Waarde creëren als venture capitalist in het MKB
“het creëren van een parenting advantage”
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Utrecht, 16 april 2007 Auteur: Jan Nico de Hoop
Student Financieel Waardemanagement Begeleiders:
Dr. E.P. Jansen Ir. W. Lanting
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht berust bij de auteur.
Voorwoord
Na een flink aantal maanden werken aan de scriptie is deze eindelijk klaar. In de tussentijd is er veel gebeurd, ik ben verhuisd naar Amsterdam en vervolgens naar Utrecht. Tot mijn grote ontzetting is een studiegenoot van me die ook afstudeerde in Amsterdam plotseling overleden. Het schrijven van de scriptie was een periode van ups en downs. Helaas is mijn eerste begeleider lang ziek thuis geweest waardoor ik zonder begeleider aan de slag moest gaan en het afstuderen wat langer heeft geduurd. Uiteindelijk is het toch gelukt en ik ben tevreden met het resultaat.
Met het publiceren van deze scriptie komt ook een einde aan een leuke studietijd in Groningen en Amsterdam. Met het afronden van de studie bedrijfskunde en de afstudeerrichting Financieel Waardemanagement ben ik klaar voor het “echte werk”. Eindelijk kan ik de theorie gaan toepassen in de praktijk. Dat ga ik doen bij Atos Consulting in Utrecht.
Ik wil hierbij mijn begeleider dhr Jansen bedanken voor het kritisch bekijken/beoordelen van mijn scriptie Hij heeft de laatste maanden nog een flinke bijdrage geleverd aan de kwaliteit van mijn scriptie. Ook wil ik dhr Lanting bedanken voor het zich beschikbaar stellen voor de eindbeoordeling. Daarnaast wil ik mijn vrienden, familieleden en collega’s bij MILK S&F bedanken die me hebben gesteund bij het schrijven van deze scriptie en in het bijzonder mijn vriendin Marika die me door het hele proces heen heeft gesleept. Zonder haar was het wellicht ook gelukt, maar had het ongetwijfeld nog langer geduurd.
Jan Nico de Hoop Amsterdam, april 2007
Management samenvatting
Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij MILK S&F. Dit bedrijf is op dit moment actief als consultancy bedrijf, maar wil zich meer gaan richten op het investeren in bedrijven in het Midden en Klein Bedrijf (MKB). Een eerste sector waar men zich op wil richten zijn de snelgroeiende bedrijven in de IT- sector van het MKB. Met dit soort bedrijven heeft men veel ervaring en de meeste klanten van MILK S&F zijn actief in deze sector. Daarbij is het van belang dat men kan bepalen welke bedrijven interessant zijn om in te investeren en welke activiteiten men moet ondernemen om zoveel mogelijk waarde te kunnen toevoegen. De vraagstelling bij het onderzoek luidt als volgt: In hoeverre kan MILK S&F als venture capitalist een parenting advantage creëren bij snelgroeiende IT bedrijven in het MKB?
Bij een parenting advantage gaat het erom dat de moedermaatschappij (in dit geval MILK S&F) daadwerkelijk waarde kan toevoegen als de kenmerken ervan (bronnen, vaardigheden en karakteristieken) op één lijn liggen met de waardecreatiemogelijkheden bij de dochtermaatschappij, waarbij deze waardecreatiemogelijkheden het concurrentievoordeel (kritische succesfactoren) van de dochtermaatschappij vergroot. Deze analyse wordt toegepast op IT-bedrijven in het MKB.
Het onderzoek is verdeeld in drie thema’s namelijk: venture capitalism, waardecreatie en concurrentievoordeel. Deze drie thema’s worden onderzocht aan de hand van de parenting theorie van Goold, Max en Alexander (1995). Bij venture capitalism gaat het om het verstrekken van risicodragend kapitaal aan jonge snelgroeiende bedrijven. Hier kwam uit dat het van belang is om vooral in voorheen slecht presterende bedrijven te investeren aangezien hier de grootste verbeteringen plaats kunnen vinden waarmee de meeste waarde kan worden gecreëerd. Daarbij moet goed gekeken worden naar het businessplan en het management. Aangezien het belang later weer doorverkocht wordt aan andere investeerders is het belangrijk een netwerk aan te houden. In het MKB is het management vaak ook eigenaar van de onderneming en heeft het daardoor meer invloed op de beslissingen. Bij het selecteren moet het management dus goed gescreend worden, omdat het vaak niet mogelijk is om deze te vervangen. Bij waardecreatie wordt onderzocht op welke wijze de venture capitalist (MILK S&F) waarde kan toevoegen aan bedrijven in het MKB. De waarde die een venture capitalist toevoegt aan een onderneming hangt af van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, de prijs van de overname/investering, de bijbehorende concurrentiepositie van het bedrijf en de invloed van de venture capitalist op de onderneming. Hier werd geconcludeerd dat de venture capitalist voornamelijk waarde kan toevoegen door zijn deskundigheid te delen (klankbord zijn voor de onderneming, de strategische planning verzorgen, zorgen voor financiering), het delen van activiteiten en door het hebben van een netwerk en het werven van nieuwe leden voor het management. Daarnaast kan het waarde creëren door de onderneming te herstructureren en te professionaliseren. Belangrijk bij de waardecreatie is om een focus aan te brengen bij de activiteiten. Door portfoliomanagement kan niet veel waarde worden gecreëerd, al kan het monitoren van de prestaties van de onderneming wel tot meer waardecreatie leiden. MILK S&F heeft meerdere mogelijkheden om waarde te creëren. Op het gebied van herstructurering worden al veel mogelijkheden benut. Mogelijkheden die nog niet benut zijn zijn het uitbreiden van het sales team, het verlagen van de marketingkosten, de verkoop en lease back van activa, het uitgeven van nieuw eigen vermogen of het heronderhandelen van de contracten met de toeleveranciers. Daarnaast kan door een betere en professionelere beoordeling van het management extra waarde gecreëerd worden
Bij het delen van activiteiten kunnen voordelen worden behaald door het doen van cross selling en het gezamenlijk inkopen van hard- en software.
Met het delen van deskundigheden wordt door MILK S&F al veel waarde gecreëerd door mee te denken over de strategie van de onderneming en het gebruiken van het netwerk voor het werven van capabele mensen op het gebied van bijvoorbeeld marketing of een ander
specialisme bij andere bedrijven die het begeleidt. Waar het nog voordelen kan behalen zijn het inzetten van werknemers van IT bedrijven bij andere IT bedrijven en het inzetten van een controller bij meerdere MKB-bedrijven.
Tot slot wordt het concurrentievoordeel van MILK S&F onderzocht aan de hand van de kenmerken van MILK S&F en de bestudering van de concurrenten in de branche aan de hand van de kenmerken van Goold, Max en Alexander (1995). Daaruit blijkt dat MILK S&F vooral gebruik maakt van uitgebreide financiële modellen en via zijn uitgebreide netwerk contacten heeft met zowel universiteit, potentiële werknemers als met klanten. Bij het bedrijf zit voornamelijk veel financiële en strategische kennis, waarbij bijna alle werknemers een financiële achtergrond hebben. De activiteiten die MILK S&F verricht zijn voornamelijk gebaseerd op het beoordelen van financiële informatie en het verbeteren van de financiële ratio’s. Er is geen uitgebreide hiërarchie en het bedrijf is altijd bereikbaar voor de klant en kan zich hierdoor flexibel opstellen. Na deze analyses is onderzocht of de kritische succes
factoren van IT-bedrijven in het MKB aansluiten bij de kenmerken van MILK S&F. De kenmerken van MILK S&F passen vooral bij het financiële perspectief en het
klantenperspectief. Verder kan MILK S&F via zijn netwerk mensen beschikbaar stellen en via zijn financiële analyses informatie beschikbaar stellen voor de andere twee perspectieven. De kenmerken van MILK S&F en de kritische succesfactoren sluiten in de meeste gevallen goed op elkaar aan zeker als het gaat om het hebben van de juiste financiële informatie, de juiste contacten en de juiste financiële modellen. Daarna is onderzocht of de
waardecreatiemogelijkheden aansluiten bij de kenmerken van MILK S&F. Een groot deel van de waardecreatiemogelijkheden past bij de kenmerken van MILK S&F. Een aantal van de waardecreatiemogelijkheden moeten uiteindelijk uitgevoerd worden door de ondernemers zelf, waarbij MILK S&F zijn contacten beschikbaar stelt. Dit zijn het gezamenlijk inkopen van hard- en software en het doen van cross-selling. Door middel van het netwerk van en de kennis die is vergaard bij meerdere IT-bedrijven door MILK S&F kan een gunstige bijdrage worden geleverd. Het inschatten van het management kan men op basis van haar ervaring uitvoeren, maar door het ontbreken van psychologische kennis en een systematische analyse past dit niet goed bij de kenmerken van MILK S&F.
Het antwoord op de vraagstelling luidt als volgt: Over het algemeen kan MILK S&F een parenting advantage creëren bij snelgroeiende IT bedrijven in het MKB. Het is daarbij belangrijk dat het bedrijf zich richt op de financiële en strategische aspecten van de parenting mogelijkheden en daarbij gebruik maakt van het netwerk dat men heeft, zodat men externe informatie en extra mensen kan inzetten bij het realiseren van meer waardecreërende mogelijkheden.
