Onderzoek naar het invoeren van het Central Rebilling System in kleinere Fortis Bank entiteiten.

H ARMONISATIE OVER GRENZEN HEEN

Onderzoek naar het invoeren van het Central Rebilling System in kleinere Fortis Bank entiteiten.

Ferdi Leenders

H ARMONISATIE OVER GRENZEN HEEN

Onderzoek naar het invoeren van het Central Rebilling System in kleinere Fortis Bank entiteiten.

Auteur : Ferdi Leenders

Studentnummer : 1228676

Universiteit : Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Financieel waardemanagement

Eerste begeleider : Ed Postma Tweede begeleider : Pieter Jansen

In opdracht van : Fortis – CCA Global Management Accounting

Begeleider : Jan Van De Vijver

Brussel, 17 november 2005

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

“There is nothing more difficult to take in hand more perilous to conduct, or more uncertain in its success,

than to take the lead in the introduction of a new order of things.”

(Niccolo Machiavelli, The prince, 1513)

MANAGEMENT SUMMARY

Dit verslag is het resultaat van een onderzoek naar de mogelijkheden voor invoering van het Central Rebilling Systeem (CRS) en de bijbehorende principes in kleinere Fortis Bank entiteiten. De aanleiding voor dit onderzoek is de behoefte binnen de Fortis Bank om de resultaten van de business lines op een consistente en coherente manier weer te kunnen geven. Hierbij is de vraag gerezen om de mogelijkheden van harmonisatie tussen de rebilling methodieken van de Fortis Bank entiteiten te onderzoeken.

Dit heeft geresulteerd in de volgende doelstelling voor dit onderzoek:

“De mogelijkheid onderzoeken voor Fortis Bank om CRS te gaan toepassen in andere kleinere Fortis Bank entiteiten dan de drie moederbanken waar het nu al gebruikt wordt, om op die manier meer eenheid te krijgen in de rebilling systematiek van de Fortis Bank.”

Hieruit is de onderstaande vraagstelling opgesteld, die in dit onderzoek beantwoord tracht te worden:

“Is het mogelijk om CRS in een kleinere Fortis Bank entiteit in te voeren en welke aanpassingen zijn hierbij eventueel noodzakelijk?”

Om antwoord te vinden op de vraagstelling is in het onderzoek begonnen met het in kaart brengen van het Central Rebilling System, zoals het bij de moederbanken van de Fortis Bank gebruikt wordt.

Vervolgens zijn uit deze beschrijving eisen opgesteld waaraan een entiteit zal moeten voldoen wil CRS ingevoerd kunnen worden. Daarnaast is er ook vanuit de theorie omtrent Management Accounting gezocht naar eisen aan de invoering van een dergelijk systeem. Hiertoe zijn op basis van theorie omtrent kostprijsberekening methodieken, transfer pricing en verschillen analyses een aantal eisen opgesteld die gelden voor de invoering van een dergelijk systeem.

Deze eisen zijn gecombineerd tot één Programma van Eisen aan de hand waarvan de kleinere Fortis Bank entiteiten getoetst kunnen worden. Deze toetsing heeft ook plaatsgevonden en heeft een aantal conclusies opgeleverd.

Een belangrijke conclusie is dat er zulke grote verschillen bestaan tussen branches en filialen, dat er hierdoor voor beide soorten entiteiten ook mogelijk andere uitkomsten op de vraagstelling te geven zijn. Op basis hiervan is de keuze gemaakt om dit onderzoek vooral op de branches te richten en de filialen verder buiten beschouwing te laten.

Daarnaast heeft dit onderzoek opgeleverd dat ook binnen de branches een aantal verschillen zijn waar te nemen. Van het tiental branches die de Fortis Bank heeft, zijn er maar een aantal in eerste opzicht mogelijk geschikt voor de invoering van CRS. Dit zijn: Milaan, Madrid, Londen, Parijs, Singapore en Hong Kong. De overige branches zijn niet geschikt doordat ze slechts bestaan uit één business line, waardoor rebilling overbodig is of zoals de US branche doordat ze uit meer dan één legal entity bestaan.

Naar de zes mogelijke branches is verder onderzoek gedaan en is gebleken dat de Londen branche in aanmerking komt voor een afgeleid CRS systeem (CRS’), waarvoor de eisen iets minder zwaar zijn dan bij een volledig CRS systeem. Hierbij zijn de belangrijkste aanpassingen de versoepeling van de eisen rondom het voeren van productlijsten en het uitvoeren van boekingen in de boekhoudsystemen.

Voordat CRS’ in Londen ingevoerd kan worden zullen nog een aantal zaken binnen de branche

aangepast dienen te worden. Deze aanpassingen staan in paragraaf 7.3 weergegeven.

De overige branches zijn niet geschikt voor invoering van CRS of CRS’. Hoofdzakelijk is dit te wijten aan het feit dat deze branches te weinig interne middelen ter beschikking hebben in de vorm van specifieke kennis en vooral ook tijd om een dergelijk systeem te implementeren en draaiende te houden. Het aantrekken van externe middelen hiervoor is niet geschikt, aangezien de opbrengsten hierbij niet tegen de kosten opwegen. Voor deze branches bestaat er de mogelijkheid om een aantal richtlijnen op te stellen op basis waarvan ze hun rebilling vorm dienen te geven, om op die manier enige harmonisatie te verkrijgen in de rebilling.

Als vervolgstap op dit onderzoek zal gekeken kunnen worden naar de mogelijkheden voor invoering

van CRS in filialen. Op deze manier kan er een volledig antwoord op de vraagstelling gevonden

worden. Daarnaast kan er nog onderzoek gedaan worden naar de invulling van de richtlijnen voor de

eerder genoemde branches. Ook zal een vervolgstap kunnen zijn om te proberen CRS’ in te voeren in

de Londen branche.

