Kennismanagement binnen GGZ Drenthe

Kennismanagement binnen GGZ Drenthe

“GGZ Kennis in een gespreid bedje”

M.D. Lubbers

Kennismanagement binnen GGZ Drenthe

“GGZ Kennis in een gespreid bedje”

Groningen, september 2004

Marco Lubbers

Studentnummer 1284908

Afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen Prof. dr. R.J.J.M. Jorna en mw. dr. M.A.G.

van Offenbeek.

Onderzoek naar aanleiding van het NIDO-programma

‘Kenniscreatie voor duurzame innovatie’, van prof. dr.

R.J.J.M. Jorna in samenwerking met prof. dr. ir. J van Engelen

Onderzoek verricht bij GGZ Drenthe te Assen.

Begeleiders: H. Hadders, K. van Tuinen en C. van der Weide.

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag:

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur .

Voorwoord

Kennismanagement is een echt mode woord geworden. Dit geldt niet alleen voor kennismanagement, maar ook voor de woorden kenniseconomie, kennisintensief, kennisinfrastructuur, kennisspreiding, etcetera. Deze woorden staan bij bijna elk bedrijf wel in het strategisch plan. In de zorgsector begint kennismanagement nu eindelijk ook prioriteit te krijgen. De kwaliteit van de zorg is voor een overgroot deel afhankelijk van de kennis en vaardigheden van het personeel. Eerste fase bij kennismanagement is het in kaart brengen van deze kennisgebieden en vaardigheden. In een voor mij vooraf vrij

onbekende sector als de geestelijke gezondheidszorg was dat al een grote uitdaging. De meeste tijd van het onderzoek is gaan zitten in deze eerste fase.

Op basis van de informatie uit die eerste fase kan er bijgestuurd worden. Het leuke aan kennismanagement is dat het niet alleen het terrein van de manager is, maar ook van de

professionals zelf. Het gaat dus vooral om het motiveren van professionals en het op één lijn brengen van de verschillende medewerkers. Deze uitdaging was nog veel groter. Mensen laten zich niet makkelijk veranderen en culturen zijn vaak diep verankerd in de organisatie. Sommige waarden en normen kunnen kennisspreiding belemmeren, denk maar aan het principe ‘kennis is macht’, waar mensen denken dat kennis juist voor zich gehouden moet worden. Tijdens de periode dat ik met het onderzoek bezig ben geweest heb ik aan de ene kant geprobeerd problemen die kennisspreiding belemmeren aan te kaarten en op te lossen en aan de andere kant zaken die kennisspreiding bevorderen aan te wakkeren. Vandaar ook de ondertitel: “GGZ Kennis in een gespreid bedje”.

Natuurlijk is dit niet allemaal gelukt, omdat mensen niet makkelijk te veranderen zijn, maar ik heb wel het idee dat door mijn inspanningen de discussie opgang is gekomen. Er wordt bijvoorbeeld meer naar oplossingen dan naar zondebokken gezocht. Ik ben blij dat ik hieraan heb kunnen bijdragen.

Bij GGZ (Geestelijke Gezondheidszorg) Drenthe heb ik de kans gekregen mij met bovenstaande materie bezig te houden. GGZ Drenthe is een van de weinige GGZ instellingen die al actief met kennismanagement bezig is. In Nederland ben ik dit soort praktijk onderzoek, kennismanagement in de geestelijke gezondheidszorg, nog niet eerder tegengekomen. Wellicht dat dit rapport ook voor andere GGZ instellingen bruikbaar kan zijn. Ik ben aan deze opdracht gekomen via onderzoeksbureau NIDO (Nationaal Initiatief Duurzame Innovatie), dit bureau brengt door diverse projecten

praktijkorganisaties en wetenschappelijke organisaties dichter bijelkaar. Dit onderzoek maakt deel uit van het NIDO project “Kenniscreatie voor Duurzame Innovaties”. Het NIDO is van grote meerwaarde geweest doordat ik ervaringen kon delen met collega-afstudeerders. Daarnaast is mijn scriptie in verkorte vorm opgenomen in het NIDO boek “Duurzaam innoveren: de menselijke maat herontdekt”, hierdoor krijgt mijn project een grotere bekendheid.

Dan wil ik door middel van dit voorwoord nog een aantal mensen bedanken. Zonder hulp van anderen had ik nooit tot dit resultaat kunnen komen. Als eerste noem ik mijn eerste begeleider vanuit de RUG, de heer Jorna. Hij heeft mij vooral geholpen bij de planning en voortgang van het project. Daarnaast heb ik veel gehad aan de heer Joenje (projectcoödinator GGZ-NIDO projecten), de heer van de Weide (GGZ Drenthe), de heer Hadders (GGZ Drenthe), de heer van Tuinen (GGZ Drenthe) en mevrouw Offenbeek (tweede begeleider RUG). Allen hebben zij door hun specifieke deskundigheid bijgedragen.

Verder bedank ik de al eerder genoemde collega-NIDO afstudeerders. Natuurlijk wil ik ook de deelnemers aan het onderzoek bedanken, deze noem ik omwille de vertrouwlijkheid van het

onderzoek niet bij naam, zonder hen was het hele onderzoek niet mogelijk geweest. Als laatste wil ik

dan nog mijn familie en vrienden bedanken voor hun belangstelling voor het onderzoek. Jullie

interesse is voor mij een belangrijke stimulans geweest!

Inhoudsopgave

Voorwoord__________________________________________________________________i Managementsamenvatting_____________________________________________________v Leeswijzer_________________________________________________________________ ix

1 Inleiding 1

1.1 Aanleiding 1

1.2 Situatiebeschrijving 1

1.3 Externe partijen 1

1.3.1 CIBIT 2

1.3.2 NIDO 2

1.4 Opzet van het rapport 2

2 Probleemstelling 3

2.1 Inleiding 3

2.2 Probleemstelling 3

2.2.1 Hoofdprobleem: KM Inhoudelijk 3

2.2.2 Subprobleem: KM Methodiek 4

2.3 Doel- en Vraagstelling 4

2.4 Randvoorwaarden 6

2.5 Samenhang 6

3 Vooronderzoeken 7

3.1 Inleiding 7

3.2 Een onderzoek ten behoeve van de te gebruiken KM-methodiek 7

3.2.1 Pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek 7

3.3 Twee inhoudelijke vooronderzoeken binnen de pilotafdeling 8

3.3.1 Cultuuronderzoek 8

3.3.2 De relatie tussen werkomgevingskenmerken en kritisch reflectief werkgedrag 9 3.3.3 De twee vooronderzoeken met elkaar vergeleken 10 3.4 Invloed van de vooronderzoeken op de probleemstelling 10

4 Onderzoeksdesign 11

4.1 Inleiding 11

4.2 Onderzoekspopulatie 11

4.3 Projectfasering 11

4.4 Methode van onderzoek 12

4.5 Methode van gegevensverzameling 12

4.6 Methode van analyse 13

5 Theoretisch Kader 14

5.1 Inleiding 14

5.2 Begrippen kader 14

5.2.1 Kennis 14

5.2.2 Kennisspreiding 14

5.2.3 Kennismanagement 14

5.2.4 Kennistypen 15

5.2.5 Kenniswerker of Professional 16

5.3 Waarom verspreidt kennis zich onvoldoende? 16 5.4 Zorgt kennismanagement voor een betere kennisspreiding? 17 5.5 Hoe kunnen de knelpunten in een theoretisch kader worden geplaatst? 17 5.6 Welke aspecten van organisaties hebben een relatie met KM? 18

5.6.1 Inleiding 18

5.6.2 Kritische Succes Factoren van CIBIT vergeleken met KSF-en in andere literatuur 18 5.6.3 CIBIT elementen vergeleken met het 7S Model van Peters en Waterman 19

