Een onderzoek naar de informatievoorziening van Innotiv Projectsourcing b.v.
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde
M.D. Zuidberg
Een onderzoek naar de informatievoorziening van Innotiv Projectsourcing b.v.
M.D. Zuidberg
Afstudeerbegeleiders:
Drs. O.C.J. Lappöhn Drs. J. Kratzer
Groningen, januari 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van
het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van het afstudeeronderzoek: Balanceren tussen stabiliteit en flexibiliteit.
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Innotiv Projectsourcing b.v. (voorheen Cluster Management b.v.) ten behoeve van mijn afstudeeronderzoek van de opleiding bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Ik wil heren Lappöhn en Kratzer hartelijk danken voor hun bijdrage aan dit onderzoek.
Verder wil ik alle medewerkers van Innotiv, en in het bijzonder Vincent van Wieren en Harko Bols, bedanken voor hun openheid en medewerking aan deze opdracht en voor de gezellige tijd.
Annemarie Zuidberg
Groningen, januari 2004
1 Inleiding ... 5
2 Beschrijving van de organisatie... 6
2.1 Geschiedenis ... 6
2.2 Innotiv Netherlands b.v. ... 7
2.3 Unit 2 ... 10
2.4 De Projectsourcing Group ... 11
3 Vooronderzoek ... 12
3.1 Inleiding... 12
3.2 Probleemsituatie... 12
3.3 Symptomen ... 12
3.4 Oorzaken... 14
3.5 Gevolgen en problemen... 16
3.6 Samenvatting ... 16
4 Probleemstelling en onderzoeksopzet... 17
4.1 Inleiding tot de probleemstelling ... 17
4.2 Bijdragen onderzoek ... 17
4.3 Doelstelling ... 18
4.4 Vraagstelling ... 18
4.5 Object van onderzoek en afbakening ... 19
4.6 Begripsdefiniëring... 19
4.7 Methode van dataverzameling ... 20
5 Theoretisch kader... 23
5.1 Inleiding... 23
5.2 De organisatie als open en gesloten systeem... 24
5.3 Besturing... 27
5.4 Van sellers naar multi-buyers markten... 33
5.5 Meta stabiliteit ... 35
5.6 Flexibiliteit... 39
5.7 Deutero learning... 43
5.8 Samenvatting en een gecombineerd model ... 45
5.9 Model... 50
5.10 Operationalisatie ... 51
6 Diagnose... 54
6.1 Organisatie ontwerp ... 54
6.2 Flexibiliteit... 67
6.3 Stabiliteit... 69
6.4 Instrumenten ter bevordering van de informatieverwerkende capaciteit ... 70
6.5 Instrumenten voor het reduceren van de informatiebehoefte ... 70
6.6 Informatie uitwisseling ... 71
6.7 Deel conclusie ... 76
6.8 Informatiebehoefte ... 77
7 Aanbevelingen ... 80
7.1 Organisatie ontwerp ... 80
7.2 Flexibele management bekwaamheden... 85
7.3 Een betere informatieverwerkende capaciteit en een verminderde informatiebehoefte ... 86
7.4 Informatie-uitwisseling... 87
7.5 Conclusie ... 92
Inleiding
Om organisaties effectief te kunnen besturen is het beschikken over de juiste informatie essentieel. Informatie is nodig om een geschikt stuursignaal te kiezen, om operationele taken uit te kunnen voeren, om toekomstige veranderingen te kunnen voorspellen en daarop in te spelen, om doelstellingen te evalueren en om mensen te sturen en te motiveren.
Kortom: informatie is de lucht van de organisatie, het zorgt ervoor dat alle onderdelen van voldoende ‘zuurstof’en ‘voedingsstoffen’ worden voorzien.
Informatie ontstaat door gegevens te interpreteren. Iedere organisatie beschikt over een grote hoeveelheid aan gegevens. Gegevens die ballast voor de organisatie zijn, zolang ze niet zijn omgezet in informatie. Organisaties moeten dus een context creëren waarin gegevens informatie kunnen worden. Een context die ervoor zorgt dat overbodige gegevens geëlimineerd worden en de nuttige gegevens juist worden geïnterpreteerd zodat informatie ontstaat. Tevens zal deze context ervoor moeten zorgen dat deze informatie bij de juiste beslissers terecht komt.
