Haalbaarheidsonderzoek naar het callcenter-hotel concept voor BSC Customer Service in
Nederland
Naam: Hayo Meijer
Studentnummer: 1004816 1e Begeleider Bedrijfskunde: Drs. H. C. Stek 2e Begeleider Bedrijfskunde: Mr. Drs. H.A. Ritsema
Bedrijf: BSC Customer Service
Datum: November 2002
Afstudeeronderzoek Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde, cluster Marketing
‘
Oost west thuis best!’
Het is zo ver. Na ruim vijf jaar studeren is het einde van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen in zicht gekomen. Het laatste ‘obstakel’ alvorens de bul in ontvangst te mogen nemen, is het zelfstandig uitvoeren van een afstudeeronderzoek. Dit onderzoek moet betrekking hebben op de gekozen afstudeerrichting. In mijn geval betreft dit het vakgebied marketing. De resultaten van dit afstudeeronderzoek ligt in schriftelijke vorm voor u. Het betreft een verslaglegging van de bevindingen van een onderzoek naar de haalbaarheid van een zogenaamd callcenter-hotel concept voor opdrachtgever BSC Customer Service.
Met erg veel plezier heb ik aan het laatste onderdeel van mijn studie gewerkt. Met het opdoen van theoretische kennis in de voorgaande jaren van mijn studie was ik bekend geraakt. Ook praktische opdrachten in de vorm van ‘cases’ werden in mijn studie een bekend gegeven.
Maar dan komt je afstudeeronderzoek. Waar in opdrachten met mooi afgebakende problemen gewerkt wordt, begin je na de eerste gesprekken met de opdrachtgever met een niet afgebakend ‘probleem’. Maar waar begin je dan in godsnaam?
Vooral het begin bleek lastig te zijn. De confrontatie met de opdracht heeft voor een aantal zware weken gezorgd, waarin de afbakening van het probleem centraal stond alsmede het raamwerk waarin ik dit probleem trachtte op te kunnen lossen. Alhoewel deze eerste verkenningsfase van een gesteld probleem inherent is aan elk willekeurig onderzoek, begon voor mijn gevoel het (leuke gedeelte van het) onderzoek hierna pas echt. Ik heb hier, zoals bovengenoemd, met erg veel plezier aan gewerkt.
Het onderzoek is qua tijdsplanning vlot verlopen. Dit was mede mogelijk dankzij de ondersteuning van een aantal mensen die ik hiervoor wil bedanken. Allereerst wil ik mijn begeleider vanuit BSC, Remko Omlo, bedanken voor zijn ondersteuning tijdens mijn afstudeeronderzoek. Afspraken op bijna elk willekeurig tijdstip van de werkdag waren altijd mogelijk. Enrico Belfi wil ik bedanken voor zijn inzet met betrekking tot de mailing van mijn enquêtes. Ondanks dat het voor hem qua tijdsplanning absoluut niet uit kwam heeft hij mij hierbij erg goed geholpen en ging de mailing alsnog op het vooraf geplande moment de deur uit. Tevens bedank ik de heer Peter Nijenhuis voor zijn flexibele instelling. Het accepteren van de door mij opgestelde planning die niet geheel overeen kwam met de planning van het op te stellen jaarplan voor BSC Customer Service heeft voor mij mede bijgedragen tot een afstudeeropdracht zonder druk. Vanuit BSC Interim & Advies wil ik Jan, Klaas, Peter en Sandra bedanken voor de prettige sfeer op mijn werkplek in Amersfoort.
Vanuit de universiteit wil ik mijn begeleider de heer Huib Stek bedanken voor zijn begeleiding. Ontspannen voortgangsgesprekken met opbouwende kritiek op reeds geproduceerde stukken en de pogingen om mij in de juiste richting te laten denken hebben mij erg geholpen en hebben bijgedragen tot een positieve terugblik op mijn afstudeerperiode en het bevredigende resultaat. Het ligt voor u!
Hayo Meijer Groningen, november 2002
Voorwoord
Door het volgen van ontwikkelingen op het gebied van callcenters in het buitenland, met als voornaamste landen Engeland en Schotland, is de directie van BSC Customer Service zich bewust geworden van het feit dat een nieuwe vorm van dienstverlening in deze landen tot een succes verworden is. Deze nieuwe vorm van dienstverlening betreft een diversiteit in het aanbod van de callcenter-dienst, waarbij het dienstenaanbod varieert tussen twee uitersten: het aanbieden van slechts werkplekken waar men eigen personeel achter kan plaatsen tot en met de vorm van dienstverlening zoals (inbound-)callcenters dit heden ten dage aanbieden.
Tussenstappen tussen beide uitersten zijn hierbij denkbaar.
Bovengenoemde heeft geleid tot de opdracht om een haalbaarheidsonderzoek uit te voeren naar dit concept, dat luistert naar de naam ‘callcenter-hotel concept’, voor BSC Customer Service in Nederland en heeft geleid tot de volgende hoofdvraag:
Moet BSC Customer Service het callcenter-hotel concept introduceren op de Nederlandse markt?
Deze hoofdvraag is in het onderzoek beantwoord door middel van de beantwoording van drie deelvragen, te weten:
1. Waarom zou het callcenter-hotel concept bestaansgrond kunnen hebben?
2. Hoe is er reeds invulling gegeven aan het begrip callcenter-hotel concept en wat valt daaruit te leren?
3. Is er behoefte aan het callcenter-hotel concept van BSC Customer Service in Nederland?
Waarom zou het callcenter-hotel concept bestaansgrond kunnen hebben?
Na het ontstaan van callcenters is de verdere ontwikkeling en groei van de vraag naar callcenters vooral gelegen in maatschappelijke en technologische ontwikkelingen als informatisering, 24-uurs economie en globalisering. Klantcontact en bereikbaarheid worden steeds belangrijker voor organisaties. Omdat verschillen tussen aangeboden producten en diensten kleiner worden, is serviceverlening een steeds essentiëler concurrentiewapen.
Ondanks de vele mogelijkheden van bedrijven om hier invulling aan te geven en te communiceren met (potentiële) klanten, geven mensen de voorkeur aan die vormen die de hoogste mate van interactie genereren. Na persoonlijk contact is telefonisch contact de op één na hoogste vorm qua mate van interactie bij contact.
Inbound callcenters hebben als kerntaak het verzorgen van dit klantcontact voor bedrijven.
Vanuit Mintzbergs perspectief is een callcenter te classificeren als een machinebureaucratie.
Het primaire callcenter heeft alle kenmerken van productiewerk: steeds terugkerende kortcyclische taken, een hoge mate van standaardisatie, een sterk hiërarchische structuur en verregaande taakverdeling. Tevens is een kenmerk van productiewerk ook dat er vrijwel geen herkenbaarheid meer is van de individuele bijdrage van een callcenter-medewerker aan het gehele productieproces. Hierdoor kan het nemen van verantwoordelijkheid van de eigen bijdrage in het gedrang komen. Dit gemis aan verantwoordelijkheidsgevoel wordt een
Management samenvatting
probleem als de kwaliteit van de dienstverlening afhankelijk is van de inzet van de werknemer.
