Succesvoorbeelden ter navolging
Vervoermanagement als een professionele bedrijfsactiviteit met resultaat
Eindrapport
Opdrachtgever: Ministerie Verkeer en Waterstaat - DGP
ECORYS-AVM Marco Martens Hans Zuiver
Amsterdam, 10 oktober 2005.
Versie: 1.1 16 okt 2006 WOH/PP
ECORYS-AVM Rhijnspoorplein 28 1018 TX Amsterdam
T 020 638 97 56 F 020 638 98 36 E avm@ecorys.com W www.avm.ecorys.nl K.v.K. nr. 24316726
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 4
1 Voorwoord 6
1.1 Verantwoording van de opzet 6
1.2 Verantwoording van de bedrijfskeuze 6
1.3 Verantwoording van de aanpak 7
2 Samenvatting 8
3 Bedrijven en vervoermanagement - voorbeeldenboek 11
Kantoren 13 1. Vervoermanagement als wapen in de commerciële strijd (Rabobank) 13 2. Met thuiswerken bereik je meer (Interpolis) 17 3. Met weinig parkeerplaatsen een optimaal resultaat (Delta Lloyd) 18
Logistieke dienstverlening en transport 21 4. Met pendelbussen iedereen op tijd op het werk krijgen (Intertoys) 21 5. Verantwoord ondernemen in een havengebied (Starbucks Coffee EMEA BV) 22 6. Mobiliteit betrekken in een normale financiële afweging (KLM) 24
Industrie en service 26 7. Fietsen om het ziekteverzuim terug te dringen (Invista BV) 26 8. Minder reisdagen met gelijk aantal werkdagen (Pon Power Geveke) 27 9. Effectieve fietsacties ondanks eis tot ruime parkeergelegenheid (Vink
Systemen) 28
Ziekenhuizen 30 10. Een ziekenhuis laten functioneren in een grote stad (VUmc) 30 11. Een ziekenhuis met zorg voor de bereikbaarheid (Diaconessenhuis Leiden) 34
Publieksgerichte activiteiten 36 12. Een duurzaam congrescentrum in de bossen (Leeuwenhorst) 36 13. Voetbalfinales zonder files (EK 2000) 37
Algemeen en commerciële aanbieders 40 14. Vervoermanagement is te calculeren (Schiphol) 40 15. Nationale fietsprojecten (NFP) 42
16. StadsParkeerplan Leiden 44 17. Vipre 47
4 Analyse: wat zijn baten van vervoermanagement en voor wie? 51
4.1 Vervoermanagement als bedrijfsmatige activiteit 51
4.1.1 De zichtbaarheid van vervoermanagement 51
4.1.2 De commerciële aanbieders van deelproducten: een groeimarkt (?) 52
4.1.3 De kosten van vervoermanagement 53
4.1.4 Drie aanleidingen voor succesvol vervoermanagement 53
4.2 “Goed voor de bedrijfsvoering”. 56
4.2.1 Een lager kostenniveau rond mobiliteit 56
4.2.2 Geringere huisvestingslasten 58
4.2.3 Een lager ziekteverzuim 59
4.2.4 Goed voor de positie op de arbeidsmark + hogere tevredenheid
onder het personeel 60
4.2.5 Een goede bereikbaarheid 61
4.3 Andere aanleidingen om met vervoermanagement aan de gang te gaan 61
4.3.1 “Maatschappelijke verantwoordelijkheid”. 61
4.3.2 “Externe druk of een sense of urgency” 62
4.4 Wat levert vervoermanagement de samenleving op? 63
4.4.1 Minder autobewegingen (op wegen rond het bedrijventerreinen) 64 4.4.2 Minder parkeeroverlast in de omgeving, geringer ruimtebeslag
parkeerruimte 64 4.4.3 Betere benutting van het OV, hogere kostendekkingsgraad 64
4.4.4 Duurzame bedrijfsterreinen 64
4.4.5 Geringere uitstoot schadelijke stoffen 64
5 Aanbevelingen 66
5.1 Algemeen en inhoudelijk 66
5.1.1 Actief ondersteunen van professioneel vervoermanagement 66 5.1.2 Meer aandacht voor monitoring en dataverzameling 67
5.1.3 Direct op te zetten acties 68
5.1.4 Nader onderzoek dwarsverbanden vervoermanagement (t.b.v. nadere acties) 68 5.2 Aanbevelingen ten aanzien van communicatie en organisatie 70
5.2.1 Hoofdlijn voor de communicatie 70
5.2.2 Rolverdeling regionale rolverdeling overheid – adviespunt. 72
5.2.3 Samenwerken en afspraken 72
Bijlage: Aanvullende informatie 74 Bijlage I: business case lease-auto / OV 74 Bijlage II: MVO en vervoer bij de Rabobank 75
1 Voorwoord
1.1 Verantwoording van de opzet
Voor u ligt een rapportage met succesvoorbeelden van vervoermanagement die door ons is samengesteld op verzoek van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het bevat 17 voorbeelden van bedrijven en instellingen die op een professionele manier met
vervoermanagement hebben gewerkt. Dit centrale deel van de rapportage kan dienen als voorbeeldenboek om uit te putten bij het samenstellen van brochures of het verzorgen van presentaties.
Bij de keuze en presentatie van de voorbeelden stonden vooral de eventuele baten voor het bedrijf zelf centraal. Waarom is men tot de aanpak overgegaan, welke resultaten zijn er geboekt? Het tweede deel van de rapportage bevat een analyse van de resultaten die de 17 bedrijven met vervoermanagement hebben gehaald. Deze resultaten beperken zich overigens niet alleen tot het gebied van verkeer en vervoer. De analyse is niet opgezet als een evaluatie van de successen die met vervoermanagement zijn behaald, daarvoor is de steekproef van 17 bedrijven te smal en het cijfermateriaal in veel gevallen te mager. Wel gaat de analyse in op de omstandigheden waaronder de successen zijn behaald en de les die daaruit eventueel valt te trekken.
De rapportage sluit af met de aanbevelingen die met behulp van het verzamelde materiaal zijn aan te geven. De aanbevelingen richten zich op eventuele vervolgstappen in de communicatie rond vervoermanagement en op enkele aanvullende acties die beleidsmatig interessant kunnen zijn.
1.2 Verantwoording van de bedrijfskeuze
De tekst omvat 17 relatief ver uitgewerkte cases van bedrijven die op meerdere aspecten iets over vervoermanagement te melden hebben. Bij de selectie van de cases is rekening gehouden met een zekere spreiding over branches, gebieden, omvang en vanzelfsprekend de beschikbaarheid van materiaal. De voorbeelden zijn gerangschikt in zes afdelingen:
1. Kantoor
2. Logistieke dienstverlening en transport 3. Industrie en service
4. Ziekenhuizen
5. Publieksgerichte activiteiten
6. Algemene en commerciële aanbieders
Er zijn alleen bedrijven geselecteerd die in zekere mate professioneel met
vervoermanagement bezig waren. Toevallige succesvoorbeelden of successen behaald in
een vrijblijvende aanpak zijn niet opgenomen. Er moet een duidelijke reden aanwezig zijn waarom bedrijven met het onderwerp bezig waren. De nadruk ligt op de profit sector.
Met alle bedrijven is afzonderlijk gesproken, bij enkelen zijn bezoeken afgelegd en in sommige gevallen is nog aanvullend onderzoek uitgevoerd. De opgenomen teksten zijn geautoriseerd door de bedrijven (waar dit niet volledig het geval is, is dit aangegeven).
In de case beschrijving staan twee vragen centraal:
1. Waarom heeft u gekozen voor deze vorm van vervoermanagement (wat was de aanleiding)?
2. Welke voor uw bedrijf interessante resultaten heeft u met de aanpak bereikt?
Per case is ingegaan op de concrete maatregelen die zijn genomen en de ontwikkeling die het bedrijf met vervoermanagement heeft doorgemaakt.
1.3 Verantwoording van de aanpak
Een literatuuronderzoek maakte slechts een beperkt onderdeel uit van de aanpak.
ECORYS heeft bij het project samenwerking gezocht met de dienst Milieu en Bouwtoezicht in Amsterdam, bureau Mobiliteit op Maat in Alphen aan de Rijn en de Rabobank. Verder danken wij VCC Zuid Holland Zuid, VCC Oost, VUmc en Interpolis voor hun actieve opstelling in dit project. En Teatske Veenema (NFP/Trappers) voor haar bijdrage aan het totstandkomen van een opstelling voor de verzuimkosten.
De term vervoermanagement
De term ‘vervoermanagement’ is soms verwarrend en wordt ook niet door alle bedrijven gebruikt. Vaak is de aanpak vanuit een geheel andere invalshoek opgezet (bijvoorbeeld reductie ziekteverzuim of druk arbodienst) en blijkt pas later ook tot voor vervoermanagement interessante resultaten te leiden. De voorbeelden verschillen daardoor sterk van karakter. De veelheid van aanleidingen om tot actie over te gaan lijkt een wezenlijk kenmerk van vervoermanagement maar draagt tegelijk bij aan de vaagheid.
