Marketing Communicatiebeleid van een Professioneel Dienstverlener
door
W.G. Zandvoort
Marketing Communicatiebeleid van een Professioneel Dienstverlener
ARGO Rijksuniversiteit Groningen BV
Auteur: W.G. Zandvoort Studentnummer: 1218832
Datum: 14 mei 2004 Plaats: Groningen
Begeleider ARGO: Dr. C.P. van Linschoten
1e Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Drs. H.C. Stek 2e Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Drs. R. Bos
de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
De scriptie, als waar sluitstuk van drieëneenhalf jaar Bedrijfskunde Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen. Eind 2002 in contact gekomen met de directeur van ARGO en sinds april 2003 bezig met het onderzoek daar. Een laatste periode van de studie die heel leerzaam is geweest.
Vergeleken met andere stageadressen als Peugeot Nederland en de Rabobank is ARGO een organisatie zoals ik het nog niet kende: klein, dynamisch, uiterst flexibel en actief op een bijzondere markt. Een organisatie waar voorheen nog niet werd nagedacht over de mogelijkheden van marketing. Als ware ‘liefhebber’ van marketing begint dan van alles te kriebelen. De potentie, de kansen! Je wilt dan alles tegelijk. De nuchtere blik van de heer Stek zette je dan weer met beide benen op de grond. Een gestructureerde aanpak en een helder doel om naar toe te werken. De heer Stek wil ik dan ook hartelijk bedanken voor deze begeleiding.
De tijd bij ARGO was geweldig. Als marketeer ben je toch een vreemde eend in de bijt tussen de (overwegend) sociologen en psychologen. Toch heb ik daar nooit iets van gemerkt, een club mensen waar je je thuis in voelt. Jullie zijn super!
Verder wil ik hier van de mogelijkheid gebruik maken om ook mijn ouders te bedanken, die het studeren voor mij mogelijk hebben gemaakt en mij altijd ondersteund hebben hierbij. Ook Lonneke, mijn vriendin, wil ik hier speciaal bedanken. Zij wist mij altijd weer te motiveren op de momenten dat het zwaar was.
Want, het was best zwaar op zijn tijd. Zeker als de nieuwe baan lokt en de tijdsdruk toeneemt. Nu is het einde dan toch gekomen en kan teruggekeken worden op een mooie studie in het Groningse.
Pim (W.G) Zandvoort
Management samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd voor ARGO Rijksuniversiteit Groningen BV, een organisatie van 8 personen die advies-, onderzoeks- en projectbegeleidingsdiensten levert aan allerlei organisaties op de Nederlandse zorgmarkt. De organisatie is sinds haar oprichting gegroeid van 3 naar 8 personen en de ambitie is om deze groei de komende jaren vast te houden. Echter, ARGO denkt niet dat met de huidige manier van opdrachten werven, deze groeiambitie gerealiseerd kan worden.
Met het onderzoek wordt dan ook het volgende doel nagestreefd: het adviseren aan ARGO over hoe de organisatie structureel commerciële relaties kan opbouwen met bestaande en potentiële klanten
Om dit doel te kunnen bereiken is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: hoe moet het marketing communicatiebeleid van ARGO worden ingericht, zodanig dat de organisatie kan blijven groeien?
Het marketing communicatiebeleid van een onderneming bepaalt welke communicatiemiddelen op welke manier worden ingezet om nieuwe opdrachten te verwerven. Communicatiemiddelen zijn in vier categorieën in te delen: adverteren, public relations, verkooppromotie en persoonlijke verkoop. Onder deze vier categorieën vallen tal van middelen. Of de inzet van een communicatiemiddel ook daadwerkelijk leidt tot nieuwe opdrachten wordt bepaald door twee factoren:
1. De aard van het product dat verkocht wordt en aan wat voor soort afnemer 2. Het koopgedrag van een afnemer
ARGO is een professioneel dienstverlener. Zij levert diensten aan organisaties. Deze kenmerken bepalen voor een groot deel welke communicatiemiddelen kunnen worden ingezet. Middels een literatuurstudie is onderzoek gedaan naar welke communicatiemiddelen een professioneel dienstverlener kan inzetten om te komen tot nieuwe opdrachten. Belangrijkste conclusie uit deze literatuurstudie is dat de inzet van communicatiemiddelen adverteren, public relations en verkooppromotie tot doel moet hebben om een face-to-face dialoog op te zetten tussen leverancier en afnemer zodat persoonlijke verkoop mogelijk wordt. De meeste effectieve communicatiemiddelen volgens theorie zijn:
- het organiseren van kleinschalige seminars voor afnemers
- het organiseren van lezingen tijdens bedrijfstakbijeenkomsten van de cliënt - artikelen publiceren in op de cliënt georiënteerde tijdschriften
- participeren in maatschappelijke activiteiten
- netwerken onder potentiële bronnen van aanbeveling - nieuwsbrieven versturen
Wanneer een leverancier weet hoe een afnemer zich gedraagt wanneer een koopproces doorlopen wordt, kan daar met het communicatiebeleid op in gespeeld worden. Met behulp van een empirisch onderzoek is het koopgedrag van 7 verschillende typen organisaties op de markt van ARGO geanalyseerd. Uit dat onderzoek bleek dat:
- gemeenten, regionale zorginstellingen en koepelorganisaties qua koopgedrag voor een leverancier interessanter zijn dan andere organisatietypen
- goed relatiebeheer door een leverancier leidt tot vervolgopdrachten bij de bestaande afnemer maar ook tot opdrachten bij nieuwe afnemers
Voordelen van gemeenten, regionale zorginstellingen en koepelorganisaties boven de
andere afnemersgroepen zijn:
- deze organisaties kopen regelmatiger diensten in, wat een stabiele vraag oplevert - de trigger die zorgt voor de start van een koopproces is bij deze afnemers goed
zichtbaar, wat anticiperen mogelijk maakt - deze afnemers doorlopen een koopproces vlot - ARGO heeft veel ervaring met deze afnemers
- deze organisaties genereren relatief gezien een hogere omzet dan de andere afnemersgroepen
Afnemers die zich in een koopproces bevinden, benaderen als potentiële leverancier eerst die organisatie waarmee zij het meeste ervaring hebben. Is die ervaring niet direct aanwezig dan worden collega-instellingen geraadpleegd als bron van aanbeveling. Een goede relatie met bestaande klanten kan voor een leverancier op die manier leiden tot verkoop bij nieuwe afnemers.
Ook is een empirisch onderzoek uitgevoerd om het huidige marketing communicatiebeleid van ARGO te analyseren. ARGO zet verschillende communicatiemiddelen in om opdrachten te werven, zoals:
- het organiseren seminars en debatten - publiceren onderzoeksresultaten - uitgeven nieuwsbrief
- adverteren
- uitgeven brochure - internetpagina - persoonlijke verkoop
Zonder bij elk van deze middelen stil te staan kan worden geconcludeerd dat:
- hoewel de meeste middelen overeenkomen met de theoretisch wenselijke situatie, deze niet goed worden ingezet en niet op de juiste (groepen) afnemers - adviseurs van ARGO wachten tot de klant zelf contact opneemt, zij benaderen
nauwelijks klanten pro-actief
Op basis van het geconstateerde is het advies aan ARGO:
1. Het communicatiebeleid van ARGO moet primair gericht zijn op het onderhouden van relaties met bestaande klanten van de onderneming
2. Het communicatiebeleid van ARGO moet gericht zijn op de actieve benadering van regionale zorginstellingen, gemeenten en koepelorganisaties en dient haar communicatiemiddelen daarop af te stemmen
ad 1.
Goed relatiebeheer betekent een regelmatig persoonlijk contact tussen leverancier en afnemer. Het advies is daarom ook om de adviseur actief te betrekken bij het regelmatig telefonisch contact onderhouden met de belangrijkste klanten. Naast het persoonlijk contact kan ook de nieuwsbrief blijven bestaan, mits gericht ingezet. Als belangrijkste hulpmiddel dient de bestaande klantendatabase uitgebreid te worden.
ad 2.
Om regionale zorginstellingen, gemeenten en koepelorganisaties actief te benaderen
is het advies om een aantal middelen gericht in te zetten. De ervaring van ARGO met
het organiseren van debatten en seminars kan worden gebruikt om voor selecte
groepen afnemers eigen bijeenkomsten te organiseren. Public relations moet niet
langer ad hoc gebeuren, maar verdient constant de aandacht van de adviseurs. De
maatschappelijke betrokkenheid van ARGO is een sterk punt en dient gehandhaafd
te worden. De nieuwsbrief wordt goed ingezet. De internetpagina en brochure zijn
ondersteunende middelen en hebben als zodanig een nuttige functie. De advertentie
activiteiten kunnen gestaakt worden. Adverteren is gezien de boodschap die ARGO wil overbrengen ongeschikt.