VOORWOORD

…

Brussel, november 2005

Ferdi Leenders

Nadere informatie

} ferdi_leenders@yahoo.com

INHOUDSOPGAVE

MANAGEMENT SUMMARY... 3

VOORWOORD ... 5

INHOUDSOPGAVE ... 6

HOOFDSTUK 1: FORTIS... 9

1.1 I NLEIDING ... 9

1.2 H ^ISTORIE ... 9

1.3 D E MARKT ... 9

1.4 S TRATEGIE ... 10

1.5 O RGANISATIESTRUCTUUR ... 11

1.6 A FDELING R EBILLING ... 12

HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET... 13

2.1 I NLEIDING ... 13

2.2 A ANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK ... 13

2.3 P ROBLEEMSTELLING ... 14

2.3.1 Doelstelling ... 14

2.3.2 Vraagstelling ... 15

2.3.3 Randvoorwaarden ... 15

2.3.4 Toelichting begrippen ... 15

2.4 S OORT ONDERZOEK ... 16

2.5 T HEORETISCH KADER ... 17

2.5.1 Te gebruiken theorie ... 17

2.5.2 Conceptueel model... 17

2.6 D EELVRAGEN ... 19

2.7 M ETHODE VAN DATAVERZAMELING ... 19

2.8 O PBOUW SCRIPTIE ... 21

2.9 T IJDSPLANNING ... 21

2.10 K WALITEIT VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN ... 22

2.10.1 Relevantie ... 22

2.10.2 Deugdelijkheid... 23

2.10.3 Conclusie ... 23

HOOFDSTUK 3: REBILLING BIJ DE MOEDERBANKEN ... 24

3.1 I NLEIDING ... 24

3.2 O MSCHRIJVING REBILLING ... 25

3.3 D OEL REBILLING ... 25

3.4 R EIKWIJDTE VAN REBILLING ... 25

3.5 G ENERAL REBILLING STRUCTURE ... 27

3.5.1 Business lines... 28

3.5.2 Operations- en overhead métiers... 28

3.5.3 Support units ... 29

3.5.4 Algemeen ... 30

3.6 H ET ACTUALS PROCES ... 30

3.6.1 Inleiding ... 31

3.6.2 Overzicht van het proces... 31

3.6.3 Beschrijving van het proces ... 32

3.6.4 IT-structuur ... 37

3.6.5 Samenvatting ... 39

3.7 H ET BUDGET PROCES ... 39

3.7.1 Inleiding ... 39

3.7.2 Positionering rebilling budget proces binnen totaal budget Fortis ... 39

3.7.3 Overzicht van het proces... 40

3.7.4 Voorbereiden van rebilling data... 40

3.7.5 Verzamelen van volumes (ronde 1) ... 41

3.7.6 Cost mapping ... 42

3.7.7 Iteratie (ronde 1) ... 42

3.7.8 Verzamelen van volumes (ronde 2) ... 43

3.7.9 Iteratie (ronde 2) ... 43

3.7.10 Samenvatting... 43

3.8 S AMENVATTING ... 44

HOOFDSTUK 4: RELEVANTE THEORETISCHE CONCEPTEN... 45

4.1 I NLEIDING ... 45

4.2 K OSTPRIJSBEREKENINGEN ... 46

4.2.1 Inleiding ... 46

4.2.2 Opslagmethode ... 47

4.2.3 Direct costing ... 48

4.2.4 Absorption costing ... 49

4.2.5 Productiecentra methode... 50

4.2.6 Activity Based Costing ... 52

4.2.7 Target costing ... 60

4.2.8 Kaizen costing... 60

4.2.9 Vergelijking verschillende kostprijsberekening methodieken ... 61

4.2.10 Samenvatting... 64

4.3 T RANSFER PRICING ... 64

4.3.1 Theorie ... 64

4.3.2 Toepassing op de praktijk ... 68

4.4 V ERSCHILLENANALYSE ... 69

4.4.1 Theorie ... 69

4.4.2 Toepassing op de praktijk ... 70

4.5 S AMENVATTING ... 72

HOOFDSTUK 5: HET PROGRAMMA VAN EISEN ... 73

5.1 I NLEIDING ... 73

5.2 O PSOMMING VAN ALLE E ^ISEN ... 73

5.3 S AMENVOEGING VAN DE EISEN UIT PRAKTIJK EN THEORIE ... 74

5.3.1 Samenvoeging eisen uit de praktijk ... 74

5.3.2 Combinering eisen praktijk en theorie ... 75

5.4 H ET UITEINDELIJKE P ROGRAMMA VAN E ISEN ... 78

5.5 S PLITSING TUSSEN FILIALEN EN BRANCHES ... 80

5.6 K ORTE TOETSING BRANCHES AAN P V E... 80

5.7 A ANGEPAST P V E VOOR B RANCHES ... 82

5.7.1 Inleiding ... 82

5.7.2 Light PvE ... 82

HOOFDSTUK 6: TOETSING BRANCHES AAN PVE ... 86

6.1 I NLEIDING ... 86

6.2 B EPERKING ONDERZOEKSOBJECTEN ... 86

6.3 T OETSING ALGEMENE EISEN ... 87

6.4 T OETSING BRANCHES ... 88

6.4.1 Inleiding ... 88

6.4.2 Toetsing ... 88

6.5 S AMENVATTING ... 91

HOOFDSTUK 7: ANALYSE VAN DE RESULTATEN ... 93

7.1 I NLEIDING ... 93

7.2 M OGELIJKHEID INVOERING CRS’ IN DE BRANCHES ... 93

7.3 N OODZAKELIJKE AANPASSINGEN BIJ DE L ONDEN BRANCHE ... 94

7.4 A NDER SYSTEEM OVERIGE BRANCHES ... 95

HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 97

8.1 I NLEIDING ... 97

8.2 B EVINDINGEN ... 97

8.3 A ANBEVELINGEN ... 99

8.4 V ERVOLGONDERZOEK ... 99

8.5 W ETENSCHAPPELIJKE MEERWAARDE ... 100

8.6 E VALUATIE ... 100

LITERATUURLIJST ... 103 BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

B ^IJLAGE 1: B ETEKENIS TRIGRAMMEN

B IJLAGE 2: R EFERENTIEEL TABELLEN

B IJLAGE 3: I NHOUD COST- MESSAGE

B IJLAGE 4: I NHOUD REVO- MESSAGE

B ^IJLAGE 5: I ^NHOUD REBO- ^MESSAGE B ^IJLAGE 6: D E REBILLING BEREKENINGEN

B IJLAGE 7 A : O VERZICHT VAN ALLE EISEN UIT HOOFDSTUK 3 B IJLAGE 7 B : O VERZICHT VAN ALLE EISEN UIT HOOFDSTUK 4

B IJLAGE 8: L IJST MET EISEN UIT DE PRAKTIJK NA SAMENVOEGING VAN EEN AANTAL EISEN

B ^IJLAGE 9: D E MINIMALE PRODUCTLIJST VOOR CRS’

B IJLAGE 10: L IGHT P V E (E NGELS )

B IJLAGE 11: U ITWERKINGEN INTERVIEWS

HOOFDSTUK 1: FORTIS

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in het kort een beschrijving gegeven van de organisatie waarbij dit onderzoek is uitgevoerd, Fortis. Begonnen wordt met een stuk historie waarin aan wordt gegeven hoe Fortis is ontstaan. Daarna komt de positie van Fortis op de markt aan de orde. Vervolgens worden de strategie en de structuur van Fortis besproken en tenslotte wordt een kort overzicht gegeven van de afdeling Rebilling waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd.

1.2 Historie

De historie van Fortis gaat via MeesPierson bijna 300 jaar terug in de tijd. Op dat moment was deze bank reeds actief in de financiële wereld onder de aanvoering van Gregorius Mees. Hij begon in 1720 als wissel- en verzekeringsmakelaar in Rotterdam. Later is dit bedrijf uitgegroeid tot het nu bekende MeesPierson, dat een belangrijk onderdeel uitmaakt van het huidige Fortis.

In België gaan de wortels van Fortis terug tot in 1822. In dat jaar wordt door Willem I van Oranje de

‘Algemene Nederlandsche Maatschappij ter begunstiging van de Volksvlijt’ opgericht. Dit is de voorloper van de Generale Bank, die tevens het belangrijkste aandeel uitmaakt van het huidige Fortis.

Fortis zelf wordt in 1990 geboren uit een fusie tussen de Belgische verzekeraar AG Groep en de Nederlandse bankverzekeraar AMEV/VSB. Eerder dat jaar hebben de AMEV en de VSB Groep hun activiteiten al gebundeld. Nadat Fortis hiermee daadwerkelijk tot stand is gekomen, vertoont het een sterke groei. Deze groei wordt bereikt door zowel autonome groei als door overnames. Vooral de bankactiviteiten worden versterkt door een aantal overnames. In figuur 1.1 is een overzicht weergegeven van belangrijke overnames en samenwerkingsverbanden van de afgelopen jaren.

Overname Integratie en

consolidatie MeesPierson

Generale Bank

BGL ASR

Creatie van Fortis

ASLK

Caifor

Millenniumbcp

Mayban

Overname Samenwerkingsverband

1990 2000 2004

Nettowinst: x 8 Marktkap: x 10 Medewerkers: x 3

1990-2004

Intertrust

Taiping Life

Muang Thai

Desinvestering Assurant

Seguros Bilbao Disbank

Dryden

2005

• Figuur 1.1: Belangrijke overnames en samenwerkingsverbanden Fortis (Bron: intranet Fortis).

1.3 De markt

Fortis is een internationale financiële dienstverlener die zich zowel op bankzaken richt als op

verzekeren. Hierbij was Fortis zelfs de eerste die in deze vorm bankieren en verzekeren onder één

noemer samen nam en zodoende de naam bankverzekeraar kreeg. De producten die Fortis voert zijn

dan ook op deze twee activiteiten afgestemd. Zo voert Fortis bijvoorbeeld bankproducten als hypotheken en verzekeringsproducten als levensverzekeringen.

De thuisbasis van Fortis bevindt zich in de Benelux. Daarnaast heeft Fortis ook kantoren in alle zes de continenten van de wereld. Op basis hiervan is Fortis dan ook met recht een internationale organisatie te noemen. Ze wil haar klanten de voordelen kunnen bieden van een internationale organisatie in combinatie met lokale flexibiliteit.

De klantenkring van Fortis bestaat uit zowel particuliere, zakelijke en institutionele klanten. Om al deze klanten te kunnen bedienen heeft Fortis wereldwijd 55.000 medewerkers tot haar beschikking.

Hiervan zijn er ruim 41.000 werkzaam binnen de Benelux. Dit geeft aan dat Fortis op dit moment het sterkst vertegenwoordigd is in de Benelux. Binnen de Benelux heeft Fortis in België en Luxemburg de sterkste marktpositie.

Fortis staat genoteerd aan de beurzen van Amsterdam, Brussel en Luxemburg en heeft daarnaast de mogelijkheid van corporate financiering in de Verenigde Staten door middel van een gesponsord ADR (American Depositary Receipts) programma. Een ADR is een document dat de eigendom van aandelen van een buitenlands bedrijf vertegenwoordigt.

Fortis behoort gebaseerd op haar marktkapitalisatie van 29,8 miljard Euro en een balanstotaal van 694 miljard Euro tot de twintig grootste financiële instellingen van Europa. De positie van Fortis op de markt op basis van haar marktkapitalisatie is in figuur 1.2 weergegeven.

Marktkapitalisatie: Fortis 19 ^e van Europa

(30/06/05, in EUR mld)

0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 1 2 0 1 4 0 1 6 0

HS BC RB o S UB S S ant an de r Ba rc la y s IN G G ro ep HB O S B N P Pa ri b as BB V A CS G ro u p AX A Ll o y d s T B S AB N Amr o A llia nz Soc . G éné ra le D eut sc he B a n k Ge ner a li C ré d it A g ri c o le Fo rt is U n ic re d ito K BC G ro u p B an ca I n te sa Av iv a No rd ea B an k Zü ri ch F S 29,8

• Figuur 1.2: Marktkapitalisatie Fortis vergeleken met andere financiële instellingen (Bron: intranet Fortis).