Deze constatering, in combinatie met een volgens sommigen ‘besmet’ verleden, doet de vraag rijzen of de succesvoorbeelden wel als ‘vervoermanagement’ gepresenteerd moeten worden. Wij stellen desondanks voor om de term ‘vervoermanagement’ te handhaven, deels bij gebrek aan een beter alternatief, deels als mogelijkheid om het onderdeel ‘management’ een nieuwe nadruk te geven. Een succesvoorbeeld is vooral een succesvoorbeeld als de aanpak goed gemanaged is.
2 Samenvatting
Vervoermanagement heeft in Nederland een lange geschiedenis en kent ook vele succesvoorbeelden. In deze rapportage staan voorbeelden centraal van bedrijven en instellingen die interessante resultaten hebben gehaald rond duurzame mobiliteit: lager aandeel auto, minder vervuiling, minder parkeerplaatsen of minder fileverplaatsingen.
Uitgangspunt voor het opnemen van de voorbeelden was niet alleen het resultaat dat gehaald werd, maar vooral ook de reden die men had om met vervoermanagement aan de gang te gaan. Uit eerdere ervaringen met vervoermanagement was al bekend dat
‘terugbrengen van het autogebruik’ of ‘minder uitstoot’ bedrijven onvoldoende motiveert om aan de slag te gaan. Dit type resultaten behoort tot de redenen waarom
vervoermanagement vanuit de overheid actief wordt uitgedragen, maar is voor het bedrijf minder interessant. Bedrijven kijken naar de relevantie voor de eigen bedrijfsvoering, de tevredenheid onder personeel en klanten, kosten en de bereikbaarheid in algemene zin. Ze zullen geneigd zijn serieus naar vervoermanagement te kijken als aangetoond wordt dat ook op deze terreinen resultaten te behalen zijn.
In het voorbeeldenboek zijn 17 bedrijven bijeen gebracht die én op voor henzelf
belangrijke velden én voor de samenleving belangrijke velden resultaat hebben geboekt.
De voorbeelden komen uit allerlei soorten sectoren met een nadruk op het bedrijfsleven:
kantoren, logistieke dienstverleners, industrie, ziekenhuizen of andere
publieksinstellingen. Het gaat om zowel grote als kleine bedrijven, zoveel mogelijk verspreid over het land.
De voorbeelden verschillen onderling ook op andere terreinen sterk van karakter. Dit heeft voor een belangrijk deel te maken met de nadruk die de aanleiding had. Slechts weinig bedrijven zijn met vervoermanagement in algemene zin bezig geweest. Veel meer voorbeelden zijn er van bedrijven die bijvoorbeeld werkten aan het terugdringen van het ziekteverzuim, verminderen van klachten onder het personeel, oplossen van een
parkeerprobleem, het verkrijgen van vergunningen of het aan bezoekers bieden van aantrekkelijk vervoer. Opvallend zijn ook de commerciële aanbieders van vervoer die zeer veel individuele bedrijven bijvoorbeeld ‘fietsproducten’ verkopen en zo een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van vervoermanagement.
Deze zo verschillende aanpakken hadden ook voor vervoermanagement interessante effecten. Enkele concrete voorbeelden:
• De inzet van schonere auto’s bij Rabobank Nederland scheelt 20% in de uitstoot van schadelijke stoffen.
• Inzet van Nationale Fietsprojecten bij bedrijven resulteert in een groei van 19%
van het fietsgebruik.
• Bij Interpolis is sinds de invoering van telewerken een besparing van 30% op de reiskosten gerealiseerd. Hiernaast wist Interpolis met telewerken een besparing te realiseren van 5-10% op het aantal werkplekken op het hoofdkantoor.
• Bij Interpolis is sinds de invoering van telewerken een besparing van 30% op de reiskosten gerealiseerd. Hiernaast wist Interpolis met telewerken een besparing te realiseren van 5-10% op het aantal werkplekken op het hoofdkantoor.
• Starbucks en Intertoys wisten door de inzet van eigen pendels van NS-stations hun vestigingen goed bereikbaar te houden voor medewerkers die met het openbaar vervoer reizen.
• Starbucks en Intertoys wisten door de inzet van eigen pendels van NS-stations hun vestigingen goed bereikbaar te houden voor medewerkers die met het openbaar vervoer reizen.
• Omdat steeds meer medewerkers voor een alternatieve vervoerswijze kiezen bespaarde de KLM op Schiphol zo’n 25% op het aantal uitgegeven
parkeerkaarten en de daarmee voor het bedrijf gemoeide kosten.
• Omdat steeds meer medewerkers voor een alternatieve vervoerswijze kiezen bespaarde de KLM op Schiphol zo’n 25% op het aantal uitgegeven
parkeerkaarten en de daarmee voor het bedrijf gemoeide kosten.
De nadruk die in de voorbeelden wordt gelegd op ‘het belang voor het bedrijf zelf’
impliceert niet dat bedrijven in het geheel geen oog meer hebben voor hun omgeving. Een belangrijk resultaat van de inventarisatie was dat maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO) bij verschillende grote én kleinere bedrijven een wezenlijk onderdeel uitmaakt van hun bedrijfsvoering. MVO uit zich op zeer verschillende gebieden: zuinig gebruik grondstoffen, rechtvaardige arbeidsverhoudingen, enzovoort. Duurzaam vervoer is één van de velden die relatief minder zijn uitgewerkt binnen MVO en daar ligt een belangrijke kans om vervoermanagement te stimuleren. Het voordeel van het stimuleren van vervoermanagement via MVO -in plaats van enkel via inspelen op individueel enthousiasme- is dat het om een activiteit gaat die meestal in de missie van het bedrijf terugkomt en het de zekerheid biedt dat eventuele maatregelen over een langere periode gedragen te worden.
De nadruk die in de voorbeelden wordt gelegd op ‘het belang voor het bedrijf zelf’
impliceert niet dat bedrijven in het geheel geen oog meer hebben voor hun omgeving. Een belangrijk resultaat van de inventarisatie was dat maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO) bij verschillende grote én kleinere bedrijven een wezenlijk onderdeel uitmaakt van hun bedrijfsvoering. MVO uit zich op zeer verschillende gebieden: zuinig gebruik grondstoffen, rechtvaardige arbeidsverhoudingen, enzovoort. Duurzaam vervoer is één van de velden die relatief minder zijn uitgewerkt binnen MVO en daar ligt een belangrijke kans om vervoermanagement te stimuleren. Het voordeel van het stimuleren van vervoermanagement via MVO -in plaats van enkel via inspelen op individueel enthousiasme- is dat het om een activiteit gaat die meestal in de missie van het bedrijf terugkomt en het de zekerheid biedt dat eventuele maatregelen over een langere periode gedragen te worden.
Figuur 2.1 Stimuleren vervoermanagement via de indirecte weg en de rol van adviespunten Figuur 2.1 Stimuleren vervoermanagement via de indirecte weg en de rol van adviespunten
Druk via NGO- organisaties /
andere beleidsvelden
Verkeer en Waterstaat / Regionale overheden /
Mobiliteitsmanagers
Druk via Commerciële
organisaties Bedrijven
Adviespunten Vervoermanagement
Data en Beleids Monitoring
De inventarisatie liep tegen twee manco’s aan die verholpen zouden moeten worden om vervoermanagement als geheel weer meer aandacht te geven (aandacht die blijkens de Nota Mobiliteit gerechtvaardigd is). Allereerst ontbreekt het nog aan betrouwbare gegevens, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. De in deze rapportage
gepresenteerde voorbeelden zouden kunnen dienen als een start voor een database waar op verschillende fronten uit geput kan worden (en verder aangevuld). Op de tweede plaats kan geconstateerd worden dat het inbrengen van vervoermanagement via een indirecte weg (verzuim, CAO, commerciële aanbieders, MVO) nog vrij nieuw is en niet geheel onderbouwd kan worden. Wat is de relatie tussen verzuimaanpak en aandeel auto precies?
Hoe moet vervoer binnen MVO worden opgepakt? Welke rol kunnen commerciële aanbieders spelen (en adviespunten)? Hoe kan beter op vervoerkosten binnen bedrijven worden ingespeeld?
De inventarisatie liep tegen twee manco’s aan die verholpen zouden moeten worden om vervoermanagement als geheel weer meer aandacht te geven (aandacht die blijkens de Nota Mobiliteit gerechtvaardigd is). Allereerst ontbreekt het nog aan betrouwbare gegevens, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. De in deze rapportage
gepresenteerde voorbeelden zouden kunnen dienen als een start voor een database waar op verschillende fronten uit geput kan worden (en verder aangevuld). Op de tweede plaats kan geconstateerd worden dat het inbrengen van vervoermanagement via een indirecte weg (verzuim, CAO, commerciële aanbieders, MVO) nog vrij nieuw is en niet geheel onderbouwd kan worden. Wat is de relatie tussen verzuimaanpak en aandeel auto precies?
Hoe moet vervoer binnen MVO worden opgepakt? Welke rol kunnen commerciële aanbieders spelen (en adviespunten)? Hoe kan beter op vervoerkosten binnen bedrijven worden ingespeeld?