Tot slot dient een brug geslagen te worden tussen ontwerp en daadwerkelijke werkwijzen. Met andere woorden, het ontwerp heeft directe consequenties voor de invulling van uitvoerende en coördinerende taken:
- de adviseurs van ARGO krijgen naast hun normale werkzaamheden als adviseur ook taken krijgen met betrekking tot relatiebeheer en verkoop
- het marketing communicatiebeleid moet centraal gecoördineerd en bestuurd worden
De ervaring met commerciële taken is bij enkele adviseurs beperkt. Tot op zekere hoogte kunnen deze vaardigheden aangeleerd worden middels cursussen. Een goedkopere manier is om de minder ervaren adviseurs te laten leren van de meer ervaren adviseurs. Een hulpmiddel hierbij is het structureel organiseren van een commercieel overleg. In deze vergaderingen kunnen ervaringen worden uitgewisseld, kan er van elkaar geleerd worden en kunnen doelstellingen worden geformuleerd.
De coördinatie van uitvoerende taken kan het beste bij de directeur worden
neergelegd aangezien dit de persoon is die ook de budgetten dient te bewaken en de
ondernemingsdoelstellingen formuleert. Aan- en bijsturing van activiteiten kan ook
tijdens eerder genoemde commercieel overleg gebeuren.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 3
MANAGEMENT SAMENVATTING ... 4
INHOUDSOPGAVE ... 7
INLEIDING ... 9
HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE... 10
1.1 I
NLEIDING... 10
1.2 G
ESCHIEDENIS VANARGO ... 10
1.3 S
TRATEGIE EN STRUCTUUR VANARGO... 11
1.4 M
ARKT VANARGO ... 13
1.5 P
ROBLEEMANALYSE... 16
1.6 P
ROBLEEMSTELLING... 18
1.7 O
NDERZOEKSAANPAK... 19
1.8 C
ONCEPTUEELM
ODEL... 20
1.9 O
PBOUW SCRIPTIE... 21
HOOFDSTUK 2 EFFECTIVITEIT MARKETING COMMUNICATIEMIDDELEN .. 22
2.1 I
NLEIDING... 22
2.2 M
ETHODOLOGIE LITERATUURONDERZOEK... 22
2.2.1 Data verzamelingmethode ... 22
2.2.2 Data analyse... 22
2.3 D
E PROFESSIONELE DIENSTVERLENER... 23
2.3.1 Goederen versus diensten... 23
2.3.2 Consumentenmarkten versus business-to-business markten ... 24
2.4 M
ARKETING COMMUNICATIEMIDDELEN IN PROFESSIONELE DIENSTVERLENING... 24
2.4.1 Meest succesvolle communicatiemiddelen ... 25
2.4.2 Succesvolle communicatiemiddelen... 26
2.4.3 Minst succesvolle communicatiemiddelen... 26
HOOFDSTUK 3 ANALYSE KOOPGEDRAG AFNEMERS... 27
3.1 I
NLEIDING... 27
3.2 M
ETHODOLOGIE LITERATUURSTUDIE... 27
3.2.1 Data verzamelingmethode ... 27
3.2.2 Data analyse... 27
3.3 T
HEORETISCH KADER EN MODEL VOOR ANALYSE... 27
3.3.1 Het koopproces ... 28
3.3.2 De koopsituatie ... 30
3.3.3 De Decision Making Unit ... 30
3.3.4 De koopbehoefte ... 31
3.3.5 Model voor analyse van het koopgedrag ... 31
3.4 O
PZET EN UITVOERING EMPIRISCH ONDERZOEK... 31
3.4.1 Type onderzoek... 32
3.4.2 Data verzamelingmethode ... 32
3.4.3 Onderzoekspopulatie... 33
3.4.4 Steekproef... 34
3.4.5 Gevolgde procedures... 36
3.4.6 De vragenlijst... 37
3.5 A
NALYSE VAN HET KOOPGEDRAG... 38
3.5.1 Analyse van het koopproces... 38
3.5.2 Conclusie afnemersgedrag ... 45
HOOFDSTUK 4 ANALYSE MARKETING COMMUNICATIEBELEID ARGO... 47
4.1 I
NLEIDING... 47
4.2 M
ODEL VOOR ANALYSE... 47
4.3 O
PZET EN UITVOERING EMPIRISCH ONDERZOEK... 48
4.3.1 Type onderzoek... 48
4.3.2 Data verzamelingmethode ... 48
4.3.3 Onderzoekspopulatie... 48
4.3.4 Steekproef... 49
4.3.5 Procedures... 49
4.4 A
NALYSE MARKETING COMMUNICATIEBELEIDARGO... 49
4.4.1 Organiseren seminars en debatten... 49
4.4.2 Public Relations ... 50
4.4.3 Brochure ... 51
4.4.4 Nieuwsbrief... 51
4.4.5 Adverteren... 52
4.4.6 Internetpagina ... 52
4.4.7 Persoonlijke verkoop ... 52
HOOFDSTUK 5 ONTWERP MARKETING COMMUNICATIEBELEID ARGO ... 54
5.1 I
NLEIDING... 54
5.2 O
NTWERP VAN DOELSTELLINGEN... 54
5.3 I
NZET VAN COMMUNICATIEMIDDELEN... 56
5.3.1 Communicatiemiddelen bij doelstelling ‘relatiebeheer’ ... 56
5.3.2 Communicatiemiddelen bij doelstelling ‘actieve benadering’ ... 58
5.4 U
ITVOERENDE EN COÖRDINERENDE TAKEN... 60
5.4.1 Uitvoerende en coördinerende taken bij doelstelling ‘relatiebeheer’ ... 60
5.4.2 Uitvoerende en coördinerende taken bij doelstelling ‘actieve benadering’ 61 HOOFDSTUK 6 IMPLEMENTATIE MARKETING COMMUNICATIEBELEID ... 63
6.1 I
NLEIDING... 63
6.2 V
AN OUD NAAR NIEUW... 63
6.2.1 De adviseur als relatiebeheerder... 63
6.2.2 Centrale aansturing communicatiebeleid... 64
LITERATUURLIJST ... 66
Inleiding
Een groeiende onderneming wil blijven groeien. Zo ook ARGO. Sinds haar oprichting in 1998 heeft de organisatie geen gebrek gehad aan nieuwe opdrachten en is het personeelsbestand navenant gegroeid. Echter, groei brengt ook veranderingen met zich mee. Met meer mensen in dienst veranderen ook de uitvoerende en coördinerende rollen. Er is meer overleg en structuur in werkzaamheden nodig om kwalitatief goed werk te kunnen blijven leveren. De organisatie dient maatregelen te treffen en duidelijke afspraken te maken. Dit geldt dus ook ten aanzien van de klantbenadering. Hoe gaat de organisatie op een meer structurele manier haar klanten werven? Het onderzoek bij ARGO is in dit kader opgezet. De organisatie wenst zich in de toekomst te verzekeren van voldoende opdrachten en klanten en betwijfelt of de huidige manier van klanten werven de juiste is.
Het verkrijgen van nieuwe opdrachten heeft alles te maken met marketing en specifiek met de inrichting van het marketingmix element ‘promotie’. Met een goed uitgebalanceerde mix van communicatiemiddelen kan een organisatie haar doelgroep bereiken met de juiste boodschap op het juiste moment. De onderzoeksvraag die dan ook centraal staat in dit onderzoek is: hoe moet het marketing communicatiebeleid van ARGO worden ingericht, zodanig dat de organisatie kan blijven groeien?
Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag wordt de diagnose, ontwerp,
verandering structuur gehanteerd. Eerst wordt door de beantwoording van drie
deelvragen de diagnose van de probleemsituatie gesteld, om vervolgens een
herontwerp van het communicatiebeleid van ARGO te maken om tot slot een
implementatieplan te presenteren waarmee het nieuwe communicatiebeleid van
ARGO gerealiseerd kan worden.
Hoofdstuk 1 Introductie
1.1 Inleiding
Aan het eind van dit eerste hoofdstuk wordt de probleemstelling van het onderzoek genoemd. Om deze probleemstelling te kunnen beargumenteren is de nodige achtergrondinformatie nodig. Informatie over de geschiedenis van ARGO Rijksuniversiteit Groningen BV (verder: ARGO), het huidige productaanbod, het beleidsplan van de organisatie en ook informatie over de markt waarop ARGO actief is. Dan volgt de aanleiding voor het uitgevoerde onderzoek in de probleemanalyse, wat de probleemstelling voor het onderzoek oplevert. De doelstelling, vraagstelling en deelvragen worden toegelicht als ook de onderzoeksaanpak en het conceptueel model. Tot slot wordt de structuur van dit rapport uiteengezet.
1.2 Geschiedenis van ARGO
ARGO heet sinds 1998 officieel ARGO Rijksuniversiteit Groningen BV en de letters ARGO staan voor Advies en Research in Gezondheidszorg en Ouderenbeleid. Begin negentiger jaren begon ARGO als een zelfstandige business unit onder de vleugels van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). De heren C.P. van Linschoten en J.C.