Het belang van samenwerking en uitbesteding tussen bedrijven is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Volgens de transactiekostentheorie ligt de keuze tussen zelf doen of uitbesteden aan de hoogte van de transactiekosten en de transactiespecifieke investeringen. Hoe hoger deze kosten zijn, des te kleiner de kans dat men wenst uit te besteden. Naast de factor ‘kosten’
is de mate van flexibiliteit een erg belangrijke reden waar de keuze tussen zelf doen of uitbesteden op gebaseerd wordt.
Bereikbaarheid en klantcontact zijn over het algemeen goed uit te besteden. De inhoud van de uit te besteden activiteiten vormt echter een knelpunt. Hoe specifieker de communicatie, hoe eerder het intern blijft en het dus niet zal worden uitbesteed. Wanneer de callcenter- medewerker routinezaken zal moeten uitzoeken is uitbesteding goed mogelijk. Het mogelijke probleem van een gemis aan verantwoordelijkheidsgevoel en een niet hoog genoeg kennisniveau biedt bestaansgrond voor het callcenter-hotel concept, mits de transactiekosten en transactiespecifieke investeringen laag gehouden worden.
Hoe is er reeds invulling aan het begrip callcenter-hotel concept gegeven en wat valt daaruit te leren?
In Engeland en Schotland is het callcenter-hotel concept volgens de opdrachtgever door een bedrijf, genaamd CallpoinT, tot een succes verworden. Tevens heeft de opdrachtgever laten weten dat het concept in Nederland, in respectievelijk Enschede en den Haag, geprobeerd is op de markt te zetten. In beide steden heeft men volgens de directie van BSC Customer Service gefaald. Onderzoek naar CallpoinT en het falen van het concept in Nederland heeft het volgende opgeleverd.
De technische omschrijving van het callcenter-hotel concept zoals CallpoinT dit invult komt overeen met de beschrijving van het concept bedoeld door de directie van BSC Customer Service. De invulling van de mogelijke tussenstappen kan daarom goed gerealiseerd worden aan de hand van CallpoinT. Commercieel verschilt de opvatting van CallpoinT met de bedoeling van de directie van BSC Customer Service. De doelgroep van CallpoinT is groter omdat een groot deel van de klanten van CallpoinT callcenters zijn. Het is BSC Customer Service niet aan te raden callcenters als klant te helpen met de formule van het callcenter- hotel. Hiermee zou men zichzelf in de vingers snijden omdat dit de concurrenten op de inbound-markt helpt zich staande te houden. Tevens is de functie anders. Het is bij CallpoinT meer te zien als een ‘overloopvijver’ voor problemen in plaats van een echte tussenstap tussen de huidige mogelijkheden: volledig uitbesteden of alles zelf doen. Deze vergelijking met CallpoinT heeft geresulteerd in een technische gelijke invulling met verschillende functies.
Enerzijds de functie zoals de directie dit heeft aangegeven: echt als tussenstap tussen de huidige mogelijkheden van zelf doen en uitbesteden. En anderzijds de CallpoinT versie. Deze laatste wordt verworpen omdat de functie commercieel qua functie en doelgroep niet aansluit bij BSC Customer Service. Verder onderzoek naar de behoefte aan de eerst genoemde zal moeten uitwijzen of BSC Customer Service door moet gaan met het concept.
Het onderzoek naar het falen van het callcenter-hotel concept in Nederland heeft concreet geen informatie voor invulling van het concept opgeleverd. In Enschede heeft men een andere invulling aan het begrip callcenter-hotel gegeven als dat BSC Customer Service voor ogen heeft. Hieruit kan worden geconcludeerd dat men verschillende begrippen op verschillende
manieren interpreteert. Wat er in Den Haag is gebeurd is niet meer te traceren. Ondanks het aanboren van verscheidene potentiële bronnen heeft dit niets opgeleverd.
Is er behoefte aan het callcenter-hotel concept van BSC Customer Service in Nederland?
De respondenten van het onderzoek prefereren eigen opvang. De redenen hiervoor zijn vooral dat de kwaliteit van de dienstverlening volgens hen hoger is door een grotere mate van commitment van de werknemers aan het eigen bedrijf en dat de benodigde kennis die nodig is bij het binnenkomende communicatieverkeer niet aanwezig is bij werknemers van een in te huren callcenter. In eerste instantie lijkt dit mogelijkheden te bieden voor het callcenter-hotel concept. Echter, de oplossingen die in eerste instantie nog een redelijk positieve attitude van de respondenten kregen, zijn niet meer terug te vinden bij de werkelijke
probleem(h)erkenning. Dit bevestigt de gedachte dat er een verschil is tussen iets interessant vinden en het ook daadwerkelijk willen aanschaffen. Tevens zorgt de scheiding van de backoffice en de frontoffice bij de meeste bedrijven voor een probleem. De gemiddelde afstand die men nog accepteert tussen de backoffice en de frontoffice is 24 kilometer. Dit zou betekenen dat een callcenter-hotel over het algemeen slechts ongeveer een stad kan bedienen.
Daar komt bij dat de fysieke scheiding tussen personeel en technologie erg beperkt lijkt te zijn. Bovendien is gebleken dat verscheidene potentiële afnemers bij gebruik van het concept nog een intern callcenter in stand zullen houden. Daardoor verdwijnt het voordeel van het callcenter-hotel concept dat men de technologie niet meer hoeft te volgen en dat alles up-to- date gehouden wordt. Voor het eigen callcenter zal dit namelijk niet gelden. Zo blijft alleen de capaciteitsfunctie over als argument. Deze bleek bij CallpoinT vooral te werken voor een andere type klanten, namelijk de callcenters. Maar daar zal BSC Customer service niet aan moeten leveren.
Het advies aan BSC Customer Service en tevens het antwoord op de hoofdvraag is daarom ook het volgende: BSC Customer Service moet het callcenter-hotel niet op de Nederlandse markt introduceren.