5.6.4 Beantwoording van de onderzoeksvraag 20

5.7 Waarin onderscheidt kennismanagement in de (geestelijke) gezondheidszorg zich van

andere sectoren? 21

5.7.1 Inleiding 21

5.7.2 Externe factoren 21

5.7.3 Interne factoren 22

5.7.4 Beantwoording van de onderzoeksvraag 24

5.8 Conclusie theoretisch kader 24

6 KM-methodiek 25

6.1 Inleiding 25

6.2 In hoeverre verschilt de CIBIT methodiek van andere KM methodieken? 25

6.2.1 Inleiding 25

6.2.2 CIBIT methodiek 25

6.2.3 Kennistypen indeling 26

6.2.4 Ontwikkelen van een Kenniskaart 26

6.2.5 Beantwoording van de onderzoeksvraag 27

6.3 Het CIBIT stappenplan 27

6.3.1 Stap 1 - Bepalen van de casus & Globale analyse van de organisatie-eenheid 28

6.3.2 Stap 2 - Resultaatgebieden 29

6.3.3 Stap 3 - Kennisgebieden 30

6.3.4 Stap 4 - Beoordeling kennisgebieden 31

6.3.5 Stap 5 - Ambities per kennisgebied 32

6.3.6 Stap 6 - Eerste aanzet kennisinfrastructuur 33

6.4 Conclusies KM-methodiek 33

7 Resultaten: De KM-Methodiek toegepast 35

7.1 Inleiding 35

7.2 Organisatorische beschrijving van de pilotafdeling 35

7.2.1 Inleiding organisatorische beschrijving 35

7.2.2 Organisatieresultaten 36

7.2.3 De Mensen 36

7.2.4 Organisatieprocessen 38

7.2.5 De kennisprocessen 39

7.2.6 Technische kennisinfrastructuur 39

7.3 Analyse van de kennisclusters 41

7.3.1 Inleiding 41

7.3.2 De kennisclusters 41

7.3.3 Psychische stoornissen 42

7.3.4 Behandelkennis 43

7.3.5 Communicatieve en Sociale Vaardigheden 44

7.3.6 Patiëntinformatie 45

7.4 Inrichten van kennismanagement 47

7.4.1 Inleiding 47

7.4.2 Algemeen 48

7.4.3 Klinische Syndromen (Kenniscluster Psychische Stoornissen) 49 7.4.4 Behandelplan + delictanalyse (Kenniscluster Patiëntinformatie) 51 7.4.5 Gedrag van Patiënt (Kenniscluster Patiëntinformatie) 53

7.5 Conclusie resultaten KM-pilot 55

Conclusies 57

Deel 1: Kennis inhoudelijke conclusies 57

Deel 2: Conclusies KM-methodiek 58

Aanbevelingen 60

Deel 1: Kennis inhoudelijke aanbevelingen 60

Deel 2: Aanbevelingen KM-methodiek 61

Literatuurlijst 62

Verklarende Woordenlijst 64

Bijlage I Vragenlijst_______________________________________________ 66

Bijlage II Uitwerking van de vragenlijst________________________________ 79

Bijlage III CIBIT 6-Stappenplan______________________________________ 116

Bijlage IV Taken__________________________________________________ 117

Bijlage V Patiëntkennisbehoefte per Discipline__________________________ 118

Bijlage VI Kritische succes factoren___________________________________ 119

Managementsamenvatting

Aanleiding

Deze scriptie gaat in op een pilot kennismanagement die binnen een van de afdelingen van GGZ Drenthe (Geestelijke Gezondheidszorg Drenthe) heeft plaatsgevonden. Deze pilot had twee

doelstellingen. De eerste doelstelling is het vinden van een antwoord op de vraag hoe de aanwezige kennis beter verspreid kan worden. Er is namelijk veel specialistische kennis aanwezig in de hoofden van professionals, waar nog door veel te weinig collega’s gebruik van wordt gemaakt. De tweede doelstelling is van de eerste doelstelling afgeleid. De raad van bestuur van GGZ Drenthe voelde zich namelijk genoodzaakt om aan kennismanagement (KM) te gaan doen en had daarom behoefte aan een KM methodiek, waarmee KM in de eigen organisatie kan worden ingevoerd. Allereerst wordt op de eerste doelstelling (hoofddoelstelling) ingegaan, daarna op de tweede doelstelling

(subdoelstelling).

Hoofddoelstelling: KM Inhoudelijk

Er is een aantal belangrijke knelpunten binnen GGZ Drenthe aan te wijzen op het gebied van kennis en kennisspreiding. Het voornaamste knelpunt is dat de organisatie effectiever en efficiënter zou kunnen werken als op een meer gestructureerde manier met de beschikbare kennis omgegaan wordt (Van der Hoeven, 2003). Een effectievere of efficiëntere manier van werken draagt namelijk bij aan een beter organisatieresultaat. Voor dit knelpunt is de volgende doelstelling en vraagstelling opgesteld, waarbij rekening gehouden moet worden met de randvoorwaarde dat er alleen naar de pilotafdeling is gekeken. Of de antwoorden op de vraagstelling ook zijn te generaliseren naar alle afdelingen van GGZ Drenthe is niet onderzocht.

Doelstelling

Aanbevelingen doen over hoe binnen de

pilotafdeling (zie randvoorwaarden) kennis beter verspreid kan worden, met als doel zowel de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren, als efficiency voordelen te behalen.

Vraagstelling

Hoe kan ik bij de mensen van de pilotafdeling op een verantwoorde wijze oorzaken achterhalen die kennis spreiden belemmeren dan wel bevorderen, waardoor oplossingen geformuleerd kunnen worden die de kennisspreiding stimuleren?

Subdoelstelling: KM Methodiek

GGZ Drenthe wil graag een KM-methodiek, waarmee kennismanagement binnen GGZ Drenthe handen en voeten krijgt. GGZ Drenthe wilde aanvankelijk knelpunten op het gebied van kennis en kennisspreiding oplossen door de implementatie van enkele (ict) kennismanagement tools. Deze tools bleken onvoldoende effectief, GGZ Drenthe heeft daarom behoefte aan een methode waarmee op een meer verantwoorde wijze tot een voor GGZ Drenthe geschikte kennisinfrastructuur kan komen.

Voor deze wens is de volgende doelstelling en vraagstelling opgesteld:

Doelstelling

Ontwikkelen van een voor GGZ Drenthe gespecificeerde methodiek waarmee GGZ Drenthe invulling kan geven aan

kennismanagement.

Vraagstelling

Op welke manier kan voor GGZ Drenthe een

gespecificeerde methodiek ontwikkeld worden,

waardoor GGZ Drenthe invulling kan geven aan

kennismanagement?

Theoretisch Kader

De bovengenoemde vraagstellingen roepen een aantal vragen op die al in bestaande literatuur gevonden kunnen worden, dit zijn de volgende vragen:

1a. Waarom verspreidt kennis zich onvoldoende?

1b. Zorgt kennismanagement voor een betere kennisspreiding?

2. Hoe kunnen de knelpunten in een theoretisch kader worden geplaatst?

3a. Welke aspecten van organisaties hebben een relatie met kennismanagement?

3b. Waarin onderscheidt kennismanagement in de (geestelijke) gezondheidszorg zich van andere sectoren?

1a. Waarom verspreidt kennis zich onvoldoende?

Elk uur dat aan kennisspreiding besteed wordt kan niet aan de patiënt besteed worden. Tijd is daarom de voornaamste reden waarom kennis onvoldoende gedeeld wordt. De balans tussen kennisspreiding aan de ene kant en operationele taken raakt vaak verstoord door de drukte van de dag, operationele taken krijgen dan vrijwel altijd voorrang.

1b. Zorgt kennismanagement voor een betere kennisspreiding?

Ons gezond verstand zegt dat leren van successen en mislukkingen en het spreiden van kennis met collega’s tot betere resultaten leidt. De bedoeling van het invoeren van kennismanagement is dat bepaalde doelstellingen worden gerealiseerd met het productiemiddel kennis.

2. Hoe kunnen de knelpunten in een theoretisch kader geplaatst worden?

De knelpunten kunnen in drie aggregatieniveaus worden ingedeeld:

1. Patiëntkennis 2. Praktijkkennis 3. Theoretische kennis

De bovengenoemde drie aggregatieniveaus bouwen op elkaar voort. Om praktijkkennis uit te wisselen is individuele patiëntkennis noodzakelijk. Theoretische kennis ontstaat weer uit praktijkkennis

3a. Welke aspecten van organisaties hebben een relatie met kennismanagement?

Door het beantwoorden van de vraag “welke aspecten van organisaties hebben een relatie met kennismanagement?” zijn de tekortkomingen van enkele verschillende methodieken blootgelegd. Zo mist de al in de eerste pilot geteste CIBIT methodiek aandacht voor de succesfactoren cultuur en stijl van leidinggeven. Als gekeken wordt naar de organisatieaspecten dan zijn de volgende

aspectsystemen belangrijk bij kennismanagement: organisatieresultaten, organisatieprocessen, kennisprocessen, kennisgebieden en mensen.

3b. Waarin onderscheidt kennismanagement in de (geestelijke) gezondheidszorg zich van andere sectoren?

Daarnaast heeft de beantwoording van de vraag “Waarin onderscheidt de (geestelijke)

gezondheidszorg zich van andere sectoren” voor een beter inzicht gezorgd, hoe in de zorg aan

kennismanagement handen en voeten gegeven kan worden. Het blijkt dat de problematiek groter is

dan in veel andere sectoren, omdat er gesleuteld moet worden aan de basic assumptions van veel

professionals. Pas als zorgprofessionals beseffen dat ze zonder hulpmiddelen niet in staat zijn de

beste keuzes te maken, kan kennismanagement een bijdrage leveren.