Gerritsen, beide gepromoveerd in de Psychologie, wendden hun kennis op het gebied van zorgvraagstukken aan om allerlei instanties van advies te voorzien. Dit konden overheden zijn, maar ook zorgaanbieders als verzorgingshuizen. Ook patiënten- en cliëntenverenigingen klopten vaak aan met vraagstukken over zorg, welzijn en wonen.
De eenheid genereerde nogal wat inkomsten en de universiteit was van plan om alle kleine ondernemingen die binnen de RuG geïnitieerd waren onder te brengen in aparte BV’s. Zo werd ook de mogelijkheid aan ARGO geboden om te starten in een BV, waarbij het aandelenkapitaal in handen kwam van de twee oprichters en de RuG.
Zo kwam hier in 1998 ARGO Rijksuniversiteit Groningen BV uit voort.
In de nieuwe vorm bleef niet alleen de omzet groeien, ook het aantal medewerkers.
In 1998 is ARGO gestart met 3 personen. Per 1 januari 2003 zijn er 8 personen bij ARGO werkzaam. De directie is in die periode overgegaan naar 1 persoon, de heer Van Linschoten, hij heeft de heer Gerritsen uitgekocht. De omzet vertoonde ook een sterke groei. Was in 1999 de omzet nog € 160.000, in 2002 bedroeg de omzet meer dan het dubbele, € 377.000. Voor 2003 wordt een omzet van een half miljoen euro verwacht.
Naast advieswerk in de zorg, waar de organisatie mee is begonnen, zijn er ook andere diensten bijgekomen. Om een goed beeld te krijgen van de diensten van ARGO, zullen achtereenvolgens de diensten benoemd worden.
Toegepast onderzoek
Het toegepast onderzoek omvat de fasen van structurering van de onderzoeksvraag van de opdrachtgever, het ontwerpen van een onderzoeksopzet, de dataverzameling en verwerking, de analyse en de rapportage. De onderzoeksprojecten zijn gebaseerd op de behoefte aan inzicht in het eigen functioneren bij gezondheidszorginstellingen of de behoefte aan innovatie en verantwoording naar financiers. Het gaat dan voornamelijk om kwalitatief opgezet onderzoek.
Voorbeeld: een verzorgingshuis geeft ARGO de opdracht om middels interviews met de
bewoners de mate van eenzaamheid in kaart te brengen.
Het aandeel opdrachten met een overwegende onderzoekscomponent is in de periode 1998-2003 sterk gegroeid. Dit geldt vooral voor de ontwikkeling en toepassing van methodieken voor kwaliteitsbeoordeling door cliënten. Dit zijn kwantitatief opgezette onderzoeken.
Voorbeeld: in opdracht van de Nederlandse Patiënten/Consumenten Federatie en de KNMP (koepelorganisatie van apothekers) wordt van apotheken in heel Nederland de kwaliteit beoordeeld door de eigen cliënten, aan de hand van verstrekte vragenlijsten onder de bezoekers van de apotheek.
Ontwikkeling en advisering
Het tweede inhoudelijke zwaartepunt betreft de ontwikkeling en advisering. Vaak wordt ARGO ingeschakeld voor intersectorale ontwikkeling van beleid en nieuwe vormen van zorg en dienstverlening. Vanuit ARGO wordt op een breed terrein inhoudelijke expertise ingebracht, omdat een scala van beleidsvelden samenkomt (zorg, wonen, inkomen, arbeid). ARGO heeft dan de rol van onafhankelijk, objectief en deskundig adviseur. In veel gevallen bestaan tussen partijen belangentegenstellingen die via een goed procesmanagement in goede banen moeten worden geleid.
Voorbeeld: een zorginstelling schakelt ARGO in om te laten adviseren welk zorgconcept het beste kan worden geïmplementeerd.
Procesbegeleiding en implementatie
Voortvloeiend uit beleidsontwikkeling en advisering biedt ARGO ondersteuning bij het doorvoeren van veranderingen. In veel gevallen spelen vernieuwingsprojecten zich af in een complex veld met verschillen in regelgeving en financiering, waarin verschillende interesses en belangen op één lijn gebracht moeten worden. Naast deze procesmatige activiteiten ondersteunt ARGO de implementatie met andere diensten. Deze hebben betrekking op het inwinnen van informatie en het vervaardigen van adviezen, rapportages en werkplannen.
Deskundigheidsbevordering
ARGO heeft haar verwantschap met de Rijksuniversiteit Groningen lang vorm gegeven door het organiseren van nascholing en deskundigheidsbevordering. Hiermee werd ingespeeld op de behoefte aan na- en bijscholing van beroepsgroepen in de gezondheidszorg. Het pakket aan nascholing is sterk geprotocolleerd en met een directe relatie met een vaste achterban aan beroepsgroepen. Tot en met het jaar 2002 vond er zes keer per jaar een activiteit plaats die werd bezocht door 75 tot 100 personen. In 2003 is besloten de activiteiten met betrekking tot deskundigheidsbevordering te beëindigen. De werkvorm had weinig aansluiting met de overige activiteiten van ARGO. In 2003 is ARGO de ervaring met het organiseren van dergelijke evenementen anders gaan vorm geven. ARGO kan nu ook ingeschakeld worden voor het organiseren van seminars of debatten, waarvan de besproken thema’s op zorg (ontwikkelingen) betrekking hebben.
1.3 Strategie en structuur van ARGO
De missie van ARGO is in het beleidsplan 2003-2007 als volgt omschreven: Het
verbeteren van dienstverlening in gezondheid, welzijn, zorg en wonen. Deze
verbetering wordt nagestreefd door het aanbod beter af te stemmen op de vraag van
consumenten en te bevorderen dat aan deze vraag op een effectieve wijze (tijdig en in
samenhang) tegemoet wordt getreden. Uiteindelijk doel bij deze verbetering van de
dienstverlening is het bevorderen van de kwaliteit van leven van de cliënt, zowel thuis
als in een instelling (C.P. van Linschoten, 2003).
Als strategie wordt in het beleidsplan van ARGO het volgende genoemd: ‘Voor de periode 2003-2007 kiezen wij voor het doorzetten van het geleidelijke groeiscenario.
Het aantal medewerkers zal vooralsnog tot 10 toenemen en de omzet tot € 750.000, met een jaarlijks resultaat van ongeveer € 50.000’. Deze doelstelling kan in de volgende tabel worden weergegeven.
ARGO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Omzet (in €) 377.093 500.000 600.000 650.000 700.000 750.000 Resultaat (in €) 25.866 40.000 48.000 52.000 56.000 60.000
Aantal FTE 4,70 6,30 7,20 9,00 9,50 9,50
Tabel 1: Doelstelling ARGO 2003-2007
Over de manier waarop deze doelstelling gerealiseerd gaat worden, staat in het beleidsplan het volgende: ‘door het aantrekken van een adviseur op partnerniveau per 1 januari 2003 zal de acquisitiekracht sterk toenemen. Bovendien zullen de bestaande netwerken van ARGO worden aangevuld met netwerken in patiëntenconsumentenbeleid, grotendeels in de Randstad. Het zwaartepunt van de organisatie zal echter in Groningen blijven liggen.’
Deze ‘netwerken’ hebben te maken met welke klanten ARGO bedient. In paragraaf 1.4 wordt besproken hoe de markt van ARGO er uit ziet.
In het beleidsplan is geen apart hoofdstuk ‘Marketingstrategie’ of iets dergelijks opgenomen. Wel wordt de positionering omschreven en de doelgroepen benoemd.
Daarover wordt geschreven: ‘toegevoegde kwaliteiten van ARGO hebben betrekking op het bieden van maatwerk en flexibiliteit, waarmee wordt aangesloten op de vraag vanuit het veld. Daarbij spelen vaardigheden in het vertalen van onderzoeksresultaten of beleid naar de praktijk een belangrijke rol. Er is een grote hoeveelheid ervaring in het omzetten van ‘abstracte’ kennis en notities in een concrete werkwijze en organisatieverandering'.
Vanuit deze positionering noemt ARGO als doelgroepen: aanbieders van zorg- en dienstverlening, verzekeraars en patiënten-consumentenorganisaties, overheden en adviesorganen.
Structuur
Per 1 januari 2003 zijn er 8 mensen in vaste dienst bij ARGO. Omdat er gedurende dit onderzoeksverslag vaak naar personen wordt verwezen is besloten om kort de functie van de medewerkers van ARGO te benoemen.
- De heer van Linschoten: afgestudeerd in Psychologie, daarnaast gepromoveerd.
Naast directeur ook adviseur en eindverantwoordelijke voor alle bedrijfsvoering.
Belangrijkste taken: acquisitie, relatiebeheer, advisering aan klanten, beleidsontwikkeling voor ARGO, financiële controle, offertegoedkeuring.
- De heer Kouwenhoven: per 1 januari 2003 aangesteld als adviseur, afkomstig van één van ARGO’s grootste klanten. Ervaring met zorgvraagstukken, voornamelijk bij implementatie en procesbegeleiding. Tevens verantwoordelijk voor eigen acquisitie en relatiebeheer.