pagina
Voorwoord 1
Management samenvatting 2
Inhoudsopgave 5
Inleiding 7
1. BSC in vogelvlucht 9
1.1 Inleiding 9
1.2 Historie BSC 9
1.3 Huidige situatie 10
1.3.1 BSC Groep 10
1.3.2 Structuur van BSC Customer Service 11
1.4 De callcentermarkt 12
2. Methodologie van het onderzoek 14
2.1 Inleiding 14
2.2 Globale onderzoeksaanpak 14
2.3 Probleemstelling 15
2.3.1 Achtergrond van de opdracht 15
2.3.2 Theoretisch kader van het onderzoek 17
2.3.3 Doel- en vraagstelling 18
2.3.4 Het onderzoeksmodel 18
2.3.5 Deelvragen 20
2.3.6 Begrippendefiniëring 20
2.3.7 Randvoorwaarden 20
2.4 Typologie van het onderzoek 21
2.5 Methoden en technieken 22
2.5.1 Gegevensbronnen 22
2.5.2 Meet- en waarnemingsmethoden 23
2.5.3 Analysemethoden 24
3. Bestaansgrond van het concept 25
3.1 Inleiding 25
3.2 Het ontstaan van callcenters 25
3.3 Typering volgens Mintzberg 27
3.4 Toenemende mate van uitbesteding 28
3.5 Het uitbesteden van bereikbaarheid 29
3.6 Conclusie 30
Inhoudsopgave
4. Het callcenter-hotel concept 32
4.1 Inleiding 32
4.2 CallpoinT 32
4.2.1 Oprichting, structuur en locaties 32 4.2.2 Invulling van het hotel concept 34 4.2.3 Het nut van het concept CallpoinT voor BSC Customer Service 34 4.3 Het falen van het callcenter-hotel 36
4.4 Conclusie 36
5. Het onderzoek naar de behoefte 38
5.1 Inleiding 38
5.2 Operationalisering van de behoefte 38
5.3 Potentiële afnemers 40
5.4 Analyse van de resultaten 41
5.4.1 De make-or-buy beslissing 41
5.4.2 Attitude ten aanzien van het callcenter-hotel concept 41
5.4.3 Probleem(h)erkenning 42
5.4.4 Mate van invloed op het koopproces 42 5.4.5 Mate van belangrijkheid van de leverancier 43
5.5 Conclusie 43
Conclusies en advies 44 Beperkingen van het onderzoek 46
Bibliografie 47
Bijlagen 49
Door het volgen van ontwikkelingen op het gebied van callcenters in andere landen, met als voornaamste landen Engeland en Schotland, is de directie van BSC Customer Service zich bewust geworden van het feit dat een nieuwe vorm van dienstverlening in deze landen tot een succes verworden is. Deze nieuwe vorm van dienstverlening luistert naar de naam ‘callcenter- hotel concept’ en betreft een diversiteit in het aanbod van de callcenter-dienst. Hierbij varieert het dienstenaanbod tussen twee uitersten: het aanbieden van slechts werkplekken waar men eigen personeel achter kan plaatsen tot en met de huidige vorm van dienstverlening zoals (inbound-)callcenters dit nu aanbieden. Tussenstappen tussen beide uitersten zijn hierbij denkbaar. Bovengenoemde heeft geleid tot de opdracht om een haalbaarheidsonderzoek uit te voeren naar dit concept voor BSC Customer Service in Nederland.
Alvorens met dit onderzoek te beginnen volgt in hoofdstuk 1 een introductie van de opdrachtgever BSC Customer Service. In deze introductie zal kort de ontstaansgeschiedenis aan bod komen en zal de huidige situatie van de BSC Groep en specifiek van BSC Customer Service worden toegelicht. Ook zal de Nederlandse callcentermarkt aan bod komen.
In hoofdstuk 2 komt de methodologie van het onderzoek aan bod. Alvorens met een onderzoek te beginnen is het namelijk van belang de aanpak volgens een systematische methodologie plaats te laten vinden. De belangrijkste reden hiervoor is dat zonder systematische methodologie de efficiëntie van het onderzoek in gevaar komt en de kans op deugdelijke en relevante resultaten sterk wordt verminderd. In dit hoofdstuk komen de volgende punten aan bod: de probleemstelling, het theoretische kader van het onderzoek, de gegevensbronnen, de meet-en waarnemingsmethoden en de analysemethoden.
Om een antwoord te krijgen op de eerste deelvraag, waarom er voor het callcenter-hotel concept bestaansgrond zou kunnen zijn, zal in hoofdstuk 3 allereerst ingegaan worden op het ontstaan van callcenters. Hierin wordt het ontstaan van callcenters aangegeven, alsmede de ontwikkelingen in de callcenterbranche. Hierna volgt een typering van de werkzaamheden in een callcenter. Mintzberg wordt gebruikt om het type werkzaamheden en de manier van aansturing binnen een callcenter duidelijk te maken, omdat hierdoor duidelijk wordt gemaakt waarom callcenter activiteiten uitbesteed kunnen worden. Vervolgens volgt een uiteenzetting van redenen voor bedrijven om uit te besteden. Dit om aan te geven dat, en waarom, steeds meer bedrijven zich gaan bezighouden met hun kernactiviteiten. Dit hoofdstuk eindigt met de specifieke invulling van de mogelijkheden van het uitbesteden van bereikbaarheid en de conclusie waarin antwoord wordt gegeven op de eerste deelvraag.
Vervolgens is het van belang hoe de exacte invulling van het callcenter-hotel eruit zou moeten zien. Dit komt aan bod in hoofdstuk 4. Hierbij wordt rekening gehouden met aan de ene kant de toepassing van het concept door een bedrijf in Engeland en Schotland, CallpoinT genaamd, die volgens de directie van BSC Customer Service het concept als eerste succesvol op de markt heeft gebracht. De vraag die na analyse van CallpoinT beantwoord dient te worden is de vraag of BSC dit, of een deel ervan, zou kunnen kopiëren naar de Nederlandse markt. Aan de andere kant is door de directie medegedeeld dat het concept in Nederland twee keer is geprobeerd op de markt te zetten in respectievelijk Den Haag en Enschede, maar dat dit twee keer mislukt is. Onderzoek naar de oorzaken hiervan zullen informatie moeten verschaffen
Inleiding
over de falen van het callcenter-hotel concept in Nederland. Deze informatie zal leiden tot een antwoord op de tweede deelvraag hoe er reeds invulling aan het begrip callcenter-hotel concept is gegeven en wat daar uit te leren valt.
Hoofdstuk 5 geeft vervolgens antwoord op de derde en laatste deelvraag van dit onderzoek en onderzoekt of er behoefte is aan het callcenter-hotel concept van BSC Customer Service op de Nederlandse markt onder potentiële afnemers. Conclusies uit het onderzoek naar de behoefte zullen uiteindelijk leiden tot de conclusie en aanbevelingen van dit onderzoek. In de conclusie komt het advies aan de directie van BSC Customer Service naar voren. Als laatste volgt in dit onderzoek een terugblik op het onderzoek en zullen de beperkingen van dit onderzoek worden weergegeven.
1
BSC in vogelvlucht
1.1 Inleiding
Ter introductie van de organisatie waar de afstudeeropdracht plaatsvindt wordt in vogelvlucht een beschrijving gegeven van de organisatie BSC. In deze introductie zal kort de ontstaansgeschiedenis aan bod komen in paragraaf 2.2. Vervolgens zal de huidige situatie van de BSC Groep en specifiek van BSC Customer Service worden toegelicht in paragraaf 2.3.
Dit hoofdstuk eindigt met paragraaf 2.4 waarin de Nederlandse callcentermarkt aan bod komt.
1.2 Historie
In 1989 is het, toen nog gehete, Business Support Center (BSC) opgericht in Groningen door de heren J. Dietvorst en J. Niezen. In de beginperiode hield BSC zich voornamelijk bezig met outbound dienstverlening. Outbound dienstverlening richt zich op uitgaande klantcontacten, beter bekend onder de noemer telemarketing. In deze beginperiode vergaarde BSC bestaansrecht door het bedienen van vooral veel kleine opdrachtgevers met een actiematig karakter.
Aan het begin van de jaren 90 begonnen bedrijven telefonie als een serieus kanaal te zien en ontstond een toenemende vraag naar telefonische dienstverlening. Tevens diende zich een flinke technologische vooruitgang aan. Telefooncentrales, gespreksroutering en voice respons waaiden over uit Amerika. Voortdurende groei was het gevolg en het juist waarnemen van tendensen in de markt, waarop door de directie ingespeeld werd, zorgde aan het eind van de jaren 90 voor flinke uitbreiding van BSC.