Aangezien het management erg belangrijk blijkt te zijn voor het realiseren van (aandeelhouders)waarde lijkt het gerechtvaardigd dat MILK S&F het management van een IT bedrijf systematischer screent dan dat het nu doet. Hierdoor vindt waardecreatie plaats en wordt waardevernietiging voorkomen.
Er zijn al wel veel concurrenten actief in dezelfde markt als MILK S&F. Doordat het bedrijf zich voornamelijk richt op het MKB en daarbij al veel kennis heeft opgedaan bij IT bedrijven
in het MKB in zijn consultancyrol kan het een voorsprong ontwikkelen ten opzichte van concurrenten.
Inhoudsopgave
Inleiding ...9
1 Aanleiding voor het probleem. ...11
1.1 Werkwijze literatuuronderzoek...11
1.1.1 Venture Capitalism...12
1.1.2 Waardecreatie ...12
1.1.3 Concurrentievoordeel ...13
1.1.4 Parenting theorie en aanvullende theorieën...13
1.2 Definities ...14
2 Werkwijze van een venture capitalist. ...15
2.1 Selectie ...15
2.2 Investeren in en begeleiden van high potentials. ...17
2.3 Risico en rendement...18
2.4 Desinvesteren...19
2.5 Conclusie ...19
3 Parenting advantage...20
4 Waardecreatie van een Venture capitalist. ...24
4.1 Het begrip waarde ...24
4.1.1 Kritische succes factoren...24
4.1.2 Kader ...24
4.2 Voorwaarden om waarde toe te voegen ...25
4.3 Manieren van Waardetoevoeging ...25
4.3.1 Portfoliomanagement ...26
4.3.2 Delen van deskundigheden ...26
4.3.3 Delen van activiteiten...27
4.3.4 Herstructureren ...27
4.4 Conclusie ...28
5 De kenmerken van de parent ...29
5.1 Mental maps ...29
5.2 Structuur, systemen en processen ...29
5.3 Centrale stafdiensten en bronnen...29
5.4 Unieke vaardigheden van werknemers ...30
5.5 Decentralisatie contract tussen parent en dochter...30
6 Probleemstelling ...31 6.1 Doelstelling...31 6.2 Vraagstelling...31 6.3 Deelvragen...31 6.4 Conceptueel model...32 6.5 Onderzoeksmethoden...33 6.5.1 Dataverzameling ...33 6.5.2 Meetinstrumenten...34
7 De kenmerken van MILK S&F ...35
7.1 Mental maps ...35
7.1.1 Succes Formules ...35
7.1.2 Modellen...35
7.2 Structuur, systemen en processen ...37
7.2.1 Hiërarchie ...37
7.2.4 Budgeting en planning processen ...37
7.2.5 Besluitvormingsstructuur...37
7.3 Centrale stafdiensten en bronnen...37
7.3.1 Merken...37
7.3.2 Speciale relaties met de overheid...38
7.3.3 Toegang tot schaarse bronnen...38
7.4 Unieke vaardigheden van werknemers ...38
7.5 Decentralisatie contract tussen parent en dochter...38
7.5.1 Taakomschrijvingen ...39
7.5.2 Autorisatiegrenzen ...39
7.6 Conclusie ...39
8 De invloed van MILK S&F...40
8.1 Financiële resultaten...40
8.2 Voorwaarden voor waardetoevoeging ...40
8.3 Waardecreatiemogelijkheden ...41
8.3.1 Herstructureren ...41
8.3.2 Portfoliomanagement ...41
8.3.3 Delen van activiteiten...41
8.3.4 Delen van deskundigheden ...42
8.4 Conclusie ...42
9 Kritische succes factoren van IT bedrijven in het MKB...44
9.1 Het financiële perspectief...44
9.1.1 Kapitaal aantrekken tegen lage kosten ...44
9.1.2 Een sterke groei van het ROIC realiseren ...44
9.1.3 Een kleine klantafhankelijkheid...44
9.1.4 Het beschikbaar hebben van vermogen voor groei...44
9.1.5 Het beschikbaar hebben van een goed management...45
9.2 Het klanten perspectief...45
9.2.1 Het tijdig signaleren van klachten van de klanten en een adequate afhandeling ervan 45 9.2.2 Flexibel kunnen inspelen op de behoeftes van de klant. ...45
9.2.3 Een totaaloplossing voor klanten bieden...45
9.2.4 Specialist zijn in het vakgebied...45
9.3 Het interne perspectief ...45
9.3.1 Het ontwikkelen van nieuwe innovatieve producten ...45
9.3.2 Het bepalen van de winstgevendheid van klanten en producten ...46
9.4 Het lerend vermogen perspectief ...46
9.4.1 Goede werknemers binnen halen en houden ...46
9.4.2 Het kennispeil van de werknemers hoog houden...46
9.4.3 Hoog declarabele werknemers in dienst hebben...46
10 Het creëren van een parenting advantage...47
10.1 Kritische succesfactoren en kenmerken van MILK S&F...47
10.1.1 Het financiële perspectief ...47
10.1.2 Het klantenperspectief ...47
10.1.3 Het interne perspectief...48
10.1.4 Het lerend vermogen perspectief ...48
10.1.5 Conclusie ...48
10.2 Waardecreatiemogelijkheden en kenmerken MILK S&F...48
10.2.1 Portfoliomanagement ...48
10.2.3 Delen van activiteiten ...49 10.2.4 Herstructureren...49 10.2.5 Conclusie ...49 10.3 Conclusie en aanbevelingen ...50 Bibliografie ...51 Bijlagen:...54
Bijlage 1: Interviewvragen voor dhr. Torres en dhr Visser, partners bij MILK S&F...54
Bijlage 2: Interviewvragen voor directieleden van het IT bedrijf. ...55
Inleiding
“Centaurus en Paulson eisen opsplitsing van Stork”, “Ahold moet activiteiten in Amerika afstoten” Dit zijn twee recente voorbeelden van private investeerders die in het nieuws kwamen bij hun poging tot het creëren van waarde in een onderneming. Door verschillende activiteiten (bijv. het herstructureren van het bedrijf, het herijken van de strategie) wordt geprobeerd om meer waarde te creëren. Dat is niet altijd even makkelijk Zo willen grootaandeelhouders ingrijpen bij Stork en Ahold, maar is het bestuur het vaak niet altijd eens met de beslissingen. Zij hebben wat dat betreft nog steeds het laatste woord. Daarnaast komt het voor dat bepaalde investeringen niet het gewenste rendement opleveren doordat men investeert in bedrijven waar men achteraf gezien weinig toegevoegde waarde kan leveren. Bovengenoemde voorbeelden gelden voor grote beursgenoteerde partijen. Private investeerders, ook wel venture capitalists genoemd, zijn ook actief bij kleine en middelgrote bedrijven. Ook daar wordt geprobeerd om waarde te creëren door middel van bovengenoemde activiteiten. In het midden- en kleinbedrijf werkt de directie ook daar niet altijd mee. De ondernemer is vaak het enige directielid en is daarnaast ook voor een groot gedeelte eigenaar, heeft daardoor veel invloed en kan op die manier noodzakelijke veranderingen tegenhouden. MILK S&F is op dit moment actief als consultancy bedrijf, maar wil zich meer gaan richten op het investeren in bedrijven in het Midden en Klein Bedrijf (MKB).Aangezien men hier weinig ervaring mee heeft wil men meer inzicht verkrijgen in zijn investeringsmogelijkheden. Men wil weten op welke manier men kan inspelen op de behoeftes van de bedrijven waar men in investeert en inzicht krijgen in de relatie tussen de mogelijke waardecreatie en de eigen competenties. Tot slot wil MILK S&F weten welke invloed de ondernemer heeft bij het investeren in bedrijven. Er is al veel onderzoek gedaan naar waardecreatie van venture capitalists. In veel onderzoeken gaat het hierbij om het streven naar waardecreatie door het benutten van mogelijkheden die maximale waarde genereren. In de meeste onderzoeken wordt echter nauwelijks gekeken of de venture capitalist wel de juiste competenties heeft om al deze mogelijkheden te kunnen benutten.
Als er mogelijkheden zijn voor waardecreatie dan hoeft dat niet te betekenen dat de venture capitalist daartoe in staat is. In bepaalde gevallen kan de venture capitalist zich beter richten op bepaalde verbeteringsmogelijkheden die goed passen bij de eigen competenties om op deze waarde te creëren. In dit onderzoek wordt daarom gekeken in hoeverre de unieke competenties en kenmerken van de venture capitalist zelf een rol spelen bij de mogelijke waardecreatie. Aan de hand van onder andere de parenting theorie van Goold, Max en Alexander (1995) is geprobeerd om hier een antwoord op te verkrijgen.
In hoofdstuk 1 zal de aanleiding van het probleem naar voren komen en zal de werkwijze van het literatuuronderzoek aan bod komen.
In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de werkwijze van de venture capitalist In hoofdstuk 3 wordt het de aanpak van de parenting theorie uitgelegd.
In hoofdstuk 4 komen de verschillende manieren van waardecreatie van de venture capitalist naar voren.
In hoofdstuk 5 komt het gedeelte van de theorie over de kenmerken van de parent aan bod In hoofdstuk 6 wordt de probleemstelling opgesteld en toegelicht
In hoofdstuk 8 komt de invloed van MILK S&F bij IT bedrijven in het MKB aan bod. In hoofdstuk 9 worden de kritische succesfactoren van IT bedrijven in het MKB opgesteld. Tot slot wordt in hoofdstuk 10 het antwoord op de probleemstelling geformuleerd.