- Mevrouw te Velde: afgestudeerd in Sociologie, adviseur bij ARGO vanaf 1996. Heeft verregaande eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot aannemen en uitvoeren van projecten.
- De heer van Koningsveld: afgestudeerd HEAO Personeel en Organisatie, sinds 2002
werkzaam bij ARGO. Werkt projectmatig samen met andere medewerkers en heeft
tevens veel ondersteunende werkzaamheden.
- Mevrouw Voorrips: afgestudeerd in Psychologie, adviseur per 1 januari 2003. Werkt projectmatig samen met andere medewerkers. Moet doorgroeien in adviseursfunctie.
- De heer Moorer: afgestudeerd in Sociologie, richting Methoden en Technieken.
Statisticus van het bedrijf. Verantwoordelijk voor alle onderzoeksvraagstukken.
Werkt nauw samen met de adviseurs.
- Mevrouw Schuiling: secretariaat. Is naast administratieve en secretariële taken verantwoordelijk voor het organiseren van de cursussen en congressen.
- Mevrouw Tempelaar: afgestudeerd in Sociologie, op freelance basis werkzaam bij ARGO sinds 1998 als adviseur.
- Raad van Commissarissen: De driekoppige Raad van Commissarissen van ARGO komt gemiddeld 3 keer per jaar bij elkaar met de directeur van ARGO. De resultaten en doelstellingen van ARGO worden besproken. De commissarissen hebben voornamelijk een adviesfunctie.
1.4 Markt van ARGO
Zoals geconstateerd in voorgaande paragraaf, richt ARGO zich op veel verschillende afnemers op de Nederlandse zorgmarkt. In deze paragraaf zal de Nederlandse zorgmarkt wat nader beschreven worden.
Op abstract niveau zijn er in Nederland vier spelers actief. Dit zijn:
1. de zorgvrager 2. de zorgaanbieder 3. de zorgverzekeraar 4. de overheid
De vier partijen samen vormen het zorgbestel van Nederland. De partijen staan continu op zowel nationaal, regionaal en lokaal niveau met elkaar in contact om zorg mogelijk te maken.
ad 1. de zorgvrager
Dit zijn de personen die behoefte hebben aan zorg. Deze personen kunnen in twee groepen ingedeeld worden. Er zijn personen die behoefte hebben aan cure en personen die behoefte hebben aan care. Cure is geneeskundige zorg, care is zorg aan langdurig zorg- of hulpbehoevenden.
Zorgvragers zijn individuele personen, maar er zijn ook organisaties die als vertegenwoordiger van een bepaalde groep zorgvragers optreedt. Dat zijn organisaties die voor de belangen van mensen met een medische aandoening opkomen, zoals de Nederlandse Hartstichting of de Nederlandse Borstkankervereniging, ook wel landelijke belangenorganisaties genoemd. Ook zijn er organisaties die meer in het algemeen voor zorgvragers opkomen, zoals de NPCF (Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie) of Per Saldo (belangenvereniging van mensen die beschikken over een persoonsgebonden budget). Dit worden koepelorganisaties genoemd, die ook bestaan als brancheorganisatie voor beroepsgroepen (zorgaanbieders).
In Nederland zijn er ongeveer 100 landelijke belangenorganisaties en ook ongeveer 100 koepelorganisaties.
ad 2. de zorgaanbieder
Dit zijn de instellingen en beroepsbeoefenaren die zorg aanbieden (cure of care). De
meest voorkomende organisaties zullen hier besproken worden.
De meest zichtbare instelling die zich op regionale schaal bezig houdt met geneeskundige zorg, is het ziekenhuis. In Nederland waren in mei 2003 151 ziekenhuis locaties, welke georganiseerd zijn in 97 organisaties (www.rivm.nl).
Bij cure op lokaal niveau gaat het om individuele beroepsbeoefenaars zoals bijvoorbeeld huis- en tandartsen en fysiotherapeuten
Op het gebied van zorg aan langdurige zorg- of hulpbehoevenden zijn er ook een aantal verschillende soorten organisaties aan te wijzen.
In Nederland waren in 2001 333 verpleeghuizen en 1.346 verzorgingshuizen (www.cbs.nl). In deze instellingen worden ouderen verpleegd of verzorgd. Deze instellingen zijn lokaal of regionaal georganiseerd. De regionaal georganiseerde zorginstellingen bieden een uitgebreider pakket aan diensten dan enkel zorg, zoals een zelfstandige zorginstelling dat doet. Regionaal georganiseerde zorginstellingen bieden ook woon- en welzijndiensten aan door samen te werken met woningbouwcorporaties, thuiszorg en welzijnsinstanties.
In Nederland waren in 2001 192 thuiszorginstellingen (www.cbs.nl). Deze organisaties bieden thuiswonenden hulp, zodat zij langer zelfstandig kunnen wonen.
Deze organisaties zijn regionaal georganiseerd.
In Nederland waren in 2002 117 GGz-instellingen (www.cbs.nl). GGz-instellingen bieden mogelijkheden voor behandeling, ondersteuning en begeleiding bij psychische en psychiatrische problemen. Dit kan zijn in ambulante vorm, poliklinisch, in deeltijd, klinisch, thuis, in een beschermende woonvorm of werk- en leerproject. GGz- instellingen zijn regionaal georganiseerd.
In Nederland waren in 2001 154 gehandicapteninstellingen (www.cbs.nl). Dit zijn instellingen die een woonvorm aanbieden voor geestelijk en/of lichamelijk en/of zintuiglijk gehandicapte personen. Deze organisaties zijn regionaal georganiseerd.
Gewestelijke Gezondheidsdiensten (GGD)
Nederland heeft anno 2003 40 GGD’en. GGD’en dragen bij aan de bevordering en bewaking van de gezondheid van de gehele bevolking en vervullen een belangrijke rol in de uitvoering van preventieve gezondheidszorg, gericht op groepen met specifieke risico’s (www.ggd.nl). Deze organisaties worden per gewest centraal aangestuurd.
Naast de bovengenoemde organisaties die regionaal en lokaal zijn georganiseerd, zijn er ook samenwerkingsverbanden van diezelfde organisaties op regionaal niveau.
Deze organisaties hebben een structureel karakter met een gericht doel en eigen middelen (onder andere vanuit de leden, vanuit provincie of private fondsen). De functie die zij hebben kan zeer divers zijn, maar heeft in bijna alle gevallen te maken met verbetering van dienstverlening van de aangesloten partijen in de betreffende regio. Daar zijn vaak meerdere partijen bij betrokken.
Voorbeeld: de Vereniging Zorginstellingen Friesland gaat, in samenwerking met de Provincie Friesland, samenwerkende ouderenbonden en zorginstellingen, een plan uitwerken waarmee de zorgcoördinatie met betrekking tot de zorg voor Jong Dementerenden verbeterd kan worden. Om een dergelijk plan mogelijk te maken zijn dus meerdere partijen nodig.
ad 3. de zorgverzekeraar
Alle personen in Nederland moeten zich verzekeren tegen ziektekosten en betalen daarvoor een premie aan de zorgverzekeraar. Er zijn twee soorten zorgverzekeraars.
Ziekenfondsen en particuliere ziektekostenverzekeraars. Er zijn 50 zorgverzekeraars
op de Nederlandse markt actief. Deze zorgverzekeraars hebben een zogeheten zorgplicht. Zij hebben de wettelijke plicht om voldoende zorg van voldoende kwaliteit in te kopen om tijdig aan de vraag van de verzekerden naar zorg te kunnen voldoen.
De zorgverzekeraar sluit daarom overeenkomsten met zorgaanbieders. Dit doen zij via zorgkantoren.
Het zorgkantoor is verantwoordelijk voor alle administratieve taken die voortvloeien uit de AWBZ
1in een bepaalde regio. Er zijn 30 zorgkantoren verspreid over heel Nederland (www.zn.nl). Als belangrijkste taken heeft het zorgkantoor:
- koopt zorg in en sluit contracten met zorgaanbieders af
- probeert op regionaal niveau de wachtlijstproblematiek in te perken - behandelt de aanvragen van AWBZ-zorg
- verstrekt informatie over de AWBZ-zorg - stelt de eigen bijdrage vast en int deze
- ziet toe op juiste besteding van de AWBZ-gelden
De werkzaamheden van het zorgkantoor worden uitgevoerd door de zorgverzekeraar die in de regio het hoogste aantal verzekerden heeft. Het zorgkantoor behartigt de AWBZ-belangen van alle inwoners in de regio op een concurrentievrije en neutrale wijze (www.vgz-zorgkantoren.nl).
Om als cliënt AWBZ-zorg te verkrijgen moet langsgegaan worden bij een Regionaal Indicatie Orgaan (RIO). Het RIO is een onafhankelijk orgaan dat de behoeften van cliënten aan zorg en voorzieningen objectief en integraal beoordeelt. Iedereen die aanspraak wil maken op zorg die door de AWBZ wordt betaald, kan met zijn zorgvraag bij het RIO terecht. Er zijn 76 RIO’s in Nederland (www.lvio.nl).
ad 4. de overheid
De overheid heeft grote invloed op hoe de zorg in Nederland wordt aangeboden.