Hierdoor ontstond in 1999 BSC te Enschede uit een samenwerking met de OOM (investerings- en ontwikkelingsmaatschappij voor Oost-Nederland) en ontstond BSC te Leeuwarden uit een samenwerking met Essent. In 2000 werd Van Wissen te Nijmegen, overgenomen. De aankoop van Van Wissen was een strategische beslissing om onder andere meer naamsbekendheid te krijgen in Nederland. Van Wissen was een redelijk grote en bekende speler op (vooral) de outbound-markt. De aankoop leverde naast het klantenbestand van Van Wissen, ook naamsbekendheid in de omgeving Nijmegen en Arnhem op. ICCS eerst gevestigd te Hoorn en nu te Amstelveen, is ontstaan uit een samenwerking met de heer Schamhart die tevens de oprichter van ICCS is.
BSC Interim & Advies is in 2001 opgericht. Vooral omdat veel bedrijven hun callcenter activiteiten steeds meer binnenshuis houden, en niet uitbesteden, wil BSC middels detachering van de kennis die in de afgelopen jaren is opgedaan proberen ook deze bedrijven te bedienen. Onder andere door deze uitbreiding verzekert BSC zich met ruim 600 werkplekken en duizenden lijnen van een vrijwel onbeperkte capaciteit voor het efficiënt afhandelen van inkomende (‘inbound’) en uitgaande (‘outbound’) klantcontacten. Het kan hierbij gaan om de bereikbaarheid van een organisatie, om het winnen van nieuwe klanten voor organisaties, om de opvang van complexe inbound-trajecten of om e-business services.
BSC richt zich volledig op de klanten van de opdrachtgever. Klantcontact wordt volgens BSC pas ‘customer care’ als klanten het zelf als zodanig ervaren. De organisatie van BSC is ingericht om mee te bewegen met de wensen van die klanten. BSC kan zich flexibel aanpassen, zodat klanten zich niet hoeven aan te passen. BSC ontwikkelt tevens innovatieve oplossingen als bestaande niet voldoen.
1.3 Huidige situatie
BSC Customer Service maakt deel uit van de BSC Groep. Alvorens de structuur van BSC Customer Service weer te geven, volgt allereerst een beschrijving van de BSC Groep waarin de zelfstandige business units aan bod komen.
1.3.1 BSC Groep
BSC heeft een transparante organisatiestructuur met vier zelfstandige business units, te weten:
BSC Interim & Advies, BSC Customer Service, BSC Van Wissen en BSC ICCS. Deze zelfstandige business units bestrijken elk een specifiek deelgebied van customer care. De samenwerking tussen de vier business units is een belangrijke peiler binnen het service concept van BSC. Het is volgens de directie van BSC de basis voor een unieke combinatie van specialismen die samen een integrale totaaloplossing kunnen vormen voor customer care.
Professionaliteit door specialisatie is voor BSC een belangrijk uitgangspunt om dit te bereiken. BSC heeft als doel de markt en haar klanten te overtuigen van het belang van klantloyaliteit.
Hierbij richt BSC zich op grote en middelgrote organisaties die ondersteuning zoeken in geïntegreerde customer service diensten. Kernwoorden voor BSC zijn flexibiliteit, meedenken, oplossingsgericht, creatief, integratie en advies, plezierig team, deskundigheid, integriteit en een concurrerende prijs.
Naast BSC Customer Service zijn er, zoals de organisatiestructuur van de BSC Groep laat zien, nog drie business units die zelfstandig opereren binnen het eigen vakgebied.
BSC Groep Vestiging: Groningen
BSC Interim & Advies Activiteit:
CRM Consultancy en kennismanagement
BSC Customer Service Activiteit:
Bereikbaarheidspartner
BSC Van Wissen Activiteit:
Telemarketingpartner Business-to- Consumer BSC ICCS
Activiteit:
Telemarketingpartner Business-to-Business
Vestiging: Amersfoort
Vestiging: Leeuwarden 50 werkplekken Vestiging: Enschede
120 werkplekken Vestiging: Groningen
235 werkplekken
Vestiging: Amstelveen 45 werkplekken
Vestiging: Nijmegen 100 werkplekken
Figuur 1.1 Organisatiestructuur BSC Groep
BSC Interim & Advies Strategische partner
BSC Interim & Advies is gespecialiseerd in CRM-consultancy en kennismanagement. Hierbij richt BSC Interim & Advies zich op de kwaliteit van klantprocessen. BSC Interim & Advies biedt de expertise om communicatieprocessen volgens de hoogste kwaliteitsnormen vorm te geven en te implementeren in organisaties. Het dienstenpakket bestrijkt het terrein van CRM, van advisering tot exploitatie. BSC Interim & Advies ontwikkelt kwaliteitsoplossingen waarin alle relevante aspecten – zoals infrastructuur, applicaties, procesinrichting, datamanagement en HRM – integraal verwerkt zijn. Hiertoe zet BSC Interim & Advies op projectbasis, in adviestrajecten en op ad-interim opdrachten, de expertise in van ervaren consultants. In de uitvoeringsfase kan BSC Interim &Advies de implementatie begeleiden, of zelfs de volledige uitvoering van projecten overnemen.
BSC Van Wissen
Business-to-Consumer telemarketingpartner
BSC Van Wissen is specialist in outbound telemarketing voor de consumentenmarkt. BSC Van Wissen ondersteunt zakelijke transacties met professionele uitgaande gesprekken, gebaseerd op grote productkennis en uitstekende communicatieve vaardigheden. Voorbeelden van de dienstverlening zijn het maken van bezoekafspraken, marktonderzoeken, fondswerving, lead tracking, klantenservices en de nabewerking van direct mailacties. De teams van BSC Van Wissen zijn flexibel inzetbaar. De opdrachten variëren van kleinschalige specialistische projecten waarbij grote voorkennis vereist is, tot grootschalige acties met tienduizenden adressen.
BSC ICCS
Business-to-Business telemarketingpartner
BSC ICCS is gespecialiseerd in outbound telemarketing en telesales trajecten voor de business-to-business markt. BSC ICCS legt zich toe op het intensiveren en optimaliseren van uw klantencontacten. Centraal in de werkwijze staan goed getrainde en gemotiveerde callcenter agents die het maximale rendement uit campagnedoelen halen. De flexibele inzetbaarheid, het commercieel inzicht en het improvisatietalent vormen de basis voor een breed scala aan specialismen zoals telesales en klantenwerving, sales promotion, opvolgen van mailings, agendaplanning, marktonderzoek en enquêtes en adres-screening. Vanuit de filosofie dat een beheersbare schaalgrootte in directe relatie staat met kwaliteit beschikt het callcenter over slechts 45 werkplekken. Deze bewuste keuze voor kleinschaligheid betekent voor opdrachtgevers: toewijding van front- tot backoffice, ofwel ‘Contact with Care’ volgens BSC.
De BSC Groep is sinds 2001 één van de grootste Callcenter organisaties van Nederland. Over 2001 realiseerde BSC een omzetgroei van 47 % naar 21 miljoen euro. Deze groei is deels geëffectueerd door de acquisitie van Van Wissen Telemarketing in Nijmegen. De autonome groei bedroeg over 2001 34%. Hiermee bevestigde BSC definitief haar nummer twee positie in de branche.