De thuismarkten waarop Fortis actief is, zijn veelal reeds verzadigd. Er is dan ook een hevige concurrentiestrijd waar te nemen waarbij de winst van de een, veelal een verlies betekent voor de ander. Hierdoor is er slechts een beperkte ruimte voor autonome groei op de markt en wordt de groei ondersteund door overnames en samenwerkingsverbanden. De hoge concurrentie zorgt ook voor een druk op Fortis om efficiënt met haar middelen om te gaan. Hieruit komt ook de noodzaak voor harmonisatie van systemen en cultuur binnen de bank voort, om zo als één organisatie sterk te kunnen staan en weerstand te kunnen bieden aan de concurrentie. Dit is een uitdaging waar Fortis continu mee geconfronteerd wordt.

1.4 Strategie

In het begin van 2005 heeft Fortis haar strategie en haar ambities geactualiseerd. Haar strategie en

ambities zijn vooral op groei gericht. Fortis heeft zichzelf de ambitie gesteld om binnen vijf jaar uit te

groeien tot een top financiële instelling in Europa, die ook competitief is op wereldniveau. Dit zal bereikt moeten worden door middel van autonome groei, overnames en strategische partnerschappen.

Hierbij blijft Fortis zich richten op haar twee kernactiviteiten, bankieren en verzekeren.

Fortis verwacht haar hoge groeimarges vooral te vinden in nieuwe markten, zoals Centraal- en Oost- Europa en Turkije. Zij wil haar thuisbasis van de Benelux dan ook uitbreiden naar Europa als geheel.

Daarnaast zal Fortis vooral zoeken naar groeimogelijkheden in Azië en Noord-Amerika. Ook zal natuurlijk aandacht besteedt blijven worden aan de marktpositie van Fortis in de Benelux en de rest van Europa. Dit met het doel om deze positie nog verder te versterken en ook hier groei te blijven behalen.

Om deze ambities waar te kunnen maken wordt door Fortis gekozen voor versnelde groei, maar zal hierbij ook een strike kostencontrole een belangrijk onderdeel blijven. Deze ambities zijn vertaald naar twee doelstellingen:

- De autonome groei van het netto operationeel resultaat vóór gerealiseerde meerwaarden zal gedurende de periode 2005-2009 ten minste 10% per jaar zijn;

- Tegen 2009 komt minstens 30% van het netto operationeel resultaat voor gerealiseerde meerwaarden van buiten de Benelux, momenteel is dit 15%.

1.5 Organisatiestructuur

Op dit moment worden de activiteiten van Fortis georganiseerd in zes business lines, te weten: Retail Banking, Commercial & Private Banking, Merchant Banking, Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance International. De eerste drie richten zich op bank activiteiten en de laatste drie op verzekeringsactiviteiten. Drie regionale coördinatoren van deze business lines worden naast hun business georiënteerde activiteiten, belast met de coördinatie van de te realiseren groei in Europa, Azië en Noord-Amerika.

Deze scriptie zal zich richten op de Fortis Bank. De belangrijkste onderdelen die op dit moment onder Fortis Bank vallen, zijn de drie moederbanken van Fortis: Fortis Bank België (FBB), Fortis Bank Nederland (FBN) en Banque Générale du Luxembourg (BGL). Daarnaast vallen hier ook alle overige bankactiviteiten onder.

Figuur 1.3 geeft in een sterk versimpelde weergave het organogram weer van Fortis. In de werkelijkheid hangen onder de ondersteunende staffuncties (COO & Deputy CEO, CFO en CIR) en de business lines ook nog meerdere organisatieeenheden. Deze zijn hier echter niet opgenomen, omdat hiermee het overzicht volledig verloren zou gaan.

• Figuur 1.3: Organogram Fortis (Bron: intranet Fortis).

In het verlengde van de nieuwe strategie, komt er in 2006 ook een nieuwe organisatiestructuur. Deze wordt hier niet behandeld, omdat dit onderzoek is uitgevoerd in 2005 en de voornemens om de structuur te wijzigen gedurende dit onderzoek naar buiten zijn gebracht. Overigens heeft de indeling in een nieuwe structuur geen invloed op de resultaten van dit onderzoek.

1.6 Afdeling Rebilling

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Rebilling. Rebilling valt onder het onderdeel Global Management Accounting (GMA). Vanaf 2006 zal GMA samen met de afdeling Consolidation deel uit gaan maken van Corporate Consolidation Services (CCS), die hiervoor nieuw in het leven wordt geroepen. Zowel de benamingen GMA als Consolidation worden hierdoor opgeheven. Doordat deze nieuwe structuur pas vanaf 2006 daadwerkelijk in werking zal treden, wordt zoals hierboven reeds is vermeld, in deze scriptie nog uitgegaan van de structuur van 2005. Vanaf 2006 is overal waar GMA staat vermeld, CCS te lezen.

GMA valt op haar beurt weer onder Corporate Consolidation & Accounting (CCA). Uiteindelijk staat hierboven het CFO office. Schematisch ziet dat eruit zoals weergegeven in figuur 1.4.

IAS/Basel2 Ch. Sohier

Corporate Accounting

C. Lessel

Consolidation I. Carette

Secretary V. De Brueker

Communication

& Workflow A. Colson

Banking

L. Duwaerts Rebilling J. Van De Vijver

Insurance G. Tacken

Dataflow A. Carp Global Management

Accounting I. Carette

Information Management B. Rozencweig

Process & Delivery Management

E. Steyaert Corporate Consolidation & Accounting

CCA Jacques Godet

CFO Gilbert Mittler

• Figuur 1.4: Positie afdeling Rebilling in de organisatiestructuur (Bron: intranet Fortis).

De Rebilling afdeling bestaat op dit moment uit 5 personen die samen de taken van de afdeling op zich nemen. Eén van deze taken is het begeleiden en sturen van de rebilling voor de drie moederbanken van Fortis. Daarnaast is er een project bezig binnen de afdeling onder de noemer ‘intragroup invoicing’.

De rebilling zal in dit verslag nog veelvuldig aan de orde komen en wordt hier dan ook niet verder toegelicht.

Het project intragroup invoicing richt zich op het factureren van kosten tussen verschillende landen en legal entities van Fortis. Het doel is hierbij om één geharmoniseerde methode te ontwikkelen voor de drie moederbanken, Fortis Utrecht en Fortis Brussel om deze facturatie uit te voeren. Hierbij wordt gekeken wat voor Fortis een goede, efficiënte methode is, rekening houdend met de minimale vereisen die door de belastingdienst en andere wettelijke regelgeving wordt voorgeschreven.

Naast deze harmonisatie bestaat er ook een behoefte om de rebilling binnen Fortis te harmoniseren.

Dit onderzoek draagt bij aan het exploreren van de mogelijkheden hiervoor.

HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET

2.1 Inleiding

In dit onderdeel van de scriptie wordt de opzet weergegeven van het te verrichten onderzoek. Dit zal vanuit de praktijk en de theorie worden gedaan. Hierbij zal duidelijk worden: wat er in de praktijk onderzocht gaat worden, welke vragen hierbij gesteld zullen worden en hoe het onderzoek wordt aangepakt. De onderzoeksopzet behandelt naast de daadwerkelijke opzet van het onderzoek namelijk ook de manier waarop onderzoek gedaan zal worden, ofwel de aanpak van het onderzoek.

2.2 Aanleiding voor het onderzoek

Bij de Fortis Bank is midden 2002 de behoefte ontstaan om de prestaties van de Fortis business lines op een consistente en coherente manier te kunnen weergeven. De business lines vroegen om meer transparantie in de allocatie van kosten van support- en operations métiers. De support métiers worden ook vaak support units genoemd. Deze behoefte aan meer transparantie ontstond doordat de Fortis Bank bestond uit veel verschillende banken, die ieder voor deze allocatie hun eigen methodes hanteerden. Het onderliggende idee van de harmonisatie van de allocaties is dat er dan een beter inzicht ontstaat in de kosten en opbrengsten structuur van de betreffende business lines. Daarnaast zullen de prestaties van de business lines beter onderling te vergelijken zijn wanneer kosten en opbrengsten op eenzelfde manier worden gerapporteerd.

De opbrengsten worden aan de business lines toegerekend op basis van klantrelaties. De opbrengsten van één bepaalde klant worden hierbij toegewezen aan één business. Bij het toewijzen van kosten wordt een onderscheid gemaakt tussen directe kosten en indirecte kosten. Het onderscheid tussen deze twee soorten kosten zit niet zozeer in de toewijsbaarheid van de kosten aan een product, maar meer in de vraag waar de eindverantwoordelijkheid voor de kosten ligt. Bij directe kosten ligt de eindverantwoordelijkheid bij de business lines en bij indirecte kosten ligt deze niet bij de business lines, maar bij andere onderdelen binnen de Fortis Bank. Deze onderdelen hebben als doel het ondersteunen van de business lines door middel van het leveren van producten (support- en operations métiers) of activiteiten (overhead métiers). In het geval van producten kan in een correct aantal afgenomen producten of een correct bedrag aan afgenomen producten, aangegeven worden waaruit de steun van de support- en operations métiers bestaat. Dit is voor de activiteiten van de overhead métiers niet zo duidelijk het geval. De door alle ondersteunende onderdelen gemaakte kosten, worden op basis van een crossborder rebilling methodiek doorberekend aan de business lines die hier gebruik van maken. De rebilling wordt ondersteund door een speciaal voor dit doel ontwikkeld systeem, het Central Rebilling System (CRS). Dit is het systeem dat alle berekeningen gebaseerd op de hiervoor genoemde rebilling methodiek uitvoert.

