dat er geen gebruik van de GDR gemaakt hoeft te worden zijn er hoe dan ook de vaste kosten.

Indien de GDR binnen een vraaggestuurde omgeving moet functioneren, betekent dit dat anticiperend vermogen ten aanzien van trends en ontwikkelingen maar ook ten aanzien van procesinnovaties en werkprocessen moet worden ontwikkeld om zorg te dragen dát deze vraag binnen VROM blijft bestaan. Daarnaast zal een sterke marketing en communicatie ten aanzien van de beeldvorming en potentie van de GDR noodzakelijk blijven, zeker als het accent van de vraag bij voorkeur binnen VROM “dient” te liggen.

Bij samenwerking met bijvoorbeeld een Future Center blijven deze randvoorwaarden wat betreft PR, communicatie en ontwikkeling van methoden en technieken onverkort van toepassing met als verschil dat deze in gezamenlijkheid worden opgepakt.

7 C

Op basis van de onderzoeksresultaten is een drietal scenario’s voor te stellen zonder daaraan een normatief oordeel te verbinden. De doelstelling van de scenario’s is deze ter overweging aan de opdrachtgever voor te leggen teneinde keuzen te kunnen maken voor de toekomstige

positionering van de GDR. Het kwadrant op pagina 21 geeft een overzicht van een viertal

mogelijke situaties. Twee scenario’s vallen op gronden als wenselijkheid redelijkerwijs af; te weten de situatie dat de GDR standaardonderdeel gaat uitmaken van werkprocessen (scenario 3) en de situatie dat deze diensten geheel uitbesteed worden(scenario 4).

Het ondergenoemde scenario “handhaving status-quo” is volledigheidshalve opgenomen om de beperkingen en (relatief evidente) verbeteringen ten opzichte van de huidige situatie voor het voetlicht te kunnen brengen.

De volgende scenario’s zijn denkbaar:

0. Handhaving status-quo

1. Revitalisering van de GDR binnen VROM

2. Samenwerking met Future Center en revitalisering van de GDR

7.1 SCENARIO 0: HANDHAVING STATUS-QUO

Er is op dit moment sprake van een rendabele faciliteit in algemene financiële zin. Ondanks de beperkingen van de GDR ten aanzien van de fysieke ruimte, methoden en technieken en

bemensing is de inzet naar de mening van de klanten voldoende maar de mogelijke potentie wordt zeker niet optimaal benut.

Beelden en percepties

De GDR is een voorziening die gebruikt wordt met een beperkt instrumentarium binnen de technologische grenzen van de huidige voorzieningen. Tevens wordt door bewindslieden de faciliteit gebruikt voor video-conferencing, recentelijk veelvuldig in het kader van het voorzitterschap van de Europese Unie. Binnen het departement is het beeld van de GDR niet eenduidig te noemen. Om binnen de huidige situatie meer structurele (interne) vraag te creëren en een verbeterde interne (latente) vraagactivering te realiseren is een versterking van de marketing en een professionalisering van de rol van intake en facilitering een van de voor de hand liggende acties (in weze is dit uiteraard al niet meer de handhaving van de status-quo).

Functies GDR

Uit het onderzoek blijkt dat er een brede behoefte bestaat binnen VROM aan een methodologische verbreding ten aanzien van het palet aan instrumenten en technieken. Deze (ook) niet ICT- gerelateerde methoden en technieken zijn op dit moment niet beschikbaar (in combinatie met) de GDR. De sessies hebben daarom, in de perceptie van deelnemers een ad-hoc en eenzijdig karakter welke een beperkte concrete toegevoegde waarde heeft waar het gaat om het effectueren en borgen van resultaten. Bij het handhaven van de huidige situatie zal hierin weinig verandering optreden.

Doelgroepen

Los van het feit binnen welke organisatieniveaus de GDR een nuttig inzetbaar zou kunnen zijn is er een duidelijke wens uitgesproken naar een verhouding van 60% interne vraag en 40% externe klanten. In de huidige situatie is deze verdeling niet als zodanig; het is ook maar de vraag of de huidige vorm van de GDR een hogere vraag binnen VROM kan creëren.