1.3.2 Structuur van BSC Customer Service
BSC Customer Service is partner in bereikbaarheid en een specialist in de opvang van complexe inboundtrajecten. BSC Customer Service verzorgt klantencontacten per telefoon, fax en e-mail en biedt ondersteuning bij uiteenlopende e-business trajecten.
De mensen en faciliteiten van BSC Customer Service zijn 7 dagen per week en 24 uur per dag
beschikbaar. Als bereikbaarheidspartner biedt BSC Customer Service klanten een full service inbound dienstenpakket, met onder meer mogelijkheden voor informatieaanvragen, helpdesktaken, orderverwerking, offertetrajecten en flexibele piekopvang, maar ook voor grootschalige opvang van radio- en tv-respons. De dienstverlening kent veel variaties en kan op elke gewenste manier gecombineerd en geïntegreerd worden.
De omzet van BSC Customer Service bedraagt ongeveer 15 miljoen euro. Dit wordt gerealiseerd door ongeveer 400 medewerkers.
1.4 De callcentermarkt in Nederland
Het aantal facilitaire callcenters in Nederland wordt geschat tussen de 300 en 400 bedrijven.
Anno 2002 realiseert deze bedrijfstak een geraamde omzet van zo’n 500 miljoen euro.
Precieze marktgegevens ontbreken. Dit is inherent aan de relatieve nieuwheid van een branche, waarvan het aanbod nog niet is uitgekristalliseerd. Het aantal spelers is in ontwikkeling, evenals het dienstenportfolio.
De bedrijfstak facilitaire callcenters ontstond ruim 15 jaar geleden toen het bedrijfsleven telemarketing als effectief direct marketing instrument ontdekte. Veel bedrijven kozen er
Algemeen Directeur
Manager Inkoop & Facilities
Traffic Control Medewerkers IT HRM Administratie
HRM Adviseurs Trainer Manager Tactische
Planning & Analyse Accountmanagers New
Business
Recruitment Agents &
Projectplanning
Accountmanager
Teamleider
Agents Commercieel Directeur New
Business
Account Director Medewerker I & F Medewerker Officemanagement
HRM Manager
Key Accountmanager
Manager ICT
Key Accountmanager Key Accountmanager
Accountmanager
Teamleider
Agents
Accountmanager
Teamleider
Agents
Figuur 1.2 Organisatiestructuur BSC Customer Service
destijds voor om hun telemarketingcampagnes uit te besteden aan gespecialiseerde bedrijven.
Deze telemarketingbureaus zijn uitgegroeid tot professionele dienstverleners die desgewenst iedere vorm van klantcontact kunnen overnemen: binnenkomend of uitgaand, single- of multichannel. Illustratief voor de ontwikkeling van de bedrijfstak is de omslag van uitgaande (outbound) naar binnenkomende (inbound) communicatie. Oorspronkelijk was de branche volledig gericht op outbound telemarketing. Tegenwoordig is nog slechts 13 % van de bedrijven exclusief actief in uitgaand klantcontact. Ruim 42 % van de facilitaire callcenters houdt zich hoofdzakelijk bezig met de afhandeling van binnenkomende klantcontacten (Cijfers: Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek 2001).
Bovengenoemde toenemende mate van focus op binnenkomende klantcontacten zorgt voor een zeer zwaar concurrerende omgeving voor de BSC Groep en specifiek voor inbound- specialist BSC Customer Service. Op zich wordt elk callcenter gezien als concurrent van BSC. Echter, er zijn twee callcenters die door BSC als voornaamste concurrenten gezien worden. BSC is de één na grootste speler op de Nederlandse callcenter markt achter het beursgenoteerde SNT dat met een omzet van meer dan 300 miljoen euro BSC ver achter zich laat. Naast de zware concurrentie van de nummer 1 in de branche wordt ook de nummer drie in de branche HCN (Het Callcenter Netwerk) als één van de voornaamste concurrenten gezien. HCN is ontstaan op 1 maart 1999 uit een fusie tussen Alpha Telemarketing in Tilburg, Direct Marketing Network in Breda en Telepoint Callcenter Services in Haarlem en Enschede.
2
Methodologie van het onderzoek
2.1 Inleiding
Alvorens met een onderzoek te beginnen is het van belang de aanpak volgens een systematische methodologie plaats te laten vinden. De belangrijkste reden hiervoor is dat zonder systematische methodologie de efficiëntie van het onderzoek in gevaar komt en de kans op deugdelijke en relevante resultaten sterk wordt verminderd. Om de relevantie en de efficiëntie zo goed mogelijk te verzekeren is binnen dit onderzoek gebruik gemaakt van een onderzoeksaanpak van de Leeuw (1996, p88), waarbij de probleemstelling, de te gebruiken concepten, de gegevensbronnen, de meet- en waarnemingsmethoden en de analysemethoden aan bod komen.
Deze onderzoeksaanpak is weergegeven in paragraaf 2.2. Daarna volgt de uitwerking van de probleemstelling in paragraaf 2.3. Paragraaf 2.4 geeft het onderzoeksmodel weer waarin de te volgen stappen binnen dit onderzoek gevangen zijn, waarna in paragraaf 2.5 de typologie van dit onderzoek aan bod komt. Dit hoofdstuk eindigt met paragraaf 2.6 waarin de gebruikte methoden en technieken uiteen gezet worden.
2.2 Globale onderzoeksaanpak
Voor de aanpak volgens welke het onderzoek uitgevoerd zal worden is gebruik gemaakt van een model van de Leeuw. Dit model is genaamd ‘de ballentent van onderzoek’. De ballentent is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen. Het model (figuur 2.1) maakt het mogelijk de aanpak van het onderzoek op een systematische wijze te laten verlopen en daardoor de efficiëntie en de kans op deugdelijke en relevante resultaten zo groot mogelijk te maken. Het model van de Leeuw bevat een vijftal aspecten die elkaar wederzijds beïnvloeden. Deze verschillende aspecten zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten daarom in samenhang worden genomen.
Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kan volgens de Leeuw omschreven worden als een stel samenhangende doordachte beslissingen over de:
1. Probleemstelling: Wat wil je te weten komen en waarom?
2. Te gebruiken concepten/theoretische kader: In welk theoretisch kader wil je het verschijnsel vangen? Welke begripsmatige hulpmiddelen zullen gehanteerd worden?
Welk model wordt gebruikt?
3. Gegevensbronnen: Waar worden de gegevens vandaan gehaald?
4. Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?
5. Analyse en rapportage: Hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van de klant?
De probleemstelling en de theoretische concepten vormen samen het hart van de ballentent.
Alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden opgenomen. Het is het sturend
centrum van de aanpak en er is een nauwe relatie tussen theoretische concepten en de probleemstelling (de Leeuw, 1996, p89).
2.3 Probleemstelling
Volgens de Leeuw (1996) kan onderzoek alleen kwaliteit opleveren als het goed wordt ingericht en vertrekt vanuit een goede probleemstelling dat bestaat uit een doelstelling, een te onderzoeken vraag (de vraagstelling) en randvoorwaarden. Tevens zal de vraagstelling verder uitgewerkt moeten worden met behulp van deelvragen, die allen beantwoord dienen te worden alvorens een antwoord op de hoofdvraag kan worden gegeven. Bovengenoemde geschiedt onder de randvoorwaarden en het theoretisch kader waarmee het onderzoek is afgebakend.