Middels wetten worden de rechten en plichten van zorgvragers, zorgaanbieders, zorgverzekeraars én overheden geregeld. Tevens is een belangrijke functie van de overheid het verdelen van (belasting) geld over verschillende zorginstanties.
De minister, staatssecretaris en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) zijn verantwoordelijk voor het maken van beleid op het gebied van zorg in Nederland. Samen met zorgverzekeraars, zorgaanbieders en patiëntenorganisaties zorgt het ministerie er voor dat er genoeg voorzieningen zijn en voldoende keuzemogelijkheden (www.minvws.nl).
Het ministerie van VWS is ook subsidieverdeler. Dit doet zij zelf rechtstreeks of schakelt daar andere organisaties voor in. Op basis van regeringsbeleid en ontwikkelingen in de zorg, zorgen zij voor de distributie van subsidies aan allerlei zorginstanties, zoals de belangen organisaties.
Voorbeelden van organisaties die ook subsidies verdelen zijn ZonMW (Zorgonderzoek Nederland Medische Wetenschappen) en het fonds PGO (Patiënten-, Gehandicaptenorganisaties en Ouderenbonden). Er zijn ongeveer 10 instanties die zich bezighouden met de verdeling van overheidssubsidies. Daarnaast zijn er ook tal van private fondsen die onderzoek ondersteunen en waar door verschillende partijen een beroep op kan worden gedaan.
1
AWBZ: Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten; Volksverzekering van rechtswege,
inkomensafhankelijke premies worden gebruikt voor de financiering van zorg voor langdurig hulp- of
zorgbehoevenden (afgeleid uit: Schuur e.a., 2002).
Nederland heeft 12 provincies. Provincies doen het werk waar het rijk ‘te groot’ voor is en de gemeente ‘te klein’. In het kader van zorg zien provincies toe op het aantal verzorgings- en verpleeghuizen, verstrekken subsidies en ze houden het niveau van zorgvoorzieningen in de regio in de gaten en treden op wanneer deze in gevaar dreigt te komen (www.provincies.nl).
Nederland heeft 483 gemeenten (www.vng.nl). Gemeenten, samenwerkende gemeenten en provincies zijn in toenemende mate betrokken bij of verantwoordelijk voor het vormgeven van een integraal lokaal en regionaal beleid op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Die verantwoordelijkheid vloeit voort uit een aantal landelijke beleidsnota’s en wetten. Op basis van deze verantwoordelijkheden moeten lokale en regionale overheden in staat zijn de woon- en leefsituatie van vooral ouderen zo goed mogelijk in kaart te brengen, waarmee de vraag naar vormen van dienstverlening of zorg, evenals huisvesting in relatie gebracht kan worden met het aanbod. Dit betekent dat de gemeente een soort intermediairfunctie heeft om de betreffende partijen bij elkaar moet brengen. Het gaat daarbij dan om partijen als:
zorgvragers (care), woningbouwcorporaties, zorg- en welzijnsinstellingen, zorgkantoren en de RIO’s.
1.5 Probleemanalyse
Uitgangspunt voor dit onderzoek is het probleem dat de heer Van Linschoten, directeur van ARGO zegt te hebben. Het probleem luidt als volgt: ‘ik weet niet of de huidige manier van opdrachten verkrijgen de juiste is, met het oog op de huidige en toekomstige groei van ARGO’. De vraag aan de onderzoeker luidt dan ook:
‘analyseer de huidige aanpak van acquisitie en adviseer ARGO over een optimale strategie gezien wat ARGO is en waar ARGO voor staat’.
Om tot een gerichte probleemstelling te kunnen komen, is een goede probleemanalyse nodig. Een probleemanalyse die duidelijk maakt wat onderzocht gaat worden en waarom.
Zoals gezegd, de groeiambitie die is omschreven in voorgaande paragrafen, wordt volgens de heer Van Linschoten bedreigd door de huidige manier van nieuwe opdrachten werven. Nieuwe opdrachten werven heeft alles te maken met marketing.
Doel van marketing is immers om een ruilproces op gang te brengen: iets van waarde wordt tussen twee partijen uitgewisseld. Dit ‘iets’ is dan vaak een product dat tegen geld wordt geruild (Verhage, 1995).
Marketing is een ruim begrip; ze omvat in principe alle activiteiten die de koper en verkoper dicht bij elkaar brengen. Marketing omvat zowel strategische als operationele vraagstukken. Strategisch, omdat de organisatie beslissingen moet nemen over hoe zij zich positioneert ten opzichte van de concurrentie en welke doelgroep bediend gaat worden. Operationeel, omdat de organisatie beslissingen moet nemen over de inrichting van het marketingbeleid: hoe de vier P’s van de marketingmix (product, prijs, plaats en promotie) op basis van positionering en doelgroepkeuze moeten worden ingericht.
In paragraaf 1.3 is aan de orde geweest hoe ARGO zich positioneert en op welke doelgroepen zij zich richt. Wat echter moeilijker bij ARGO is vast te stellen, is hoe zij deze positionering en doelgroepkeuze omzet in een operationeel beleid ten aanzien van de promotiestrategie.
Het probleem, aangegeven door de heer Van Linschoten, is gericht op de vraag: hoe
moeten we als organisatie met de afnemers communiceren om nieuwe opdrachten
binnen te halen? Daarbij gaat het dus niet zozeer om de product-, prijs- of distributie strategie van de onderneming, maar meer om de promotiestrategie, ook wel marketing communicatiestrategie genoemd.
In de marketing communicatiestrategie worden beslissingen genomen over de inzet van adverteren, persoonlijke verkoop, verkooppromotie en public relations (Kotler, 1999). In onderstaand figuur is weergegeven hoe de marketing communicatie strategie (operationeel) zich verhoudt ten opzichte van de marketingstrategie (strategisch) van een onderneming. Het figuur is afgeleid van Ingram (1997).
Figuur 1: marketing en marketing communicatie strategie (naar: Ingram, 1997)
Adverteren, verkooppromotie, public relations en persoonlijke verkoop zijn de gemeenschappelijke noemers voor tal van communicatie middelen. Hieronder worden een aantal van deze middelen benoemd, afgeleid van Kotler (1999).
- Adverteren is elke betaalde vorm van niet-persoonlijke presentatie en promotie van ideeën, goederen of diensten door een aangewezen partij. Adverteren kan via bladen, maar ook via radio, tv en internet.
- Verkooppromotie is het stimuleren van de verkoop van producten of diensten door het organiseren van korte termijn acties. Activiteiten die hierbij horen zijn het geven van tijdelijke kortingen, of het geven van demonstraties.
- Public relations is het opbouwen van goede relaties met verschillende belangengroepen rond de organisatie. Middelen zijn het geven van interviews aan derden, maar ook het zelf organiseren van bijeenkomsten, het zelf schrijven van artikelen en boeken, of eigen onderzoek doen.
- Persoonlijke verkoop is de verbale presentatie in een gesprek met één of meerdere potentiële kopers, met als doel om te verkopen en een goede relatie op te bouwen met deze klant. Middelen zijn verkooppresentaties of het staan op beurzen waar met klanten gesproken kan worden.
Marketingstrategie
Positionering en doelgroep keuze
Marketing mix Product strategie
Prijs strategie Distributie strategie
Marketing Communicatie strategie
Adverteren
Public Relations Verkooppromotie
Persoonlijke verkoop
Elke organisatie heeft dus de mogelijkheid om tal van communicatie middelen in te zetten om de klant te werven. De effectiviteit van een communicatiemiddel wordt echter bepaald door twee factoren:
1. De aard van het product dat verkocht wordt en aan wat voor soort afnemer 2. Het koopgedrag van een afnemer
ad 1.
ARGO verkoopt diensten aan organisaties, ARGO is een professionele dienstverlener.
In de bedrijfskundige literatuur wordt keer op keer benadrukt dat het verkopen van diensten anders is dan het verkopen van producten (Lovelock, 1999). Ook zijn er grote verschillen tussen het verkopen aan consumenten en het verkopen aan organisaties (Kotler, 1999). Zonder op dit punt verder in te gaan op deze verschillen, kan gezegd worden dat de verschillen direct van invloed zijn op de keuzes die een organisatie maakt met betrekking tot de inzet van communicatiemiddelen.
ad 2.
De verschillen zoals hierboven genoemd hebben ook invloed op hoe een klant zich gedraagt wanneer hij iets gaat kopen. Zonder op dit punt verder in te gaan op de theoretische onderbouwing, kan gezegd worden dat het koopgedrag van een organisatie bepaalt wordt door:
- het koopproces dat doorlopen wordt
- het aantal organisatieleden dat betrokken is in het koopproces - de koopsituatie die zich voordoet
- de behoeften van organisatie en organisatieleden die bevredigd moeten worden Kortom, als verkopende organisatie wil je weten hoe de klant zich gedraagt wanneer zij van plan is iets te kopen, zodat daar met het marketing communicatiebeleid op in worden gesprongen. Dat betekent de juiste boodschap bezorgen bij de juiste klant, bij de juiste persoon, op het juiste moment, met als resultaat dat de klant besluit om voor jou te kiezen en niet voor de concurrent.