Fysieke ruimte

De behuizing van de GDR in één ruimte biedt slechts een beperkt aantal mogelijkheden voor de uitbreiding van functionaliteiten; de veelgenoemde wens naar ruimte en tijd voor reflectie tijdens, achteraf of op latere momenten maakt nu geen onderdeel uit van de standaard dienstverlening van de GDR.

Bemensing

Een adequate invulling van de taken van technisch beheerder, procesfacilitator en inhoudelijke deskundige is moeilijk te doen met de huidige personele inzet. Om, zonder teveel aan de huidige situatie te veranderen, toch betere aansluiting te vinden met de vraag naar procesfacilitering binnen VROM ligt samenwerking met IMV voor de hand. Voor IMV telt wel dat de GDR als instrument adequaat moet zijn toegerust, ook op ICT gebied. Dat hiervoor verbeteringen noodzakelijk zijn is evident.

7.1.1 Conclusie

Het scenario waarin de status-quo situatie wordt gehandhaafd is denkbaar gezien het feit dat de GDR in financieel zichzelf kan voorzien en inhoudelijk een (hetzij beperkte) positieve bijdrage levert aan het functioneren van bepaalde processen binnen VROM. Om in de toekomst de voorgestelde 60% interne vraag naar sessies te realiseren dient een versterking van de marketing van de GDR plaats te vinden. De GDR heeft naast het faciliteren van sessies ook een nuttige functie waar het gaat om video conferencing door bewindslieden (zoals in het afgelopen halfjaar in het kader van het Nederlandse voorzitterschap van de Europese Unie). Er is echter geen sprake van een optimale benutting van het instrument GDR.

7.2 SCENARIO 1: REVITALISERING VAN DE GDR BINNEN VROM

Het tweede scenario gaat uit van de situatie dat VROM de GDR optimaal binnen de eigen organisatie en primair vóór de eigen organisatie wil inzetten. In het kwadrant op pagina 21 gaat het dan om de situatie links- en rechtsboven waarbij een balans moet worden gevonden tussen de mate van vraagsturing enerzijds en de toekomstvaste positie van de GDR anderzijds.

Beelden en percepties

Gebleken is dat de beeldvorming van de GDR binnen het departement niet, of niet altijd recht doet aan de potentie van het instrument. Aandacht voor de verbetering van professioneel

opdrachtgeverschap (intake en marketing) maar ook de professionele opdrachtnemer bij de intake zal hierbij een meer pregnante rol moet gaan innemen. Bovendien is de structurele vraag alleen te realiseren door de GDR te koppelen (integreren) aan standaardwerkprocessen. In dit laatste geval is het principe van vraagsturing niet leidend. Bij de vraaggestuurde positionering van de GDR zal de professionalisering van de intake een belangrijk aandachtspunt moeten zijn.

Functies GDR

Naast de ICT-gerelateerde methoden en technieken zullen andere instrumenten van het

dienstenpakket van de GDR deel uit moeten maken, niet alleen binnen de GDR maar ook in een andere omgeving. Tevens kan de aanbeveling worden gedaan de GDR frequenter in te zetten, op meerdere momenten, binnen fasen van projecten, beleidsontwikkeling of visie- en

strategievorming. Met andere woorden, de GDR dient op meerdere momenten dienstbaar te zijn aan processen, hetzij met ICT-instrumentarium maar ook met andere methoden van begeleiding.

Dit om te komen tot een meer concrete doorwerking en borging van inhoudelijke resultaten en de GDR niet meer als (weliswaar positief) incident te zien.

Doelgroepen

Ten aanzien van de doelgroepen blijft binnen dit scenario als uitgangpunt 60% voorzien in interne vraag bij VROM. Voor de overige 40% kan in een klantvraag buiten het departement worden voorzien. Binnen de organisatie zal de GDR waar dit zinvol is, binnen alle organisatieniveaus gebruikt kunnen worden. In dit opzicht verschillen de scenario’s niet van elkaar.