Tenslotte bleek uit veel voorbeelden ook dat een zekere mate van dwang nuttig is om bedrijven over de drempel te helpen. Dit kan zijn via parkeerbeleid, milieuvergunningen, arbodiensten of bestemmingsplannen. De dwang moet dan echter wel zo kunnen werken dat het bedrijven de mogelijkheid biedt om de dwang positief om te buigen: ‘te
internaliseren’. Zo ontstaat een professionele, bedrijfsmatige aanpak van vervoermanagement die effectief is en geen negatieve gevoelens achterlaat.
3 Bedrijven en vervoermanagement - voorbeeldenboek
Dit hoofdstuk is opgezet als een voorbeeldenboek van bedrijven en instellingen die op een succesvolle wijze met vervoermanagement hebben gewerkt. De voorbeelden verschillen onderling sterk, soms gaat het om bedrijven die zelf nauwelijks beseffen dat ze met vervoermanagement bezig waren, soms betreft het een langlopend traject op meerdere niveaus. In elk voorbeeld staat de reden waarom men tot een aanpak is gekomen centraal. Die redenen liggen in de voorbeelden dicht bij wat het bedrijf zelf belangrijk vindt en hebben niet persé te maken met het terugdringen van het autogebruik of de dagelijkse files. De resultaten van de aanpak lagen ook wel op dit terrein. Per voorbeeld wordt uitgebreid ingegaan op de baten die het bedrijf zelf en de samenleving als geheel van de aanpak had. Waar mogelijk zijn de resultaten onderbouwd in harde cijfers. Deze waren echter in een groot aantal gevallen niet beschikbaar, zelfs niet als het om voor het bedrijf direct interessante resultaten gaat.
In totaal zijn 17 bedrijven opgenomen vanuit allerlei sectoren. Om de voorbeelden toegankelijk te maken kan het volgende schema (tabel 3.1) dienen.
De voorbeelden van bedrijven worden afgesloten met de bespreking van drie aanbieders van mobiliteit. Deze aanbieders van fietsproducten of parkeerplaatsen bieden een aanvullend inzicht in de wijze waarop bedrijven nuchter met mobiliteit willen omgaan.
Eén van de voorbeelden betreft de Schiphol Group /VCC die ideeën neerlegt om de bedrijven structureel beter met mobiliteit te laten omgaan.
Tabel 3.1 Overzicht gepresenteerde bedrijven en instellingen
1 Rabobank Nederland Utrecht Brede aanpak van VM vanuit o.a. maatschappelijk verantwoord ondernemen en uitbreiding hoofdkantoor
2 Interpolis - Tilburg VM vooral gericht op thuis- en telewerken
3 Delta Lloyd - Amsterdam Amstel VM om kantoor met minimaal aantal parkeerplaatsen bereikbaar te houden
4 Intertoys magazijn - Waddinxveen VM om alle medewerkers tijdig op het werk te krijgen (ook zonder auto)
5 Starbucks - Amsterdam Westpoort Om milieureden (ook: vergunning) en logistieke besparingen opgezet VM
6 KLM - Schiphol Centrum VM vanuit arbeidsvoorwaarden en bereikbaarheid
7 Invista BV - Dordrecht Stimuleren van fietsgebruik om het ziekteverzuim terug te dringen
8 Pon Power Geveke - Papendrecht Terugbrengen van het aantal reisdagen vanwege eisen Arbodienst
9 Vink Systemen - Katwijk Bewuste omgang met fietsen en parkeerplaatsen
10 VU mc Amsterdam VM om ziekenhuis bereikbaar en personeel tevreden te
houden
11 Diaconessenhuis - Leiden VM als voorbereiding op bereikbaarheidsproblemen
12 Congrescentrum De Leeuwenhorst - Noordwijkerhout Inzet van eigen busvervoer uit concurrentie overwegingen
13 EK 2000 - Amsterdam Zuidoost VM om een voetbaltoernooi goed te laten verlopen
14 Schiphol Group / VCC - Schiphol Betalen voor parkeren en infra als concept bij het bereikbaar houden van locaties
15 Nationale Fietsprojecten (NFP) Fietsprojecten voor een prettig arbeidsklimaat en in het kader van verantwoord ondernemen
16 Stadsparkeerplan Leiden Pakeerplaatsen voor tijdelijke pieken en publieksacties
17 Vipre Bedrijfsvervoer voor bijzondere locaties en bijzondere
bedrijven publiekcommerciële aanbieders / algemeen kantoorlogistiekfabriek / serviceziekenhuis
Kantoren
1. Vervoermanagement als wapen in de commerciële strijd (Rabobank)
De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een zeer breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale kredietcoöperaties die ruim honderd jaar geleden zijn opgericht. De lokale Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen hebben een lange traditie in de agrarische sector en het midden- en kleinbedrijf. Het hoofdkantoor van de Rabobank Groep is gevestigd in Utrecht nabij het Centraal Station; tenzij anders vermeld is deze case gericht op Rabobank Nederland.
Aanleidingen voor vervoermanagement.
Vervoermanagement komt op verschillende manieren terug in de bedrijfsvoering van het Rabobank hoofdkantoor. Hier zijn drie belangrijke aanleidingen voor:
1. Een ‘sense of urgency’. Op een aantal terreinen wordt de Rabobank met concrete problemen geconfronteerd. Deze vergen een actieve omgang met mobiliteit. Te noemen zijn:
a. De planvorming rond het nieuwe hoofdkantoor met een beperkte parkeergarage en de dreiging van de ‘stofnorm’. Maatregelen rond vervoer zijn gekoppeld aan het vergunningtraject.
b. De reconstructie van de A2 bij Utrecht die er toe zal leiden dat de Rabobank en andere bedrijven langdurig moeilijk bereikbaar zullen zijn.
De Rabobank heeft het voortouw genomen om hierover in contact te treden met de gemeente Utrecht. Ook intern zal het een en ander worden aangepast.
2. Dichter bij de klant (lagere kosten). Vanaf het midden van de jaren 70 is een ontwikkeling in gang gezet om de bank dichter bij de klant te brengen. Mijlpalen in deze ontwikkeling waren de opkomst van giraal verkeer, de introductie van de ATM (‘flappentap’) en de recente opkomst van e-commerce. Door klanten voor bankzaken thuis of elders te bezoeken neemt het aantal klantcontacten verder af en neemt de slaagkans van dergelijke trajecten toe. ICT, kostenbesparing en betere logistiek gaan hier hand in hand. Dit heeft onder andere geresulteerd in een afname van het bezoek aan de filialen met 98% sinds 1981, terwijl tegelijkertijd het aantal contactmomenten met de klant is verdubbeld. De hoeveelheid zakelijk verkeer is niet evenredig toegenomen. De strategie met meer huisbezoeken en bredere inzet van e-commerce leidt tot minder afspraken voordat een transactie tot stand komen (nu 2, dat waren er gemiddeld 5).
3. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt door de Rabobank actief ondersteund. Er is een speciaal directoraat MVO direct onder de Raad van Bestuur. Het MVO beleid richt zich onder andere op vermindering van het gebruik van grondstoffen en het compenseren van onvermijdelijke negatieve milieueffecten. De besparing op het gebruik van grondstoffen komt tot uiting in maatregelen op het gebied van energie-, papier- en waterbesparing, in
afvalreductie en in de vermindering en vergroening van het autovervoer en vliegverkeer. Mobiliteit maakt daar onderdeel van uit, hetgeen in verschillende acties tot uiting komt. Het is echter niet zo dat mobiliteit met behulp van indicatoren net zo actief wordt gevolgd als de andere thema’s (dit geldt voor de meeste MVO-bedrijven, zie ook hierna).
Deze drie lijnen bestaan binnen de bank momenteel naast en door elkaar. Inmiddels is het thema mobiliteit echter dermate strategisch geworden dat volgend jaar een
mobiliteitsmanager wordt aangesteld om vervoer binnen de Rabobank te managen. Ook is er inmiddels opdracht gegeven om intern meer grip te krijgen op de cijfers die voor een goede omgang met mobiliteit relevant zijn. Deze cijfers komen helaas pas eind van dit jaar beschikbaar.
De aanleidingen voor mobiliteit en de daaruit voortvloeiende acties lopen voor 90%
parallel, er zijn geen inherente tegenstellingen. Een conflictpunt betreft wel de
‘aantrekkelijkheid voor het personeel’. Momenteel is de arbeidsmarkt redelijk ruim maar de Rabobank wil zich op termijn niet uit de arbeidsmarkt prijzen. Dit heeft onder meer de vergroende autolease regeling lange tijd opgehouden.
Getroffen maatregelen
De aandacht voor vervoer heeft geleid tot een aantal maatregelen:
Medewerkers worden gestimuleerd om voor het pendelverkeer tussen de
hoofdkantoren in Utrecht en Eindhoven zoveel mogelijk gebruik te maken van de trein.
De Rabobank heeft diverse zakelijke contracten afgesloten met de NS en medewerkers kunnen van tevoren bij het secretariaat een treinkaartje afhalen. De drempel voor het gebruik van de trein moet hiermee zoveel mogelijk worden weggenomen. Zakelijke kilometers tussen beide vestigingen die met de privé-auto worden afgelegd, worden niet vergoed.
De Rabobank heeft per 1 april 2005 zijn autolease-beleid herzien met als doel om te komen tot een zichtbare en realiseerbare afname en vergroening van de lease-auto’s.