Beantwoording hoofdvraagstelling (KM Inhoudelijk)

De pilotafdeling heeft geruime tijd niet optimaal gefunctioneerd en de mensen binnen deze

pilotafdeling willen hier graag wat aan doen. Het is dan van belang de oorzaken die kennis spreiden belemmeren te achterhalen en daarna een oplossing te formuleren. Om dit te bereiken is er naar antwoorden gezocht op de volgende inhoudelijke deelvragen:

1. Hoe zien de aspectsystemen van de pilotafdeling er uit?

2. Welke kenmerken hebben de kennisclusters binnen de pilotafdeling?

3. Hoe kan richting gegeven worden aan kennismanagement binnen de pilotafdeling?

1. Hoe zien de aspectsystemen van de pilotafdeling er uit?

Er is gekeken naar een groot aantal aspectsystemen. In deze samenvatting ga ik kort in op de belangrijkste daarvan.

Organisatieresultaten: De organisatieresultaten richten zich op een meer effectieve en efficiëntere behandeling.

Organisatieprocessen: In het organisatieproces kunnen verschillende fases onderscheiden worden, deze fases zijn: Intake, Oriëntatie, Ontwerp, Uitvoering en Evaluatie. Binnen elke fase is de kennisbehoefte van de medewerkers anders.

Kennisprocessen: Er zijn al veel kennisprocessen aanwezig. Binnen deze verschillende kennisprocessen, zoals intervisie en teammiddagen wordt kennis ook goed gedeeld. De opgedane kennis wordt daarna niet optimaal toegepast in de praktijk.

Kennisgebieden: De belangrijkste kennisgebieden binnen de pilotafdeling zijn: Klinische syndromen, Behandelkennis, Samenwerking, Luistervaardigheden, Veiligheid & Preventie, Gedrag van de patiënt, Behandelplannen en Delictanalyses

Mensen: De mensen op de pilotafdeling zitten samen in één behandelteam en moeten veel samenwerken. Binnen deze groep bestaat helaas twee subculturen. De eerste subcultuur bestaat uit de sociotherapeuten die dagelijks in ploegen op de patiëntenafdeling werken. De tweede subcultuur bestaat uit behandelaars en coördinatoren die vanuit hun behandelkamer werken.

2. Welke kenmerken hebben de clusters van kennisgebieden binnen de pilotafdeling?

In het onderzoek zijn de kennisgebieden geclusterd tot zes kennisclusters. Hieronder worden de kenmerken van de vier belangrijkste clusters behandeld.

Kenniscluster psychische stoornissen: Kennis over psychische stoornissen is zowel sensorisch als theoretisch (zie voor uitleg: § 5.2 Begrippen kader). De wisselwerking tussen deze kennistypen kan het beste door praktijkervaring aangeleerd worden. Daarnaast blijft een goede basiskennis door opleiding en studie noodzakelijk om een goede kennisspreiding mogelijk te maken.

Kenniscluster behandelkennis: Behandelkennis wordt waarschijnlijk het minst goed

verspreid. Behandelkennis in de hoofden van sociotherapeuten is totaal anders opgebouwd dan de behandelkennis in de hoofden van de overige behandelaars en coördinatoren, vandaar dat voor dit probleem geen eenvoudige oplossing te bedenken is.

Kenniscluster communicatieve en sociale vaardigheden: Kennisspreiding lijkt hier

gemakkelijker te kunnen plaatsvinden. Hierbij maakt het minder uit, uit welke groep de mensen komen. Daarentegen is de kennis wel meer sensorisch dan de andere kennisclusters, wat kennisdeling meer plaatsgebonden maakt.

Kenniscluster patiëntinformatie: Van alle behandelde kennisclusters leent patiëntinformatie zich het beste voor een codificatiestrategie, of anders gezegd, voor vastlegging. Veel

patiëntinformatie wordt al vastgelegd, dus de mensen zijn al gewend aan het codificeren van

kennis. Bovendien blijft de informatie ook lang bruikbaar, aangezien patiënten voor langere tijd

worden behandeld.

3. Hoe kan richting gegeven worden aan kennismanagement binnen de pilotafdeling?

Richting geven aan kennismanagement is ten eerste een kwestie van stellen van prioriteiten.

Wanneer de aandacht te veel moet worden verdeeld blijft het effect uit. Vandaar dat er allereerst aandacht is besteed aan drie kennisgebieden. In onderstaande tabel staan de keuzes die door het team gemaakt zijn. Keuzes zijn gemaakt op het gebied van kennistype, deskundigheidsniveau, mate van vastlegging en mate van verspreiding.

Kennistype Deskundigheid Vastlegging Verspreiding

Nu Æ Gewenst Nu Æ Gewenst Nu Æ Gewenst Nu Æ Gewenst Klinische syndromen

(psychopathologie)

ST Æ SCT 2,5 Æ 3 1 Æ 2 1,5 Æ 2,5

Behandelplan + delictanalyse

C Æ CT 3 Æ 3 2 Æ 3 2 Æ 3

Gedrag van de patiënt S Æ SC 2 Æ 2 1 Æ 2 1 Æ 2

Legenda:

Kennistypen Inhoud Vastlegging Verspreiding

Kennisniveau stakeholders:

S = Sensorisch 1.Matige Basiskennis 1.Hoofden van mensen 1.Matige Basiskennis C = Gecodeerd 2.Goede Basiskennis 2.Beschrijvingen,

verhalen

2.Goede Basiskennis T = Theoretisch 3.Specialist 3.Verklarende

concepten

3.Specialist

4.Expert (binnen NL) 4.Best Practices 4.Expert (binnen NL)

Beantwoording subvraagstelling (KM Methodiek)

Ook deze vraagstelling is onderverdeeld in een aantal deelvragen:

1. In hoeverre verschilt de CIBIT methodiek van andere KM methodieken?

2. Welke methodiek en uitgangspunten zijn geschikt voor het realiseren van een kennismanagement traject in een GGZ organisatie?

3. Welke invulling kan gegeven worden aan de door CIBIT opgetelde stappenplan?

4. Tegen welke problemen is men aangelopen bij de pilot?

5. Hoe is de methode uitgevoerd?

6. Hoe geschikt is de methode?

Bovenstaande vragen probeer ik gezamenlijk in onderstaande tekst te beantwoorden. Als basismethodiek is gekozen voor de CIBIT methodiek. De CIBIT methodiek heeft een aantal interessante aspecten, zoals ten eerste de opdeling in verschillende stappen. Door deze fasering wordt kennismanagement beter planbaar. Bovendien maakt de opdeling van kennisambities in deskundigheid, vastlegging en verspreiding een opbouwende discussie over het kennisniveau van collegae op specifieke kennisterreinen mogelijk. Aan deze CIBIT methodiek is wel het een en ander aangepast, zodat de methodiek beter toepasbaar is binnen een organisatie als GGZ Drenthe.

Daarnaast levert deze aangepaste methodiek ook meer resultaten op. Na de toepassing van dit herontwerp bleken er toch nog een paar nadelen te zijn bij de uitvoering op de pilotafdeling. Er is bijvoorbeeld nog geen oplossing voor het feit dat vooruitgang (of achteruitgang) niet concreet gemeten wordt. Het nut van meer tijd en aandacht aan kennisspreiding blijft zo natte-vinger-werk. Ook bevatte de vragenlijst nog enkele vragen die op meerdere manieren konden worden opgevat. Dit geldt vooral voor de matrix waarin naar de bijdrage van de kennisgebieden aan de resultaatgebieden wordt gevraagd. Deze matrix is overgenomen uit het 6-stappenplan van CIBIT. Deze matrix bleek in deze vorm minder geschikt voor een individuele vragenlijst. Deze matrix had misschien meer uitgesplitst moeten worden, of misschien zelfs wel weggelaten moeten worden uit de vragenlijst. Wat

bovenverwachting goed is gegaan is de discussie over gevoelige onderwerpen zoals het

deskundigheidsniveau van collegae. Door de methodiek wordt er ingegaan op de inhoud en niet op de

persoon. Ik zie dan ook goede mogelijkheden om met deze methodiek veel kennis over kennis boven

tafel te krijgen die anders verborgen was gebleven.

Leeswijzer

Het rapport is opgebouwd uit zeven hoofdstukken en afgesloten met conclusies en aanbevelingen.

Niet elk hoofdstuk is even relevant voor elke doelgroep. Hieronder maak ik daarom onderscheid tussen drie verschillende doelgroepen. Per doelgroep noem ik de meest interessante hoofdstukken, daarbij moet ik wel vermelden dat er een bepaalde opbouw in het rapport zit, door de hoofdstukken in deze volgorde te lezen behoudt u het meeste overzicht. Daarbij moet opgemerkt worden dat

hoofdstuk vier kan worden overgeslagen, zonder dat de leesbaarheid van het rapport er op achteruit gaat. Ik raad u in ieder geval aan met hoofdstuk 1 te beginnen. In deze leeswijzer wordt nog niet ingegaan op hoe het rapport precies is opgebouwd, deze informatie vindt u in §1.4 Opzet van het rapport.

Geïnteresseerden in het plan van aanpak en de gebruikte KM-methodiek

De belangrijkste hoofdstukken voor deze groep zijn hoofdstuk één, hoofdstuk drie en hoofdstuk zes.