1 Aanleiding voor het probleem.
MILK S&F is opgericht in 2002 in Amsterdam. Bij MILK S&F werken ongeveer 15 personen en het aantal medewerkers neemt de laatste tijd sterk toe. Het bedrijf richt zich voornamelijk op waardecreatie op zowel strategisch als financieel gebied bij midden- en kleinbedrijven. Dit wordt gedaan door inzicht in de verbeteringsmogelijkheden van bedrijven te verkrijgen en er voor te zorgen dat de verbeteringen worden doorgevoerd, zodat de desbetreffende bedrijven in de toekomst goed kunnen functioneren en hun waarde kunnen vergroten. Het bedrijf is vooral actief op het gebied van corporate finance en financieel management. Het adviseert voornamelijk bedrijven die behoefte hebben aan goede financiële analyses en helpt hen bij het verbeteren van de financiële en strategische bedrijfsvoering.
Op dit moment is MILK S&F beperkt bezig om te investeren in snelgroeiende MKB-bedrijven en dan met name in de IT-dienstverlening. Dit doet men als aanvulling op de advieswerkzaamheden. Door naast advisering ook te investeren in het bedrijf is MILK S&F nauwer bij het bedrijf betrokken en verplicht MILK S&F zich om structurele verbeteringen door te voeren, omdat het zelf baat heeft bij het goed functioneren van het bedrijf. Dit schept vertrouwen. Als in de juiste bedrijven wordt geïnvesteerd en vervolgens de juiste activiteiten worden uitgevoerd om de waarde van de bedrijven te vergroten, is het (aandeelhouders)belang van MILK S&F meer waard geworden. Op dit moment is men van plan om de investeringswerkzaamheden uit te breiden. Men wil een investeringshuis oprichten en gaan opereren als venture capitalist. Naast eigen investeringen wil men in samenwerking met externe investeerders deelnemen in meerdere MKB-bedrijven. Ook wil het bedrijf doorgaan met zijn financiële en strategische advieswerkzaamheden. De investeringswerkzaamheden wil men onderbrengen in een aparte BV.
Een eerste sector waar men zich op wil richten zijn de snelgroeiende bedrijven in de IT- sector van het MKB. Met dit soort bedrijven heeft men veel ervaring en de meeste klanten van MILK S&F zijn actief in deze sector. Daarnaast groeit deze bedrijfstak op het moment erg snel waarbij veel geld nodig is om deze groei te financieren.
Met het investeren in bedrijven heeft men nog weinig ervaring. Het management van MILK S&F wil daarom onderzoeken of het mogelijk is om door te investeren in MKB-bedrijven extra waarde kan worden gecreëerd. Daarbij is het van belang dat men kan bepalen welke bedrijven interessant zijn om in te investeren en welke activiteiten men moet ondernemen om zoveel mogelijk waarde te kunnen toevoegen. Men verwacht extra waarde te kunnen creëren door onderlinge samenwerking tussen de bedrijven waarin geïnvesteerd wordt te stimuleren met behulp van het uitgebreide netwerk dat men heeft. Of hier mogelijkheden voor zijn en op welke manier men dit kan realiseren behoeft echter nader onderzoek. Daarnaast wil men haar eigen expertise optimaal benutten.
1.1 Werkwijze
literatuuronderzoek
Het onderzoek is onder te verdelen in drie thema’s: waardecreatie, venture capitalism en concurrentievoordeel. Om deze drie thema’s in een onderzoek te kunnen combineren en te analyseren is gekozen voor de parenting theory van Goold, Max en Alexander. Hierna volgt een toelichting waarom voor deze aanpak is gekozen.
1.1.1 Venture Capitalism
In de eerste plaats is dit een onderzoek naar venture capitalism. Bij venture capitalism gaat het om het verstrekken van risico-dragend kapitaal aan jonge snelgroeiende bedrijven.. Het doen van venture capital investeringen brengt grote risico’s met zich mee, maar dat betaalt zich als het goed is terug in een hoger rendement. De risico’s zijn hoog, omdat er geen jaarlijkse vaste rente wordt ontvangen (er wordt immers geïnvesteerd in eigen vermogen door middel van een aandelenparticipatie), veel bedrijven hun groei niet kunnen waarmaken of zelfs failliet gaan en het moeilijk kan zijn om het belang later weer door te verkopen aan een andere partij. Gaat het echter goed met het bedrijf dan kan men een hoog rendement op de investering behalen door koerswinst en/of dividenduitkeringen. MILK S&F wil zich ontwikkelen tot venture capitalist door te investeren in snel groeiende IT-bedrijven in het MKB. Het is dus belangrijk om te weten hoe een venture capitalist te werk gaat en op welke manier hij waarde kan creëren. Gompers, P. & J. Lerner (2004) onderscheiden bij een venture capitalist een investeringscyclus die begint met het investeren en eindigt met het afstoten van het belang. In hoofdstuk 2 wordt meer verteld over de werkwijze van de venture capitalist en wordt de cyclus toegelicht.
1.1.2 Waardecreatie
Naast de werkwijze van de venture capitalist is het van belang te weten op welke manier de meeste waarde toegevoegd kan worden aan het bedrijf, zodat het belang later weer doorverkocht kan worden voor een hogere prijs dan die voor het belang is betaald. Om inzicht te krijgen in de mogelijkheden voor waardecreatie is het in eerste instantie belangrijk om te weten wat er onder waardecreatie wordt verstaan en hoe waarde kan worden gecreëerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de fundamentele principes van waardecreatie van Copeland, Koller en Murrin (2000). Er is volgens hen sprake van waardecreatie wanneer de opbrengsten uit de investering die wordt gedaan hoger zijn dan de “opportunity costs” van het desbetreffende kapitaal. Opportunity costs zijn de kosten van een alternatieve aanwending van kapitaal die moet worden opgegeven wanneer voor een bepaalde aanwending wordt gekozen. Het gaat hier dus om het opgeven van de voordelen die men zou kunnen behalen wanneer er iets anders met het kapitaal zou worden gedaan. Het is belangrijk om meer opbrengsten te behalen uit de gekozen investering dan de opbrengsten die men zou ontvangen als men het vermogen uit zou zetten op de kapitaalmarkt. Is dat het geval dan wordt er waarde gecreëerd. Daarnaast is het van belang om strategieën te kiezen die de contante waarde van de cashflows maximaliseren. Het gaat hierbij om het terugrekenen van toekomstige cashflows naar het heden. In dit onderzoek gaat het vooral om een strategische verkenning en wordt de werkelijke waarde van de cashflows niet exact berekend. Dat kan ook niet, aangezien MILK S&F nog weinig ervaring heeft als venture capitalist in het MKB en er daarom geen data beschikbaar is. Omdat MILK S&F geïnteresseerd is in mogelijke waardecreatie werd gezocht naar artikelen die inzicht zouden kunnen geven in het creëren van waarde. Na zorgvuldige oriëntatie en onderzoek gaf ondermeer het artikel van Porter (1987) hier antwoord op. Porter onderscheidt vier manieren om waarde te creëren namelijk portfolio management, herstructureren, het delen van deskundigheden en delen van activiteiten. Porter concludeert dat voornamelijk met het delen van deskundigheden en het delen van activiteiten te meeste waarde te creëren is. Zowel het delen van deskundigheden als het delen van activiteiten hebben betrekking op de relatie tussen de venture capitalist en het bedrijf waarin geïnvesteerd wordt. De theorie wordt uitgebreid besproken in hoofdstuk drie over waardecreatie.
Hospers (2006) heeft een model ontwikkeld om waarde te creëren bij bedrijven die in financiële moeilijkheden zijn. Dit model wordt gebruikt om de herstructurerings-mogelijkheden te onderzoeken bij IT bedrijven in het MKB.
1.1.3 Concurrentievoordeel
In de literatuur zijn er veel onderzoeken te vinden die kijken naar de mogelijkheden van waardecreatie per individueel bedrijf. In die onderzoeken wordt er vanuit gegaan dat het bedrijf dat de venture capital rol op zich neemt de kennis en vaardigheden wel heeft om al deze mogelijkheden te benutten. Er wordt dan echter niet gekeken of het desbetreffende bedrijf wel past bij de competenties en aanpak van de investeerder in dat bedrijf.Volgens Goold, Max en Alexander (1995) wordt er daardoor in sommige gevallen weinig waarde gecreëerd en soms zelfs waarde vernietigd wanneer aanpak en competenties niet aansluiten bij de waardecreatiemogelijkheden, met als gevolg dat in sommige gevallen het belang tegen lagere opbrengsten moet worden verkocht. Een theorie die het standpunt benaderd vanuit de competenties van het bedrijf is het concept van Core competence van Prahalad en Hamel (1990). Een core competence heeft betrekking op unieke vaardigheden die concurrenten moeilijk kunnen imiteren. De core competence brengt daarnaast voordelen voor de consument met zich mee en kan toegepast worden op een groot aantal producten en markten. Volgens Goold, Max en Alexander (1995) is het concept core competence te weinig toepasbaar in de praktijk. Weinig bedrijven hebben volgens hen duidelijk kunnen bepalen wat hun core competence is om hiermee hun bedrijfsvoering te verbeteren.