Hierin worden een aantal elementen verenigd:
• Medewerkers van Rabobank Nederland krijgen voortaan alleen nog maar de mogelijkheid om energiezuinige auto’s te leasen (auto’s met
energielabel A, B of C). De overstap naar energiezuinige auto’s zal voor de medewerkers aantrekkelijk worden gemaakt door de normleasebedragen niet neerwaarts aan te passen, waardoor er ruimte overblijft om te kiezen voor een wat luxer model, en/of extra opties en accessoires (incentives als onderdeel van een tactiek gericht op een combinatie van “verleiden” en eigen verantwoordelijkheid). Deze maatregel wordt door enkele lokale vestingen nagevolgd.
• Medewerkers die minder dan 15.000 zakelijke kilometers per jaar (ca.
2.400) maken, zullen zo min mogelijk lease-auto’s ter beschikking worden gesteld. Het gebruik van andere mogelijkheden (company cars, openbaar vervoer, flex-werken, carpooling en fietsen) zal worden gestimuleerd. Een soepele uitwisseling met de OV-kaart en OV-
vergoedingen is hier onderdeel van. Het terugdringen van het aantal lease- auto’s is niet alleen goed voor het milieu, maar ook voor de
arbeidsproductiviteit aangezien in de trein doorgewerkt of gerust kan worden. Dit is bovendien bij een redelijk aantal zakelijke kilometers financieel aantrekkelijk voor de onderneming.
Voor het nieuwe hoofdkantoor zal uitgegaan worden van actieve toepassing van tele-, flex- en thuiswerken (hierbij zal gebruik gemaakt worden van de ervaringen van dochtermaatschappij Interpolis). Toepassing hiervan moet resulteren in een aanzienlijke besparing in het aantal werkplekken en minder woon-werk kilometers.
Fietsvergoedingen en fietsenstallingen zullen i.s.m. “Trappers” aantrekkelijk (verleidelijk) worden gemaakt. Details van de regeling zijn op dit moment nog niet bekend.
Parkeerplan Bij de bouw van het nieuwe hoofdkantoor zal het aantal arbeidsplekken fors toenemen van 3.300 naar 6.600, waarmee 8.500 werknemers gefaciliteerd kunnen
worden. Hier zal slechts een kleine stijging van het aantal parkeerplaatsen tegenover staan. Naar aanleiding hiervan zal er de komende maanden een parkeerplan voor de nieuwe situatie worden opgesteld met voor het eerst elementen van redelijke dwang, weliswaar in balans met “verleiden”.
Analyse en monitoring In het najaar van 2005 wordt er een enquête onder de eigen medewerkers gehouden om te kijken welke knelpunten er zijn op het gebied van mobiliteit. Afhankelijk van de uitkomsten zal bekeken worden welke oplossingen er geboden kunnen worden.
De Rabobank is tenslotte actief betrokken bij mobiliteit op alle niveaus (deelname commissie Nouwen, alle vormen van rekeningrijden, A2 reconstructie, mobiliteits- management, benuttingproeven WNT in SWINGH en Noordvleugel, met mogelijke opschaling naar regio Utrecht).
Filosofie
Voor de Rabobank zijn “positieve prikkels”, “verleiden” en “eigen verantwoordelijkheid”
van weldenkende werknemers in de gehele benadering van vervoer leidend. Medewerkers noch klanten worden met dwang tegemoet getreden. Financiële prikkels en een op alle niveaus ingebedde duurzame bedrijfsfilosofie moeten het gewenste resultaat bereiken.
Voor de Rabobank speelt hierbij bovendien dat vermindering van het aantal lease-auto’s, vermindering van het aantal gereden kilometers per lease auto en de keuze voor company cars / zuinigere lease-auto’s resulteert in een forse kostenbesparing.
Gestelde doelen en reeds behaalde resultaten
De aandacht die de Rabobank voor mobiliteit heeft is niet belangeloos. Op langere termijn verwacht men een beter functionerende organisatie en een lager kostenniveau (waarbij een lager kostenniveau niet leidend is). De doelen zijn op een aantal thema’s te specificeren. Momenteel loopt een actie om dit verder uit te werken in indicatoren waar de inspanningen op zullen moeten scoren. Er valt echter wel al het één ander over te zeggen.
1. Verantwoord ondernemen (op langere termijn: tegengaan van verspilling - lagere kosten).
a. De inzet van schonere lease-auto’s (ABC categorie) scheelt ca. 20% in de uitstoot van schadelijke stoffen t.o.v. de E categorie. De Rabobank telt 4.773 lease-auto’s, Rabobank Nederland telt 1.381 auto’s, die binnen drie jaar allen binnen de ABC klasse vallen. Momenteel valt 42%
overigens al binnen de ABC labelling. De lokale banken tellen in totaal 3.392 lease-auto’s, waarvan 49% binnen de ABC labelling valt.
b. De reiskostenvergoeding is er op gericht om het gebruik van de auto in het zakelijk gebruik te ontmoedigen. Bij een willekeurige zakelijke reiziger van de Rabobank (38.000 km per jaar) leidt dit ertoe dat met een afgewogen inzet van auto en OV (57% versus 43% van het aantal
kilometers) op jaarbasis € 1.000 per medewerker bespaard kan worden.
De Rabobank kent ongeveer 15.000 medewerkers met redelijk intensief zakelijk verkeer. Zie ook business case Mobile Office.
2. Hoger marktaandeel door lagere mobiliteitskosten (e-commerce)
a. Het aantal klantbezoeken aan de Rabobank filialen is in 25 jaar met 98%
gedaald, het aantal zakelijke bezoeken aan klanten is met minder dan 10% gestegen. Wat dit in vervoer- of autokilometers betekent wordt momenteel onderzocht.
b. Telewerken moet op termijn vergelijkbare resultaten bieden als bij dochter Interpolis (zie aldaar).
3. Het verkrijgen van de noodzakelijke vergunningen
a. De nieuwbouw van het hoofdkantoor brengt noodzakelijkerwijs het aandeel auto op de vestiging terug. De precieze cijfers omtrent het autogebruik worden momenteel uitgewerkt in het kader van het vervoers- en parkeerplan.
b. De gevolgen van de fijnstof normen op de mobiliteit rond de nieuwbouw is nog niet bekend.
4. Een gemotiveerd personeel en lager ziekteverzuim
De relatie met deze thema’s wordt door de Rabobank wel onderkend bij de inzet van vervoermanagement maar blijken het meest lastig om in praktijk uit te werken.
2. Met thuiswerken bereik je meer (Interpolis)
Interpolis in Tilburg was één van de eerste bedrijven in Nederland die gestructureerd en met succes inzette op telewerken. De aandacht die telewerken bij Interpolis krijgt komt niet voort uit kostenbesparingen en heeft geen primair mobiliteitsdoel, maar kent wel belangrijke effecten op beide gebieden.
Belangrijkste aanleiding: tevredenheid onder het personeel
De belangrijkste reden voor Interpolis om in 1996 met telewerken te starten lag in het versterken van het HRM-beleid, zoals uitgewerkt in het concept “Helder Werken”. Dit concept kenmerkt zich door de vrijheid die het medewerkers biedt om te kiezen voor een werkomgeving die past bij de aard van de werkzaamheden, vrijheid van werktijden, combinatie van werk en privé etc. Telewerken sluit hier goed op aan en is eigenlijk een logisch vervolg op het flexibel werken. Telewerken levert diverse (financiële) voordelen op, maar het meest belangrijk blijft dat het een wezenlijke bijdrage levert aan het vergroten van de kwaliteit van het werk en de ‘quality of life’ van de medewerker.
Behaalde resultaten
Interpolis wist met telewerken een besparing te realiseren van 5-10% op het aantal werkplekken op het hoofdkantoor (t.o.v. een kantoor met een vergelijkbare omvang waar iedere medewerker een vaste plek heeft). Deze besparing in volume is niet één op één in geld om te zetten, aangezien een flexibele werkplek op kantoor duurder is dan een vaste werkplek en er ook kosten gemoeid zijn met het inrichten van een telewerkplek thuis (€3.400,- op jaarbasis). De werkplek thuis wordt namelijk zo ingericht dat hij aan alle ARBO-eisen voldoet. Desondanks is telewerken al financieel aantrekkelijk voor
Interpolis als een medewerker gemiddeld één dag per week thuis werkt. Dit heeft ook te maken met de besparing op de totale reiskosten (30%).
Bij één dag in de week scheelt telewerken bij Interpolis 20% op het aantal autokilometers.
Telewerken heeft beperkte gevolgen voor de vervoermiddelkeuze. De beschikbare parkeerruimte wordt toegewezen op basis van het aantal te werken dagen op kantoor.
Telewerkdagen worden daarbij in mindering gebracht. Dit betekent dat dankzij het telewerken er minder behoefte aan parkeerruimte is.
De toekomst
Momenteel werken bij Interpolis 1.500 medewerkers (van de 6.000) regelmatig thuis met gemiddeld 1,5 telewerkdag per week. De verwachting is dat over enkele jaren 50% van de mensen regelmatig thuis werkt.