De belangrijkste bevindingen vindt u vervolgens in de KM-methodiek conclusies en KM-methodiek aanbevelingen.

Medewerkers van de Pilotafdeling (en geïnteresseerden in de pilotafdeling)

Voor deze doelgroep zijn vooral hoofdstuk drie (uitgezonderd § 3.2) en hoofdstuk zeven interessant.

Deze twee hoofdstukken gaan expliciet in op de kennis en kennisspreiding op de pilotafdeling.

Daarnaast is het raadzaam de inhoudelijke conclusies en inhoudelijke aanbevelingen te lezen.

Geïnteresseerden in kennismanagement in de gezondheidszorgsector

Hoofdstuk twee en hoofdstuk vijf gaan in op kennismanagement en kennisspreiding in het algemeen en in het bijzonder kennismanagement en kennisspreiding in de gezondheidszorgsector. Dit hoofdstuk is voor deze doelgroep het meest interessant. Daarnaast kunt u in hoofdstuk zes en in hoofdstuk zeven een praktische uitwerking van de theorie in hoofdstuk 5 lezen. Wanneer u hoofdstuk zes en hoofdstuk zeven te lang vindt kunt u ook alleen de conclusies en aanbevelingen lezen.

Wellicht dat u niet in één van deze categorieën valt, leest u dan in § 1.4 Opzet van het rapport welke

hoofdstukken aansluiten bij uw interesse.

1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Bij GGZ Drenthe (Geestelijke Gezondheidszorg Drenthe) leefde het idee dat er te weinig met de aanwezige kennis werd gedaan. Daarnaast bleek dat de bedrijfsstrategie enerzijds en

kennisontwikkeling en kennistoepassing anderzijds loosely coupled zijn (Proven Partners, 2001).

Zeker binnen een kennisintensieve organisatie als GGZ Drenthe waar kennis één van de belangrijkste factoren is voor succes in de toekomst (Raad van Bestuur GGZ Drenthe, 2002), is dit een probleem dat schreeuwt om aandacht.

De raad van bestuur van GGZ Drenthe voelde zich genoodzaakt om aan kennismanagement (KM) te gaan doen. GGZ Drenthe had zelf geen mensen in huis met ervaring op het gebied van

kennismanagement. GGZ Drenthe heeft daarom een aantal externe partijen (zie: § 1.3 Externe partijen) ingeschakeld. Eén van die partijen is het kennismanagement advies- en opleidingsbureau CIBIT (Centrum voor Innovatie met Behulp van Informatietechnologie). CIBIT adviseert door middel van een 6-stappenplan (zie: 3.2.1 Pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek) kennismanagement in te richten. GGZ Drenthe wilde eerst de werking op kleine schaal in de eigen organisatie testen, alvorens het 6-stappenplan op grote schaal te gaan toepassen. Na deze test zou het duidelijk moeten zijn of het 6-stappenplan geschikt is voor GGZ Drenthe. Deze pilot is in 2003 op hele kleine schaal uitgevoerd (zie: 3.2.1 Pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek). Eén van de conclusies was dat de pilot beter gezien kan worden als een eerste oefening met kennismanagement en met het 6-

stappenplan dan een rapport waar al inhoudelijke conclusies en/of beleidsconclusies aan verbonden kunnen worden. De pilot is onvoldoende diepgaand uitgevoerd om hieruit al conclusies te trekken over hoe het 6-stappenplan gebruikt kan worden binnen GGZ Drenthe. Vandaar dat een vervolgtraject is opgesteld in samenwerking met het NIDO (zie: § 1.3 Externe partijen).

1.2 Situatiebeschrijving

GGZ Drenthe

Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de al genoemde GGZ Drenthe. Om een eerste indruk van GGZ Drenthe te geven, wordt hieronder een beschrijving van de organisatie gegeven. GGZ Drenthe staat voor geestelijke gezondheidszorg Drenthe. GGZ Drenthe biedt ambulante, poliklinische en klinische geestelijke gezondheidszorg. Bij GGZ Drenthe werken ongeveer 2.500 mensen, verdeeld over tien vestigingen in Drenthe. Jaarlijks doen ruim 15.000 mensen een beroep op GGZ Drenthe.

GGZ Drenthe is ontstaan door een fusie tussen het Algemeen Psychiatrisch Ziekenhuis – Drenthe (APZ-Drenthe) en de Regionale Instelling voor Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg – Drenthe (RIAGG-Drenthe). GGZ instellingen hebben een aantal overeenkomsten met algemene ziekenhuizen.

Allereerst komt een aantal beroepen overeen, zoals de arts en de verpleegkundige. Ten tweede kunnen GGZ instellingen evenals ziekenhuizen overwegend getypeerd worden als een professionele bureaucratie (Mintzberg, 1983). Ten derde zijn tot nu toe GGZ instellingen net als de meeste

ziekenhuizen non-commerciële instellingen, die geheel gefinancierd worden door de overheid en door verzekeringsmaatschappijen.

Divisie Forensische psychiatrie

GGZ Drenthe kent een divisie structuur; één van deze divisies is de divisie voor forensische psychiatrie. Letterlijk betekent forensische psychiatrie gerechtelijke psychiatrie. Psychiatrie die zich richt op patiënten die als gevolg van hun geestestoestand een misdrijf hebben begaan. De divisie forensische psychiatrie van GGZ Drenthe behandelt deze patiënten. Deze divisie heeft tot doel het realiseren van optimale forensisch-psychiatrische behandeling en preventie ten behoeve van

patiënten die behandeling nodig hebben in een psychiatrische behandelsetting. Deze behandeling is zowel gericht op beveiliging van patiënten als van de maatschappij. Deze behandeling vindt zowel in gesloten als in open inrichtingen plaats. De tweede kennismanagement pilot heeft in een gesloten inrichting binnen deze divisie forensische psychiatrie plaatsgevonden.

1.3 Externe partijen

Zoals al gezegd in de eerste paragraaf, had GGZ Drenthe nog weinig ervaring met

kennismanagement. De Raad van Bestuur van GGZ Drenthe heeft een aantal externe partijen

ingeschakeld om hiermee kennis en ervaring in huis te halen. Allereerst is het CIBIT ingeschakeld,

daarna is GGZ Drenthe ook een samenwerkingsverband met het NIDO overeengekomen.

1.3.1 CIBIT

CIBIT (Centrum voor Innovatie met behulp van Informatietechnologie) is een onafhankelijk internationaal kennismanagement bureau. CIBIT levert zowel advies als opleidingen. Voor deze scriptie is met name het door CIBIT ontwikkelde 6-stappenplan interessant. Met dit 6-stappenplan kunnen bedrijven concreet met kennismanagement aan de slag. Eén van de medewerkers van GGZ Drenthe heeft een cursus gevolgd, waarin dit 6-stappenplan nader is toegelicht (zie: 3.2.1 Pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek). De reden dat de raad van bestuur juist CIBIT heeft ingeschakeld, en niet een ander bureau, is dat al langer met tevredenheid werd samenwerkt met medewerkers van CIBIT.

1.3.2 NIDO

NIDO staat voor het Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling. Het bestaat sinds 1999 en is één van de initiatieven die een vorig kabinet heeft genomen als investering in de Nederlandse

kennisinfrastructuur. NIDO brengt bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties en

wetenschap bij elkaar in programma´s gericht op duurzaamheid in de praktijk. Deze samenwerking leidt tot gedragen oplossingen en vormt een solide basis voor verdere verspreiding van duurzame ontwikkeling in de samenleving. Eén van de NIDO programma’s heet ‘Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie’. In dit programma is een aantal bedrijven benaderd om mee te werken aan dit programma.

GGZ Drenthe is één van de participanten.

1.4 Opzet van het rapport

Aanleiding en onderzoeksontwerp (hoofdstuk 1 t/m 4)

Het rapport is opgebouwd uit acht hoofdstukken. Zoals u heeft kunnen lezen is in hoofdstuk 1 de aanleiding en situatiebeschrijving behandeld. In hoofdstuk 2 worden vervolgens drie vooronderzoeken beschreven. In dit hoofdstuk wordt ook de eerste CIBIT pilot behandeld. Deze pilot is de directe aanleiding voor de tweede CIBIT pilot geweest. Deze tweede CIBIT pilot is het hoofdonderwerp van dit onderzoeksrapport. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de probleemstelling. In dit hoofdstuk staan behalve de probleemstelling, ook de vraagstelling en de bijbehorende deelvragen vermeld. Deze deelvragen worden in hoofdstuk 5, 6 en 7 beantwoord. In hoofdstuk 4 worden nog geen deelvragen uitgewerkt, dit hoofdstuk is een hoofdstuk over het onderzoeksdesign en alleen bedoeld als methodologische verantwoording.