Interorganisationele sessies worden dan ook zeker niet uitgesloten, integendeel, in het kader van toenemende interdepartementale samenwerking er altijd een markt buiten, of mét, VROM zijn.

Uitgangspunt aan de verdeling 40% extern en 60% interne klanten is het feit dat het uitbaten van een GDR geen core business is van VROM. Het is duidelijk dat de GDR een bijdrage moet leveren aan de prestaties van het departement en moet bijdragen aan de beleidsterreinen van VROM. Met dit laatste is ook gezegd dat de GDR in zowel de secundaire processen als primaire processen inzetbaar kan zijn. Hierin wordt op voorhand geen onderscheid gemaakt of voorkeur voor uitgesproken.

Fysieke ruimte

Analoog aan de wens naar een methodologische verbreding van methoden en technieken én de beleving van de krappe behuizing van de huidige GDR is een uitbreiding van de fysieke ruimte met één of meerdere break-out rooms of een anderszins fysieke ruimte waar op basis van niet-ICT gerelateerde technieken discussie kunnen worden gevoerd, raadzaam. Deze (her)inrichting is volgend aan de keuze voor een methodologische verbreding (de ruimte wordt aangepast aan de gewenste methoden en technieken).

Bemensing

Ten aanzien van de bemensing moet een professionaliseringsslag moeten worden gemaakt.

Voorgesteld zijn het differentiëren van GDR-sessies met daarin voor complexere vraagstukken een procesfacilitering door IMV. Een en ander hangt samen met de keuze voor de kostentoerekening van bijvoorbeeld de uurtarieven. Vermoedelijk zal hierdoor wel de waardering voor de GDR verbeteren ten behoeve van interne processen binnen het ministerie. In concreto kan de GDR worden opgevat als één van de instrumenten die IMV nu kan inzetten in begeleiding of facilitering van groepen.

De intake als voorbereiding op een sessie zal geprofessionaliseerd dienen te worden. Niet alleen van de zijde van de GDR maar ook bij mogelijke gebruikers van de GDR. Deels hangt dit samen met de perceptie die men van de GDR heeft. Voor de GDR is het zaak tijdig betrokken te worden bij bijvoorbeeld trajecten van beleidsvoorbereiding, besluitvormingsondersteuning of

projectvoorstellen. Het leggen van de relatie met de mogelijkheden van de GDR moet echter ook

“tussen de oren van opdrachtgevers zitten “. Een eerste stap hierin is de marketing van successen.

7.2.1 Conclusie

Het scenario om de GDR binnen VROM conform de wensen van potentiële klanten te revitaliseren is denkbaar. Dit houdt wel in dat op alle thema’s die in dit onderzoek aan de orde zijn geweest er investeringen moeten plaatsvinden wil de GDR beter benut worden en er een betere doorwerking en borging van resultaten kan plaatsvinden.

Gezien het vraaggestuurde karakter van de bedrijfsvoering en de gegeven wenselijk norm van 60%

interne vraag, betekent dit een noodzakelijke versterking van de marketing van het instrument maar ook pro-actief anticiperen op (toekomstige) ontwikkelingen op de beleidsterreinen van VROM en een combinatie maken met nieuwe methoden en technieken met het oog op

werkprocesinnovaties. Concreet zal de GDR door het volgen van trends en maatschappelijke en

politieke ontwikkelingen moeten zorgen dat de dienstverlening in sessies toegevoegde waarde kan blijven hebben voor de verschillende VROM-onderdelen.

Binnen dit scenario is het ook mogelijk een balans te zoeken tussen enerzijds het voorzien in de ad hoc vraag (op basis van vraagsturing,) en anderzijds de GDR organisatorisch te verankeren door het integraal onderdeel te laten zijn van bepaalde processen. Deze tweede optie volgt dus niet de lijn van vraagsturing maar betekent een zekere borging van het instrument GDR binnen de organisatie.