Telewerken wordt tenslotte ook ingezet om de gevolgen van een reorganisatie op te vangen. Wanneer een standplaats wijzigt en de reisafstand van de medewerkers toeneemt, kan telewerken helpen om de medewerker te behouden voor de organisatie. Medewerkers voor wie het te bezwaarlijk is om iedere dag op en neer te reizen kunnen bijvoorbeeld een deel van week thuis werken en slechts een beperkt aantal dagen op kantoor aanwezig zijn.
3. Met weinig parkeerplaatsen een optimaal resultaat (Delta Lloyd)
De Delta Lloyd Groep is een cliënt- en servicegerichte financiële dienstverlener met tien vestigingen verspreid over het gehele land. Twee grote vestigingen zijn het
Tooropggebouw en de Mondriaantoren, welke naast elkaar zijn gelegen in Amsterdam en zich op loopafstand van het Amstelstation bevinden. Op deze locaties zijn in totaal 2.500 personen werkzaam.
Aanleiding voor vervoermanagement
Vervoermanagement is om een aantal redenen belangrijk voor de bedrijfsvoering.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen - zorg voor het milieu past binnen de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de Delta Lloyd Groep als verzekeraar, investeerder, werkgever en consument. Doelstelling van het milieubeleid is om binnen de bedrijfsonderdelen te komen tot een vermindering van de milieubelasting die optreedt als gevolg van de bedrijfsactiviteiten. Het vervoersbeleid is daarom gericht op stimulering van het openbaar vervoer.
Financieel - de over het gehele land verspreide vestigingen resulteren in nogal wat zakelijke kilometers en OV-declaraties van medewerkers. De kantoren in Amsterdam en de vestiging in Den-Haag liggen direct naast respectievelijk het Amstelstation en Hollands Spoor. Medewerkers worden gestimuleerd om zoveel mogelijk gebruik te maken van het openbaar vervoer. Dit is niet alleen beter voor het milieu, maar is tevens goedkoper dan het gebruik van een lease- of privé-auto.
Parkeersituatie – In Amsterdam beschikken de Mondriaantoren en het Tooropgebouw over 260 inpandige parkeerplaatsen. In de directe omgeving zijn nauwelijks (betaalde!) parkeerplaatsen op straat te vinden. Dit zorgt voor een natuurlijke beperking van het autogebruik. Per afdeling zijn een aantal parkeerplaatsen toegewezen. 60 parkeerplaatsen worden gereserveerd voor bezoekers. Ook in Den Haag en Arnhem heeft de Delta Lloyd Groep te maken met een tekort aan parkeerplaatsen. In al deze gevallen geldt dat aan wie geen parkeerplaats in de garage is toegewezen, vrijwel niet met de auto kan komen.1
Het maatregelenpakket
De aandacht voor vervoer heeft geleid tot een aantal maatregelen. De Delta Lloyd Groep heeft vanwege het beperkt aantal parkeerplaatsen goede voorzieningen voor haar
medewerkers om met het openbaar vervoer te komen. Een groot aantal medewerkers dat niet met de auto naar het werk gaat, komt in aanmerking voor een OV-abonnement.
Inmiddels maakt veertig procent van alle medewerkers in Amsterdam gebruik van deze regeling. Andere voorbeelden voor het stimuleren van het gebruik van openbaar vervoer zijn de pendelbus tussen de vestigingen en het station en de bedrijfsfietsen voor het vervoer tussen locaties.
1Parkeeroverlast in de omliggende woonbuurt – Amsteldorp – heeft na jaren van actievoeren geleid tot maatregelen die het
vrijwel onmogelijk maken dat Delta Lloyd medewerkers daar parkeren.
Het beheer over de schaarse parkeerplaatsen is bij afdelingen zelf gelegd. Alle afdelingen beschikken over een parkeerplaats die gereserveerd kan worden door medewerkers zonder parkeervergunning, maar die zo nu en dan de auto nodig hebben voor hun werk.
Delta Lloyd Groep beschikt sinds 1999 over een Fietsenplan. Dit biedt medewerkers de mogelijkheid om via de werkgever, in ruil voor een deel van de reiskostenvergoeding en op aantrekkelijke financiële condities, een fiets voor het woon-werk verkeer aan te schaffen.
Betrokkenheid bij Mobiliteitsmanagement Den Haag
In het Vervoer Coördinatie Centrum (VCC) Den Haag werkt de Delta Lloyd Groep samen met een groot aantal Haagse bedrijven en instellingen aan de verbetering van de bereikbaarheid en leefbaarheid van Den Haag. Doelstelling is om het autogebruik in de spitsperioden terug te dringen. Het VCC is gesprekspartner voor de gemeente Den Haag en Vervoerbedrijven over de ontwikkelingen op verkeerskundig gebied en bij het
openbaar vervoer. Daarnaast wordt getracht om met aantrekkelijke faciliteiten en services medewerkers te interesseren voor alternatieven voor de auto. Voorbeelden zijn een fietsfestival, scooter-probeerweken, een carpoolbank op internet en een OV- promotieactie.
In 2004 heeft bij Delta Lloyd Den Haag het project “Fiets naar je werk” gelopen. De doelstellingen van het project waren gezonde werknemers en een beter milieu. Voor elke gefietste kilometer werd een donatie gedaan aan een goed doel. Vanwege een lage deelname is het project per juni 2005 gestopt. In 2006 zal worden bekeken of “Fiets naar je werk” bij andere vestigingen meer kans op succes heeft.
Aanvullende maatregelen
Het uitgangspunt van HRM is dat medewerkers hun zakelijke reizen met het openbaar vervoer maken. De introductie van de Mobility Card (MC) van Mobility Mixx in september 2005 zal de flexibiliteit van de medewerkers vergroten en maakt het makkelijker om alternatieve vervoersmogelijkheden te benutten. De MC komt in de plaats van de NS Business Card en zal in eerste instantie gebruikt worden door medewerkers die frequent zakelijk moeten reizen, maar die niet beschikken over een lease-auto. In de toekomst is het nog een extra mogelijkheid om ook de leaserijders een MC ter beschikking te stellen om het openbaar vervoer gebruik verder te promoten.
NS Business card
De NS biedt met deze ‘creditcard’ bedrijven de gelegenheid OV van deur tot deur te gebruiken, met mogelijkheden tot reservering en maandelijkse facturering achteraf. Onderdeel van de Business card is 20% korting op de treinreis in de daluren, gebruik taxi, treintaxi en P+R terreinen bij stations bij voor- en natransport.
De modal-shift
Inmiddels maken in Amsterdam circa 1.200 medewerkers (40% van het totaal) gebruik van de OV-kaart regeling. De overige medewerkers krijgen een vergoeding.
Medewerkers met een vergoeding kunnen uiteraard ook zelf een OV-abonnement aanschaffen, hetgeen zeker bij deeltijd-medewerkers vaker voorkomt. Van de medewerkers met een vergoeding woont ongeveer eenderde binnen een straal van 7 kilometer van het werk. Naar schatting komt ongeveer 5% van alle medewerkers met de fiets naar het werk.
Tabel 3.2 Gebruik van woon-werkvergoeding medewerkers Delta Lloyd
2005
OV-regeling 41%
Vergoeding (onbekend) 41%
Autoregeling (lease) 13%
Fiets 5%
NB: ‘Onbekend’ zal vrijwel volledig bestaan uit fietsers en OV-reizigers, buiten de officiële regelingen om.
Voor meer informatie: Mevr. J. Doorn, jojanneke_doorn@deltalloyd.nl
Logistieke dienstverlening en transport
4. Met pendelbussen iedereen op tijd op het werk krijgen (Intertoys)
Intertoys is met 247 vestigingen de grootste keten van speelgoedwinkels in Nederland. In Duitsland heeft Intertoys 23 winkels en in België 18 winkels. Alle winkels worden sinds 1989 bevoorraad vanuit het centrale magazijn in Waddinxveen, dat met een oppervlakte van ruim 50.000 m2 plaats biedt aan een assortiment van meer dan 6.000 artikelen. Alle winkels worden gemiddeld 2x per week bevoorraad en in de drukke Sintperiode zelfs tot 1x per dag, inclusief de zaterdag en zondag. Het hoofdkantoor is in 1999 vanuit Gouda naar Waddinxveen verplaatst.
Op het hoofdkantoor werken ongeveer 60 fte’s, in het magazijn gemiddeld 230 fte’s.
Aangezien de verkoop van speelgoed seizoensgebonden is, neemt het aantal
magazijnmedewerkers in de laatst maanden van het jaar toe tot ongeveer 350 fte. Het werkelijk aantal medewerkers ligt overigens aanzienlijk hoger dan het aantal fte’s suggereert aangezien er veel parttimers werken.
De aanleiding voor vervoermanagement
Het merendeel van de vaste bezetting is woonachtig in Waddinxveen / Gouda. De medewerkers die in het najaar extra werkzaam zijn om de piek op te vangen komen voornamelijk uit de regio Rotterdam. Deze groep is voor het woon-werkverkeer grotendeels aangewezen op het openbaar vervoer. Het industrieterrein waarop Intertoys gevestigd is, is echter moeilijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Gezien het grote aantal medewerkers dat dagelijks op en neer reist is een goede regeling voor de mobiliteit dan ook uitermate belangrijk voor Intertoys.