Deze methodiek voor het toerekenen van kosten aan business lines wordt vanaf januari 2004 tot nu door de Global Management Accounting afdeling toegepast binnen de drie moederbanken van Fortis:

Fortis Bank België, Fortis Bank Nederland en Banque Générale du Luxembourg. Alleen de moederbanken wil zeggen dat de filialen en branches, die allen onder de moederbanken vallen, niet bij het systeem betrokken worden. De reden voor invoering van de methodiek binnen juist deze drie entiteiten, is dat Nederland, België en Luxemburg op dit moment de belangrijkste markten zijn voor de Fortis Bank en hiermee zijn deze drie entiteiten ook veruit het belangrijkst. Gezien het belang van deze entiteiten, de noodzaak voor automatisatie en harmonisatie en de complexiteit van het systeem, werd het systeem dan ook als eerste in deze entiteiten ingevoerd. Vanaf het moment van invoering zijn aan het systeem steeds kleine verbeteringen aangebracht. De methodiek bevalt zo goed dat het idee is gerezen om deze methodiek en het CRS ook toe te passen binnen andere Fortis Bank entiteiten.

Daarbij hebben ook enkele kleinere entiteiten zelf interesse getoond in het CRS en de bijhorende

methodiek. Dit wordt vooral veroorzaakt doordat deze entiteiten multi-business line zijn geworden en

de kwaliteit van segmentcijfers (segment reporting) binnen IFRS steeds belangrijker wordt. Met CRS

verbetert de kwaliteit van de segment reporting. De Fortis Bank is een stuk groter dan alleen de drie moederbanken en zal er dan ook wellicht baat bij hebben om ook in de andere Fortis Bank entiteiten een zelfde soort methodiek in te voeren. Hierdoor zullen de prestaties van alle business lines binnen de Fortis Bank eenduidiger en doorzichtiger worden. Bij andere Fortis Bank entiteiten moet gedacht worden aan bijvoorbeeld filialen als Polen en Frankrijk en branches als New York en Milaan.

De vraag die logischerwijs gekoppeld is aan het idee om de methodiek en CRS uit te breiden naar andere Fortis Bank entiteiten, is of het ook daadwerkelijk mogelijk is om dit te doen. Met dit onderzoek zal naar een antwoord op deze vraag gezocht worden.

2.3 Probleemstelling

Verschuren behandelt in zijn boek onder meer de probleemstelling. Hij zegt hierover (Verschuren 1999, p.33): “Het waarom betreft het probleem in de zin van knelpunt dat moet worden opgelost. Dit wordt uitgewerkt in de doelstelling. Hieruit afgeleid wordt de kennis die nodig is om de doelstelling te bereiken. Dit slaat op het wat van onderzoek. De uitwerking hiervan heet vraagstelling.”. Daarnaast heeft hij het over de noodzaak tot afbakenen van en toespitsen op een bepaald kennisgebied, omdat kennis in zichzelf niet begrensd is (Verschuren 1999, p.31). De Leeuw (2001, p.81) vertaalt deze opvattingen in drie componenten die een probleemstelling dient te bevatten:

- een doelstelling;

- een vraagstelling;

- randvoorwaarden.

Deze onderverdeling houd ik hier bij het uitwerken van de probleemstelling ook aan.

De Leeuw geeft aan dat het gebruik van deze onderverdeling de klassieke variant is, daarnaast is er nog de ontwerpvariant die hier iets van afwijkt. Voor dit onderzoek is bewust niet gekozen voor gebruik van de ontwerpvariant, omdat het hierbij specifiek gaat om: “Een formulering in termen van het maken of ontwerpen van een kennisproduct” (de Leeuw 2001, p.86). Het ontwerpen van een systeem staat niet centraal in dit onderzoek. Het doel is meer om te kijken of een huidig systeem past binnen een entiteit. Mocht dit niet het geval zijn dan kan een afgeleid systeem bekeken worden voor de kleinere entiteiten of kan er een nieuw systeem ontwikkeld worden. In het kader van de tijd die voor dit onderzoek beschikbaar is, zal het ontwerpen en implementeren van een dergelijk systeem niet binnen dit onderzoek plaatsvinden. Wel zullen eventueel aanbevelingen gegeven kunnen worden voor de opzet en / of implementatie van een ander systeem dan CRS.

2.3.1 Doelstelling

De Leeuw stelt (2001, p.85) dat de doelstelling van het onderzoek vastlegt voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dit voor hen belangrijk is. Hierbij kunnen volgens Verschuren (1999, p.40) met onderzoek meerdere doelen nagestreefd worden. Bij dit onderzoek is er sprake van twee gecombineerde doelen.

Het eerste doel is het leren onderzoek doen voor de onderzoeker, wat Verschuren leeronderzoek noemt en het tweede doel is om het te voeren beleid binnen Fortis te ondersteunen, wat Verschuren als handelingsonderzoek betitelt. Door het tweede doel te gebruiken voor de doelstelling van dit onderzoek, wordt tevens voldaan aan het eerste ‘leer’ doel. De doelstelling voor dit onderzoek is dan ook als volgt geformuleerd:

“De mogelijkheid onderzoeken voor Fortis Bank om CRS te gaan toepassen in andere kleinere Fortis Bank entiteiten dan de drie moederbanken waar het nu al gebruikt wordt, om op die manier meer eenheid te krijgen in de rebilling systematiek van de Fortis Bank.”

Het verkrijgen van meer eenheid in de rebilling systematiek heeft als bijkomend voordeel dat de

rebilling transparanter wordt en grote verschillen tussen landen, in de kostprijzen zoals ze

doorgerekend worden aan de business lines, duidelijker naar voren komen.

2.3.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag op basis waarvan het onderzoek uitgevoerd kan gaan worden en sluit aan bij de doelstelling (de Leeuw 2001, p.85). Dit resulteert voor dit onderzoek in de volgende vraagstelling:

“Is het mogelijk om CRS in een kleinere Fortis Bank entiteit in te voeren en welke aanpassingen zijn hierbij eventueel noodzakelijk?”

2.3.3 Randvoorwaarden

De Leeuw stelt dat er twee soorten randvoorwaarden zijn te noemen (2000, p.414). Dit zijn de productrandvoorwaarden en de procesrandvoorwaarden. Productrandvoorwaarden hebben betrekking op het resultaat en procesrandvoorwaarden hebben, zoals de naam al aangeeft, betrekking op het onderzoeksproces. De randvoorwaarden die voor dit onderzoek gelden zijn:

Productrandvoorwaarden:

- Het huidige CRS zoals het in België, Nederland en Luxemburg nu gebruikt wordt, zal voor die landen niet mogen worden aangepast. Verrijkingen in functie voor de andere kleinere entiteiten zijn wel mogelijk;

- Bij het opstellen van eisen aan de invoering van CRS moet vermeden worden om in botsing te komen met IFRS, fiscale en vennootschapsrechtelijke regels die gelden binnen de landen.

Procesrandvoorwaarden:

- Het onderzoek moet uitvoerbaar zijn binnen zes maanden, de tijd die ervoor beschikbaar staat is van 1 mei tot en met 13 november;

- Het onderzoek mag de gang van zaken binnen de onderneming niet in zulke mate in de weg staan, dat het normaal uitvoeren van taken voor de werknemers onmogelijk wordt.

2.3.4 Toelichting begrippen

Ik zal hier ter verduidelijking een aantal begrippen uit de probleemstelling nader toelichten:

Rebilling: Het alloceren van kosten van ondersteunende métiers naar business lines die hierbij optreden als interne klanten binnen één legal entity. Het heeft duidelijke overeenkomsten met transfer pricing.

Moederbank: Er zijn drie Fortis moederbanken, te weten Fortis Bank België (FBB), Fortis Bank Nederland (FBN) en Banque Générale du Luxembourg (BGL). Deze drie banken vormen het hart van de Fortis Bank.

Kleinere entiteit: Naast de drie moederbanken bestaat de Fortis Bank uit nog een aantal kleinere entiteiten. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen filialen en branches. Een filiaal is een zelfstandige rechtspersoon en een branche is dit niet. Alle overige Fortis Bank onderdelen die niet tot de drie moederbanken behoren, vallen onder deze beide aanduidingen.

CRS: Het Central Rebilling System. Dit is het systeem dat de rebilling bij de drie moederbanken ondersteunt. Het is een IT systeem dat de daadwerkelijke berekeningen tijdens het rebilling proces uitvoert en daarnaast ook een aantal validaties verricht. Wanneer in het kader van dit onderzoek gesproken wordt over de invoering van CRS, wordt naast de invoering van dit systeem, tevens de invoering van de achterliggende principes aan het gebruik van dit systeem bedoeld.

Verrijkingen in functie: Dit houdt in dat er wel aanpassingen gedaan mogen worden aan CRS vanuit

de kant van de kleinere entiteiten. Het basis systeem moet echter blijven

bestaan voor de drie moederbanken en daar mag niets aan worden veranderd.