Om ARGO te kunnen adviseren over hoe de organisatie moet werven, is dus kennis nodig van:
- welke communicatiemiddelen volgens theorie effectief zijn gezien het feit dat ARGO diensten levert aan organisaties
- hoe afnemers op de markt van ARGO zich in een koopproces gedragen
Ook moet natuurlijk het bestaande marketing communicatiebeleid van ARGO worden geanalyseerd. Is deze kennis gevonden, dan kan voor ARGO een marketing communicatiebeleid ontworpen worden wat goed aansluit op de gedragingen van afnemers op de markt van ARGO.
1.6 Probleemstelling
Uit de probleemanalyse van paragraaf 1.5 is naar voren gekomen wat in dit onderzoek onderzocht moet worden om een oplossing te vinden voor het aangegeven probleem.
De doelstelling van het onderzoek luidt dan: het adviseren aan ARGO over hoe de organisatie structureel commerciële relaties kan opbouwen met bestaande en potentiële klanten.
De vraagstelling luidt: hoe moet het marketing communicatiebeleid van ARGO
worden ingericht, zodanig dat de organisatie kan blijven groeien?
De probleemsituatie moet worden getransformeerd in een oplossing. Bij probleemoplossing kunnen drie fasen worden onderscheiden: diagnose, ontwerp en verandering, het DOV-model (De Leeuw, 2000). De start van een probleemoplossingproces is een signaal. Het diagnoseproces is een transformatie van dit signaal in een diagnose. De ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concrete oplossing. In de veranderingsfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd (De Leeuw, 2000).
Dit DOV-model is uiterst geschikt bij het transformeren van het probleem van ARGO in een oplossing. Als conclusie in de probleemanalyse is deze structuur al feitelijk gehanteerd. Hier zal deze structuur worden herhaald in de vorm van deelvragen. De antwoorden op deze deelvragen zorgen voor de beantwoording van de vraagstelling.
1. Welke marketing communicatiemiddelen zijn volgens theorie effectief als het gaat om opdrachten werven als professioneel dienstverlener?
2. Hoe gedragen afnemers op de markt van ARGO zich in een koopproces?
3. Hoe is het huidige marketing communicatiebeleid van ARGO ingericht en waarom op deze manier?
Ieder van bovenstaande vragen is een diagnose vraag. Met de antwoorden op deze vragen kan het ontwerp van de oplossing worden gemaakt. Deelvraag 4 luidt daarom:
4. Hoe dient het marketing communicatiebeleid van ARGO te worden ingericht om structureel commerciële relaties op te bouwen met bestaande en nieuwe klanten?
Het antwoord op deze vraag is de oplossing van het probleem, maar niet helemaal.
Het ontwerp moet ook geïmplementeerd worden. Het huidige marketing communicatiebeleid van ARGO moet getransformeerd worden in het nieuw ontworpen beleid.
5. Welke maatregelen moet de organisatie ARGO nemen om het huidige marketing communicatiebeleid te veranderen in het nieuw ontworpen marketing communicatiebeleid?
Een consequentie van het hanteren van het DOV-model, is dat de beantwoording van de hoofdvraag niet zozeer gebeurt in een eindconclusie, maar dat het antwoord gegeven wordt gedurende het proces, in de ontwerp- en veranderingsfasen.
1.7 Onderzoeksaanpak
In de diagnosefase, bij de beantwoording van de eerste drie deelvragen, moet op verschillende manieren onderzoek gedaan worden.
Om antwoord te krijgen op de eerste deelvraag is een literatuurstudie nodig. De literatuurstudie moet inzicht geven in:
- de verschillen tussen goederen en diensten en de verschillen tussen consumentenmarkten en business-to-business markten
- welke marketing communicatiemiddelen effectief door professionele dienstverleners kunnen worden ingezet om nieuwe opdrachten te werven
Hoe de literatuurstudie is aangepakt en wat de resultaten daarvan zijn wordt
besproken in hoofdstuk 2.
Om antwoord te kunnen geven op deelvraag 2 is enerzijds een literatuurstudie nodig, anderzijds een empirisch onderzoek. Het gaat er immers om, het koopgedrag van de afnemers op de markt van ARGO te analyseren. Dat moet gedaan worden door kennis direct van de afnemers in te winnen. Om dit onderzoek uit te kunnen voeren is wel een theoretisch kader nodig. Je moet weten wat je precies aan dat koopgedrag wilt analyseren. In hoofdstuk 3 zal daarom eerst dit theoretisch kader aan de orde komen, om vervolgens de opzet van het empirisch onderzoek toe te lichten, wat tenslotte resulteert in de uitkomsten van het onderzoek.
Om antwoord te kunnen geven op deelvraag 3 is wordt in hoofdstuk 4 eerst het model gepresenteerd waarmee het marketing communicatiebeleid van ARGO geanalyseerd kan worden. Vervolgens wordt de opzet van het empirisch onderzoek toegelicht om tot slot de uitkomsten van het empirisch onderzoek te presenteren.
1.8 Conceptueel Model
Een conceptueel model is een gesloten verbaal systeem waarin relaties worden gelegd tussen begrippen (Verschuren, 1999). Het onderstaande conceptueel model geeft de relaties aan tussen begrippen die in voorgaande paragrafen zijn besproken.
Figuur 2: Conceptueel Model
Het centrum van het conceptueel model wordt ingenomen door het marketing communicatiebeleid van ARGO wat afgestemd moet zijn op het koopproces en het koopgedrag van de afnemer. Het koopgedrag van de afnemer wordt zichtbaar in het koopproces dat doorlopen wordt. In dat koopproces wordt zichtbaar met welke koopsituatie de afnemer te maken heeft, welke organisatieleden op welk moment in het proces betrokken zijn en welke koopbehoeften de organisatie en de organisatieleden hebben gedurende het proces. Het koopproces van de afnemer beïnvloedt de manier waarop de verkopende partij haar marketing communicatie instrumenten inzet. Daarnaast zijn er nog twee factoren die het beleid beïnvloeden.
Ten eerste kan in de theorie aanwezige informatie over de effectiviteit van communicatiemiddelen de organisatie ondersteunen in het maken van een keuze tussen de verschillende in te zetten communicatiemiddelen. De tweede factor is het feit dat de medewerkers van ARGO uiteindelijk bepalen hoe het beleid daadwerkelijk
Effectiviteit Communicatiemiddelen
Marketing communicatiebeleid ARGO
Betrokken
ARGO-medewerkers Commerciële relatie
ARGO en afnemer
Koopsituatie
DMU-samenstelling Koopproces afnemer Koopbehoefte
Koopgedrag afnemer
zal worden vorm gegeven. Het resultaat van een goede afstemming van communicatiebeleid op het koopgedrag van de afnemer is een goede commerciële relatie tussen beide partijen.
1.9 Opbouw scriptie
De hoofdstukken van deze scriptie volgen de structuur van de genoemde deelvragen.
Dit resulteert in de volgende hoofdstuk indeling:
Hoofdstuk 1: Introductie
Hoofdstuk 2: Effectiviteit Marketing Communicatiemiddelen Hoofdstuk 3: Analyse Koopgedrag Afnemers
Hoofdstuk 4: Analyse Marketing Communicatiebeleid ARGO
Hoofdstuk 5: Ontwerp Marketing Communicatiebeleid ARGO
Hoofdstuk 6: Implementatie Marketing Communicatiebeleid
Hoofdstuk 2 Effectiviteit Marketing Communicatiemiddelen
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 1 van het onderzoek.
Deelvraag 1 luidt: welke marketing communicatiemiddelen zijn volgens theorie effectief als het gaat om opdrachten werven als professioneel dienstverlener?
ARGO levert advies-, onderzoeks- en projectbegeleidingsdiensten aan organisaties in de Nederlandse zorg. ARGO is een professionele dienstverlener. In hoofdstuk 1, paragraaf 1.5, is al geconstateerd dat de manier van nieuwe opdrachten werven voor een professionele dienstverlener anders is dan voor een organisatie die producten voortbrengt en verkoopt aan individuele consumenten. Anders gezegd: het marketing communicatiebeleid wordt beïnvloed door de aard van het af te zetten product en het type afnemer. Om ARGO in een later stadium zo goed mogelijk te kunnen adviseren over de inzet van het marketing communicatiemiddelen wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de vraag waarom dit verschil in opdrachten werven bestaat en welke middelen door een professionele dienstverlener effectief kunnen worden ingezet.
Om vast te kunnen stellen waarom het verschil in opdrachten werven bestaat wordt in paragraaf 2.3 ingegaan op de verschillen tussen goederen en diensten en de verschillen tussen consumentenmarkten en business-to-business markten. In paragraaf 2.4 worden vervolgens communicatiemiddelen gepresenteerd die door een professionele dienstverlener effectief kunnen worden ingezet om opdrachten te verkrijgen. Beide paragrafen zijn geschreven op basis van literatuuronderzoek. In paragraaf 2.2 wordt besproken op welke manier dit literatuuronderzoek is uitgevoerd.