De maatregelen
Gezien de slechte bereikbaarheid van het distributiecentrum per openbaar vervoer regelt Intertoys sinds 1989 het vervoer van haar medewerkers zelf:
• Het gehele jaar door rijdt er een gratis pendelbus vanaf het NS-station Gouda naar het distributiecentrum in Waddinxveen.
• In het najaar rijdt er een gratis pendelbus vanaf het NS-station Rotterdam Alexander naar het distributiecentrum in Waddinxveen.
• Bovenstaande busverbinding brengt de medewerkers ’s morgens naar
Waddinxveen en brengt ze na het werk weer terug naar Gouda / Rotterdam. Ten behoeve van medewerkers die tussentijds terug moeten (parttimers, zieken etc.) beschikt Intertoys over eigen een busje voor acht personen.
Naast de pendel komen er veel medewerker met de fiets naar het werk. Hier zijn geen speciale voorzieningen voor getroffen (zoals een fiets van de zaak). Er is enkel een goede
fietsenstalling geplaatst. Rondom het hoofdkantoor is voldoende parkeergelegenheid voor de medewerkers en de bezoekers; er doen zich geen parkeerproblemen voor. Maatregelen gericht op het terugdringen van het autogebruik in het woon-werkverkeer zijn dan ook niet aan de orde.
De effectiviteit
Normaliter maken zo’n 40-50 medewerkers gebruik van de pendel vanuit Gouda. In het najaar is dit meer. Er zijn dan zelfs perioden dat er twee bussen ingezet worden. Voor de pendel vanuit Rotterdam geldt hetzelfde. De inzet van de pendel is noodzakelijk voor het goed functioneren van het distributiecentrum. Zonder de pendel zou er een probleem ontstaan met de bereikbaarheid en het aantrekken van voldoende medewerkers. Dit geldt met name in het najaar wanneer er ook in het weekend gewerkt wordt. Het openbaar vervoer rijdt dan onvoldoende of helemaal niet. Medewerkers kunnen het
distributiecentrum dan slecht of niet bereiken.
De kosten van de pendel worden nu volledig door Intertoys opgebracht. Wanneer er adequaat openbaar vervoer naar het industrieterrein zou rijden, zou er waarschijnlijk voor gekozen worden om de maatregel niet te continueren. Voorwaarde is dan wel dat het openbaar vervoer frequent rijdt en aansluit op de werktijden van het distributiecentrum.
Voor meer informatie: dhr. J.P.M. Koomen, h.koomen@intertoys.nl, 0180-333500
5. Verantwoord ondernemen in een havengebied (Starbucks Coffee EMEA BV)
Starbucks Coffee is een onderneming die zich bezighoudt met het malen en branden van koffiebonen en het distribueren van dit product naar diverse verkoopregio’s over de gehele wereld. Als onderdeel van het plan om haar marktaandeel in Europa te vergroten heeft Starbucks enkele jaren geleden een nieuwe productiecapaciteit gevestigd in het Westelijk Havengebied van Amsterdam.
Aanleiding voor vervoermanagement
Tijdens de ontwikkeling van haar plannen heeft Starbucks de noodzakelijke
vergunningenprocedure bij de Amsterdamse Dienst Milieu en Bouwtoezicht moeten doorlopen. Onderdeel daarvan was het opstellen van een plan van aanpak voor het goederentransport en het woon-werkverkeer.
Internationaal hanteert Starbucks het uitgangspunt dat de onderneming zich inzet voor een toonaangevend milieubeleid betreffende alle facetten van haar bedrijfsvoering. De onderneming verwezenlijkt dit door:
• Milieuverantwoord handelen als bedrijfsnorm te hanteren;
• Alle werknemers aan te moedigen conform de missieverklaring te handelen;
• Innovatieve en flexibele oplossingen voor het teweegbrengen van veranderingen te ontwikkelen.
Het maatregelenpakket
Als onderdeel van de milieuvergunning zijn door Starbucks diverse maatregelen op het gebied van het woon-werk verkeer genomen. Ondanks het feit dat de vestiging in het Westelijk Havengebied slecht met het openbaar vervoer te bereiken is, ligt het zwaartepunt van de aanpak op deze vorm van vervoer. Een combinatie van directe motivatieprikkels en indirecte (praktische) methoden worden gehanteerd om het openbaar vervoer te stimuleren:
• De directe stimulans bestaat uit 100% vergoeding van 2e klas vervoersbewijzen (trajectkaarten) van werknemers die kiezen voor het openbaar vervoer.
• Het gebruik van het openbaar vervoer is afhankelijk van de verbindingen met Sloterdijk. Aangezien er geen adequate busverbinding aanwezig is heeft Starbucks er voor gekozen om een eigen pendelbusdienst tussen de fabriek en station Sloterdijk (ongeveer 7 kilometer) te verzorgen, als onderdeel van de Westpoortbus. Deze bus rijdt tijdens de ochtend en namiddag tot 19:00 en tijdens de ploegenwisselingen.
• Medewerkers die er voor kiezen om met eigen vervoer te reizen krijgen slechts een minimale vergoeding voor het gebruik van eigen vervoer, met een maximum van €65,- per maand.
• Voor carpoolers wordt 100% van de wettelijk toegestane vergoeding uitbetaald.
• Gezien het feit dat de locatie van de Starbucks-fabriek zich op geruime afstand van woonwijken bevindt, is het niet aannemelijk dat veel werknemers het gehele woon-werk traject op de fiets zullen afleggen. Echter meerdere medewerkers zouden de fiets kunnen gebruiken om een gedeelte van het woon- werkverkeer af te leggen. Daarom beschikt Starbucks over een fietsplan (nationale fietsprojecten) om de fanatieke fietsers te stimuleren de fiets te gebruiken voor (een deel) van het woon- werktraject.
Het resultaat
In de nieuwe vestiging zijn naast de branderij onder andere ook de ondersteunende afdelingen Personeelszaken, Marketing, Inkoop, Logistiek, IT en Finance gevestigd voor de regio’s Europa, Midden Oosten en Afrika. Er werken ongeveer 80 medewerkers; het uiteindelijke personeelsbestand wordt geschat op 100-125. Het merendeel van de werknemers woont in Amsterdam en Haarlem.
Bij de vergunningaanvraag heeft Starbucks aangegeven er naar te streven om het woon- werk verkeer voor 40% te laten bestaan uit solo-autogebruiker, 15% carpoolers en 45%
OV-reizigers. De huidige modal-split is weergegeven in onderstaande tabel.
Tabel 2 Modal-shift woon-werkverkeer Starbucks (huidig) Aantal
Met het openbaar vervoer 50%
Met de auto 45%
Carpoolend 5%
Totaal 100%
De kosten die gemaakt worden met de invoering van de Westpoort bus wegen niet op tegen de besparing op de vergoeding van de auto. Indien puur naar de kosten gekeken zou worden, zou het gebruik van de auto zelfs voordeliger uitvallen voor het bedrijf. Echter, enerzijds beschikt niet iedereen over een eigen auto en anderzijds is het parkeerterrein niet groot genoeg.
Gesproken met Mevr. M. Barning, tel: 020-4076508, mbarning@starbucks.com
6. Mobiliteit betrekken in een normale financiële afweging (KLM)
De KLM heeft in 1995 de vervoersvergoeding op Schiphol Centrum geïntroduceerd met als doel de bereikbaarheid van Schiphol Centrum nu en in de toekomst zeker te stellen.
Om ervoor te zorgen dat er geen knelpunten in de bereikbaarheid zouden gaan optreden is dit beleid destijds opgesteld. Het ging voor de KLM om wezenlijke problemen als
passagiers en werknemers die niet op tijd de vlucht / werklocatie kunnen bereiken. Met het beleid wordt tevens gestimuleerd dat werknemers/ passagiers met het openbaar vervoer naar Schiphol komen.
De regeling voor de werknemers laat zich als volgt beschrijven:
Werknemers met standplaats Schiphol Centrum die geen gebruik maken van de mogelijkheid om een parkeerkaart te verkrijgen ontvangen een extra
vervoersvergoeding.
Alle medewerkers van de KLM op deze standplaats hebben het recht op een door de werkgever betaalde parkeerkaart. Als ze deze kaart niet aanvragen ontvangen ze de vervoersvergoeding. De verwachting is dat als deze financiële prikkel uit het systeem wordt gehaald veel meer parkeerkaarten voor Schiphol Centrum worden aangevraagd en medewerkers met de auto zullen komen.
Effecten
Afgelopen jaar is onderzocht of dit beleid nog steeds effectief is en daaruit is naar voren gekomen dat als de KLM deze vergoeding afschaft er circa 25% meer parkeerkaarten zouden worden aangevraagd. Het aandeel auto in het woon-werkverkeer zou dus een kwart hoger liggen. Zowel vanuit kostenoogpunt als vanuit capaciteitsoogpunt (schaarse parkeerplekken op Centrum) is dit niet wenselijk. Zodra er knelpunten (bereikbaarheid / schaarse parkeerplekken) op andere terreinen op de luchthaven ontstaan, zal worden bekeken of het beleid voor Schiphol Centrum ook toegepast kan gaan worden op de andere gebieden.