Theoretisch Kader (hoofdstuk 5)

In hoofdstuk 5 worden de theoretische hulpvragen beantwoord, ook worden in dit hoofdstuk een aantal begrippen en uitgangspunten nader toegelicht. In dit hoofdstuk wordt duidelijk in welk kader het onderzoek verricht is. Ook gaat het hoofdstuk in op de trends op gebied van kennismanagement in de gezondheidszorg.

KM-Methodiek (hoofdstuk 6)

Subonderdeel van het onderzoek is het ontwerpen van een KM-methodiek voor GGZ Drenthe waarmee kennismanagement handen en voeten gegeven kan worden. Met dit onderzoek ben ik gelijktijdig bezig geweest en is ook erg verweven met het hoofdonderzoek, omwille van de duidelijkheid voor de lezer zijn de resultaten van dit subonderzoek gebundeld in één hoofdstuk (Hoofdstuk 6 KM-Methodiek). In dit Hoofdstuk wordt een herontwerp van de al bestaande CIBIT methodiek beschreven. Dit herontwerp is vervolgens op de pilotafdeling toegepast. De resultaten van deze toepassing zijn beschreven in hoofdstuk 7.

Resultaten: de KM-methodiek toegepast (hoofdstuk 7)

De toepassing van de in hoofdstuk 6 beschreven KM-methodiek heeft tot een beantwoording van de inhoudelijke deelvragen geleid. Antwoorden op deze vragen worden in hoofdstuk 7 gegeven.

Overigens zijn alleen de meest interessante resultaten behandeld in dit hoofdstuk, de overige resultaten staan in de bijlagen.

Conclusies & Aanbevelingen

Tot slot volgen de conclusies en aanbevelingen. Elk hoofdstuk wat ingaat op de gestelde deelvragen eindigt ook al met een conclusie. In het aparte hoofdstuk conclusie worden de conclusies per

hoofdstuk nogmaals onder de aandacht gebracht. Hieraan heb ik een aantal hoofdstuk

overkoepelende conclusies toegevoegd. In het hoofdstuk aanbevelingen worden ten eerste

inhoudelijke aanbevelingen voor GGZ Drenthe gegeven. Daarnaast worden er ook een aantal

aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan.

2 Probleemstelling

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk gaat in op het doel van het onderzoek. Het doel van dit onderzoek is niet om gelijk alle knelpunten op het gebied van kennisspreiding op te lossen, maar dit geeft wel het kader aan

waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. De hoofddoelstelling voor GGZ Drenthe kan daarom het best omschreven worden door: “Door invoering van kennismanagement de professionals van GGZ Drenthe stimuleren en ondersteunen om hun kennis te verdiepen en uit te wisselen, met als doel zowel de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, als efficiency voordelen te behalen” Er is aangegeven dat voor dit doel een KM-traject is gestart en dat dit onderzoek twee belangrijke bouwstenen

aandraagt voor dit KM-traject. Dit zijn de bouwstenen literatuuronderzoek en de tweede uitgebreidere kennismanagement pilot (zie: Hoofdstuk 1 Inleiding).

In dit hoofdstuk wordt allereerst in § 2.2 ingegaan op de probleemstelling voor dit gedeelte van het KM-traject. Daarna wordt in § 2.3 ingegaan op de doelstelling en de vraagstelling van dit onderzoek.

Deze vraagstelling is ook geoperaliseerd in verschillende deelvragen. Vervolgens zijn de

randvoorwaarden in § 2.4 opgesomd. Het hoofdstuk wordt afgesloten met § 2.5 waarin de samenhang van de verschillende deelproblemen wordt weergegeven.

2.2 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit een hoofd en een subprobleem. Het hoofdprobleem heeft betrekking op de inhoudelijke knelpunten op het gebied van kennis en kennisspreiding. Het subprobleem gaat in op het ontbreken van een bruikbare KM-methodiek, waarmee GGZ Drenthe gestructureerder met kennismanagement aan de slag kan.

2.2.1 Hoofdprobleem: KM Inhoudelijk

In deze paragraaf worden de belangrijkste knelpunten binnen GGZ Drenthe op het gebied van kennis en kennisspreiding genoemd. De knelpunten kunnen worden onderverdeeld in instrumentele en functionele knelpunten. Functionele knelpunten worden ook wel oorzakelijke knelpunten genoemd, omdat deze worden veroorzaakt door andere (instrumentele) knelpunten en doordat ze een negatieve invloed op het organisatieresultaat hebben. Instrumentele knelpunten zijn geen probleem op zich zelf, maar kunnen wel leiden tot een functioneel probleem.

Functionele knelpunten

“De organisatie zou effectiever en efficiënter kunnen werken als op een meer gestructureerde manier met de beschikbare kennis omgegaan wordt.” (Van der Hoeven, 2003). Een effectievere of efficiëntere manier van werken draagt bij aan een beter organisatieresultaat.

Instrumentele knelpunten

Ook is er een aantal instrumentele knelpunten op het gebied van kennisdeling binnen GGZ Drenthe.

• Patiëntkennis gaat verloren in de chaos van de dag

. Daarnaast worden niet alle

patiëntgegevens centraal opgeslagen. Er wordt informatie per afdeling en soms zelfs per specialist bijgehouden. Belangrijke gegevens zoals de medische patiënten dossiers zijn alleen op papier beschikbaar. De patiëntinformatie is erg decentraal opgeslagen.

• De professionals zoals psychiaters, psychologen, therapeuten en maatschappelijk werkers verrichten hun werk alleen in de behandelkamer en delen hun kennis weinig met anderen (eilandjescultuur). Dit alles wordt nog versterkt door de in 2001 ingevoerde divisiestructuur, waardoor afdelingen minder met elkaar te maken krijgen wat het delen van kennis bemoeilijkt (Van der Hoeven, 2003).

• Helaas blijkt de kennis waarover landelijke kenniscentra beschikt niet goed uitgewisseld te worden met de professionals die werken in de praktijk (Raad van Bestuur, 2002). Omgekeerd wordt door de landelijke kenniscentra praktijkkennis onvoldoende benut. Door deze kennis te combineren en een betere samenwerking en communicatie tussen de praktijk en onderzoek kunnen wellicht nieuwe inzichten ontstaan. Deze terugkoppeling van theorie naar praktijk en van praktijk naar theorie vindt nog veel te weinig plaats. Het ontbreekt aan voldoende gevalideerde kennis op het terrein van de GGZ en de kennis die er wel is wordt in de GGZ-

1

Zie: Notulen startbijeenkomst van dit NIDO/GGZ Drenthe Project

praktijk maar beperkt gebruikt, mede als gevolg van een kloof tussen onderzoek en praktijk (Verburg, 2001: p.11). Op deze kloof gaat deze scriptie overigens nauwelijks in, hiervoor verwijs ik naar het NIDO/Trimbos deelproject, waarin het landelijke kennismanagementbeleid behandeld wordt (Van Rijckevorsel, 2004).

2.2.2 Subprobleem: KM Methodiek

GGZ Drenthe wil graag een KM-methodiek, waarmee kennismanagement binnen GGZ Drenthe handen en voeten krijgt. GGZ Drenthe wilde aanvankelijk knelpunten op het gebied van kennisdeling oplossen door de implementatie van enkele (ict) kennismanagement tools. Binnen GGZ Drenthe zijn er al kennismanagement instrumenten getest of ingezet om de beschikbare kennis beter te benutten.

Deze tools bleken onvoldoende effectief, GGZ Drenthe heeft daarom behoefte aan een methode waarmee op een meer verantwoorde wijze tot een voor GGZ Drenthe geschikte kennisinfrastructuur kan komen. De methodiek moet rekening houden met het non-commerciële karakter van GGZ Drenthe en de specifieke knelpunten die spelen in de geestelijke gezondheidszorg. GGZ Drenthe heeft al een eerste experiment uitgevoerd met de CIBIT-Methodiek (zie: 3.2.1 Pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek)., het KM-projectteam wil graag dat er een tweede experiment wordt uitgevoerd, waarbij onderzocht moet worden of deze methodiek wel geschikt is voor zorginstellingen zoals GGZ Drenthe.

2.3 Doel- en Vraagstelling

Ook de doel- en vraagstelling bestaat uit een hoofddoelstelling en een subdoelstelling.

Hoofddoelstelling: KM Inhoudelijk

Doelstelling

Aanbevelingen doen over hoe binnen de

pilotafdeling (zie randvoorwaarden) kennis beter verspreid kan worden, met als doel zowel de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren, als efficiency voordelen te behalen.

Vraagstelling

Hoe kan ik bij de mensen van de pilotafdeling op een verantwoorde wijze oorzaken achterhalen die

kennisspreiden belemmeren dan wel bevorderen, waardoor oplossingen geformuleerd kunnen worden die de kennisspreiding stimuleren?

Subdoelstelling: KM Methodiek

Doelstelling

Ontwikkelen van een voor GGZ Drenthe gespecificeerde methodiek waarmee GGZ Drenthe invulling kan geven aan

kennismanagement.