Er zal voor de kleinere entiteiten een toevoeging op dit systeem gedaan mogen worden, waardoor het beter aansluit bij deze entiteiten.

2.4 Soort onderzoek

De Leeuw (2001, p.70) stelt dat er een onderscheid is te maken in twee soorten onderzoek:

praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Hierbij is de eerste praktijkgericht en handelt over een probleem in de praktijk en de tweede theoretisch van aard waarbij onder andere gezocht wordt naar bevestiging of weerlegging van theorieën en heeft als doel het vergroten van de totale theoretische kennis. Daarbij stelt de Leeuw (2001, p.77) dat deze twee soorten onder te verdelen zijn in totaal vijf typen onderzoek, waarbij van boven naar beneden de verbinding met organisaties die op de markt actief zijn steeds groter wordt:

- Zuiver wetenschappelijk onderzoek;

- Maatschappelijk relevant onderzoek;

- Beleidsrelevant onderzoek;

- Beleidsondersteunend onderzoek;

- Probleemoplossend onderzoek.

De eerste drie typen vallen onder wetenschappelijk onderzoek en de laatste twee onder praktijkonderzoek.

In het geval van dit onderzoek is er duidelijk sprake van een praktijksituatie waarbij de Global Management Accounting afdeling van de Fortis Bank graag zou willen weten of het huidige rebilling systeem van de drie moederbanken, over de totale Fortis Bank uitgerold kan worden. Er is dus een vraag vanuit de markt die beantwoord dient te worden. Dit onderzoek is dan ook te typeren als een praktijkonderzoek.

Dan blijft de vraag onder welk van de twee typen praktijkonderzoek dit onderzoek valt. De Leeuw omschrijft beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek als volgt (2001, p.76):

“Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.”

“Probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen als beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant, maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte.”

Daarnaast is probleemoplossend onderzoek meestal ontwerpgericht. Zulk onderzoek heeft dan ook vaak tot doel om een bepaald systeem te ontwerpen.

Zoals al in de probleemstelling is aangegeven, is het niet het doel van dit onderzoek om zelf een

systeem te ontwerpen dat als oplossing voor een probleem gezien kan worden. Daarnaast wordt ook

niet gezocht naar een antwoord op de volledige kennisbehoefte binnen de organisatie. Met dit

onderzoek wordt gekeken naar een deel van deze totale behoefte. Wanneer het bijvoorbeeld op grond

van dit onderzoek mogelijk blijkt om CRS in kleinere entiteiten in te voeren, valt het niet binnen de

scope van dit onderzoek om ook de implementatie hiervan bij al deze entiteiten te behandelen. Daarbij

zullen ook niet alle entiteiten, enkele honderden (zowel filialen als een tiental branches), worden

bekeken voor dit onderzoek, maar zal hieruit een selectie worden gemaakt. Dit onderzoek valt dan ook

onder beleidsondersteunend onderzoek, waarbij een gedocumenteerd antwoord wordt gezocht op de

vraagstelling.

2.5 Theoretisch kader

In dit onderdeel wordt aangegeven welke theoretische concepten een rol zullen spelen bij het onderzoek. Daarnaast zal een conceptueel model worden weergegeven die als leidraad dient voor dit onderzoek.

2.5.1 Te gebruiken theorie

Met het oog op de afdeling waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd en de problematiek waarop een antwoord wordt gezocht, is het niet verwonderlijk dat in deze scriptie gebruik gemaakt zal worden van theorieën uit Management Accounting.

De gebruikte theorieën zullen relevant moeten zijn met het oog op zowel de rebilling principes van de moederbanken van Fortis, als het CRS systeem. Uit vooronderzoek blijkt dat de relevante theorieën die hiervoor in aanmerking komen, methodieken zijn omtrent:

- Kostprijsberekeningen;

- Transfer pricing;

- Verschillenanalyses.

Hierbij zal vanuit de theorie beschreven worden wat de voorwaarden zullen zijn bij het gebruik van deze concepten. De voorwaarden die hieruit voortvloeien, worden vervolgens vergeleken met de voorwaarden die uit de praktijkbeschrijving naar voren komen. Om zo uiteindelijk te komen tot een Programma van Eisen (PvE) op basis waarvan de mogelijkheid tot invoering van CRS geëvalueerd kan worden.

In de volgende paragraaf zal aan de hand van het conceptuele model de aanpak van het onderzoek uitvoeriger beschreven worden.

2.5.2 Conceptueel model

Het conceptueel model geeft de richting aan waarin het onderzoek zich beweegt. Het heeft een directe link met de vraagstelling en de deelvragen zijn uit dit model te destilleren. Braster (2000, p.10) stelt dat het conceptueel model het voorlopige antwoord geeft op de vraagstelling. De Leeuw zegt daarnaast dat het conceptueel model in een onderzoek de globale kijk weergeeft die aan het onderzoek ter grondslag ligt (2001, p.56). Het model is een grafische weergave van de aanpak van het onderzoek.

Het behoeft enige toelichting welke ik onder het model zal geven.

Huidige situatie moederbanken Theorie

Programma van Eisen

(PvE) Lokale Entiteit

Overeenkomsten en verschillen

Verschillen mogelijk weg te werken met kleine inspanning?

Ja Nee

CRS CRS’ Ander systeem Kostprijzen

Transactiekosten Verschillenanalyse

• Figuur 2.1: Het conceptueel model.

Met dit onderzoek wordt beoogd om de toepasbaarheid van CRS en de bijbehorende methodiek op kleinere Fortis Bank entiteiten te onderzoeken. Uiteindelijk zal dit resulteren in een aanbeveling om CRS in te voeren in deze entiteiten of niet.

Om hierover tot een conclusie te kunnen komen, zal eerst een beschrijving worden gegeven van hoe in de huidige situatie de rebilling binnen de moederbanken is vormgegeven. Hiertoe worden het gebruik van CRS en de bijbehorende principes uitvoerig beschreven. Uit deze beschrijving zullen eisen worden gedestilleerd die van belang zijn voor de invoering van CRS in andere entiteiten.

Hetzelfde zal gebeuren vanuit een beschrijving van de relevante theoretische concepten. De relevantie van de theorieën zal worden beoordeeld aan de hand van de link die ze hebben met de huidige situatie met betrekking tot rebilling bij de moederbanken. Vanuit de relevante theorieën worden vervolgens ook eisen opgesteld die aan de kleinere entiteiten gesteld kunnen worden voor de invoering van CRS.

De eisen uit de beschrijving van de situatie bij de moederbanken en die vanuit de theoretische concepten, zullen worden samengevoegd tot één programma van eisen (PvE). Met dit PvE kan vervolgens op een entiteit afgestapt worden, om te kijken in hoeverre de entiteit aan de eisen voldoet.

Daarna wordt geanalyseerd wat de resultaten van deze toetsing betekenen voor de invoering van CRS bij een kleinere entiteit.

In het geval dat aan de eisen wordt voldaan of dat hier relatief simpel aan kan worden voldaan, kan gesteld worden dat het mogelijk is om CRS in te voeren. Hierbij zal dan worden aangegeven wat er nog aangepast dient te worden, voordat invoering van CRS daadwerkelijk mogelijk is. Wanneer niet aan alle eisen is voldaan, zal gekeken worden of het mogelijk is om een systeem dat is afgeleid van CRS te implementeren (CRS’). Dit zal een systeem zijn met een eenvoudigere opzet, maar waarbij wel de meeste principes van CRS gehanteerd blijven. Voor de toetsing of CRS’ toepassing in een entiteit mogelijk is, wordt op dat moment het PvE aangepast en het model vanaf dat punt opnieuw doorlopen.

De enige uitkomsten die er dan nog uit het model naar voren kunnen komen zijn: invoering van CRS’

of invoering van een ander systeem. Wanneer de invoering van CRS’ niet mogelijk blijkt, zal als enige

mogelijkheid het invoeren van een ander (eenvoudiger) systeem over blijven. Ook wanneer er te grote

investeringen gedaan moeten worden om de entiteit aan de eisen te laten voldoen, zal CRS wellicht in

een beperktere opzet in te voeren zijn of zal er, nog waarschijnlijker, voor gekozen worden om CRS totaal niet aan te passen en te kiezen voor de mogelijk van een ander systeem.

Samenvattend wordt dus eerst vanuit de praktijksituatie en de theoretische concepten een PvE opgesteld, waar een entiteit aan getoetst zal worden, om zo na een analyse van deze toetsing te komen tot een antwoord op de vraagstelling.

2.6 Deelvragen

Uit het conceptueel model zijn de onderstaande vier deelvragen opgesteld. Ze hebben het doel het onderzoek uitvoerbaar te maken en de vraagstelling te vernauwen. Uiteindelijk zal door het beantwoorden van deze deelvragen de vraagstelling: ‘Is het mogelijk om CRS in een kleinere Fortis Bank entiteit in te voeren en welke aanpassingen zijn hierbij eventueel noodzakelijk?’, beantwoord kunnen worden. De vier deelvragen zijn vervolgens weer in sub-vragen opgedeeld om verder richting te geven aan het onderzoek. De deelvragen zijn:

1. Welke eisen worden vanuit de praktijk gesteld aan de invoering van CRS bij een kleinere entiteit?

a) Hoe ziet de rebilling bij de drie moederbanken er op dit moment uit?

b) Welke eisen volgen logisch uit (de beschrijving van) het gebruik van het systeem?