7.3 SCENARIO 2: SAMENWERKING MET FUTURE CENTER EN REVITALISERING GDR Aan dit scenario liggen voor een deel de uitgangspunten van scenario 1 ten grondslag. In deze situatie wordt invulling gegeven aan de wenselijke verbreding van het instrumentarium, professionalisering van de intake en facilitering en conform deze wensen een aanpassing van de fysieke ruimte. Bovendien anticipeert dit scenario mede op de verwachtingen in het kader van Programma Andere Overheid en externe ontwikkelingen zoals de tendens van procesinnovaties en een toename van samenwerking in ketens en netwerken binnen de publieke taakuitoefening (zie hetgeen genoemd staat in paragraaf 1.2).

Essentieel verschil met de revitalisering van de GDR binnen VROM is de (mogelijke)

organisatorische borging en de pro-actieve marketing om op (latente) interne vraag in te spelen, dan wel deze te creëren. In het kwadrant op pagina 21 betekent scenario 2 de situatie linksonder.

De GDR (in brede zin) functioneert dan volledig op basis van vraagsturing waarbij voor de

toekomstige positie de doelgroep niet alleen intern bij VROM is maar de gehele publieke sector kan omvatten.

Beelden en percepties

Gezien de doelstellingen en uitgangspunten van het Future Center- concept geeft deze goede aanknopingspunten voor de verbreding van het methodologisch pakket ten opzichte van de huidige GDR. De waardering binnen VROM kan in dit scenario zijn dat de VROM-GDR één van de vele instrumenten is binnen het Future Center-concept. Bovendien draagt een mogelijke

samenwerking bij aan de positionering van VROM in interdepartementale context.

Functies

De GDR moet een instrument zijn voor (methodologisch) brede procesondersteuning. De functies en het instrumentarium van het Future Center zijn complementair aan de functie van de GDR. De totale meerwaarde is een dienstenverbreding in methoden en technieken, fysieke ruimte en facilitering. Deels zijn deze condities al gerealiseerd bij het future center.

Doelgroepen

Zowel directies en afdelingen binnen VROM, maar ook publieke organisaties in ketens of netwerken in brede zin.

Fysieke ruimte

De informele en niet ICT-gerelateerde omgeving waarin plaats en tijd is voor reflectie en discussie is binnen het Future Center voor een deel al gerealiseerd. In het geval van een mobiele uitrusting van de GDR kunnen binnen VROM sessies worden gefaciliteerd of iedere andere willekeurige lokatie.

Bemensing

Binnen het Future Center wordt gewerkt met procesfacilitators en in de nabije toekomst met een pool van inhoudelijk deskundige op bepaalde kennisdomeinen. De procesfacilitering binnen het Future center kan wellicht ook voor IMV mogelijkheden bieden.

7.3.1 Conclusie

Het verschil met de tweede situatie waarin de GDR onderdeel uitmaakt van de VROM-organisatie is dat voor de toekomst van de GDR de (mogelijke) integratie in werkprocessen, met het oog op het toekomstige behoud van de faciliteit, een minder pregnante rol (hoeft) te spelen. Bovendien is vanuit kostenperspectief een vermindering van de vaste kosten te verwachten en hoeven niet in alle genoemde thema’s investeringen gedaan te worden.

Gezien de gewenste positie en functionaliteiten die de GDR in de nabije toekomst zou moeten bieden en de invulling op deze gebieden door Future Centers lijkt een nadere verkenning van deze relatie aan te bevelen.

7.4 AANBEVELINGEN

De doelstelling van de scenario’s is deze ter overweging aan de opdrachtgever voor te leggen teneinde nadere keuzen te kunnen maken met het oog op de toekomstige positionering van de GDR. Bovenstaande scenario’s geven, binnen de afbakening van het onderzoek, een inzicht in de mogelijke ontwikkelingen voor de GDR. Naast de aanbevelingen voor verder onderzoek zijn ook een aantal interne vragen en/of keuzen die eerst gemaakt en/of beantwoord moeten worden.

Bijvoorbeeld de ambitie die VROM heeft met het dienstenaanbod van de GDR, dat een GDR potentie heeft voor tal van processen binnen VROM of in de taakgebieden en werkprocessen van VROM is duidelijk.