Vraagstelling

Op welke manier kan voor GGZ Drenthe een gespecificeerde methodiek ontwikkeld worden, waardoor GGZ Drenthe invulling kan geven aan kennismanagement?

Bovenstaande doelstellingen helpen bij het beantwoorden van de hoofddoelstelling “Door invoering

van kennismanagement de professionals van GGZ Drenthe stimuleren en ondersteunen om hun

kennis te verdiepen en uit te wisselen, met als doel zowel de kwaliteit van de dienstverlening te

verbeteren, als efficiency voordelen te behalen”. Deze doelstelling valt echter buiten de scope van dit

onderzoek.

Deelvragen

Deze hoofdvraagstelling en subvraagstelling zijn geoperationaliseerd in een aantal deelvragen, opgesplitst in inhoudelijke deelvragen en KM-methodiek deelvragen. Ook is er een aantal theoretische vragen geformuleerd, die niet direct met GGZ Drenthe of de pilot afdeling te maken hebben, maar die kunnen helpen bij het beantwoorden van de deelvragen.

Theoretische hulpvragen

Om gestructureerd literatuur te verzamelen en door te lezen heb ik drie hulpvragen opgesteld. Daarbij heb ik me met nadruk verdiept in de verschillen tussen KM in commerciële bedrijven en bedrijven in de zorgsector. Dit doe ik vooral omdat één van de argumenten tegen invoering van

kennismanagement is, dat het in de zorgsector heel anders werkt dan in de commerciële sector.

Onderstaande vijf theoretische hulpvragen worden uitgewerkt in Hoofdstuk 5 Theoretisch Kader.

1a. Waarom verspreidt kennis zich onvoldoende?

1b. Zorgt kennismanagement voor een betere kennisspreiding?

2. Hoe kunnen de knelpunten in een theoretisch kader worden geplaatst?

3a. Welke aspecten van organisaties hebben een relatie met kennismanagement?

3b. Waarin onderscheidt kennismanagement in de (geestelijke) gezondheidszorg zich van andere sectoren?

Inhoudelijke deelvragen

Deze deelvragen zijn een uitwerking van de inhoudelijke hoofdvraagstelling. De vragen werken stap voor stap toe naar een beantwoording van de hoofdvraagstelling “Hoe kan ik bij de mensen van de pilot afdeling op een verantwoorde wijze oorzaken achterhalen die kennisspreiding belemmeren dan wel bevorderen, waardoor oplossingen geformuleerd kunnen worden die de kennisspreiding

stimuleren?” Deze vragen worden behandeld in Hoofdstuk 7 Resultaten.

1. Wat wil de pilotafdeling met het invoeren van kennismanagement bereiken?

2. Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden voor de pilotafdeling?

3. Wat zijn de belangrijkste kennisgebieden binnen de pilotafdeling?

4. Wat is de huidige en toekomstige bijdrage van de verschillende kennisgebieden aan de verschillende resultaatgebieden voor de pilotafdeling?

5. Hoe kunnen de geselecteerde belangrijke kennisgebieden worden getypeerd voor de pilotafdeling?

KM-methodiek deelvragen

Met deze deelvragen is de hoofdvraagstelling KM-methodiek geoperationaliseerd naar een aantal meer concrete onderzoeksvragen. De vragen zijn onderverdeeld in vragen die voorafgaand aan de pilot gesteld zijn en vragen die na het uittesten van de methode zijn gesteld. De eerste vragen vindt u terug in Hoofdstuk 6 De gebruikte KM-methodiek.

Vooraf:

1. In hoeverre verschilt de CIBIT methodiek van andere KM methodieken? (hulpvraag) 2. Welke methodiek en uitgangspunten zijn geschikt voor het realiseren van een

kennismanagement traject in een GGZ organisatie?

3. Welke invulling kan gegeven worden aan het door CIBIT opgestelde stappenplan?

Achteraf:

4. Tegen welke problemen is aangelopen bij de pilot?

5. Hoe is de methode uitgevoerd?

6. Hoe geschikt is de methode?

2.4 Randvoorwaarden

Het onderzoek moet voldoen aan een aantal randvoorwaarden, alleen de product randvoorwaarden zijn vermeld.

• Er is één afdeling aangewezen als onderzoeksgebied en tevens ‘pilotafdeling’ bij de invoering van Kennismanagement initiatieven. Dit is een afdeling binnen de divisie forensische

psychiatrie.

• De Kennisdeling beperkt zich tot de interne kennisdeling tussen de medewerkers van de pilotafdeling. (Het NIDO/TRIMBOS Project en het NIDO/Casus Consult Project gaan juist in op kennisdeling tussen afdelingen en instellingen.)

• Het project is een vervolg op een pilot in de Psychosencluster met de CIBIT-Methodiek. Het is de bedoeling dat dit een vergelijkbaar project wordt op een andere afdeling. Alleen moeten de CIBIT-stappen (in een aangepaste vorm) zorgvuldiger en meer verantwoord worden

uitgevoerd.

2.5 Samenhang

Figuur 2.1 Drie onderzoekslijnen

De gestippelde pijl geeft de hoofdonderzoekslijn weer. Deze lijn is gestippeld om het bredere kader aan te geven. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op kennismanagement binnen de pilotafdeling (middelste pijl). De raad van bestuur van GGZ Drenthe vond dat deze afdeling het meest

representatief is voor de problematiek binnen GGZ Drenthe. Binnen de pilotafdeling is handen en voeten gegeven aan kennismanagement door gebruik te maken van een KM methodiek. Belangrijke subvraagstelling of deze methodiek geschikt is om op grotere schaal binnen GGZ Drenthe te

gebruiken. De verschillende pijlen lopen parallel aan elkaar, waarbij interactie tussen de verschillende lijnen heeft plaatsgevonden. De tussentijdse resultaten van de ene lijn zijn weer als input bij een andere lijn gebruikt.

Deze scriptie zal vooral ingaan op de kennisspreiding binnen de pilotafdeling, hierover gaat dan ook de hoofdprobleemstelling. De subprobleemstelling gaan in op het ontbreken van een voor GGZ Drenthe gespecificeerde KM-methodiek, waarmee invulling aan kennismanagement gegeven kan worden.

Conclusies & Aanbevelingen over de KM-Methodiek

Conclusies & Aanbevelingen Kennismanagement op de Pilotafdeling

Kennismanagement Pilotafdeling

Ontwikkeling KM Methodiek

Conclusies & Aanbevelingen Kennismanagement GGZ Drenthe Kennismanagement

GGZ Drenthe

3 Vooronderzoeken

3.1 Inleiding

Om een beter beeld te geven van de problematiek die rond kennismanagement bij GGZ Drenthe speelt, worden in dit hoofdstuk drie al eerder uitgevoerde onderzoeken besproken. Het eerste

onderzoek is de directe aanleiding geweest voor mijn onderzoek. De overige twee onderzoeken staan los van het kennismanagement traject. Deze onderzoeken bevatten echter wel relevante input voor de tweede kennismanagement pilot. De onderzoeken zeggen bijvoorbeeld iets over de cultuur op binnen de divisie forensische psychiatrie: de afdeling die gekozen is tot pilotafdeling. In § 5.6 wordt

aangegeven dat cultuur een van de kritische succesfactoren bij kennismanagement is.

3.2 Een onderzoek ten behoeve van de te gebruiken KM-methodiek

Hieronder wordt een onderzoek behandeld dat helpt bij het beantwoorden van de subvraagstelling (zie: § 2.3). In onderstaand onderzoek is geoefend met de CIBIT methodiek. Op basis van de hieronder beschreven evaluatie van het 6-stappenplan van CIBIT heeft het kennismanagement projectteam besloten te starten met een tweede uitgebreidere pilot. De conclusies en aanbevelingen uit het evaluatierapport van de eerste pilot zijn meegenomen bij het herontwerp van dit 6-stappenplan.

In Hoofdstuk 6 KM-methodiek wordt hier dieper op ingegaan.

3.2.1 Pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek

Deze eerste pilot waarin geoefend is met het al eerder genoemde 6-stappenplan is een eerste kennismaking met kennismanagement voor GGZ Drenthe geweest. Het doel van deze pilot was primair het oefenen met het 6-stappenplan. De Pilot is de afsluitende praktijkoefening geweest en vormde een onderdeel van een de CIBIT cursus ‘masterclass Kennismanagement’.