2. Welke eisen worden vanuit de theorie gesteld aan de invoering van CRS bij een kleinere entiteit?

a) Welke verschillende soorten kostprijsberekening methodieken zijn er?

b) Welke van deze kostprijsberekening methodieken zijn relevant met betrekking tot de rebilling binnen de moederbanken?

c) Welke eisen volgen er uit de beschrijving van deze relevante kostprijsberekening methodieken?

d) Welke link is er tussen transfer pricing en CRS en de achterliggende principes en welke eisen vloeien hieruit voort?

e) Welke link is er tussen de theorie rondom verschillenanalyses en CRS en de achterliggende principes en welke eisen vloeien hieruit voort?

3. Voldoet de entiteit waar CRS wellicht ingevoerd gaat worden aan de gestelde eisen?

a) Hoe is de rebilling bij de lokale entiteit ingericht?

b) Aan welke eisen komt de entiteit tegemoet?

c) Aan welke eisen komt de entiteit niet tegemoet?

4. Wat betekent de uitkomst van de toetsing voor de invoering van CRS bij de betreffende entiteit?

a) Is het mogelijk om CRS in te voeren?

♦ Indien ja:

b) Welke aanpassingen moeten nog gedaan worden?

c) Waar zal rekening mee gehouden moeten worden bij de invoering?

♦ Indien nee:

b) Voor welk systeem zal dan gekozen moeten worden?

c) Hoe zal dit systeem er in grote lijnen uit komen te zien?

2.7 Methode van dataverzameling

Voor het uitvoeren van ieder onderzoek en zo ook voor dit specifieke onderzoek, is het van belang om te weten hoe aan de benodigde informatie gekomen wordt. Dit is nodig om de vragen die aan het onderzoek ten grondslag liggen, te beantwoorden. Baarda en de Goede (2000, p.134) stellen dat er drie manieren zijn om aan gegevens te komen:

1. Gebruik maken van bestaande informatie;

2. Verkrijgen van gegevens via observatie;

3. Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview.

Hieronder wordt per deelvraag aangegeven welke methode van dataverzameling gebruikt zal worden om tot een antwoord te komen op de betreffende vraag.

Voor beantwoording van deelvraag 1 zal gebruik gemaakt worden van bestaande informatie, een brainstormsessie en mondelinge interviews. Vanuit een beschrijving van hoe CRS werkt binnen de drie moederbanken, zal op deze manier gekomen worden tot een aantal eisen. De bestaande informatie zal gehaald worden uit sheets van user trainingen over het Fortis rebilling project. Daarnaast zullen hiervoor handleidingen met betrekking tot de rebilling systematiek binnen de moederbanken geraadpleegd worden. Ook worden mondelinge, semi-gestructureerde interviews gehouden met gebruikers van CRS. De gebruikers die worden geïnterviewd zullen vooral werkzaam zijn binnen de Global Management Accounting afdeling. Dit omdat deze gebruikers iedere dag met de rebilling methodiek te maken hebben en vanuit hun positie een goed overzicht hebben op het complete proces van de rebilling. Het doel van deze interviews is om kennis te verzamelen over de werking van de rebilling methodiek en CRS, om zo aan eisen te komen die van belang zijn bij de invoering van CRS in een kleinere entiteit. De interviews zullen semi-gestructureerd zijn, omdat er wel een richting aan de interviews gegeven zal worden, maar de vragen die gesteld zullen worden van tevoren nog niet allemaal vast liggen. Ook zal ik één of twee werknemers van de afdeling die zich bezig houdt met de Management Accounting en reporting policies interviewen, om te weten te komen of er binnen Fortis een bepaald beleid geldt waar rekening mee gehouden moet worden bij de invoering van CRS in een entiteit.

Tevens zal er een brainstormsessie georganiseerd worden. Dit om een overzicht te krijgen van de mogelijke eisen die kunnen gelden voor de invoering van CRS in een kleinere entiteit en om ervoor te zorgen dat geen belangrijke eisen worden vergeten. Daarnaast kunnen tijdens deze sessie de knelpunten die de betrokkenen zijn tegengekomen bij het gebruik nu of de invoering van CRS in de Benelux in kaart gebracht worden, om zo wellicht nog enkele extra eisen op te kunnen stellen. In deze brainstormsessie zal de volgende vraag centraal staan:

“Welke eisen zitten er volgens jullie aan de invoering van CRS in een entiteit en waarom is dit in jullie ogen een eis?”

Getracht wordt om vanuit de Global Management Accounting afdeling mensen hiervoor te vragen die bij de invoering van CRS bij de moederbanken betrokken zijn geweest, omdat deze mensen hierdoor een goed overzicht zullen hebben van het totale systeem. Daarnaast zal ik werknemers vanuit ISE, de technische afdeling binnen de Fortis Bank, of met een ISE achtergrond hierbij willen betrekken om vooral input te leveren voor technische eisen omtrent de invoering van CRS.

Deelvraag 2 zal eveneens beantwoord worden aan de hand van literatuur. Informatie voor dit theoretische deel zal zelfs volledig uit de literatuur gehaald worden. Hierbij zullen artikelen en boeken gebruikt worden over de betreffende onderwerpen. Onderwerpen die vanuit de praktijksituatie naar voren komen zoals kostprijsberekening, zullen vanuit de theorie worden beschreven. Hieruit zullen eisen vloeien die aan het gebruik en invoering van de betreffende theorieën zitten. Tenslotte zullen in een Programma van Eisen alle eisen die benoemd zijn vanuit de praktijk en de theorie samengevoegd worden.

Voor de beantwoording van de derde deelvraag wordt de benodigde informatie gehaald uit een

literatuurstudie en semi-gestructureerde of gestructureerde interviews. De informatie wordt uit de bij

de entiteit beschikbare literatuur gehaald en uit interviews met medewerkers van de Management

Accounting afdeling daar, ervan uitgaande dat die aanwezig is. Hiertoe zal de entiteit indien mogelijk

en noodzakelijk persoonlijk bezocht worden. Er zal doordat het PvE hiervóór is opgesteld, bekend zijn

waar bij de entiteit vooral naar gekeken dient te worden. Hierdoor kunnen gerichte vragen gesteld

worden aan de branches en kan ook de overige benodigde informatie op een gestructureerde manier

verzameld worden.

Tenslotte zal ik de, door de beantwoording van deelvraag 3, verkregen resultaten analyseren en daarna doorspreken of over mogelijkheden brainstormen met mijn begeleider binnen de organisatie, de heer Jan Van De Vijver, om tot een antwoord op deelvraag 4 te komen.

Tevens zal ik tijdens één kwartaalperiode de complete rebilling cyclus meemaken om op die manier door middel van observatie nog beter inzicht te krijgen in de rebilling methodiek. Deze kennis zal mij beter in staat stellen dit onderzoek in zijn geheel te voltooien en zal niet zozeer specifiek gebruikt worden voor één van de deelvragen. Dit komt vooral door het tijdstip waarop de observatie plaatsvindt en de duur van de cyclus. Bij aanvang van de stage zit men midden in het rebilling proces en het is doeltreffender om het proces vanaf het begin mee te maken. Daarnaast heeft het relevante deel van dit proces een duur van drie maanden en zal het niet efficiënt zijn om eerst deze cyclus mee te maken en vervolgens pas de rest van het onderzoek uit te voeren. Wel zal de informatie die ik door middel van de observaties verkrijg, indien toepasselijk, verwerkt worden in het onderzoek om bijvoorbeeld reeds gedane uitspraken aan te toetsen en missende informatie aan te vullen.

2.8 Opbouw scriptie

In de onderstaande tabel is aangegeven hoe deze scriptie is opgebouwd en tevens in welk hoofdstuk welke deelvraag beantwoord wordt.

Hoofd- stuk

Titel Deelvraag

1 Fortis

2 Onderzoeksopzet

3 Rebilling bij de moederbanken Welke eisen worden vanuit de praktijk gesteld aan de invoering van CRS bij een kleinere entiteit?

4 Relevante theoretische concepten Welke eisen worden vanuit de theorie gesteld aan de invoering van CRS bij een kleinere entiteit?

5 Het Programma van Eisen

6 Toetsing branches aan PvE Voldoet de entiteit waar CRS wellicht ingevoerd gaat

worden aan de gestelde eisen?

7 Analyse van de resultaten Wat betekent de uitkomst van de toetsing voor de

invoering van CRS bij de betreffende entiteit?

8 Conclusies en aanbevelingen

• Tabel 2.1: Opbouw scriptie.