1.1.4 Parenting theorie en aanvullende theorieën
Om te kunnen analyseren of de kennis en vaardigheden van MILK S&F passen bij de mogelijkheden van waardecreatie in de IT branche is gekeken naar de parenting theorie van Goold, Max en Alexander (1995). Deze theorie kijkt naar de fit tussen de venture capitalist en het bedrijf waarin geïnvesteerd wordt. Hieruit volgt welke activiteiten wel en welke geen waarde toevoegen aan het bedrijf. In het artikel van Goold, Max en Alexander komt men met een gestructureerde aanpak om de mogelijkheden en onmogelijkheden van de waardecreatie zichtbaar te maken. Door deze aanpak in de vorm van een stappenplan kan deze theorie prima gebruikt worden in de praktijk en kan het behulpzaam zijn bij het bepalen van de juiste investeringsaanpak van MILK S&F. De theorie wordt aangevuld met de balanced scorecard en dan met name de bepaling van kritische succesfactoren binnen de balanced scorecard. Op deze manier kunnen op een systematische strategisch georiënteerde manier de succes factoren worden bepaald. Bij de parenting theorie wordt wel gekeken naar kritische succesfactoren, maar hoe deze bepaald kunnen worden wordt niet gezegd. Goold, Max en Alexander gaan ervan uit dat het bedrijf dat wordt beïnvloed door de parent deze kritische succes factoren al wel opgesteld heeft.
Er zijn volgens dhr Torres echter veel bedrijven in het MKB die dit niet hebben gedaan. Om deze bepaling gestructureerd te laten verlopen zijn per perspectief (het financiële perspectief, klantenperspectief, interne perspectief en innovatie/lerend vermogen perspectief) kritische succes factoren bepaald, welke aan de hand van de strategie van het bedrijf worden bepaald. Een verdere uiteenzetting en een uitleg van de parenting theorie en de aanvullende theorieën volgt in hoofdstuk drie over parenting advantage. Tot slot wordt ook de rol van de ondernemer onderzocht. Omdat de ondernemer een grote invloed uitoefent op het MKB en hij ook vaak grootaandeelhouder is, is het belangrijk om zijn rol te onderzoeken.
1.2 Definities
In deze paragraaf zijn de definities beschreven die in deze scriptie naar voren komen.
Parenting advantage: om dit begrip te definiëren wordt de definitie van Goold e.a. (1995)
gebruikt. Deze luidt: Corporate strategy is what makes the corporate whole add up more than the sum of its business parts. The best parent creates more value in their business than their rivals would if they owned the same businesses. Those companies have what is called parenting advantages.
Concurrentievoordeel: De strategieën, vaardigheden, kennis, bronnen en competenties
waarmee een bedrijf zich onderscheidt van andere bedrijven.
Venture Capitalist: Een onderneming die risicodragend vermogen ter beschikking stelt aan
jonge snelgroeiende niet-beursgenoteerde ondernemingen om uiteenlopende activiteiten in diverse ondernemings-fases te financieren.
Kritische succes factor: Een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel
is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie. Dat kan zowel positief als negatief zijn.
IT bedrijven in het MKB: Bedrijven die maximaal 200 werknemers hebben en betrokken
zijn bij het ontwikkelen en implementeren van IT-producten. Het gaat hierbij om werknemers die software ontwikkelen en werknemers die deze software samen met eventuele hardware toepassen bij de klant. De producten en diensten hebben in het algemeen betrekking op een nichemarkt.
Waardecreatie: Hier is sprak van wanneer de opbrengsten uit de investering die wordt
gedaan hoger zijn dan de “opportunity costs” van het desbetreffende kapitaal.
Aantrekkelijkheid bedrijfstak: de winstverwachtingen in de bedrijfstak zijn gunstig. Cross selling, het verkopen van andere producten aan een bestaande klant.
2 Werkwijze van een venture capitalist.
Omdat MILK S&F zich vooral wil richten op het investeringshuis is het belangrijk om meer te weten te komen over de werkwijze van een venture capitalist. Hier kan worden bepaald waar MILK S&F als venture capitalist op moet letten bij het maken van de juiste investering. Aan de hand van de informatie die bij deze theoretische verkenning naar voren komt kan het zijn selectiebeleid baseren. Bij een venture capitalist gaat het om het selecteren van een bedrijf, het begeleiden van high potentials, het afstoten van low potentials en het uiteindelijke desinvesteren. Daarbij wordt goed gekeken naar het risico en het bijbehorende rendement. Verder zal in dit hoofdstuk specifiek worden gekeken naar de situatie van IT-bedrijven in het MKB. In de onderstaande figuur worden de relaties tussen de verschillende betrokkenen uiteengezet. Bij een venture capitalist is sprake van een bepaalde investeringscyclus. Deze cyclus bestaat uit meerdere fases (Gompers, P. & J. Lerner, 2004). De eerste fase is de selectie, hierbij wordt bepaald in welke bedrijven geïnvesteerd gaat worden. De tweede fase is de begeleiding van de “high potentials” waarbij waarde wordt gecreëerd en de derde fase is de desinvesteringsfase waarbij het belang in het bedrijf weer wordt verkocht. Hierna begint de cyclus weer opnieuw.
Figuur 2.1(afgeleid van Zider (1998) : de venture capitalist en zijn omgeving. De venture capital industrie bestaat uit 4 spelers: ondernemers die geld nodig hebben in ruil voor hun ideeën, investeerders die hoge rendementen willen behalen en geld beschikbaar stellen aan de venture capitalist, investment bankers die bedrijven nodig hebben om te verkopen en eventueel naar de beurs te brengen en de venture capitalists die geld verdienen door een markt te creëren voor de andere drie partijen
2.1 Selectie
De eerste fase in de investeringscyclus van een venture capitalist is de selectie. Bij een onderzoek van MacMillan Kulow & Khovlian (1989) kwam naar voren dat vooral het business plan van belang is. In een vervolgstudie (MacMillan 1995) kwam naar voren dat vooral naar het management wordt gekeken. Vijf van de tien redenen om tot een participatie over te gaan hebben betrekking op de eigenschappen en vaardigheden van de ondernemer. Bij het investeren in grote bedrijven gaat het vaak om venture capitalists die een groot belang hebben in een dochterbedrijf en daardoor veel invloed kunnen uitoefenen. In het MKB is dat echter niet zo. Daar hebben de oprichters vaak een groot deel van de aandelen zelf in handen. Als een venture capitalist een gedeelte in handen krijgt is dat dan ook vaak een deelbelang. Het gevolg hiervan is dat men niet de volledige controle heeft over de onderneming. De ondernemer zelf heeft in de praktijk vaak de grootste controle over de onderneming Volgens
Investment Bankers investeerders Ondernemer Venture Capitalist € Idee € IPO € €
een onderzoek van Wybenga (2004) speelt de locus of control een grote rol bij de prestaties van de ondernemer en beïnvloed daarmee het rendement van zijn bedrijfsactiviteiten. Locus of control is de manier waarop mensen hun kansen of mislukkingen inschatten aan de hand van interne en externe oorzaken. Mensen met een interne locus of control zien zichzelf als verantwoordelijk voor de uitkomsten van hun eigen acties en mensen met een externe locus of control leggen de oorzaak vaak bij anderen. Uit het onderzoek blijkt dat mensen met een interne locus of control veel beter een onderneming succesvol kunnen leiden dan mensen met een externe locus of control. Volgens een onderzoek van Miller en Toulouse (1986) waarin de persoonlijkheid van een ondernemer werd vergeleken met de strategie en structuur, bleek dat ondernemers, die met een interne locus of control op de toekomst zijn gericht, bijdragen aan een hoge mate van productinnovatie en zich goed kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Daarnaast was een grote mate van flexibiliteit van ondernemers geassocieerd met niche strategieën en risicozoekende beslissingen. Deze eigenschap kwam vooral voor bij ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. Zider (1998) onderscheidt een aantal eigenschappen van een ondernemer waarmee de kans op het creëren van waarde door de venture capitalist wordt vergroot. Dit is vastgesteld aan de hand van een vragenlijst die voorgelegd is aan verschillende ervaren venture capitalists. Deze ondernemer:
• Heeft een goede sales en/of technische achtergrond
• Kan zichzelf goed verkopen en kan zich goed presenteren naar externe investeerders • Heeft een goede reputatie en heeft referenties waarmee hij kan aantonen dat hij goede
competenties en vaardigheden heeft.
• Ziet het belang in van een team met verschillende vaardigheden. • Werkt zorgvuldig toe naar een doel, maar blijft flexibel
• Kan opschieten met de investeerders
• Heeft realistische verwachtingen over het proces en de uitkomsten daarvan. Helaas werkt de ondernemer niet altijd in het belang van de venture capitalist.
Vanuit het oogpunt van de ondernemer zijn een aantal redenen te noemen die ten grondslag liggen aan het najagen van het eigen belang. Volgens Sapienza (1989) is persoonlijk verzet tegen het bekend maken van nieuwe technologische details, omdat deze vaak niet beschermd zijn, een reden om informatie achter te houden. Deze bekendmaking is voor de venture capitalist echter erg belangrijk, omdat op grond daarvan de toekomstige waarde van de onderneming is in te schatten. Een andere vorm van eigen belang is volgens Sahlman (1990) het anders aanwenden van de middelen door de ondernemer dan de venture capitalist.