Echter, eerst volgt informatie over de achtergrond van de opdracht.
2.3.1 Achtergrond van de opdracht
De directie van BSC Customer Service heeft zich in maart 2002 uitgesproken over de situatie van BSC Customer Service op de callcenter-markt in Nederland. Dit heeft geleid tot het standpunt dat BSC Customer Service haar bekendheid wil vergroten. De voorkeur van de directie van BSC Customer Service ligt in het vergroten van de bekendheid door dienstverleningsconcepten te ontwikkelen en die als eerste succesvol op de Nederlandse markt te brengen.
Door het volgen van ontwikkelingen op het gebied van callcenters in andere landen, met als voornaamste landen Engeland en Schotland, is de directie van BSC Customer Service bewust geworden van het feit dat een nieuwe vorm van dienstverlening in bovengenoemde landen tot een succes verworden is. In Nederland worden volledig ingerichte callcenters inclusief bemensing en management als callcenter-dienst aangeboden door callcenters. Een dienst in zeer uitgebreide vorm waarbij een bedrijf haar gehele (telefonische) bereikbaarheid uitbesteed aan callcenters, die haar agents, supervisors en managers inzet voor desbetreffende projecten.
De nieuwe vorm van dienstverlening die succesvol is in Engeland en Schotland betreft een diversiteit in het aanbod van de callcenter-dienst. Variërend van een meest eenvoudige vorm van een callcenter-dienst namelijk: slechts het verhuur van ingerichte seats of werkplekken, dus slechts verhuur van capaciteit, voor een bepaalde periode tot en met de meest uitgebreide vorm van dienstverlening in de vorm zoals dit reeds in Nederland geschiedt.
Figuur 2.1 ‘De ballentent van onderzoek’. Onderzoeksmodel volgens De Leeuw (1996) Gegevensbronnen Meet- en waarnemingsmethoden
Analysemethoden
Te gebruiken concepten Probleemstelling
De achterliggende gedachte die hieraan ten grondslag ligt is dat deze diversiteit van de aan te bieden callcenter-diensten beter zou inspelen op de vraag uit de markt De directie van BSC Customer Service heeft deze nieuwe vorm van dienstverlening met bovengenoemde diversiteit ‘het callcenter-hotel concept’ genoemd. De metafoor van ‘hotel’ wordt gebruikt om twee redenen. Enerzijds wordt gedoeld op de mogelijkheid tot het huren van ingerichte werkplekken (zonder bemensing en management) voor een bepaalde periode. Dit is te vergelijken met het boeken van een kamer in een hotel voor een bepaalde periode. Anderzijds biedt het callcenter-hotel concept de mogelijkheid om verschillende diensten aan te bieden variërend van eenvoudig tot zeer complex. Dit kan gezien worden als verschillende klassen in sterren, zoals hotels dit aanduiden. Het verhuren van enkel en alleen de werkplekken kan in dit geval aangeduid worden als een eenvoudige 1-ster oplossing en de meest ingewikkelde dienstvorm bijvoorbeeld als een 5-sterren oplossing, met mogelijke tussenstappen tussen beide uitersten.
Nu heeft de gemeente Leeuwarden in samenwerking met de provincie Friesland en projectontwikkelaar Westerbaan een ‘state of the art’ gebouw, genaamd Crystalic, laten bouwen waar zij een mogelijkheid wil gaan bieden aan bedrijven om hier hun diensten aan te kunnen bieden. Het doel van dit project is, zoals Stichting ICT Center Friesland aangeeft:
“Het gebruik maken van gezamenlijke voorzieningen en contacten. Het stimuleren van innovatie, kennisontwikkeling, research en development. Het bieden van ‘up to date’
faciliteiten en stijlvolle huisvesting en het faciliteren van de sterk vertegenwoordigde zakelijke dienstverlening in Leeuwarden” ( bron: www.ictcenter.nl).
BSC Customer Service heeft in eerste instantie aangegeven er veel voor te voelen om het callcenter-hotel concept toe te gaan passen in deze nieuw gecreëerde ‘state of the art’
bedrijfshuisvesting. Echter, BSC Customer Service wil een landelijk onderzoek naar de mogelijkheden van het concept. Wanneer uit de resultaten zal blijken dat er potentieel is voor dit concept zou het een mogelijkheid kunnen zijn voor BSC Customer Service om haar intrek te nemen in Crystalic. Een belangrijke vraag die bij voorbaat al gesteld dient te worden is de vraag of Friesland, en specifiek Leeuwarden, geografisch wel een aantrekkelijke regio is voor bovengenoemd project.
Het concept van een callcenter-hotel is echter niet geheel nieuw in Nederland. Het idee dat nu leeft bij de directie van BSC Customer Service is volgens de directie in een eerder stadium in Enschede en daarvoor in Den Haag getracht op de markt te brengen. In beide gevallen is men daar volgens de directie tot de conclusie gekomen dat het concept van callcenter-hotel niet levensvatbaar was. Omdat bovengenoemde concept wel levensvatbaar blijkt in Engeland en Schotland wil BSC Customer Service een onderzoek uit laten voeren naar de haalbaarheid van het callcenter-hotel concept voor BSC Customer service in Nederland. Invulling van het concept zal moeten geschieden aan de hand van het succesvolle Schotse bedrijf CallpoinT.
Dit onderzoek naar de haalbaarheid van gediversificeerde callcenter-diensten zal informatie moeten opleveren over de levensvatbaarheid van bovengenoemde concept voor BSC Customer Service in Nederland.
De opdrachtformulering vanuit BSC Customer Service is daarom ook de volgende:
‘Het onderzoeken van de haalbaarheid van het callcenter-hotel concept voor BSC Customer Service in Nederland’
2.3.2 Theoretisch kader van het onderzoek
De kern van het gestelde probleem in dit onderzoek kan geplaatst worden onder de noemer productontwikkeling. Het gaat in dit onderzoek om een idee of concept van de directie van BSC Customer Service dat verder onderzocht dient te worden op levensvatbaarheid. De resultaten van het onderzoek zullen moeten uitwijzen of BSC Customer Service verder moet gaan met het callcenter-hotel concept of dat het concept verworpen dient te worden
Volgens Muammer Ozer (1999, p78) is het evalueren van nieuwe producten en diensten een zeer dynamisch proces. Over het algemeen bestaat dit proces uit 5 belangrijke stappen, namelijk concept testing, prototype testing, pre-test markt, test markt en lancering van het product c.q dienst.
De concept testing fase is bedoeld om de reactie van afnemers met betrekking tot een nieuw product concept te onderzoeken. Tevens dient deze fase zich bezig te houden met het identificeren van de, in de ogen van de potentiële afnemers, belangrijkste en meest populaire attributen van het product of van de dienst en het inschatten van de potentiële markt voor het nieuwe product of de nieuwe dienst. Voorgaand onderzoek heeft volgens Ozer (1999) geleid tot conclusies die aangeven dat de zogenaamde ‘pre-development’ activiteiten, waaronder concept testing, erg effectief zijn in het scheiden van succesvolle en niet-succesvolle producten. Concept testing kan beschouwd worden als één van de belangrijkste stappen in het ontwikkelingsproces van nieuwe producten.