2.9 Tijdsplanning

Verschuren stelt dat met het oog op de haalbaarheid van een onderzoek er ook een tijdsplan opgenomen moet worden in de onderzoeksopzet (1999, p.26). Dit bevat volgens hem het tijdstip van begin en einde van het onderzoek als geheel en van de verschillende uitvoeringsfasen. Waarbij hij onder de uitvoeringsfasen verstaat:

1. Verzameling;

2. Verwerking en analyse van het onderzoeksmateriaal;

3. Het rapporteren van de resultaten.

In totaal staat er voor dit onderzoek een periode van zes maanden ter beschikking. Hieraan worden 26

studiepunten toegekend en dit komt overeen met inzet van 26 weken. Hierbij ga ik twee weken op

vakantie. De periode dat ik stage loop zal dan 26 weken plus 2 weken, is 28 weken zijn. Dit zal

plaatsvinden van 2 mei tot en met 13 november. Hierbij houd ik een uitloop van twee weken aan dus

zal ik maximaal tot 27 november bezig zijn met mijn stage. Deze 2 weken zal ik in mijn planning niet

opnemen en zullen gebruikt worden op het moment dat een bepaald onderdeel meer tijd vergt dan

verwacht. Ze fungeren dus als een soort buffer.

De 26 weken voor het onderzoek zal ik als volgt onderverdelen:

6 weken voor het opstellen van mijn probleemstelling en kennis maken met de organisatie;

16 weken voor het uitvoeren van het onderzoek en de bijbehorende rapportage;

4 weken voor het uitwerken van het verslag.

De 20 weken voor het daadwerkelijk uitvoeren en uitwerken van het onderzoek kunnen op basis van de onderverdeling die Verschuren aangeeft nog verder opgedeeld worden, wat ik hieronder in een tabel zal doen. Hierbij wordt tevens aangeven welke onderdelen van het onderzoek onder ieder van de door Verschuren aangegeven uitvoeringsfasen vallen en welke methode van dataverzameling ervoor gebruikt wordt. Ook zal het opstellen van de probleemstelling in het schema worden opgenomen, om een volledige tijdsplanning van het complete onderzoek weer te geven.

Onderdeel Periode Aantal

weken

Uitvoeringsfase Methode van

dataverzameling

Opstellen probleemstelling 2 mei – 12 juni 6 Nvt. Nvt.

Deelvraag 1 13 juni – 10 juli 4 Verzameling Bestaande informatie/

mondelinge interviews/

brainstormsessie

Deelvraag 2 11 juli – 7 aug. 4 Verzameling Bestaande informatie

Opstellen PvE / ordening eisen

22 aug. – 4 sept. 2 Verwerking en analyse Nvt.

Deelvraag 3 5 sept. – 25 sept. 3 Verzameling Bestaande informatie/

mondelinge interviews

Deelvraag 4 26 sept. – 16 okt. 3 Verwerking en analyse Brainstormen

Uitwerken verslag en opstellen conclusies / aanbevelingen

17 okt. – 13 nov. 4 Rapportage Nvt.

Totaal overzicht onderzoeksperiode

2 mei – 13 nov. 26 (+2 vak.)

Observatie van het proces wordt voor alle onderdelen gebruikt

• Tabel 2.2: Tijdsplanning onderzoek. Vakantie valt tussen 8 augustus en 21 augustus en er worden 2 weken speling gehouden voor onvoorziene omstandigheden en uitloop.

2.10 Kwaliteit van de onderzoeksresultaten

De kwaliteit van een onderzoek kan gemeten worden aan de hand van eisen die aan het onderzoek worden gesteld. De kwaliteit van onderzoeksresultaten wordt volgens de Leeuw (2001, p.22) bepaald door de bruikbaarheid van deze resultaten. Onderzoeksresultaten zijn bruikbaar als ze ten eerste verbonden zijn met de concrete problematiek van de klant en ten tweede dat erop kan worden vertrouwd. De Leeuw noemt dit ook wel respectievelijk relevantie en deugdelijkheid.

Deugdelijk Niet deugdelijk Niet relevant Niet bruikbaar Kan geen kwaad

Relevant Bruikbaar Gevaarlijk

• Tabel 2.3: Bruikbaarheid van onderzoeksresultaten (Bron: de Leeuw 2001, p.22).

2.10.1 Relevantie

Relevantie omvat de volgende zaken: tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid en aansluiting bij de besturingsproblematiek. Met het oog op de aansluiting bij de besturingsproblematiek kan gemeld worden dat dit onderzoek een antwoord zal geven op de vraag of CRS ingevoerd kan worden in een kleinere entiteit en op basis van welke eisen dit besloten wordt. Dit sluit aan bij de vraag vanuit de praktijk of het CRS uit te breiden is naar andere entiteiten en is vanuit dat opzicht zeer zeker relevant.

Het levert uiteindelijk kennis op waar ook daadwerkelijk vraag naar is.

Vanuit de eis van tijdige beschikbaarheid is te zeggen dat de afdeling Global Management Accounting op dit moment zelf geen tijd beschikbaar heeft voor het uitvoeren van een dergelijk onderzoek, hoewel ze wel geïnteresseerd is in de uitkomst hiervan. Andere taken verdienen op dit moment de voorkeur, in het bijzonder de invoering van de nieuwe IFRS richtlijnen. Dit zal aan het einde van het jaar afgerond zijn en vanaf dat moment is er weer de mogelijkheid om zich met vragen als de in dit onderzoek gestelde vraagstelling bezig te houden. Dit onderzoek zal voor het einde van het jaar afgerond zijn en is daarmee voor de organisatie relevant. Tussendoor zal de organisatie zelf niet aan een soortgelijk onderzoek beginnen, waarmee de relevantie van dit onderzoek gewaarborgd blijft.

De Leeuw (2001, p.23) geeft aan dat begrijpelijkheid een lastig punt vormt doordat het aan de ene kant betekent aansluiten bij de denkwereld en denkbeelden van de klant en aan de andere kant mag het geen afbreuk doen aan de deugdelijkheid. Dit houdt in dat de resultaten zo moeten worden weergegeven dat ze begrepen worden, zonder dat ze daardoor ondeugdelijk worden. Voor dit onderzoek houdt dit in dat de gebruikte methoden en concepten duidelijk toegelicht zullen worden en de resultaten logisch uit het onderzoek zullen moeten volgen. Hierdoor zullen de resultaten begrepen kunnen worden. De gebruikte methoden en concepten hebben voornamelijk een financiële aard.

Aangezien het onderzoek wordt uitgevoerd binnen financiële instellingen, namelijk banken, is het zeer waarschijnlijk dat de resultaten van dit onderzoek voor de betrokkenen goed te begrijpen zijn.

2.10.2 Deugdelijkheid

Hierover stelt de Leeuw (2001, p.23): “Deugdelijkheid omvat al die aspecten van wetenschappelijkheid die het mogelijk maken dat op de resultaten werkelijk kan worden vertrouwd”.

Dit heeft te maken met onder andere juistheid, precisie en consistentie.

Om hieraan tegemoet te komen zal er in dit onderzoek gebruik gemaakt worden van bronvermeldingen om aan te geven waar de informatie vandaan komt. Daarbij is er een literatuurlijst aan de scriptie toegevoegd waarin alle geraadpleegde literatuur staat weergegeven en worden in het geval van gehouden interviews de uitwerkingen hiervan als bijlage aan dit verslag toegevoegd.

Ook zal gebruik gemaakt worden van meerdere verschillende informatiebronnen om de betrouwbaarheid van de resultaten te verhogen. Dit houdt in dat er niet alleen gebruik gemaakt zal worden van literatuur, maar ook van informatie uit interviews en brainstormsessies.

Daarnaast wordt ervoor gezorgd dat het uiteindelijk voorgestelde interne kostentoerekening systeem, CRS, CRS’ ofwel een ander systeem, zal passen bij de entiteit waar het toegepast zal gaan worden. Dit draagt bij aan de consistentie en wordt gedaan door ten eerste eisen aan het gebruik en invoering van CRS te destilleren. Vervolgens worden deze samen met de eisen uit de theorie, die gerelateerd worden aan de praktijk, getoetst aan de huidige situatie van de kleine entiteit.

2.10.3 Conclusie

Geconcludeerd kan worden dat met dit onderzoek aan de relevantie- en deugdelijkheideis wordt

voldaan en daarmee de bruikbaarheid van het onderzoek gewaarborgd is. Dit draagt tenslotte in

positieve zin bij aan de kwaliteit van de onderzoeksresultaten.

HOOFDSTUK 3: REBILLING BIJ DE MOEDERBANKEN

Huidige situatie moederbanken

Theorie

Programma van Eisen

(PvE) Lokale Entiteit

Overeenkomsten en verschillen

Verschillen mogelijk weg te werken met kleine inspanning?

Ja Nee

CRS CRS’ Ander systeem Kostprijzen

Transactiekosten Verschillenanalyse

3.1 Inleiding

Binnen Fortis verzorgt iedere entiteit zijn eigen rebilling en ieder vult deze rebilling op zijn eigen manier in, met uitzondering van de drie moederbanken die hun methode geharmoniseerd hebben. Deze scriptie richt zich op de methode zoals die bij de drie moederbanken gebruikt wordt. Wanneer in de scriptie gesproken wordt over rebilling, wordt dan ook de rebilling volgens de methode van de drie moederbanken bedoeld, tenzij anders vermeld.