Ook de venture capitals kunnen het eigen belang prevaleren boven het groepsbelang. Volgens Sahlman (1990) eisen de investeerders in de venture capital ondernemingen een bepaalde vaste vergoeding. Hierdoor kunnen venture capitalist ondernemingen geneigd zijn om eerder te desinvesteren om op die manier aan deze verplichting te voldoen. Bovendien blijkt uit onderzoek van Gomez- Meija e.a. (1990) dat de venture capitalist de ondernemer aanmoedigt om op korte termijn te denken. Doordat de interactie tussen ondernemer en venture capitalist van groot belang is voor het succes van onderneming, dient veel tijd geïnvesteerd te worden in de business unit. De venture capitalist kan de risico’s door het diversifiëren van de omvang van de portfolio echter beperken. Door een toename van het aantal bedrijven in de portfolio van de investeerder daalt de gemiddelde tijdsbesteding per onderneming.
2.2 Investeren in en begeleiden van high potentials.
In de eerste plaats verschaft een venture capitalist liquide middelen om een vooraf bepaald doel te bereiken. Als de doelstellingen worden bereikt, wordt opnieuw beoordeeld of het verstandig is om in het bedrijf te investeren. Hierdoor ontstaat een soort voorfinanciering wat volgens de motivatie theorie van Amabile (1998) de motivatie verhoogt van het management van de organisatie. Het management zal namelijk zijn best moeten doen om de doelstellingen te bereiken, zodat de kans groter wordt dat de venture capitalist in het bedrijf gaat investeren. Een venture capitalist beschikt over een groot netwerk van persoonlijke contacten. Dankzij dit netwerk en zijn deskundigheid kan hij het bedrijf op tal van functionele deelgebieden bijstaan. Daarbij wil de venture capitalist zoveel mogelijk waarde creëren. Voor meer informatie hierover verwijs ik naar het hoofdstuk over waardecreatie.
Een strategie die normaalgesproken wordt gebruikt is te investeren in bedrijven met een superieur rendement en bedrijven met een slecht rendement af te stoten. Volgens Harry Quarls, Thomas Pernsteiner, en Kasturi Rangan (2006) moet juist geïnvesteerd worden in de zogenaamde market dogs, de bedrijven die voorheen in de markt een lage groei en laag marktaandeel hebben laten zien, maar door het verbeteren van de processen in de toekomst meer aandeelhouderswaarde kunnen creëren en waar op langere termijn een hoger rendement op te behalen is. Dit geldt zeker voor de venture capitalist, omdat deze bij slecht presterende bedrijven nauwelijks een premium hoeft te betalen boven op de waarde van het bedrijf. Bij het overnemen van goed presterende bedrijven moet namelijk vaak een extra overnamebedrag worden betaald, vanwege de goede perspectieven van het bedrijf. Dit bedrag (de goodwill) is een veelvoud van de overwinst. Deze overwinst bestaat uit de normale winst minus een vergoeding van de ondernemer minus een vergoeding van het geïnvesteerd kapitaal. Aangezien slechtpresterende bedrijven nauwelijks of geen winst maken, zal dit bedrag bij slechtpresterende bedrijven veel lager zijn. Daarnaast is overname prijs lager door de hogere risico’s. De kans is namelijk groter dat het bedrijf failliet gaat. Bij goed presterende bedrijven moet dus een relatief hogere toetredingsprijs worden betaald. Met de toetredingsprijs wordt de investering bedoeld die ten grondslag ligt aan de overname of participatie. Is dit bedrag te hoog, dan kan dit een groot deel van de toekomstige waardecreatie absorberen en rechtvaardigt dit de investering niet. Hiervoor wordt verwezen naar een onderzoek naar de hoogte en terugverdienperiode van overnameprijzen door de overnemer, van Sirower (1997). Bovendien is het bij zeer goed presterende bedrijven moeilijk om extra waarde toe te voegen en is er daardoor geen meerwaarde voor een venture capitalist. Ook Campbell, Goold en Alexander zijn deze mening toegedaan. Bij het creëren van een parenting advantage is het volgens hen van belang om eerst te kijken naar de verbeteringsmogelijkheden bij de dochter, waarbij slecht presterende bedrijven meer verbeteringsmogelijkheden hebben dan goed presterende bedrijven.
Figuur 2.2: prestaties van market stars ten opzichte van market dogs. Het gaat om verhandelde aandelen op basis van de populariteit van de investeerders. Hierbij staan de market stars voor hoge populariteit en de market dogs voor lage populariteit. Over een periode van 5 jaar werd het jaarlijkse rendement bepaald.De market stars deden het 6% slechter dan de markt, terwijl de market dogs het 13% beter deden dan de markt
2.3 Risico en rendement.
Volgens Zider (1998) is het een mythe dat venture capitalists investeren in goede ideeën en goed management, volgens hem wordt er vooral geïnvesteerd in aantrekkelijke industrieën. Ook Porter is deze mening toegedaan. Eind jaren 90 werd vooral in de IT-sector geïnvesteerd en op dit moment vooral in de energiesector, waarbij ook de IT-sector weer interessanter wordt. In 2005 stegen de private equity-investeringen in de IT van € 50 mln naar € 150 mln. De investeringen liggen daarmee een kwart onder het niveau van de periode 2000-2002 en op de helft van recordjaar 1999 (Ondernemend Vermogen 2005).
Volgens Zider (1998) investeren venture capitalists vooral in de middelste fase van de levenscyclus van een onderneming. De eerste fase wordt vaak gefinancierd met interne financiering van de oprichters. In die fase is de technologie en markt nog onzeker. Daarnaast is het verschil in groeitempo tussen een high potential en een low potential in de middelste fase niet zo groot, waardoor tegen een lager risico een hoger rendement gerealiseerd kan worden. Het risico dat de investering niet goed uitpakt is namelijk kleiner.
Participatie periode (Low potential)
Levensfase
Gr
oe
i
Participatie periode (High potential)
Levensfase
Gr
o
2.4 Desinvesteren.
Wanneer er weinig mogelijkheden meer zijn om waarde toe voegen of wanneer de investeringen hun doel bereikt hebben, kan het belang worden afgestoten. In het artikel ‘ondernemend vermogen’ van de Nederlandse Vereniging van Participatie-maatschappijen(NVP, 2005) wordt vermeld wat de manieren zijn om een exit te maken. Het gaat hier om alle desinvesteringen in Nederland in 2004 en 2005.
Verkoop aan andere beleggers Verkoop aan derden Verkoop aan aandeel-houders Beursintro-ducties Faillis-sement Overig 2005 36% 22% `19% 9% 9% 4% 2004 30% 17% 33% 8% 8% 4%
Tabel 1.1: de verschillende manieren om een exit te maken in een bedrijf
Opvallend is het hoge percentage dat wordt verkocht aan andere beleggers. De kans is groot dat het belang wordt doorverkocht aan andere investeerders. Het is dus goed om een netwerk in stand te houden die dat ondersteunt.
2.5 Conclusie
Het is van belang om vooral in voorheen slecht presterende bedrijven te investeren aangezien hier de grootste verbeteringen plaats kunnen vinden waarmee de meeste waarde kan worden gecreëerd. Daarbij moet goed gekeken worden naar het businessplan en het management. Aangezien het belang later weer doorverkocht wordt aan andere investeerders is het belangrijk een netwerk aan te houden. In het MKB is het management vaak ook eigenaar van de onderneming en heeft het daardoor meer invloed op de beslissingen. Bij het selecteren moet het management dus goed gescreend worden, omdat het vaak niet mogelijk is om deze te vervangen.
3 Parenting
advantage
Corporate strategy is what makes the corporate whole add up more than the sum of its business parts. The best parent creates more value in their business than their rivals would if they owned the same businesses. Those companies have what is called parenting advantages. (Goold e.a. 1995)
Deze definitie van Goold, Max en Alexander laat zien wat MILK Strategy & Finance nastreeft bij zijn investeringsactiviteiten. Volgens de bovenstaande definitie wordt er waarde gecreëerd wanneer de moedermaatschappij (MILK S&F) de dochtermaatschappij (een IT-bedrijf in het MKB) zodanig begeleidt dat de totale waarde groter wordt dan de waarde van de individuele business units. Daarbij moet aangemerkt worden dat MILK S&F niet voor 100% eigenaar is van de “dochtermaatschappijen”. Men bezit namelijk maar een deel van de onderneming, wat de mogelijkheden om invloed op het bedrijf uit te oefenen enigszins beperkt. Toch is deze theorie van belang, omdat het inzichtelijk maakt welke activiteiten waarde toevoegen en welke activiteiten waarde vernietigen bij de dochterbedrijven.
Wil de moedermaatschappij daadwerkelijk waarde toevoegen dan moeten de kenmerken ervan (bronnen, vaardigheden en karakteristieken) in één lijn liggen met de waardecreatiemogelijkheden bij de dochtermaatschappij, waarbij deze waardecreatiemogelijkheden het concurrentievoordeel (kritische succesfactoren) van de dochtermaatschappij vergroot.
De kenmerken van de moedermaatschappij vallen uiteen in de volgende deelaspecten: - Normen, waarden, aspiraties etc.
- Structuur, systemen en processen van de organisatie. - Centrale stafdiensten
- Unieke vaardigheden van werknemers.