2.2 Methodologie literatuuronderzoek
Onderstaand zal de methodologie van het literatuuronderzoek besproken worden. Er zal beschreven worden op welke wijze de data verzameld is en hoe deze data vervolgens geanalyseerd is.
2.2.1 Data verzamelingmethode
De literatuur die gebruikt is voor het literatuuronderzoek is voornamelijk verkregen via de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. Er is in de bedrijfskundige literatuur veel te vinden over de verschillen tussen professionele dienstverleners en andere organisaties. Ook is er literatuur te vinden (voornamelijk artikelen) die specifiek ingaat op de effectiviteit van marketing communicatiemiddelen door professionele dienstverleners.
De informatie die voor de beantwoording van de deelvraag nodig is komt voor een groot deel uit de literatuur die is opgezocht via de online catalogus van de RuG- bibliotheek en via EBSCOHOST, ook een onderdeel van de RuG-bibliotheek.
Zoektermen die gebruikt zijn, zijn onder andere: services marketing, business-to- business, professionele dienstverlening, selling, sales, communication en promotion.
2.2.2 Data analyse
De bruikbaarheid en relevantie van de verzamelde gegevens uit de diverse bronnen,
hangt vooral samen met de aansluiting van de gebruikte literatuur op de situatie
zoals die voor ARGO en haar afnemers geldt.
2.3 De professionele dienstverlener
In deze paragraaf worden de verschillen tussen goederen en diensten en de verschillen tussen consumentenmarkten en business-to-business markten geanalyseerd.
2.3.1 Goederen versus diensten
Goederen kunnen omschreven worden als fysieke objecten of toepassingen, terwijl diensten acties of prestaties zijn (Lovelock, 1999). In de eerste onderzoeken naar diensten werd voornamelijk geprobeerd om diensten te onderscheiden van goederen op basis van vier generieke verschillen: ontastbaarheid, heterogeniteit, vergankelijkheid en het simultaan produceren en consumeren. Deze karakteristieken worden nog steeds gebruikt, maar zijn, dankzij auteurs als Grönroos, verder te specificeren in 9 fundamentele verschillen tussen goederen en diensten (Lovelock, 1999).
1. afnemers worden geen eigenaar van geleverde diensten
Afnemers ontlenen waarde aan een dienst zonder ook daadwerkelijk eigenaar te worden van tastbare elementen van die dienst. Afnemers van ARGO maken gebruik van de expertise van de organisatie, zonder ook daadwerkelijk eigenaar te worden van iets tastbaars.
2. het product van de dienst is een ontastbare prestatie
Het voordeel van het in eigendom hebben en gebruiken van een goed wordt ontleend aan de fysieke eigenschappen van dat product. Bij diensten wordt het voordeel ontleend aan de aard van de geleverde prestatie.
3. de afnemer is sterk betrokken bij het productieproces van de dienst
Vaak is het nodig om bij de productie van de dienst de afnemer direct te betrekken.
Voor een knipbeurt moet je immers wel bij de kapper aanwezig zijn. Bij het productieproces van goederen is de afnemer doorgaans niet betrokken.
4. andere mensen kunnen onderdeel zijn van het product
Afnemers komen niet altijd alleen maar in contact met personeel van de dienstverlenende organisatie. Ze kunnen ook in contact komen met andere afnemers.
5. een grotere variatie is mogelijk in operationele input en output
Goederen worden gemaakt onder gecontroleerde condities zodat productie en kwaliteit geoptimaliseerd kunnen worden. Het eindproduct komt vervolgens bij de afnemer terecht. Bij de productie van diensten is deze standaardisatie en controle moeilijker omdat het produceren en consumeren op hetzelfde moment gebeurt.
6. veel diensten zijn moeilijk door de afnemer te evalueren
Goederen hebben kenmerken die de afnemer zelf kan beoordelen voordat het aangeschaft wordt, zoals de kleur, de stijl, de vorm, de prijs, de reuk, enzovoort. Bij diensten ontbreken deze kenmerken waardoor het voor een afnemer moeilijk wordt om zelfs na consumptie de dienst te evalueren.
7. bij diensten zijn er geen voorraden
Omdat een dienst een daad of een prestatie is en geen tastbaar voorwerp wat de afnemer kan houden, is het vergankelijk. Het kan niet opgeslagen worden en later nog eens van de plank worden gepakt.
8. de factor tijd is relatief gezien belangrijker bij diensten
Omdat afnemers vaak fysiek aanwezig moeten zijn om de dienst te ontvangen, is tijd een belangrijke factor. Er is voor iedere afnemer een grens met betrekking tot de tijd die men moet wachten voordat het product geleverd wordt
9. bij het distributiesysteem kunnen electronische en fysieke kanalen betrokken zijn Bij de distributie van goederen gaat het altijd om de fysieke distributie van A naar B.
Diensten kunnen ook geleverd worden via electronische kanalen: advies via de telefoon of geld overmaken via internet.
2.3.2 Consumentenmarkten versus business-to-business markten
Op sommige punten lijken business-to-business (verder: zakelijke) markten op consumentenmarkten. In beide markten gaat het om mensen die een kopende rol aannemen en die kopen om behoeften te bevredigen. Echter, er zijn ook grote verschillen aan te wijzen. De grootste verschillen hebben betrekking op:
1. de marktstructuur
2. de personen betrokken bij de koopbeslissing
3. het type beslissing en het koopproces (Kotler, 1999).
ad 1.
In zakelijke markten krijgt de leverancier te maken met veel minder, maar veel grotere kopers dan de leverancier aan consumentenmarkten. Een voorbeeld maakt dit duidelijk: een autofabrikant verkoopt haar auto’s aan individuele consumenten (grote markt, weinig afname per consument) maar ook aan leasemaatschappijen (beperkt aantal leasemaatschappijen, grote afname per maatschappij).
ad 2.
Vergeleken met de inkoop van producten door consumenten, zijn bij de inkoop van producten door organisaties meer mensen betrokken die daar dan ook vaak voor opgeleid zijn. Hoe complexer of duurder het te kopen product, hoe meer mensen betrokken zijn bij de aankoopbeslissing.
ad 3.
Kopers in zakelijke markten hebben te maken met complexere koopbeslissingen dan kopers in consumentenmarkten. Bij de koop gaat het vaak om grote geldbedragen, complexe technische en economische overwegingen en veel interactie tussen leden van de kopende organisatie. Door deze complexiteit duurt een koopproces ook langer.
Het koopproces van de zakelijke koper is vaak ook formeler dan het koopproces van een consument. Waar de zakelijk koper elke beslissing goed overweegt, schaft de individuele consument vaak impulsief producten aan.
Koper en verkoper zijn in de zakelijke markt meer afhankelijk van elkaar. Bij consumentenmarketing zit de verkoper op afstand van de koper, terwijl in de zakelijke markt de verkoper juist intensief samenwerkt met de koper om tot een oplossing te komen.
2.4 Marketing communicatiemiddelen in professionele dienstverlening
In hoofdstuk 1 werden vier soorten communicatiemiddelen genoemd die een
organisatie kan inzetten om opdrachten te werven: adverteren, verkooppromotie,
public relations en persoonlijke verkoop (Kotler, 1999). Het belangrijkste
communicatiemiddel bij professionele dienstverlening is persoonlijke verkoop
(Sharma en Patterson, 1999; Kotler, 1999; Ingram, 1997; Maister, 1993; Morgan,
1991).
Persoonlijke verkoop kent een groot aandeel voordelen ten opzichte van de andere middelen. Met persoonlijke verkoop kan een flexibele boodschap worden overgebracht aan de afnemer, het dienstenaanbod kan ter plekke op maat gesneden worden, interactie tussen afnemer en leverancier is direct mogelijk en de leverancier heeft de mogelijkheid om direct een vertrouwensband te scheppen (Morgan, 1991).
Groot nadeel is echter, dat persoonlijke verkoop duur is om in te zetten, wat het daarom niet het meest efficiënte middel maakt.
Volgens Maister (1993) moeten de andere communicatiemiddelen (adverteren, public relations en verkooppromotie) worden ingezet om persoonlijke verkoop mogelijk te maken, dus om zo snel mogelijk een face-to-face dialoog op te zetten tussen afnemer en leverancier. In het persoonlijk gesprek tussen afnemer en leverancier krijgt de afnemer namelijk de mogelijkheid om te praten over zijn behoeften en problemen en kan door de leverancier precies op deze situatie ingesprongen worden.
Nu is de vraag: welke communicatiemiddelen (adverteren, public relations en verkooppromotie) moeten worden ingezet om persoonlijk contact tussen afnemer en leverancier mogelijk te maken?
Maister hanteert drie principes die hij gebruikt om vast te stellen of een communicatiemiddel geschikt voor een professionele dienstverlener om in te zetten.