Het revitaliseren van de GDR vergt echter een investering zowel fysieke ruimte, hardware en softwarelicenties maar ook in een kwalitatieve verbetering van inhoudelijke en procesfacilitering.

Een toekomstige samenwerking met het Future Center betekent deze methodologische verbreding van het dienstenpakket en een professionele procesbegeleiding. Een verkenning naar bijvoorbeeld de kosten van deze samenwerking is dan ook raadzaam. Een mogelijkheid zou zijn scenario 2 en scenario 3 op financiële haalbaarheid te toetsen.

Zoals aangegeven in de opdrachtomschrijving in paragraaf 1.3 is het karakter van dit onderzoek met name verkennend. Desalniettemin biedt een aantal zaken voldoende aanknopingspunten om te komen tot een mogelijke beantwoording van onderstaande thematieken:

√ Kostenanalyse met betrekking om te investeren in mobiele faciliteiten voor de huidige GDR.

√ In dit verlengde behoort een verdere exploratie van samenwerking / participatie met het Future Center tot de mogelijkheden.

√ Aangezien een methodologische verbreding van het instrumentarium van de GDR wenselijk is kan een nadere verkenning van methoden en technieken worden voorgesteld. Hierbij bezien ook de relatie en kansen met voorgaande aanbeveling.

√ Kwantitatief onderzoek naar klantvraag binnen het departement VROM.

√ Kwantitatieve én kwalitatieve kosten-baten analyses van GDR in de bijdrage aan werkprocessen.

L

dhr. Peter Welling

Plaatsvervangend Secretaris-Generaal, Ministerie van VROM, Den Haag dhr. Hugo de Vries

Directeur Gemeenschappelijke Dienst, VROM Advies en Expert Dienst, Ministerie van VROM, Den Haag

mevr. Dymfie Garsten

Hoofd ICT advies Gemeenschappelijke Dienst, VROM Advies en Expert Dienst Ministerie van VROM, Den Haag

mevr. Veronica Klooster

Interim manager, Gemeenschappelijke Dienst, VROM Advies en Expert Dienst/IMV Ministerie van VROM, Den Haag

dhr. Loek Lexmond

Senior adviseur, ICT advies Gemeenschappelijke Dienst, VROM Advies en Expert Dienst Ministerie van VROM, Den Haag

dhr. Herman Meines

Facilitator Group Decision Room, Gemeenschappelijke Dienst, VROM Advies en Expert Dienst Ministerie van VROM, Den Haag

dhr. Gert-Jan de Vreede

Professor at the Department of Information Systems & Quantitative Analysis University of Nebraska at Omaha

United States dhr. Fons Ribbers

Manager Holland Accelerated Solutions Environment Capgemini, Utrecht

dhr. Jur Kosterbok Hoofd Future Center Den Haag

L

Eiff, F. (2000). “De inzet van de Group Decision Room (GDR) bij het LEI”, Den Haag, LEI Enthoven, G. en K. van Doorn (2000). “Een verkenning naar innovatieve tools voor besluitvormingsondersteuning”, Den Haag, Instituut voor Maatschappelijke Innovatie

Holland ASE, (2004). “Impact: de kracht van groepsdialoog bij succesvolle organisatieverandering”, Utrecht, Koninklijke Van Gorcum

Kune, H. (2002). “Future Centers: een verkenning naar de mogelijkheden voor de mogelijkheid”, Den Haag, XPIN

Leede, J. de en E. van Dalen (2004). “Virtualisering van organisaties” ,Delft, TNO Arbeid Projectbureau ZEUS (2004). “Deelrapport Tariefstelling”, Den Haag, Ministerie van VROM Vreede, G.J. de en R. O. Briggs (2003). “Group Support Systemen met uitsterven bedreigd?”, in: IT Monitor, augustus 2003, nummer 7, Thema GDSS, pp. 4-7

GERAADPLEEGDE WEBSITES http://www.het-buitenhuis.nl http://www.arbeid.tno.nl http://www.xpin.nl/