- Mate van (de)centralisatie van beslissingsbevoegdheden
Met andere woorden “parenting advantages” worden gegenereerd wanneer aan een tweetal voorwaarden is voldaan. Enerzijds moet een fit bestaan tussen de bovengenoemde kenmerken van de moedermaatschappij en de waardecreatiemogelijkheden bij de dochtermaatschappij. Hiermee wordt bepaald welke waardecreatiemogelijkheden van de dochtermaatschappij benut kunnen worden door de moedermaatschappij Anderzijds moet een fit bestaan tussen de waardecreatiemogelijkheden bij de dochter en de kritische succesfactoren van de dochter. Hierdoor wordt alleen gekeken naar die waardecreatiemogelijkheden die essentieel zijn voor het succes van de onderneming. Door middel van deze combinaties kan de volgende figuur worden opgesteld. In deze figuur is het “heartland” de perfecte situatie.
hoog Ballast Heartland laag hoog Alien Value Territor Trap laag
Figuur 3.1 De vier kwadranten (Campbell, A. Goold, M and Alexander, 1995 )
In de figuur op de vorige bladzijde staan twee assen. De horizontale as geeft de “fit” aan tussen parenting mogelijkheden en parenting kenmerken en de verticale as geeft de “fit” aan tussen de kritische succesfactoren van de dochter en de parenting kenmerken. De meest ideale situatie is die waarin bedrijven in het heartland kwadrant staan. Hierbij sluiten de kenmerken van de moeder aan bij de parenting mogelijkheden en kritische succesfactoren van de dochter. Uiteindelijk zijn er vier kwadranten te onderscheiden, deze zullen hieronder worden genoemd. • Ballast; bedrijven die de parent goed begrijpt, maar waar ze weinig waarde aan
kan toevoegen. Misschien presteren ze zelfstandig wel net zo goed en ze mogen dan ook (als ze gehouden / niet verkocht worden) niet te veel last hebben van de kosten van de corporate parent.
• Alien; beide fits ontbreken, zodat ze eigenlijk het beste verkocht kunnen
worden.
• Heartland; hier kan de parent waarde toevoegen zonder dat het bestaat dat ze
schade kan veroorzaken. Dit type bedrijf moet in de basis van de toekomstige strategie worden meegenomen.
• Value trap; deze zijn gevaarlijk, omdat er voor de parent kansen zijn om
waarde toe te voegen terwijl er een groot gevaar bestaat dat de parent ze schade toebrengt doordat ze de situatie van het bedrijf niet zo goed begrijpt. Deze bu’s moeten alleen behouden blijven als de vaardigheden, bronnen en karakteristieken van de parent veranderd worden, zodat het bedrijf een heartland business kan worden. Om te onderzoeken of dochterbedrijven in een heartland situatie thuishoren stellen Goold, Max en Alexander een analyse voor die in 4 stappen de parenting mogelijkheden onderzoekt. In de eerste stap wordt onderzocht wat de kritische succes factoren zijn van de potentiële dochter. Hierbij wordt gekeken in hoeverre de invloed van de ouder positief of negatief is. Kritische succes factoren zijn de factoren die bepalend zijn voor het succes van een bedrijf. Om deze factoren meetbaar te maken worden ze onderverdeeld in prestatie-indicatoren (PI). Per kritische succes factor worden een of meerdere prestatie-indicatoren vastgesteld.
Horzontale as:
Fit parenting mogelijkheden en parenting kenmerken
Verticale as:
Fit kritische succes factoren en parenting kenmerken
Een hulpmiddel bij het bepalen van de kritische succesfactoren is de Balanced Scorecard. Dit is een concept voor het meten van de activiteiten van een bedrijf aan de hand van zijn visie en strategie. Het concept meet hierbij de financiële prestaties en laat zien hoe de toekomstige financiële prestaties bereikt kunnen worden. Aangezien het van belang is om duidelijke kritische succes factoren vast te kunnen stellen bij het bepalen van het parenting advantage kan de Balanced Scorecard daarbij helpen en de kritische succesfactoren linken aan de strategie. Bij het vaststellen van de kritische succes factoren onderscheiden Kaplan en Norton (2001) vier perspectieven. Dit zijn het financiële perspectief, het klantenperspectief, het innovatie/lerend vermogen perspectief en het interne perspectief. Aan de hand van elk perspectief kan bepaald worden welke kritische succes factoren een rol spelen om uiteindelijk betere financiële prestaties te bereiken en daarmee meer aandeelhouderswaarde te creëren.
Het financiële perspectief: De strategie voor groei, winstgevendheid en risico bekeken
vanuit het perspectief van de aandeelhouder. De bijbehorende vraag die hierbij gesteld kan worden is: Wat bepaalt het succes naar de aandeelhouders? (Nieuwenhuis, 2006)
Het klantenperspectief: De strategie voor het creëren van waarde en differentiatie vanuit het
perspectief van de klant. De bijbehorende vraag die hierbij gesteld kan worden is: Op welke kritieke factoren beoordelen klanten ons? (Nieuwenhuis, 2006)
Het interne perspectief: de prioriteiten voor organisatieverandering, innovatie en groei De
bijbehorende vraag die hierbij gesteld kan worden is: Wat is essentieel in onze bedrijfsprocessen? (Nieuwenhuis, 2006)
Het innovatie/lerend vermogen perspectief: De strategische prioriteiten voor de
verschillende bedrijfsprocessen die voldoening bieden voor klanten en aandeelhouders. De vraag die hierbij gesteld kan worden is: Waardoor zijn we in staat om in de toekomst te blijven verbeteren? (Nieuwenhuis, 2006)
Na deze analyse wordt gekeken in hoeverre het mogelijk is om de prestaties te verbeteren binnen de dochter (de parenting opportunities).
In de derde stap wordt bepaald of de kenmerken van de ouders passen bij de behoeftes en waardecreatiemogelijkheden van de dochter. Tot slot wordt getest of dit in de praktijk ook zo is.
Bij het investeren in andere ondernemingen zijn er meerdere mogelijkheden om waarde te realiseren. Sommige mogelijkheden leveren meer op dan andere en er zijn activiteiten die ook waarde vernietigen. Porter heeft in zijn onderzoek (Porter, 1987) een aantal activiteiten beoordeeld op hun positieve bijdrage aan het creëren van waarde. Ook Goold, Max & Alexander hebben dit op hun eigen manier gedefinieerd. Zij gaan uit van vier manieren waarop de parent invloed kan uitoefenen op de dochterbedrijven. Dit zijn stand-alone influence, linkage influence, functional and services influence en corporate development activities.
Volgens Goold Max en Alexander is waarde onder de volgende omstandigheden te creëren: De parent ziet een mogelijkheid bij het bedrijf om de prestaties te verbeteren waarbij het moederbedrijf het bedrijf helpt om de kansen te pakken.
Het moederbedrijf heeft de mogelijkheden, bronnen en andere kenmerken om de gevraagde rol te kunnen beoefenen. De parent heeft genoeg kennis van de business en genoeg discipline om geen waardevernietigende activiteiten te ontplooien.
Uit onderzoek van Goold at al, blijkt dat succesvolle parents portfolios van bedrijven hebben die relatief dezelfde parenting behoeftes en mogelijkheden hebben. Veel mislukkingen op dit gebied kunnen worden verklaard doordat men zich inlaat met bedrijven die niet passen bij de belangrijkste parenting aanpak van het moederbedrijf (in dit geval MILK S&F). Hierbij heeft de parent geschikte kennis en vaardigheden of kan hij deze ontwikkelen. Een andere mogelijkheid is om het bedrijf het beste te laten zijn op een beperkt gebied. Het bedrijf richt zijn aandacht dan op een klein aantal mogelijkheden in plaats van een brede aanpak. Op deze manier kunnen ze onderscheidende vaardigheden ontwikkelen die speciaal toepasbaar zijn voor de mogelijkheden waar ze zich op richten.
4 Waardecreatie van een Venture capitalist.
In dit hoofdstuk zal naar aanleiding van de literatuur worden onderzocht welke waardecreërende mogelijkheden een venture capitalist heeft en in hoeverre daarmee een parenting advantage kan worden gecreëerd. Daarbij zal worden gekeken naar de verschillende stromingen binnen de literatuur. De theorieën van Porter, Goold e.a., Collins e.a., en Daems e.a. worden hier met elkaar vergeleken. In deze scriptie wordt de parenting theorie als basistheorie gebruikt voor de waardecreatie. Hierbij gaat het om de waardetoevoeging van het hoofdkantoor (MILK S&F) en de verschillende business units (de IT bedrijven), waarbij opgemerkt moet worden dat MILK S&F niet 100% eigenaar is van de verschillende bedrijven. In het MKB hebben de oprichters vaak een groot deel van de aandelen in handen. Als een venture capitalist in het MKB een gedeelte in handen krijgt is dat vaak een deelbelang. Het gevolg hiervan is dat ze niet de volledige controle hebben over de onderneming. De ondernemer zelf heeft in de praktijk vaak de grootste controle over de onderneming. Daarom is het belangrijk dat er goed wordt gekeken naar de rol van deze ondernemer.