Dit is ook de reden dat er meerdere test methodes zijn (ontstaan) voor deze fase. Binnen deze verschillende varianten om concepten te testen is dit onderzoek te typeren als ‘aanschaf intenties’, door Muammer Ozer ook wel ‘purchase intentions’ genoemd. Volgens deze methode wordt aan potentiële afnemers van het product (of dienst) gevraagd het product (concept) te evalueren en aan te geven wat hun intenties tot aanschaf zijn. Dit komt overeen met het uiteindelijke doel van dit onderzoek.
De directie van BSC Customer Service heeft aangegeven dat dit onderzoek zal moeten leiden tot een beslissing om het callcenter-hotel concept al dan niet te introduceren op de Nederlandse markt, afhankelijk van de verkregen resultaten van dit onderzoek. Dit gegeven betekent dat een aantal stappen van het productontwikkelingsproces overgeslagen zullen worden.
Concept Testing
Prototype Testing
Pre-Test Markt
Test Markt
Lancering stoppen
doorgaan doorgaan
doorgaan
stoppen
stoppen
stoppen
stoppen
Figuur 2.2 Evaluatieproces van een nieuw product
Bovenstaande betekent voor de hoofdvraag dat het antwoord op deze vraag een antwoord zal moeten zijn dat aangeeft of BSC Customer Service het callcenter-hotel concept zal moeten lanceren c.q. introduceren op de Nederlandse markt of dat BSC Customer Service dit juist niet moet doen. Om hieraan te voldoen is de onderstaande doelstelling en vraagstelling ontworpen in dit onderzoek.
2.3.3 Doel- en vraagstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die tezamen precies vastleggen WAT en WAAROM wordt onderzocht (Verschuren 1996, p 36). Dit is ook de reden dat de doelstelling in uitgebreidere vorm uiteengezet is.
Doelstelling van het onderzoek:
Het onderzoeken van de haalbaarheid van het callcenter-hotel concept voor BSC Customer Service in Nederland, ten einde de directie van BSC Customer Service te adviseren over het al dan niet moeten introduceren van dit concept in Nederland
Vraagstelling van het onderzoek:
Moet BSC Customer Service het callcenter-hotel concept introduceren op de Nederlandse markt?
2.3.4 Het onderzoeksmodel
Het antwoord op bovenstaande hoofdvraag zal onder andere door middel van de aanschafintenties (Ozer, 1999) van potentiële afnemers getracht worden te vinden. Echter, het betreft niet alleen het kijken naar de intenties tot aanschaf. Alvorens de intenties tot aanschaf te kunnen toetsen zullen er eerst andere relevante punten aan bod komen. Aan de hand van een onderzoeksmodel gebaseerd op het productontwikkelingsproces zoals Urban en Hauser (1993, p77) dit weergeven zal er invulling worden gegeven aan de concept testing fase.
Volgens het onderzoeksmodel in figuur 2.4 zal naar een antwoord worden gewerkt op de hoofdvraag.
Allereerst zal gekeken moeten worden of er überhaupt bestaansgrond voor het callcenter-hotel concept zou kunnen zijn. Het kan in eerste instantie een prachtig idee lijken, echter een theoretische onderbouwing waaruit blijkt dat dit inderdaad het geval kan zijn zal voor een substantieel fundament voor dit onderzoek moeten zorgen. Dit zal getracht worden te bewerkstelligen door middel van een typologie van Mintzberg, door middel van de transactiekostentheorie en door middel van literatuur over toeleveren en uitbesteden van Nooteboom (1998).
Concept Testing
stoppen
doorgaan
Lancering
Figuur 2.3 Toepassing ontwikkelingsproces op dit onderzoek
Mintzberg zal gebruikt worden om het type werkzaamheden en de manier van aansturing binnen een callcenter te verduidelijken, om vervolgens te bekijken of dit goed uit te besteden is. De transactiekostentheorie wordt gebruikt om aan te geven wanneer de keuze gemaakt wordt om bepaalde zaken uit te besteden of om deze zaken juist zelf te produceren of uit te voeren. Omdat de transactiekostentheorie zich richt op de kosten, wordt de literatuur van Nooteboom (1998) over toeleveren en uitbesteden gebruikt om andere redenen, dan kosten, voor het al dan niet uitbesteden weer te geven.
Wanneer uit de behoefte identificatie blijkt dat er inderdaad bestaansgrond voor het callcenter-hotel concept kan zijn, volgt de ontwerpfase. Hierin staan voorbeelden uit de praktijk centraal. Aan de ene kant zal CallpoinT onderzocht worden. Dit is volgens de directie van BSC Customer Service het voorbeeld van een geslaagde toepassing van het concept. Van belang is hierbij om te onderzoeken welke positieve punten van het concept bij CallpoinT kunnen worden overgenomen door BSC Customer Service. De, volgens de directie van BSC Customer Service, gefaalde pogingen in Nederland om het concept op de markt te brengen worden getracht te achterhalen om te bekijken wat uit dit falen te leren valt.
Bovengenoemde zal moeten leiden tot een ontwerp van het callcenter-hotel concept dat getest zal worden door een veldonderzoek naar de behoefte. Hierbij zal rekening moeten worden gehouden met de business-to-business setting waarbinnen BSC Customer Service opereert.
Koopprocessen van organisaties zijn vele malen ingewikkelder dan koopprocessen van individuele consumenten. Om daar rekening mee te houden wordt Biemans (2000) gebruikt.
Het antwoor d op
Hoofdvraag Advies
Behoefte
identificatie Ontwerp Test
Moet BSC Customer Service
het callcenter- hotel concept introduceren op de
Nederlandse markt?
Ja, introduceren
Nee, stoppen met het concept Stoppen Stoppen
Deelvraag 1:
Waarom zou het callcenter-hotel
concept bestaansgrond kunnen hebben?
Deelvraag 2:
Hoe is er reeds invulling gegeven
aan het begrip callcenter-hotel concept en wat valt
daaruit te leren?
Deelvraag 3:
Is er behoefte aan het callcenter-
hotel concept van BSC Customer
Service in Nederland?
Figuur 2.4 Onderzoeksmodel Typologie volgens
Mintzberg Transactiekostentheorie Toeleveren en uitbesteden
CallpoinT Ervaringen in Nederland
Koopprocessen in een B-2-B setting Veldonderzoek naar
behoefte
Concept Testing
Belangrijkste input per deelvraag waarmee een antwoord getracht wordt te vinden
2.3.5 Deelvragen
De vraagstelling zal dus zoals te zien is in bovenstaand onderzoeksmodel worden opgedeeld in drie deelvragen. Door deze opdeling ontstaan er sub-vraagstellingen die wanneer deze allen beantwoord worden tezamen antwoord geven op de hoofdvraag. De deelvragen in dit onderzoek zijn zoals hierboven aangegeven de volgende:
1. Waarom zou het callcenter-hotel concept bestaansgrond kunnen hebben?
2. Hoe is er reeds invulling gegeven aan het begrip callcenter-hotel concept en wat valt daaruit te leren?
3. Is er behoefte aan het callcenter-hotel concept van BSC Customer Service in Nederland?
2.3.6 Begrippendefiniëring
Begrippendefiniëring uit de doel- en vraagstelling:
Onderzoeken: Een doelbewust en methodisch zoeken naar nieuwe kennis in de vorm van antwoorden op tevoren gestelde vragen
Callcenter-hotel concept: Dienstverleningsconcept waarbij de aangeboden callcenter-dienst kan variëren tussen twee uitersten, te weten: het verhuren van slechts ingerichte werkplekken voor een bepaalde periode tot en met het verhuren van een volledig callcenter inclusief bemensing en management voor een bepaalde periode.