Deze drie principes zijn:
- het is beter veel aandacht te geven aan een kleine groep afnemers, dan andersom
- communicatiemiddelen die demonstreren zijn effectiever dan middelen die beweren
- ‘persoonlijke’ marketing communicatiemiddelen genieten de voorkeur boven pogingen schriftelijk te communiceren met afnemers (Maister, 1993).
Toetst men de diverse communicatiemiddelen aan deze criteria, dan ontstaan er drie verschillende lijstjes. Een lijstje met middelen waarvan verwacht kan worden dat ze zeer succesvol zullen zijn bij opdrachten werving, een lijstje met middelen die minder succesvol zullen zijn en een lijstje met middelen die naar alle waarschijnlijk niet succesvol zullen zijn.
In onderstaande subparagrafen zullen de drie groepen communicatiemiddelen worden genoemd en toegelicht.
2.4.1 Meest succesvolle communicatiemiddelen
Communicatiemiddelen die worden genoemd als zeer succesvol zijn:
- het organiseren van kleinschalige seminars voor afnemers
- het organiseren van lezingen tijdens bedrijfstakbijeenkomsten van de cliënt - artikelen publiceren in op de cliënt georiënteerde tijdschriften
Wanneer een professionele dienstverlener (in dit hoofdstuk verder verkoper
genoemd) in contact wil komen met afnemers waarmee nog geen relatie bestaat,
kan een bijeenkomst worden georganiseerd voor deze afnemers. Deze bijeenkomst
kan de vorm van een seminar hebben waarbij het doel is om de uitgenodigde
deelnemers iets te leren, waar ze in hun uitvoerende werkzaamheden profijt van
kunnen hebben. Het moet voor de afnemer tenslotte interessant zijn om de seminar
te bezoeken. De verkoper kan dit evenement gebruiken om zeer gericht potentiële
klanten uit te nodigen en de verkopers van de organisatie inzetten bij het contact
leggen met de deelnemers. Een goede voorbereiding en organisatie van de
bijeenkomst kan op die manier resulteren in persoonlijke afspraken met potentiële
klanten.
Hetzelfde principe geldt voor het houden van een lezing voor een groep van potentiële afnemers. Ook hier wordt door de verkopende organisatie kennis gedeeld met de afnemers. Alleen is de verkoper hier afhankelijk van de afnemers die na afloop van de lezing de verkoper benaderen en meer willen weten over de organisatie.
Met het schrijven van artikelen in op de cliënt georiënteerde tijdschriften, kan de verkoper demonstreren wat zijn vaardigheden zijn en wat de prestaties zijn van de organisatie in het verleden. Ook dit is een middel wat de afnemer er moet toe bewegen contact op te nemen met de verkoper.
2.4.2 Succesvolle communicatiemiddelen
Communicatiemiddelen die worden genoemd als succesvol zijn:
- participeren in maatschappelijke activiteiten
- netwerken onder potentiële bronnen van aanbeveling - nieuwsbrieven versturen
Bij de twee eerstgenoemde middelen gaat het om netwerken door de adviseurs. Op formele of informele bijeenkomsten in contact komen met mensen die voor nieuwe opdrachten kunnen zorgen. Deze middelen zijn minder succesvol te noemen dan de middelen genoemd in voorgaande paragraaf, omdat de tijdsinvestering die deze middelen vraagt groot is vergeleken met de andere. Het vraagt van de verkoper een flinke tijdsinvestering om mensen te leren kennen, laat staan om tot nieuwe opdrachten te komen.
Wat van de organisatie ook een tijdsinvestering vraagt is het uitbrengen van een nieuwsbrief. Een nieuwsbrief kan worden ingezet om bestaande en potentiële klanten te informeren. Een goed ingezette nieuwsbrief bevat niet zozeer informatie over de verkopende organisatie, maar bevat informatie die relevant is voor de ontvanger.
Bijvoorbeeld ontwikkelingen op de markt waar de ontvanger zeker rekening mee moet houden.
2.4.3 Minst succesvolle communicatiemiddelen
Communicatiemiddelen die worden genoemd als minst succesvol zijn:
- Brochures - Direct mail - Telemarketing - Adverteren
Zo persoonlijk, en op de afnemer gericht, als de middelen die genoemd zijn in subparagrafen 2.4.1 en 2.4.2, zo onpersoonlijk en ongericht zijn de middelen brochures, direct mail, telemarketing en adverteren.
Brochures kunnen enkel worden ingezet als ondersteunend middel. Ze kunnen
worden uitgedeeld wanneer afnemers er om vragen. Ze kunnen niet worden ingezet
als middel om een afnemer te overtuigen dat een persoonlijk gesprek moet worden
aangegaan. Direct mail, telemarketing en adverteren is er op gericht om op een
goedkope wijze veel personen te bereiken. Deze middelen voldoen aan geen enkel
criteria dat wordt gesteld: bewerend, onpersoonlijk en gericht op een te breed
publiek.
Hoofdstuk 3 Analyse Koopgedrag Afnemers
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvraag: hoe gedragen afnemers op de markt van ARGO zich in een koopproces?
Om nieuwe opdrachten te kunnen verkrijgen is het voor een verkopende organisatie noodzakelijk om te weten hoe een afnemer zich gedraagt in een koopproces. Doel van dit hoofdstuk is dan ook om uit te vinden welk gedrag afnemers op de markt van ARGO vertonen. Wanneer bekend is hoe afnemers zich gedragen, kan daar door ARGO gebruik van worden gemaakt door te anticiperen op dit gedrag met de juiste inzet van marketing communicatiemiddelen.
Koopgedrag is een ruim begrip, dus voordat het empirisch onderzoek kan worden verricht is eerst een duidelijk theoretisch kader nodig waarmee vervolgens het koopgedrag kan worden geanalyseerd. Het theoretisch kader en het analysemodel worden gepresenteerd in paragraaf 3.3. De methodologie die gebruikt is om dit kader te vinden wordt voorafgaand besproken in paragraaf 3.2. De opzet en uitvoering van het benodigde empirisch onderzoek is onderwerp in paragraaf 3.4. De resultaten van dit onderzoek worden gepresenteerd in paragraaf 3.5.
3.2 Methodologie literatuurstudie
In deze paragraaf wordt de methodologie worden besproken die gehanteerd is bij het vinden van een theoretisch kader en het analysemodel. Er zal beschreven worden op welke wijze de data verzameld is en hoe deze data vervolgens geanalyseerd is.
3.2.1 Data verzamelingmethode
De literatuur welke gebruikt is voor het literatuuronderzoek, is veelal verkregen via de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen en de openbare bibliotheek van Groningen. Via online catalogi van de bibliotheken is gezocht met zoektermen zoals:
organizational buying behavior, koopgedrag, inkoop en procurement.
3.2.2 Data analyse
De bruikbaarheid en relevantie van de verzamelde gegevens uit de diverse bronnen, hangt vooral samen met de aansluiting van de gebruikte literatuur op de situatie zoals die voor ARGO en haar afnemers geldt. Met andere woorden: literatuur waarin aandacht is voor business-to-business marketing en marketing van diensten zijn gezien de activiteiten en afnemers van ARGO meer relevant en bruikbaar dan literatuur die consumentenmarketing en de marketing van goederen behandelt. Om een geschikt theoretisch kader te vinden is steeds gekeken naar de binding tussen onderzoeksvraag en de gevonden literatuur.
3.3 Theoretisch kader en model voor analyse
In hoofdstuk 2 is al aan de orde geweest wat de verschillen zijn tussen het koopgedrag van consumenten en het koopgedrag van organisaties. Het koopgedrag van organisaties wordt in theorie gevormd door vier elementen. Deze vier elementen zijn:
- het koopproces - de koopsituatie
- de decision making unit (DMU of buying center)
- de koopbehoefte (Ingram, 1997; Webster en Wind, 1972)
Alle vier de elementen worden stuk voor stuk behandeld.
3.3.1 Het koopproces
Het koopproces dat een organisatie doorloopt bestaat uit verschillende fasen. Welke fasen deel uit maken van het koopproces staat in de literatuur grotendeels vast. Elke auteur die over dit onderwerp schrijft, deelt het koopproces weer iets anders in, maar er bestaat grote consensus over welke fasen een koopproces doorgaans bevat.
Als uitgangspunt voor het koopproces in deze scriptie wordt het model volgens Jobber (2000) gehanteerd. Het van Jobber afgeleide koopproces bestaat uit de volgende fasen:
Fase 1: herkenning van een probleem of behoefte
Fase 2: vaststellen eigenschappen en specificaties van de te leveren dienst Fase 3: zoeken naar en kwalificatie van mogelijke leveranciers
Fase 4: verkrijgen en analyse van voorstellen; selectie van leverancier Fase 5: vastleggen afspraken en uitvoering opdracht
Fase 6: evaluatie en geven van feedback over de geleverde prestaties Schematisch kan het koopproces als volgt worden weergegeven:
Figuur 3: Koopproces organisaties, naar Jobber (2000)