Andere ingezette maatregelen
Naast de vervoersvergoeding zet KLM ook andere middelen in om medewerkers voor het woon-werkverkeer zoveel mogelijk gebruik te laten maken van het openbaar vervoer, de fiets en carpoolen. KLM heeft hiertoe afspraken gemaakt met een vervoermanagement bedrijf dat de volgende producten / diensten aan KLM-ers verstrekt:
• Verstrekken van individuele reisadviezen.
• Verstrekken van openbaar vervoerabonnementen met korting
• Afhandelen van klachten m.b.t. openbaar vervoer
• Zoeken naar carpoolpartners
• Bemiddelen bij het leasen van een scooter
Daarnaast draagt KLM bij aan de kosten van Sternet op Schiphol Centrum zodat personeel middels de KLM kaart gratis gebruik kan maken van de personeels-
pendelbussen. Middels een cafetaria regeling kunnen KLM-ers arbeidsvoorwaarden ruilen en daarmee bijvoorbeeld een belastingvrije vergoeding voor de aanschaf van een fiets of een OV-jaarkaart krijgen.
Dit contract met het ondersteunend bedrijf heeft voor de KLM als voordeel dat de professionaliteit bij uitvoering toeneemt en een breder pakket geboden kan worden. Het bedrijf (Mobydesk) heeft de diensten overgenomen van het VCC Schiphol en deze verder uitgebreid en geprofessionaliseerd.
Voor de KLM en de luchthaven als geheel is een goede omgang met mobiliteit van strategische betekenis. Door de mobiliteit van klanten, passagiers zowel als medewerkers zakelijk te behandelen en onderdeel te laten zijn van normale bedrijfsmatige
overwegingen wordt een optimaal resultaat voor bedrijf en samenleving bereikt. Daarbij hoort het zichtbaar maken van verborgen kosten (‘dure parkeerplekken’) en aandacht voor een goede organisatie.
Industrie en service
7. Fietsen om het ziekteverzuim terug te dringen (Invista BV)
*** geautoriseerd voor intern gebruik; definitieve brochure tekst via Invista VS***
Invista is een nieuw internationaal concern dat is opgebouwd uit een afsplitsing van de Amerikaanse chemiereus Du Pont de Nemours en de chemische divisies van Koch Industries (KOSA). Een van de vier complexen in Nederland is de vestiging in Dordrecht met 2 fabrieken (Lycra en Terathane). Er werken op de 4 vestigingen 700 mensen, waarvan 250 in Dordrecht.
Het bedrijf gaat er prat op een zeer laag ziekteverzuim te hebben. Het ziekteverzuim bij Invista Dordrecht ligt momenteel op 1,4% tegenover 2,9% voor de gehele sector. Het verschil schrijft de heer Van der Voorden geheel toe aan de extra maatregelen die door het bedrijf genomen zijn, boven op de maatregelen die voorvloeien uit de wet
Poortwachter. Het moge duidelijk zijn dat het lage ziekteverzuim het bedrijf grote voordelen geeft in de sfeer van minder verzuim en lagere ziektekosten.
Doordat Invista BV van oudsher op Amerikaanse bedrijfsmodellen is georganiseerd, vindt ze dat ze zich ook in zekere mate mag bezighouden met het gedrag van medewerkers buiten de poort, in de privésfeer. Het is bedrijfsfilosofie dat veilig en gezond gedrag op het werk begint met de juiste mentaliteit ervoor en dus ook al aanwezig dient te zijn in de privésfeer. Invista pakt via diverse lijnen het ziekteverzuim aan,
waaronder actief inzetten op fietsen. Naarmate medewerkers meer gezond bewegen en bijvoorbeeld op de fiets naar het werk komen zullen ze gezonder zijn en minder verzuim hebben. Dit is voor Invista BV de hoofdreden om het fietsen te stimuleren. Invista heeft zeker niet als doel om verbeterde effecten buiten de bedrijfssfeer te bereiken, zoals bijvoorbeeld een lager aandeel fiets in het woon-werkverkeer. Het is "nice-to-know" of het aandeel fiets positief wordt beïnvloed door de maatregelen van Invista.
Dat de relatie (bewegen/fietsen versus verzuim) bestaat is volgens de heer Van der Voorden een zekerheid. Om dit hard te maken blijkt in de praktijk echter lastig te zijn. Hij heeft verschillende pogingen ondernomen om het effect van het fietsgebruik op het ziekteverzuim hard te maken; deze liepen echter stuk op het ontbreken van een goede controlegroep. Een veilige schatting is dat bewegen/de fiets voor een kwart bijdraagt aan het positieve verschil met landelijk gemiddelde ziekteverzuim (schatting voor het
fietsaandeel: 0,2 %). Indien deze schatting aangetoond kan worden leidt dat tevens tot een benoeming van de grootte van besparing: inactieve arbeidstijd wordt productieve
arbeidstijd en aan arbeidstijd zit een loonplaatje. De volgende som maakt dat zichtbaar:
Jaarlijkse verbetering =
0,002 Daling ziekteverzuim * 250 Werkdagen * € 45.000 loon) = € 22.500
Bij sommige andere Amerikaanse bedrijven wordt op basis van zo'n bedrag zelfs budget vastgesteld om dit resultaat verder te verbeteren: zover gaat Invista (nu nog?) niet.
Voor meer informatie: dhr. T. van der Voorden, teun.k.van.der.voorden@invista.com, 078 - 078 - 630 2159.
8. Minder reisdagen met gelijk aantal werkdagen (Pon Power Geveke)
Pon Power is een meer dan 150 jaar oude technische handelsonderneming (opgericht onder de naam Geveke in 1847). Het onderdeel 'Power' heeft 6 vestigingen in Nederland met ongeveer 370 medewerkers en richt zich voornamelijk op verkoop en service van Caterpillar motoren. De hoofdvestiging is in Papendrecht. In 2003 is Geveke Motoren overgenomen door Pon Holdings en gaat vanaf 1 oktober 2004 verder onder de naam Pon Power BV.
Het bedrijf kent een bedrijfstijd verlenging (BTV) – een regeling die uitgaat van
werkweken met 4 keer 9 uur en 5 keer 9 uur. Met een gelijke arbeidsduur (resp. 36 en 45 uur) wordt elke 2 weken zo 10% bespaard op het aantal woon-werkverplaatsingen en kilometers. Deze besparing was echter niet de reden om de BTV-regeling in te voeren. De Arbeidsinspectie constateerde ooit dat de servicemedewerkers te veel overuren maakten.
De oplossing die daarvoor gevonden werd, bestond uit het invoeren van structureel langere werkdagen met als compensatie 1 dag vrij elke 2 weken.
De OR en directie zijn enthousiast over de BTV-regeling. Zo kan tegemoet worden gekomen aan de Arbo eisen, de klanten een betere service worden geboden en hebben de medewerkers extra (maar wel zelfverdiende) dagen vrij. Met de aanpassing van de reiskostenregeling voor de medewerkers is er nu ook een klein financieel voordeel, maar dat is toeval. De vrije dagen zijn gelijkmatig gespreid over de week om de bezetting van het servicebedrijf optimaal te houden.
Voor meer informatie: mevr. A. van der Loo
9. Effectieve fietsacties ondanks eis tot ruime parkeergelegenheid (Vink Systemen)
Vink Systemen bestaat reeds 35 jaar en is een van de grootste luchtkanalenfabrikanten in Nederland. Het dienstenpakket omvat het gehele gebied van productie en installatie van luchtkanalen, appendages en constructiewerk voor luchttechnische installaties in diverse branches. De onderneming is gevestigd op industrieterrein ’t Heen in Katwijk. Hier werken zo’n 100 man, 40 medewerkers zijn werkzaam op diverse bouwlocaties in het land.
De aanleiding voor vervoermanagement
Een goede regeling van de mobiliteit is al sinds lange tijd vanwege twee redenen belangrijk voor Vink Systemen:
• Op het industrieterrein ’t Heen is weinig parkeergelegenheid voor
personenauto’s. Zo’n 3 jaar geleden is men verhuist naar een andere locatie binnen het industrieterrein. Op de oude locatie waren slechts 14
parkeerplaatsen gelegen, hetgeen betekende dat bijna alle plaatsen ingenomen werden door voertuigen van de buitendienstmedewerkers. In de directe omgeving waren nauwelijks andere parkeergelegenheden te vinden. De huidige locatie beschikt over 60 parkeerplaatsen op eigen terrein.
• Het huidige industrieterrein is op zich goed bereikbaar met het openbaar vervoer. De fabriek start echter ’s morgens om 7:00 uur en met name de aansluitingen voor de medewerkers komende uit de richting Den Haag zijn dan niet optimaal.
Sinds de verhuizing naar een nieuwe locatie is de eerste aanleiding vervallen. Ondanks bezwaren dat ze veel minder plaatsen nodig had, wordt Vink Systeem nu zelfs
geconfronteerd met een overmaat aan parkeerplaatsen (zie hierna). Desondanks zet ze haar beleid voort.
De maatregelen
Gezien bovenstaande punten wordt het gebruik van de fiets al sinds 1990 gestimuleerd onder met name de medewerkers die wonen in de omgeving van Katwijk, Rijnsburg en Noordwijk. Om het fietsen te stimuleren kunnen medewerkers financieel aantrekkelijk een fiets van de zaak aanschaffen. Veel medewerkers maken hier gebruik van.