4.1 Het begrip waarde
In de vorige hoofdstukken werd steeds over waarde gesproken, maar is onduidelijk geworden wat er precies mee bedoeld wordt. Waarde is een moeilijk definieerbaar begrip en is vaak ook moeilijk in geldeenheden uit te drukken. Binnen de gekozen theorieën zitten de meeste auteurs op een lijn. Zowel Porter (1987), Alexander e.a. (1995) en Collins e.a (1998), hanteren als waarde de aandeelhouderswaarde. De auteurs Daems & Douma (1990) hanteren het begrip rentabiliteit. Het gaat hierbij om de rentabiliteit op het geïnvesteerd vermogen. Hierbij wordt de winst gedeeld door het geïnvesteerd vermogen.
4.1.1 Kritische succes factoren
Ook op het gebied van de kritische succes factoren hebben Daems & Douma een andere mening dan Porter (1987), Alexander e.a. (1995) en Collins e.a. (1998). Daems & Douma gaan ervan uit dat het hoofdkantoor waarde kan toevoegen, ongeacht het feit of de moedermaatschappij zich al dan niet concentreert op de kritische succes factoren (factoren die een concurrentievoordeel leveren aan een onderneming) van de dochtermaatschappij. Porter, Alexander e.a. en Collins e.a. beweren dat het moederbedrijf zich moet richten op kritische succesfactoren waarbij het bedrijf ook de kennis en wil heeft om deze factoren te ondersteunen
4.1.2 Kader
Daems & Douma (1990) gaan mee met Porter (1987), daar waar het gaat om het plaatsen van de waardetoevoeging in een wat breder perspectief. Dit in tegenstelling tot Alexander e.a. (1995) en Collins e.a. (1998). Daems & Douma (1990) gaan ervan uit dat de rentabiliteit van een business unit wordt bepaald door drie factoren. De eerste factor is de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak waartoe de business unit behoort. Als een bedrijfstak aantrekkelijk is betekent dat dat de winstverwachtingen in de bedrijfstak gunstig zijn. De tweede factor is de concurrentiepositie van de business unit in haar bedrijfstak. De derde factor is de invloed van het concern. Deze invloed kan zowel positief als negatief zijn.
Porter (1987) heeft het in dit kader over een drietal voorwaarden die onontbeerlijk zijn, wil het hoofdkantoor aandeelhouderswaarde creëren. De eerste voorwaarde waaraan de toekomstige business unit moet voldoen is het aantrekkelijk (staat gelijk aan de rentabiliteit op de investeringen) zijn of het aantrekkelijk kunnen worden. De tweede voorwaarde heeft betrekking op de prijs die moet worden betaald voor de overname, ofwel de toetredingsprijs. De derde voorwaarde is het feit dat een concurrentie voordeel moet worden behaald door de business unit.
4.2 Voorwaarden om waarde toe te voegen
Om waarde te kunnen creëren is het volgens Tracy en Wiersema (1989) belangrijk dat een bedrijf zich focust en deze focus consistent doorvoert.
Om dit te kunnen bepalen onderscheiden Tracy en Wiersema (1989) drie waardedisciplines; operational excellence, customer intimacy en product leadership. Elke discipline geeft een bepaalde focus weer die een bedrijf kan volgen. Hieronder worden de verschillende waardedisciplines verder gespecificeerd.
Operational excellence
Het doel van operational excellence is om leider te zijn in prijs en gemak door het bedrijf slank en efficiënt te houden. Om dit te bereiken is het belangrijk om de kosten te minimaliseren waaronder overhead en transactiekosten en de productiestappen beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor kunnen sterk concurrerende prijzen voor het product of dienst worden gerealiseerd. Nadruk wordt hierbij gelegd op kostenefficiency.
Customer intimacy
Het doel van customer intimacy is om het product of dienst zo goed mogelijk en constant aan te passen aan de wensen van de klant. Om dit mogelijk te maken is het van belang om de klanten te segmenteren en specifiek te benaderen. Het is van belang om gedetailleerde kennis te hebben van de klant gecombineerd met operationele flexibiliteit. Kennis van de klant en de markt waarin de klant opereert staan hier voorop.
Product leadership
Het doel van product leadership is om een constante nieuwe stroom van producten en/of diensten te genereren. Dit kan bereikt worden door creatief te zijn, een manier te vinden om het product of dienst snel te commercialiseren en door constant nieuwe oplossingen voor problemen te vinden. Bij deze positionering wordt vooral de nadruk gelegd op de kwaliteit van de producten.
Volgens Tracy en Wiersema is het belangrijk dat een bedrijf zich richt op een van de drie waardedisciplines en bij de andere twee disciplines presteert volgens de prestatienormen in de desbetreffende industrie. De gekozen discipline moet consistent doorgevoerd worden in de organisatie om effectief te zijn. Daarnaast is het belangrijk dat deze discipline aansluit bij de capaciteiten van de medewerkers, de cultuur van het bedrijf en de sterkte van de concurrentie. Net als bij de parenting theorie van Goold, Max en Alexander (1995) is de fit tussen bepaalde kenmerken van het bedrijf en de gekozen aanpak belangrijk.
4.3 Manieren van Waardetoevoeging
vier technieken zijn: portfolio management, herstructureren, delen van deskundigheden en delen van activiteiten. Onder de juiste omstandigheden zullen de bovenstaande technieken succesvol zijn.
4.3.1 Portfoliomanagement
Porter(1987) definieert portfolio management als volgt:
Het managen van een gediversifieerde portfolio van ondernemingen, waarbij de business units complete autonomie worden gegund. De moeder verschaft vermogen en professionaliseert de business unit middels goed management en een uitgebreid management informatie systeem.
Om de volgende redenen is Porter van mening dat het portfolio management in een goed ontwikkelde economie als de Westerse niet in staat is waarde te creëren:
De eerste reden voor het feit dat het portfolio management geen waarde toevoegt is dat ondernemingen niet per definitie beschikken over alle noodzakelijke management bekwaamheden. Als dit wordt gekoppeld aan de activiteiten van een venture capitalist dan blijkt uit een onderzoek van Gupta en Sapienza (1992) dat venture capitalists zich specialiseren in het begeleiden van een bepaalde ondernemingsfase. Venture capitalist ondernemingen die zijn gespecialiseerd in het begeleiden van starters geven de voorkeur aan zo min mogelijk diversificatie en geografische spreiding. Dit houdt in dat de venture capitalist de aandacht richt op overeenkomsten in de waardeketen van de ondernemingen in de portfolio. Dit wordt ondersteund door Zider (1998). Hieruit blijkt dat een venture capitalist zich niet of nauwelijks bezighoudt met portfolio management en dat dit dus niet van belang is. Op de tweede plaats zet Porter vraagtekens bij het waardescheppende vermogen door het beoordelen van de gerealiseerde financiële resultaten door de moedermaatschappij. Een venture capitalist richt zich voornamelijk op het beoordelen van resultaten. Aan de hand van de resultaten wordt bepaald om wel of niet te investeren.. Als gekeken wordt naar de moeder- dochter relatie dan voegt dit inderdaad geen waarde toe, omdat alleen agency kosten worden gemaakt. Volgens Goold e.a. (1995) wordt door het professionaliseren van de organisatie, door o.a. het invoeren van een budgetterings- en planningssysteem, de operationele effectiviteit bevorderd. Een gevolg hiervan is dat afwijkingen snel kunnen worden gesignaleerd. Daarnaast kan vanuit de motivatie theorie van Amabile (1998) worden beredeneerd dat door het geven van autonomie de creativiteit wordt bevorderd en hierdoor de prestaties toenemen. Volgens Goold e.a. (1995) en Amabile (1998) voegt een venture capitalist op dit gebied wel waarde toe, terwijl Porter de mening is toegedaan dat de venture capitalist juist waarde vernietigt op dit gebied.
In de laatste plaats is het volgens Porter (1987) onmogelijk in de goed ontwikkelde economieën en efficiënt werkende kapitaalmarkten ondergewaardeerde ondernemingen te kopen. Ondergewaardeerde ondernemingen zijn volgens Porter (1987) niet meer aanwezig. Porter (1987) suggereert hiermee een efficiënte markt.
4.3.2 Delen van deskundigheden
Elk bedrijf is een verzameling van activiteiten variërend van de verkoop tot en met planning en controle. De activiteiten kunnen worden gerangschikt in primaire activiteiten, activiteiten die het product of dienst op de markt brengen en support diensten, die ervoor zorgen dat de primaire diensten kunnen plaatsvinden, ofwel de hele waardeketen. Het eerste aspect betreft
het delen van deskundigheden en het tweede aspect betreft het delen van activiteiten. Beiden moeten zich concentreren op gelijkenissen in de waardeketen.
Volgens de onderzoeken van Rosenstein e.a.(1989), MacMillan(1989) en Sapienza (1992) wordt waarde toegevoegd door actief mee te denken over de strategie van de onderneming. Dit wil niet zeggen dat de venture capitalist de strategie bepaalt. De strategie wordt kritisch geanalyseerd. Hierdoor wordt de 10% versus 100% paradox omzeild. Deze paradox houdt in dat de venture capitalist, die 10% van haar tijd besteed aan een business unit, een betere strategie kan bepalen dan het management van de business unit zelf die 100% van de tijd betrokken is bij de business unit. Verder blijkt uit de onderzoeken van Gomez- Meija (1989) en Sapienza (1992) dat het netwerk voor de ondernemers van groot belang is. Hierdoor is de venture capitalist in staat de juiste manager op de juiste plaats te zetten. Dit kan de basis zijn voor een goede relatie tussen de Venture Capitalist en een onderneming. Tot slot pleiten MacMillan et al. (1989) en Gorman & Sahlman (1989) voor het helpen van de onderneming met het aantrekken van extra kapitaal.