In dit hoofdstuk zal worden beschreven hoe er bij de moederbanken van de Fortis Bank gebruik wordt gemaakt van rebilling en zal tevens duidelijk worden wat rebilling is. Tegelijkertijd zullen in dit hoofdstuk, uitgaande van de beschrijving van het gebruik van rebilling, eisen worden opgesteld waaraan een entiteit zal moeten voldoen wil de invoering van CRS mogelijk zijn.

Deze eisen zijn met het oog op het doel van dit onderzoek zeer belangrijk. Ze zullen in hoofdstuk 5 worden samengevoegd met de eisen uit de theorie om zo te komen tot een Programma van Eisen (PvE). Aan de hand van dit PvE wordt de entiteit waar onderzoek naar gedaan wordt getoetst, om zo te bepalen of invoering van CRS mogelijk is. Via deze methode wordt uiteindelijk gekomen tot een antwoord op de hoofdvraag die aan dit onderzoek ten grondslag ligt.

Het opstellen van deze eisen zal dan ook centraal staan in de opzet van dit en het volgende hoofdstuk.

De eisen worden aan het einde van een relevant stuk tekst waaruit de eis wordt gedestilleerd in een balk weergegeven. Zo zijn de eisen zeer snel in de tekst terug te vinden en is het duidelijk uit welk deel van de beschrijving de eis voort komt. Alle eisen zullen voor dit hele hoofdstuk doorlopend genummerd worden.

Aan de hand van de beschrijving van het rebilling systeem in dit hoofdstuk kan een groot aantal eisen opgesteld worden. Niet alle eisen zijn echter voor dit onderzoek van belang. Ik zal mij in dit hoofdstuk dan ook richten op die eisen die daadwerkelijk een voorwaarde stellen voor de invoering van CRS en de bijhorende rebilling methodiek in een entiteit.

Als input voor dit hoofdstuk wordt gebruik gemaakt van literatuur die binnen het bedrijf beschikbaar

is met betrekking tot dit onderwerp. Daarnaast zal om een beter inzicht te krijgen ook input vanuit

mondelinge interviews worden gebruikt en tevens van informatie uit meerdere brainstormsessies.

3.2 Omschrijving rebilling

Om te beginnen zal ik eerst een omschrijving geven om duidelijk te maken wat rebilling bij de moederbanken eigenlijk inhoudt. Dit is een zeer beknopte weergave en de daadwerkelijke rebilling omvat veel meer, zoals ook duidelijk zal worden in de loop van dit hoofdstuk:

“Rebilling is een methode waarbij kosten worden gealloceerd van één support unit, overhead métier of operation métier naar een ander of naar een business line, met als doelstelling om alle kosten uiteindelijk bij de business lines terecht te laten komen. De allocatie gebeurt op basis van producten en productprijzen voor support en operations métiers en op basis van allocatiesleutels voor overhead métiers. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het Central Rebilling System (CRS).”

3.3 Doel rebilling

Het doel van de rebilling is het op zo’n manier alloceren van kosten, dat dit bijdraagt aan een consistente en coherente weergave van de prestaties van Fortis Bank business lines. Hierbij wordt, zoals al eerder genoemd, gebruik gemaakt van het Central Rebilling System (CRS). Het hierboven genoemde doel is te vertalen naar de onderstaande drie doelstellingen.

Rebilling maakt het mogelijk om:

1. Per business line op een consistente manier tussen landen winst- en verliesrekeningen te produceren;

2. De relatie tussen de gemaakte kosten en het volume van activiteiten binnen métiers te begrijpen en uit te kunnen leggen;

3. Grote afwijkingen te onderzoeken tussen landen in het toewijzen van kosten aan business lines door overhead, support en operations métiers.

EIS 1: Er moet behoefte zijn bij de entiteit en/of bij het Fortis management om de drie doelstellingen die aan rebilling ten grondslag liggen na te streven.

Rebilling is oorspronkelijk niet bedoeld om gebruikt te worden als management information system om op basis van de rebilling:

- De winstgevendheid te berekenen van externe klanten, branches of producten;

- Te bepalen wat het exacte gevolg is van een verandering in volume van een product op de kosten;

- De business lines aan te zetten om gedetailleerde, kosteneffectieve beslissingen te maken;

- Productprijzen te vergelijken tussen landen of met externe leveranciers.

In de praktijk is echter vast te stellen dat de informatie die rebilling oplevert meer en meer voor deze handelingen gebruikt wordt, met name met betrekking tot het derde punt.

3.4 Reikwijdte van rebilling

Het gebruik van rebilling is op meerdere vlakken begrensd. Er zijn in hoofdlijn drie vlakken aan te geven waarop rebilling is begrensd. Deze zullen hieronder worden besproken.

Ten eerste is er een begrenzing met het oog op opbrengsten en kosten. Om aan het doel te kunnen voldoen om per business line op een consistente manier winst- en verliesrekeningen te produceren, zal er aandacht besteed moeten worden aan zowel de opbrengsten als de kosten van een business line. De opbrengsten worden of per klant bekeken en toegewezen aan één business, ofwel via een Service Level Agreement (SLA) verdeeld over de business lines. De behandeling van opbrengsten valt echter buiten rebilling.

Rebilling is dan ook alleen gericht op de kosten en niet op de opbrengsten. Bij de rebilling worden

kosten doorgerekend tussen overhead, support en operations métiers en business lines. Om deze

kosten door te kunnen rekenen en om een onderscheid te kunnen maken tussen de opbrengsten en kosten, zullen de métiers ieder een aparte winst- en verliesrekening moeten hebben.

EIS 2: Elk métier moet een aparte winst- en verliesrekening hebben om de rebilling mogelijk te maken.

Niet alle kostenallocaties vallen echter binnen rebilling. Er zal hierbij rekening gehouden moeten worden met de rebilling structuur zoals in paragraaf 3.5 is weergegeven. Zo valt het alloceren van kosten tussen business lines buiten de reikwijdte van rebilling, dit gebeurt tevens via SLA’s.

Naast de beperkingen op basis van de structuur voor de kostentoerekening, worden ook de volgende drie soorten kosten uitgesloten van het rebilling proces:

- Financieringskosten die op de balans vermeld staan, die te maken hebben met het gebruik van interne financieringen. Hiermee worden vooral de interestkosten bedoeld;

- Uitzonderlijke kosten van métiers. Door GMA wordt een kostenpost als uitzonderlijk aangegeven in het geval deze zich voordoet. Tot nu toe is hier nog nooit een voorbeeld van geweest, maar GMA houdt zich het voorrecht voor om in het geval van uitzonderlijke kosten deze buiten de rebilling te houden;

- Voorzieningen: omdat deze te onstabiel zijn om mee te nemen.

Ten tweede is er de begrenzing van rebilling tot alleen het Bank onderdeel van de Fortis. De verzekeringen vallen niet onder deze methode van kostenallocatie. Het rebilling systeem en CRS zijn wel toepasbaar op andere activiteiten, zoals verzekeringen, maar de producten waar CRS gebruik van maakt zijn op dit moment alleen gericht op de bankactiviteiten. Wanneer ook andere niet-bank activiteiten toegevoegd worden, zullen er eventueel nieuwe producten in relatie met deze andere activiteiten moeten worden gedefinieerd om toepassing van CRS mogelijk te maken. Dit is zeer zeker haalbaar, maar vergt veel inspanning en zal hierdoor buiten dit onderzoek worden gehouden. De handelingen die hiervoor uitgevoerd zullen moeten worden zijn groot genoeg om een apart project voor op te zetten.

EIS 3: De entiteit richt zich alleen op bankactiviteiten.

De tweede begrenzing kan nog verder vernauwd worden doordat er ook een geografische begrenzing aan rebilling zit. De rebilling vind op dit moment alleen plaats binnen Fortis Bank België (FBB), Fortis Bank Nederland (FBN) en Banque Générale du Luxembourg (BGL). De Benelux kan dan ook als de geografische grens gezien worden. Branches en filialen die onder één van deze drie moederbanken vallen, worden niet meegenomen in de rebilling. De vraag die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is of het mogelijk is hier meer entiteiten aan toe te voegen, waardoor deze begrenzing opgerekt zou worden.

Tenslotte is er nog een juridische begrenzing. Het gebruik van rebilling is beperkt tot het toerekenen van kosten binnen één legal entity. Hierbij gelden FBB, FBN en BGL alle drie als aparte legal entities.

Zo worden de diensten van de overhead métiers geacht te zijn uitgevoerd voor de business lines van de betrokken legal entity waar de overhead métiers deel van uitmaken. Er worden met andere woorden geen kosten verschoven van één legal entity naar een andere legal entity op basis van rebilling. Binnen Fortis loopt er op het moment wel een project dat als doelstelling heeft om alle kosten aan de juiste legal entity toe te wijzen. In de toekomst kunnen dan ook eerst de kosten over de legal entities die de kosten veroorzaakt hebben worden verdeeld en vervolgens kunnen deze kosten samen met alle andere kosten via rebilling worden doorberekend aan de business lines.

Kostenallocaties tussen verschillende legal entities worden geregeld door middel van invoicing op

basis van contracten. Invoicing is het effectief factureren van één legal entity aan een andere legal