Verder beschikt het bedrijf over een met videocamera’s bewaakte fietsenstalling van zo’n 50 plaatsen. Deze stalling lag aanvankelijk op een ongelukkige plek op geruime afstand van de personeelsingang. Ter wille van de fietsers is de stalling echter verplaatst en is inmiddels direct naast de personeelsingang gelegen. Hier lagen echter geen directe klachten aan ten grondslag.
Om het fietsgebruik verder te promoten heeft het bedrijf eind jaren negentig meegedaan aan een actie van Mobiliteit op Maat gericht op het registeren van het aantal verreden fietskilometers. Hier heeft een groot deel van de medewerkers aan meegewerkt. Een van de medewerkers heeft zelfs een prijs gewonnen voor het meest verreden kilometers.
Dat het bedrijf fietsgericht is blijkt ook uit het feit dat het al een jaar of zes een wielervereniging sponsort. Tegelijkertijd met de start van de sponsoring heeft men er voor gekozen om een jaarlijkse fietstocht door de bollenstreek te organiseren voor het eigen personeel en de opdrachtgevers. In het eerste jaar deden zo’n 100 man mee aan de tocht, afgelopen jaar waren dat er bijna 400.
Tenslotte wordt ook het carpoolen gestimuleerd. Medewerkers uit dezelfde regio die met de auto naar het werk komen worden door de afdeling P&O gestimuleerd om met elkaar mee te rijden. Indien noodzakelijk worden de werkroosters hiervoor op elkaar afgestemd.
De effectiviteit
Alhoewel Vink Systemen op zijn huidige locatie over aanzienlijk meer parkeerplaatsen beschikt is het autogebruik in het woon-werkverkeer niet toegenomen sinds de
verhuizing. Ongeveer 30 parkeerplaatsen worden bezet door voertuigen van het eigen personeel, de rest wordt onder andere gebruikt door bezoekers. Er zijn geen restricties voor het eigen personeel om met de eigen auto te komen.
Tabel 3.3 Modal-shift woon-werkverkeer Vink Systemen
Aantal
Met de fiets 55-65%
Met de auto 30%
Met het openbaar vervoer 5-10%
Totaal 100%
De reden dat het aantal automobilisten niet is toegenomen ligt volgens Vink Systemen in het feit dat het gebruik van de fiets al langere tijd gestimuleerd wordt. Bij de verhuizing heeft dit tot nogal wat discussie met de gemeente Katwijk geleid. Gezien de
bedrijfsomvang en het aantal medewerkers zouden er formeel 160 parkeerplaatsen op eigen terrein gerealiseerd moeten worden. Uit metingen wisten ze echter dat er maar 30- 40 medewerkers met de auto zouden komen. De gemeente hield echter vast aan de 160 plaatsen. Deze zijn wel ingetekend, maar uiteindelijk zijn slechts 60 plaatsen gerealiseerd.
De plaatsen die nooit gerealiseerd zijn bevinden zich achter de fabriek op de locatie waar het vrachtverkeer zich begeeft. Aangezien er dagelijks 30-40 vrachtbewegingen zijn zou het volgens de onderneming onverantwoord zijn om hier medewerkers te laten parkeren.
Voor meer informatie: dhr. E.H.M. Duindam, edwardduindam@vinksystemen.nl, 071- 4098303.
Ziekenhuizen
10. Een ziekenhuis laten functioneren in een grote stad (VUmc)
Het VUmc is één van de twee academische ziekenhuizen in Amsterdam. Bij de bouw lag het ziekenhuis aan de rand van de stad, maar inmiddels ligt het in een dichtbebouwd en snelgroeiend deel van Amsterdam. De strook langs de zuidelijke A10 heet nu de Zuidas en moet op termijn het zakencentrum van de stad worden. Het gedeelte rond het VUmc en de Vrije Universiteit wordt binnen de Zuidas als kenniscentrum verder ontwikkeld.
Vervoermanagement in het verleden
Het ziekenhuis is eind jaren ‘90 zeer actief geweest met vervoermanagement. Daar lag toen een dubbele aanleiding aan ten grondslag:
Toenemende parkeerproblemen voor personeel en bezoekers / patiënten i.v.m. de ontwikkelingen op de Zuidas en het oprukken van het betaald parkeren gebied in de directe omgeving.
Moeilijkheden om aan goed personeel te komen en te behouden. Dit probleem hing aan de ene kant samen met de hoeveelheid personeel dat over grote afstand reisde (tegen geringe vergoeding). Aan de andere kant speelde ’s nachts en s‘ avonds problemen met sociale veiligheid en te weinig parkeerplaatsen op eigen terrein voor de verpleegkundigen en artsen. In de exit gesprekken die toen werden gehouden werden de problemen met de woon-werkafstand als belangrijkste vertrekreden opgevoerd (in totaal 12%). Recente gegevens ontbreken.
De aanpak die toen voor vervoermanagement gekozen is zette in op een aantal maatregelen:
• Een vervoerplan voor de gehele organisatie.
• Een parkeerplan voor het eigen parkeerareaal waarin de voorrang werd geregeld voor urgente categorieën (patiënten, bezoekers, medewerkers in roosterdiensten) en bepaald werd dat medewerkers uit Amsterdam / Amstelveen (binnen een straal van10 km) geen recht hadden op een parkeerpas.
• Een aanpassing in de reiskostenvergoeding om het reizen per openbaar vervoer te stimuleren. Het openbaar vervoer in de omgeving is tegelijkertijd sterk verbeterd:
er is een halte op de ringmetro en recentelijk hebben twee tramlijnen hun nieuwe eindpunt bij het ziekenhuis gekregen.
• Een verbeterde en vergrootte fietsenstalling.
• Een regeling ‘fiets van de zaak’.
Nieuwe belangstelling
Deze aanpak heeft direct de nodige vruchten afgeworpen. De parkeerproblemen zijn beheersbaar geworden en het personeelsverloop is verminderd. De aanpak van mobiliteit is in de loop der tijd echter ingezakt. Het ziekenhuis constateert nu dat nieuwe aandacht nodig is. Directe aanleiding is het traject voor de nieuwe milieuvergunning. Het
onderdeel ‘vervoer’ krijgt daarin een prominente plaats. Intern ontstaan er nu echter ook weer problemen rond mobiliteit en bereikbaarheid. Parkeren blijft daarbij een zeer belangrijke aanleiding om serieus naar vervoermanagement te kijken. In toenemende mate doet zich de situatie voor dat voor wie het ziekenhuis zelf niets regelt, het vrijwel onmogelijk wordt met de auto te komen. Binnenkort verdwijnen definitief de laatste vrije parkeerplaatsen in de omgeving en zowel de parkeergarage als de fietsenstalling stromen over. Wegens het uitsterf-beleid (heruitgifte van parkeerpassen op basis van natuurlijk verloop) rondom de parkeerpassen is het aandeel Amsterdammers dat over een parkeerpas beschikt nog steeds groot.
Het besef groeit dat enkele mobiliteitsindicatoren voor het ziekenhuis belangrijk worden.
Deze zijn niet direct gerelateerd aan mobiliteit (bijvoorbeeld ‘vervoermiddelkeuze’) maar hebben een sterke relatie met het functioneren van het ziekenhuis als geheel. Genoemd zijn:
• Functioneren van de aangeboden voorzieningen: capaciteit fietsenstallingen, garages, vergoedingensysteem, enzovoort.
• Huidige rol van ‘slechte mobiliteit’ bij het vertrek aan personeel.
• Uitval in polikliniek vanwege vertragingen op de weg.
• Ontwikkeling van de ‘woon-werkvergoedingen’.
• Bezetting garages en fietsenstallingen (functioneren parkeerpassen)
Een belangrijke eis is dat deze indicatoren relatief eenvoudig zijn bij te houden of al worden bijgehouden en centraal beschikbaar komen.
Er is daarom in de zomer van 2005 besloten tot 3 acties:
1. Verzoek tot aanstellen van ‘mobiliteitscontactpersonen” bij het facilitair bedrijf en de afdeling Personeel & Organisatie.
2. Het ontwikkelen van een monitorsysteem om kernindicatoren systematischer te volgen.
3. Het voorbereiden van acties om vervoer als thema bij de directie (weer) te introduceren, waarbij gewezen zal worden op het belang voor de gehele organisatie (op vele terreinen).
Aandacht vragen de organisatie van ‘vervoer’
In de afgelopen jaren is gebleken dat vervoer een werkveld is dat zich zeer lastig laat aansturen. Het raakt letterlijk alle aspecten van de organisatie. De dienst facilitaire zaken zal concreet verzoeken om een contactpersoon bij P&O die vervoer en bereikbaarheid als beleidsaandachtspunt in zijn of haar portefeuille heeft. Samen met het unithoofd
frontoffice van het facilitair bedrijf zal hij of zij voorstellen doen ter verbetering van de bereikbaarheid, inbedding van regelingen en mobiliteitsvoorzieningen in het
arbeidsvoorwaardenpakket (bv. reiskostenvergoeding, fiets van de zaakregeling, OV- regeling) en ter stimulering van het gebruik van alternatieve vervoermiddelen.