4.3.3 Delen van activiteiten
Ook het delen van activiteiten kan volgens Porter tot waardecreatie leiden. Het gaat hierbij om het delen van activiteiten in de waardeketens van meerdere bedrijven. Hij onderscheidt drie voorwaarden om daadwerkelijk een concurrentievoordeel met het delen van activiteiten te verkrijgen. In de eerste plaats moeten de activiteiten van de bedrijven genoeg op elkaar lijken, zodat het delen ervan zin heeft. In de tweede plaats moeten de te delen activiteiten belangrijk zijn voor het concurrentievoordeel. In de laatste plaats zijn de activiteiten een bron van concurrentievoordeel voor de te ontvangen partij. Deze mogelijkheden moeten geavanceerd genoeg zijn om de concurrenten te overtreffen.
4.3.4 Herstructureren
Bij het herstructureren worden bedrijven uitgezocht die slechte financiële prestaties laten zien en het gevaar bestaat dat het bedrijf failliet zal gaan. Door herstructurering worden de bedrijven gezond gemaakt en worden deze bedrijven vervolgens weer doorverkocht. Volgens Porter kan deze strategie werken omdat het bedrijf geen hoge overnamepremies hoeft te betalen voor slecht presterende bedrijven. Dit alles geldt alleen wanneer de onderliggende industrie aantrekkelijk is. Deze bevindingen komen overeen met de resultaten die waren gevonden bij het hoofdstuk over de venture capitalist. Volgens Porter is het van belang dat de parent ondergewaardeerde bedrijven kan vinden. Ook Goold, Max en Alexander beamen dat er mogelijkheden moeten zijn om waarde te creëren met herstructurering. Het moederbedrijf moet daarbij volgens hen wel de mogelijkheden, bronnen en andere kenmerken hebben om de gevraagde rol te kunnen spelen. Ook moet het moederbedrijf genoeg kennis hebben van de business en genoeg discipline hebben om geen waardevernietigende activiteiten te ontplooien. Dhr Treurniet, eigenaar van Prema B.V. en actief bij het herstructureren van bedrijven in het MKB is het volgens hem van belang om niet alleen naar het management te kijken, maar ook naar de werknemers. Aan de hand van zijn ervaring ontslaat hij werknemers die slecht presteren en verhoogd hij de vergoeding en behoudt hij de mensen die wel een positieve bijdrage leveren aan de onderneming. Er zijn ook mensen die ongeschikt zijn voor hun huidige functie. In samenspraak met hem en de ondernemer wordt een meer passende functie voor die persoon bedacht. De productiviteit van die personen gaat vervolgens omhoog. Hij behaalt hier al 30 jaar goede resultaten mee.
Volgens een onderzoek van Hospers (2006) is het belangrijk om te herstructureren bij bedrijven in financiële moeilijkheden. Het gaat hierbij om het optimaliseren van activiteiten,
het optimaliseren van de omzet, het optimaliseren van de overhead, het optimaliseren van de kapitaalstructuur en het optimaliseren van de financiële structuur. Dit onderzoek is uitgevoerd bij een venture capitalist en is een aanvulling op de theorie van Porter, door de concrete aanbevelingen om waarde te creëren. In het voorgaande is geconcludeerd dat er veel waarde te creëren is bij bedrijven in financieel slechte omstandigheden. Dit model speelt daarom een belangrijke rol bij de mogelijke waardecreatie.
Optimaliseren
van de omzet Optimaliserenvan
activiteiten
Optimaliseren
van overhead Optimaliseren van kapitaal-
structuur Optimaliseren van financiële structuur Interne verbeteringen Voorraad
Opschonen Onderhandelen van contracten met toeleveranciers Heronderhandelen van huurovereenkomst Marketingkosten verlagen Voorraad
verkleinen Heronderhandelen van voorwaarden van de leningen Portfolio herstructureren Uitbesteden Financieel herontwerpen Verlagen van risico’s munteenheid Verlagen directe loonkosten Verkoop en Lease back en Reduceren Debiteuren Nieuw eigen vermogen uitgeven Toename Crediteuren Nieuwe groei
mogelijkheden Uitbreiden sales team Investeren in nieuwe
machines
Figuur 4.1 Mogelijke waardecreatie door herstructurering (Hospers, 2006 )
4.4 Conclusie
De waarde die een venture capitalist toevoegt aan een onderneming hangt af van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, de prijs van de overname/investering, de bijbehorende concurrentiepositie van het bedrijf en de invloed van de venture capitalist op de onderneming. De venture capitalist kan voornamelijk waarde toevoegen door zijn deskundigheid te delen (klankbord zijn voor onderneming, strategische planning verzorgen, zorgen voor financiering), het delen van activiteiten en door het hebben van een netwerk en het werven van nieuwe leden voor het management. Daarnaast kan het waarde creëren door de onderneming te herstructureren en te professionaliseren. Belangrijk bij de waardecreatie is om een focus aan te brengen bij de activiteiten. Door portfoliomanagement kan niet veel waarde worden gecreëerd, al kan het monitoren van de prestaties van de onderneming wel tot meer waardecreatie leiden.
5 De kenmerken van de parent
In de theorie van Goold, Max en Alexander wordt beweerd dat de kenmerken van de parent, moeten aansluiten bij de dochterbedrijven. Aan de hand van deze analyse kan later bepaald worden welke waardecreatiemogelijkheden kunnen worden benut bij MILK S&F en welke niet. Het gaat hierbij om de onderstaande begrippen en voorbeelden.
Begrippen Voorbeelden
Mental maps Normen, waarden, aspiraties, vooroordelen
en succes formules
Structuur, systemen en processen Beslissingsstructuren, hiërarchie, toewijzingsprocessen, HRM systemen… Centrale stafdiensten en bronnen Bronnen, merken, speciale relaties met de
overheid, toegang tot schaarse bronnen, financiële middelen.
Unieke vaardigheden van werknemers
Decentralisatie van beslissingsbevoegdheid tussen parent en bedrijf
Autorisatiemogelijkheden, taakomschrijvingen, Tabel 5.1: de kenmerken volgens Goold, Max en Alexander
5.1 Mental maps
Mental maps bestaan uit de regels en modellen die het moedermanagement gebruikt om informatie te interpreteren en te analyseren. De mental maps vormen de perceptie van de venture capitalist bij de mogelijkheden om prestaties te verbeteren bij het bedrijf waar het in investeert. Ze hangen samen met de persoonlijke ervaringen van de managers van de venture capitalists. Voorbeelden zijn normen, waarden, aspiraties, vooroordelen en succes formules.
5.2 Structuur, systemen en processen
Dit zijn de mechanismen waardoor de venture capitalist waarde creëert. Het gaat hierbij om de structuur en de bijbehorende systemen en processen. Deze kunnen onderverdeeld worden in de volgende zaken:
Hiërarchie: Hoeveel lagen zitten er in de hiërarchie?
Toewijzingsprocessen: Op welke manier worden opdrachten toegewezen aan personen? Human resource processen: Op welke manier worden werknemers aangetrokken en hoe
wordt daar mee omgegaan?
Budgeting en planning processen: Op welke manier wordt budget vrijgemaakt voor een
bepaalde opdracht en hoe zit de planning daarvan in elkaar?
Besluitvormingsstructuur: Hoe worden besluiten genomen, welke opdrachten krijgen
voorrang?
5.3 Centrale stafdiensten en bronnen
Hierbij gaat het om de stafdepartementen en centrale bronnen die het management van het bedrijf waarin geïnvesteerd gaat worden ondersteunen in het waardecreatie proces.
Hierbij kunnen verschillende bronnen worden onderscheiden zoals:
in het toekomstig functioneren van het bedrijf waarin geïnvesteerd wordt wordt vergroot?
Speciale relaties met de overheid: Heeft de venture capitalist speciale relaties met de
overheid waardoor waarde kan worden gecreëerd?
Toegang tot schaarse bronnen: Heeft de venture capitalist toegang tot schaarse bronnen
zoals financiële middelen of deskundig personeel?
5.4 Unieke vaardigheden van werknemers
Om waarde te kunnen creëren hebben venture capitalists werknemers nodig met unieke vaardigheden. Hierbij kan gedacht worden aan vaardigheden op het gebied van financiën, strategie, marketing en psychologie Om te kunnen bepalen of deze vaardigheden uniek zijn zouden deze vaardigheden vergeleken moeten worden met werknemers van andere soortgelijke bedrijven.
5.5 Decentralisatie contract tussen parent en dochter.
Hierbij gaat het om de juridische scheiding tussen de parent en de dochter in relatie tot beslissingsmacht en budgettaire macht. Hierbij wordt gekeken welke zaken gedaan worden door de parent en in hoeverre de beslissingsbevoegdheid bij het dochterbedrijf komt te liggen. De beslissingsbevoegdheid wordt niet altijd even expliciet genoemd. Door middel van het decentralisatiecontract wordt bepaald op welke zaken de parent zich moet concentreren en welke hij beter kan overlaten aan de dochteronderneming. Om dit te operationaliseren wordt gebruik gemaakt van:
Taakomschrijvingen: Hoe zijn de verschillende taken afgebakend? Autorisatiegrenzen: Wie mag welke activiteiten uitvoeren?