Het 6-stappenplan

Van deze oefening is ook een beknopt evaluatierapport (Van der Hoeven, 2003) gemaakt. Het rapport bevat een beperkte uitwerking van de methodiek. Hieronder volgt een samenvatting van het 6-

stappenplan. Het 6-stappenplan bestaat uit:

1) het bepalen van de casus

2) het identificeren van relevante kennisgebieden

3) het identificeren van de belangrijkste resultaatgebieden

4) het beoordelen van de kennisgebieden op huidige en toekomstige bijdrage aan de resultaatgebieden

5) het typeren van de kennisgebieden, het vaststellen van de huidige status en het formuleren van de gewenste situatie

6) het ontwikkelen van een eerste aanzet voor de kennisinfrastructuur

(Zie bijlage III 6-stappenplan van CIBIT voor een grafische weergave van dit stappenplan, blz 119)

Het belangrijkste onderdeel uit stap 1 van het 6-stappenplan is het aanvullen van de volgende zin:

“Wij willen….. omdat…..”. Dit is op de volgende manier ingevuld: Wij willen onze kennis over psychotische stoornissen de komende jaren verwerven, vertalen naar de disciplines, toepassen, evalueren en vernieuwen, omdat wij hiermee de behandeling, begeleiding en de kwaliteit van leven van mensen met psychotische klachten en hun omgeving willen verbeteren.

Vervolgens zijn in stap 2 acht kennisgebieden geselecteerd. Deze zijn crisispsychiatrie, klinische psychiatrie, neuropsychologie, klinische gedragstherapie, revalidatiepsychiatrie,

rehabilitatiemethodiek, milieupsychiatrie en algemene verpleegkundige methodieken. Deze

kennisgebieden vallen allemaal onder de categorie behandelkennis, of om in bedrijfskundige termen

te spreken, onder de categorie proceskennis. Hier kom ik later op terug.

In stap 3 zijn vijf resultaatgebieden door middel van een interview geselecteerd, die hieronder staan weergegeven:

1. Een zo optimaal mogelijke kwaliteit van leven realiseren voor de cliënten en hun omgeving.

2. Tevredenheid van cliënten en hun omgeving over de behandeling.

3. Een hoge kwaliteit van behandeling.

4. Een invloedrijk behandel- en onderzoekscentrum zijn, nationaal en internationaal.

5. Een goede werksfeer voor de werknemers, tevredenheid werknemers.

In stap 4 is beoordeeld wat de invloed van de in stap 3 geselecteerde resultaatgebieden is, op de in stap 2 geselecteerde kennisgebieden. Hier kwam voor zeven van de acht kennisgebieden uit dat, de huidige invloed laag is, maar in de toekomst hoog moet zijn. Het enige kennisgebied dat een andere invloed laat zien is het kennisgebied revalidatie psychiatrie. Bij revalidatie psychiatrie kan namelijk geen winst geboekt worden op de indicatoren kwaliteit van leven en tevredenheid cliënt. Vandaar dat ook de toekomstige impact op dit kennisgebied laag blijft. Investeren in dit kennisgebied is daarom minder zinvol.

In stap 5 is bekeken wat de huidige en gewenste status is van de kennisgebieden op de volgende dimensies: 1) deskundigheid, 2) vastlegging en 3) verspreiding. Hier kwam uit dat

rehabilitatiemethodiek, milieupsychiatrie en algemene verpleegkundige methodieken op alle drie de statussen te zwak scoren en allen verbeterd moeten worden.

In stap 6 tenslotte is een actieplan samengesteld. Hierin staat dat de kennisgebieden

rehabilitatiemethodiek, milieupsychiatrie en algemene verpleegkundige methodieken de hoogste prioriteit krijgen. Voor bijvoorbeeld rehabilitatiemethodiek komt dit neer op deskundigheidsbevordering van een bredere groep medewerkers door middel van intervisie en cursus/opleiding, meer vastleggen van kennis door middel van protocollen en een plan maken om deze protocollen meer te benutten, om zodoende de verspreiding te bevorderen.

Evaluatie CIBIT methodiek

Aan het evaluatierapport, waarin bovenstaande stappen uitgebreider beschreven staan, is ook een bijlage toegevoegd. In deze bijlage staat ook een evaluatie van het 6-stappenplan zelf. Hierin worden opmerkingen en verbetersuggesties voor het 6-stappenplan aangegeven. Het blijkt dat het 6-

stappenplan een interessante methodiek is die een schat aan informatie kan opleveren en kan leiden tot een veel effectievere manier van werken. De energie van alle medewerkers wordt namelijk beter gericht op gezamenlijk gekozen actiepunten. Kortom een prima instrument voor het maken van beleid (Van der Hoeven, 2003: p.23). Er zijn wel een aantal aanbevelingen geformuleerd hoe de methodiek beter toegepast kan worden. De belangrijkste conclusies zijn dat het uitvoeren van de pilot een tijdsintensief proces is, waar tijd voor vrij gemaakt moet worden. Daarnaast zou het 6-stappenplan in tegenstelling tot deze eerste pilot met meerdere mensen doorlopen moeten worden.

3.3 Twee inhoudelijke vooronderzoeken binnen de pilotafdeling

De hieronder genoemde twee onderzoeken zijn binnen de pilotafdeling uitgevoerd, namelijk het cultuuronderzoek en het onderzoek naar kritisch reflectief werkgedrag. Deze onderzoeken hebben een aantal interessante knelpunten boven tafel gekregen. Op een aantal knelpunten wordt in deze kennismangement pilot verder ingegaan (zie: Hoofdstuk 7 Resultaten: de KM-methodiek toegepast).

3.3.1 Cultuuronderzoek

Inleiding

Een belangrijke succesfactor bij kennismanagement is een organisatiecultuur (zie: § 5.6 Welke aspecten van organisaties hebben een relatie met KM?) die gericht is op kennisdelen. Desondanks is het aspect organisatiecultuur nauwelijks besproken in het verslag van de eerste pilot. In de tweede pilot is meer rekening gehouden met het culturele aspect van kennismanagement. Daarbij is het cultuuronderzoek, dat heeft plaatsgevonden in de forensisch psychiatrische kliniek (FPK), behulpzaam geweest. Veel informatie over de cultuur binnen de forensische psychiatrische kliniek kon uit het rapport “Cultuur? Die maken we toch zeker met elkaar!” (Adviesgroep FPK, 2003) gehaald worden.

De meest interessante onderdelen uit het cultuur onderzoek met betrekking tot kennismanagement

zijn de SWOT analyse en de enquête. Deze twee zijn hieronder apart samengevat. Onderstaande is

een weergave van de cultuur binnen de FPK.

De SWOT analyse

Sterkte: Deskundigheid, inzet en de betrokkenheid van de medewerkers als het om hun werk gaat.

Zwakte: Veranderingen leveren te weinig resultaat op; Gevoel van onveiligheid; Weinig betrokkenheid bij alles wat er in de kliniek gebeurt.

Kansen: Een organisatie waar veel deskundigheid is onder het personeel. Die met hun inzet kan komen tot goede resultaten.

Bedreigingen: Medewerkers worden vermoeid van de trage ontwikkelingen om tot een positieve cultuuromslag te komen; Medewerkers krijgen steeds minder vertrouwen in wat in de organisatie als vernieuwing wordt voorgesteld.

De enquête

De enquête waarmee de cultuur in kaart is gebracht, bestond uit vier categorieën, namelijk

betrokkenheid bij de besluitvorming, informatieverstrekking, communicatie en cultuur als beleving. De enquête is verstuurd naar alle medewerkers van de FPK. Ongeveer eenderde heeft de vragenlijst ingevuld. Deze respondenten zijn onderverdeeld in drie groepen, namelijk 1) Leidinggevende en coördinerende functies 2) Uurtherapeuten en medische staf 3) sociotherapeuten en

groepsbegeleiders.

Het opvallendste resultaat is het gevoel van niet serieus genomen worden en wantrouwen, met name bij de groep sociotherapeuten en groepsbegeleiders. Deze groep vindt zelf dat ze te weinig betrokken zijn bij de besluitvorming. Uit de enquête blijkt overigens dat de meeste respondenten wel tevreden zijn over de communicatie met collega’s. Daarnaast laten de antwoorden van groep 1 en 2 een hoge mate van samenhang zien. De antwoorden van groep 3 wijken juist vaak af van de antwoorden van groep 1 en 2. Wantrouwen belemmert kennisspreiding, omdat mensen bang zijn om bijvoorbeeld (domme) vragen te stellen aan een collega.

Overige

De organisatiecultuur binnen de FPK wordt omschreven met de volgende termen: geslotenheid, grenzeloosheid en beheersmatigheid. Of er ook sprake is van een cultuurkloof binnen de FPK tussen de sociotherapeuten aan de ene kant en de leidinggevende, coördinerende en medische staf aan de andere kant is moeilijk te beantwoorden, omdat de leden van de adviesgroep zelf onderdeel van deze cultuur zijn. Deze vraag kan beter beantwoord worden door onafhankelijke onderzoekers.

3.3.2 De relatie tussen werkomgevingskenmerken en kritisch reflectief werkgedrag

Inleiding

Binnen de divisie forensische psychiatrie heeft onlangs nog een onderzoek plaatsgevonden. Dit promotieonderzoek is gedaan door Van Woerkom (2002). Het doel van dit onderzoek was: “Het vaststellen welke individuele en omgevingskenmerken kritisch en reflectief werkgedrag bij

medewerkers bevorderen of juist belemmeren.” Het onderzoek gaat ervan uit dat kritisch reflectief werkgedrag essentieel is voor continue verbetering, innovatie en het creëren van een lerende organisatie.