BSC Customer Service: Zelfstandige business unit van de BSC Groep die zich bezig houdt met inbound-communicatieverkeer op de business-to-business markt.
Inbound communicatieverkeer: Communicatieverkeer waarbij het gaat om binnenkomend communicatieverkeer, zoals informatie- aanvragen, helpdesktaken, orderverwerking, e- mailopvang, opvang van radio- en tv respons, offertetrajecten en flexibele piek- en calamiteitenopvang.
Business-to-business markt: De markt waarbij door bedrijven aan bedrijven, overheden en/of non-profit instellingen goederen en diensten worden geleverd.
Directie van BSC Customer
Service: Met de directie van BSC Customer Service wordt de algemeen directeur van BSC Customer Service bedoeld die in maart 2002 deze opdracht heeft geformuleerd.
Door een wisseling in de directie wordt niet de huidige directie bedoeld. De resultaten van dit onderzoek worden aangeboden aan de huidige commercieel directeur, te weten de heer Peter Nijenhuis.
CallpoinT: Het Schotse bedrijf dat als eerste bedrijf in Europa een callcenter-hotel concept met succes op de markt wist te brengen.
2.3.7 Randvoorwaarden
Zoals in de inleiding van paragraaf 2.3 genoemd is geven de randvoorwaarden de afbakening (en dus de beperkingen) van het onderzoek weer. De randvoorwaarden zijn volgens de Leeuw (1996) van tweeërlei aard: Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat en
randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces. Om de beperkingen van dit onderzoek optimaal in kaart te brengen is van deze tweedeling gebruik gemaakt.
Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat:
• BSC Customer Service wil dat het onderzoek zich uitsluitend richt op potentiële klanten in heel Nederland.
• Het onderzoek is een business-to-business vraagstuk en houdt zich niet bezig met de eindconsument, beter gezegd: het onderzoek houdt zich niet bezig met de klanten van de potentiële klanten.
• Het belang van BSC Customer Service mag niet worden geschaad door openbare publicatie van het afstudeerrapport. Derhalve zal voor openbaarmaking van het afstudeerrapport BSC Customer Service in de gelegenheid gesteld worden vertrouwelijke gegevens uit het rapport te verwijderen dan wel te maskeren.
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces:
• Het onderzoek moet geschieden in een periode van zes maanden, met een mogelijke uitloop van een maand.
• Het onderzoek vindt plaats in het kader van een afstudeeropdracht van de studie Bedrijfskunde en moet voldoen aan de eisen die gesteld zijn door de faculteit Bedrijfskunde verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen.
2.4 Typologie van het onderzoek
Dit onderzoek is volgens de typering van de Leeuw (1996) te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. ‘Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Het begrip klant houdt ook in dat er afspraken zijn tussen de onderzoeker (kennisproducent) en klant (afnemer)’ (de Leeuw, 1996, p 205).
Volgens Leeflang (1993) is dit onderzoek binnen het kader van beleidsondersteunend onderzoek te typeren als een marketingresultatenonderzoek, waarbij onderzoek gedaan wordt naar marktpotentieel. Marketingresultatenonderzoek is erop gericht het management informatie te verstrekken, die controle op de huidige en planning van toekomstige marketingactiviteiten mogelijk maakt (Leeflang, 1993, p282). Binnen het marketing- resultatenonderzoek is dit onderzoek weer te typeren als een productontwikkelingsvraagstuk en dan in het speciaal als ‘concept testing’. Zoals in de vorige paragraaf duidelijk werd is volgens Muammer Ozer (1999, p78) het evalueren van nieuwe producten een zeer dynamisch proces. Over het algemeen bestaat dit proces uit 5 belangrijke stappen, namelijk concept testing, prototype testing, pre-test markt, test markt en lancering van het product c.q dienst.
De concept testing fase is bedoeld om de reactie van afnemers met betrekking tot een nieuw product concept te onderzoeken. Tevens dient deze fase zich bezig te houden met het identificeren van de, in de ogen van de potentiële afnemers, belangrijkste en meest populaire attributen van het product of van de dienst en het inschatten van de potentiële markt voor het nieuwe product of de nieuwe dienst. Binnen de verschillende vormen van ‘concept testing’is dit onderzoek te typeren als ‘purchase intentions’, zoals in de vorige paragraaf reeds werd aangegeven.
2.5 Methoden en technieken
De methoden en technieken die in een onderzoek gebruik worden zijn van groot belang om een onderzoek te laten slagen. Men moet weten waar men bepaalde gegevens vandaan haalt of anders gezegd: men moet weten wat de juiste gegevensbronnen zijn. Tevens moet bekend zijn op welke wijze het beste gegevens aan deze bronnen ontlokt kunnen worden. Dit worden ook wel de meet- en waarnemingsmethoden genoemd. Vervolgens is van groot belang op welke wijze de analyse van de verkregen data wordt uitgevoerd.
2.5.1 Gegevensbronnen
De gegevensbronnen worden in de tabel hieronder per deelvraag weergegeven.
Deelvraag Belangrijkste gegevensbronnen
Waarom zou het callcenter-hotel concept bestaansgrond kunnen hebben?
- Het ontstaan van callcenters - Typering volgens Mintzberg
- Toenemende mate van uitbesteding - Het uitbesteden van bereikbaarheid
Omlo, R. (1997) Telemarketing in the Netherlands Bouwer, E. (2002) Organisatiekenmerken van callcenters
Nooteboom, B. (1998) Management van partnerships Kruize, E.J. (2002) Kunt u mijn klant helpen.
Contactcenter-outsourcing Hoe is er reeds invulling aan het begrip callcenter-
hotel concept gegeven en wat valt daaruit te leren?
- CallpoinT
- Het falen van het callcenter-hotel
www.callpoint.co.uk
gedocumenteerde info op het www
OOM (ontwikkelings- en investeringsmaatschappij van Overijssel
Gedocumenteerde info op het www
Is er behoefte aan het callcenter-hotel concept van BSC Customer Service in Nederland?
- Veldonderzoek Biemans, W.G. (2002) Business Marketing Management
Informatie uit het uit te voeren veldonderzoek
….
Typering van het onderzoek
Beleidsondersteunend onderzoek
Marketing resultatenonderzoek
Product ontwikkelingsvraagstuk
Concept testing
….
…. ….
…. ….
…. ….
…. ….
Figuur 2.5 Typering van het onderzoek Afnemende mate van abstractienivo
Purchase intentions
Tabel 2.6 Belangrijkste gegevensbronnen per deelvraag