Dit promotieonderzoek richtte zich op werkgedrag dat continue verbetering, innovatie en het creëren van een lerende organisatie bevordert. Kennismanagement is weliswaar breder dan alleen reflectief werkgedrag, toch heeft reflectief werkgedrag veel raakvlakken met kennismanagement. Beide zijn gericht op continue verbetering, innovatie en het creëren van een lerende organisatie. De

voornaamste input voor het onderzoek is gekomen uit een onder het personeel gehouden enquête.

Knelpunten

Organisatiebreed worden knelpunten geconstateerd op het gebied van communicatie, coaching, leerklimaat, participatie en vertrouwen in management en de directie. Ook in dit rapport wordt de wij- zij cultuur genoemd, tussen de sociotherapeuten enerzijds en de behandelaars die meer afstand tot de patiënt hebben anderzijds. Deze tweede groep wordt door de eerste groep soms de ‘intellectuelen’

van de organisatie genoemd. Vooral de eerste groep ziet het besluitvormingproces als een vorm van

schijndemocratie, omdat er veel wordt overlegd en vergaderd, maar dat uiteindelijk toch dezelfden

beslissen. Het gesloten karakter van de divisie forensische psychiatrie tenslotte, heeft tot gevolg dat

medewerkers te veel op hun directe werkomgeving focussen.

Taakonduidelijkheid

Belangrijke uitkomst is dat vertrouwen in de eigen competentie een belangrijke impact heeft op kritisch reflectief werkgedrag. Daarnaast blijkt taakonduidelijkheid ook tot kritisch reflectief werkgedrag te leiden. Het effect van taakonduidelijkheid blijkt overigens alleen bij werkers met een hoog

competentiegevoel als voordeel te werken. Werkers met een relatief laag competentiegevoel hebben juist meer behoefte aan taakafbakening, omdat dit een positieve invloed heeft op de eigen

competentie. ‘Voor de samenwerking kunnen deze onschuldig lijkende constateringen een potentiële splijtzwam betekenen indien rolverstarring en onbegrip hierdoor stelselmatig worden uitgelokt.’

(Cultuurnota, 2003; p7) Want wanneer men geen rekening houd met zaken als competentiegevoel van de medewerker ontstaat gemakkelijk stress bij mensen met een laag competentiegevoel en onbegrip bij de manager of medewerker met een hoog competentiegevoel.

3.3.3 De twee vooronderzoeken met elkaar vergeleken

Na het bestuderen van de vooronderzoeken valt op dat sommige conclusies uit het cultuuronderzoek en uit het promotieonderzoek strijdig met elkaar zijn. Vooral op de punten informatieverstrekking en communicatie is er inconsistentie. In het onderzoek van Van Woerkom (2002) worden deze twee punten namelijk als knelpunt gekenmerkt, terwijl in het cultuuronderzoek op deze twee juist relatief veel tevredenheid werd gemeten. Dit verschil kan veroorzaakt zijn, doordat de enquête van het cultuuronderzoek door nog geen derde van het personeelsbestand is ingevuld. Het is niet

onwaarschijnlijk dat juist de non-responders sterk afwijkende meningen hebben. In de tweede pilot zijn daarom nogmaals vragen gesteld over de communicatie tussen en informatieverstrekking aan de medewerkers.

Er zijn ook overeenkomsten tussen beide onderzoeken die binnen de divisie forensische psychiatrie zijn uitgevoerd. Beide onderzoeken noemen de wij-zij cultuur, tussen de sociotherapeuten enerzijds en de behandelaars die meer afstand tot de patiënt hebben anderzijds. Waar geen duidelijk antwoord op is gevonden in de bovenstaande onderzoeken, is de vraag wat de oorzaak van deze wij-zij cultuur is. Ook wordt niet ingegaan op de gevolgen van deze wij-zij cultuur. Ik wilde daarom weten of deze wij-zij cultuur een oorzakelijke relatie heeft met het verspreiden van kennis tussen de medewerkers. In het onderzoek wordt daarom gekeken of knelpunten bij kennisspreiding aan deze wij-zij cultuur kunnen worden toegeschreven. Dit wil ik weten omdat cultuur een belangrijke factor is voor succes met kennismanagement (zie: § 5.6. Welke aspecten van organisaties hebben een relatie met KM?).

3.4 Invloed van de vooronderzoeken op de probleemstelling

De twee vooronderzoeken op de pilotafdeling hebben geen directe invloed op de insteek van het onderzoek gehad, wel vormen deze onderzoeken een bruikbare aanvulling, met name op het raakvlak cultuur en kennisspreiding. Door deze vooronderzoeken is duidelijk geworden dat er rekening

gehouden moet worden met de cultuur en subculturen op de pilotafdeling.

Het vooronderzoek ‘pilot Psychosencluster CIBIT-Methodiek’ (t.b.v. de KM-methodiek) plus het overkoepelende projectplan hebben gezorgd voor een versnelde start, doordat de insteek al grotendeels bepaald was. Hierin is onder andere bepaald dat het onderzoek zich richt op het aanpassen van de methodiek en het doorlopen van de fase richten en inrichten van

kennismanagement op een pilotafdeling. Hierover meer in Hoofdstuk 4 Onderzoeksdesign.

4 Onderzoeksdesign

4.1 Inleiding

Dit hoofdstuk gaat in op het onderzoeksdesign, en is bedoeld om het onderzoek methodologisch te kunnen verantwoorden. In hoofdstuk 1 is duidelijk geworden dat dit onderzoek deel uit maakt van een groter project, bij het ontwerpen van het onderzoeksdesign is hiermee rekening gehouden. Het onderzoeksdesign heb ik beschreven aan de hand van de door Verschuren (1999) gestelde elementen uit het onderzoeksplan (zie: figuur 4.1).

Figuur 4.1 Elementen van een onderzoeksplan (Verschuren, 1999)

De waarom en wat vraag zijn al behandeld in hoofdstuk 1 en 2. In dit hoofdstuk gaat het om de vraag waar en hoe. In paragraaf 4.2 wordt ingegaan op de vraag waar, de overige vragen behandelen de hoe-vraag.

4.2 Onderzoekspopulatie

De onderzoekspopulatie van dit onderzoek bestaat uit de medewerkers van één van de

behandelafdelingen binnen de Forensisch Psychiatrische Kliniek (FPK) in Assen. Om privacy redenen wordt gesproken over ‘de pilotafdeling’. Niet alle medewerkers zijn alleen op deze pilotafdeling

werkzaam. Het is mogelijk dat deze medewerkers behalve voor de pilotafdeling ook voor andere afdelingen binnen de FPK werkzaam zijn. De populatie bestaat uit in totaal 18 medewerkers. Er is niet met een steekproef gewerkt, de gehele populatie is geïnterviewd.

Gezien de resultaten van de vooronderzoeken (zie: Hoofdstuk 3 Vooronderzoeken) en verkennende interviews, waaruit blijkt dat er sprake is van een wij-zij cultuur, heb ik er voor gekozen de

onderzoekspopulatie op te delen in twee groepen. De eerste groep is de groep medewerkers die op de patiëntenafdeling werkt, dit zijn de sociotherapeuten en de groepsbegeleider. De tweede groep is de groep behandelaars en coördinatoren, die werkt vanuit hun eigen behandelkamer. Door deze opdeling is het misschien mogelijk uitspraken te doen over verschillen tussen deze twee groepen op het vlak van kennis en kennisspreiding. Door deze verschillen kan de wij-zij cultuur wellicht

(gedeeltelijk) verklaard worden.

4.3 Projectfasering

Het project is in een aantal fases uitgevoerd, waarvan de hoofdlijnen hier besproken worden, voor de inhoudelijke fasering van de gebruikte methodiek zelf verwijs ik naar Hoofdstuk 6 KM methodiek GGZ Drenthe.

Probleemanalyse en het onderzoeksplan

Allereerst is er een probleemanalyse uitgevoerd om te voorkomen dat het onderzoek uiteindelijk mislukt, doordat de doelstelling van het onderzoek niet goed is vastgesteld. Er is gekeken naar wat de instrumentele en functionele knelpunten zijn in het (informatie en kennis) proces op pilotafdeling en binnen GGZ Drenthe. Daarna is een onderzoeksplan opgesteld. Deze fase is in september 2003 begonnen en in november 2003 afgerond.

Literatuurstudie

Onderdeel van het overkoepelende KM-traject is naast de tweede pilot ook de literatuurstudie. Deze literatuurstudie is echter ook zeer nuttig geweest voor het vaststellen van een voor GGZ Drenthe Onderzoeksplan

Waarom

&

Wat

Probleemstelling

Onderzoeks- ontwerp Doel

Middelen Waar

&

Hoe