Innotiv Netherlands b.v. heeft in haar strategieformulering expliciet aangegeven informatie te willen ontwikkelen en tevens ervoor te zorgen dat deze overgedragen wordt (zie paragraaf 2.2.2.). In haar strategieformulering geeft zij aan informatie te zien als ruggengraat van het bedrijf. Deze informatievoorziening heeft zowel in de ‘oude’Cluster organisatie als in het
‘nieuwe’Innotiv nog geen structurele aandacht gekregen. Hierdoor ontstaan problemen, deze
worden in het vooronderzoek besproken, die moeten worden opgelost en in de toekomst
moeten worden voorkomen. Er zal dus een manier of handelingswijze moeten worden
gecreëerd waarin gegevens informatie kunnen worden en dat deze informatie op het juiste
moment op de juiste plaats aanwezig is, zodat gestructureerd met informatie kan worden
omgegaan en een effectieve besturing van de organisatie mogelijk wordt.
1 Beschrijving van de organisatie
1.1 Geschiedenis
Cluster is in 1991 opgericht door een tweetal mensen met ervaring in de detacheringbranche.
In ruim 10 jaar is de organisatie uitgegroeid tot een winstgevend bedrijf bestaande uit 2 business units (Cluster en Xeltis) met in totaal 10 vestigingen, voornamelijk gesitueerd in noord en oost Nederland.
Om verder te kunnen groeien is Cluster in 2000 deel gaan uitmaken van de Solvus Resource Group, een beursgenoteerde onderneming die zich richt op arbeidscapaciteit.
De Solvus Resource Group had onder andere een tak technische arbeidscapaciteit, welke uit meerdere bedrijven bestond. In 2002 is op initiatief van de moedermaatschappij een verkenning gestart tussen de bedrijven van deze unit voor een eventuele nauwere samenwerking. Deze verkenning heeft op 1 januari 2003 geresulteerd in een fusie tussen Innotiv, Spekan en Cluster Management b.v. (bestaande uit Cluster en Xeltis). De nieuwe organisatie heeft de naam Innotiv Netherlands b.v. gekregen.
Figuur 1: de organisaties waaruit Innotiv Netherlands b.v. is ontstaan.
Dit onderzoek is gestart bij Cluster Management b.v. voordat er van een fusie sprake was. De totale ‘oude’Cluster organisatie is in de business unit Projectsourcing Group (unit 2) geplaatst. Daarbij zijn een aantal ‘oude’Innotiv vestigingen gevoegd. De problemen die zich voordeden in de oude Cluster situatie zijn daardoor niet veranderd, ze zijn door de fusie echter wel complexer geworden. Met name op het gebied van afstemming is dat het geval doordat gewerkt wordt met verschillende informatiesystemen en er cultuurverschillen zijn. In de
Innotiv Netherlands b.v.
Spekan Cluster Management b.v.
Innotiv
Cluster Xeltis
plaatsgevonden bij het voormalige Cluster dit is dan ook de reden dat het onderzoek zich enkel richt op de Projectsourcing Group unit 2 van Innotiv Netherlands b.v.
1.2 Innotiv Netherlands b.v.
Als product van de fusie per 1 januari 2003 is Innotiv Netherlands b.v. een van de grootste ondernemingen in Nederland op het gebied van technologische (human) resource dienstverlening, waarbij het uitvoeren van projecten op locatie bij de opdrachtgever centraal staat.
1.2.1 Visie en missie
De visie van Innotiv Netherlands b.v. is geformuleerd in het engels. Hiervoor is gekozen omdat Innotiv Netherlands b.v. de ambitie heeft om in de toekomst de beste technische arbeidscapaciteit oplosser van Europa te worden.
De visie van Innotiv Netherlands b.v. luidt als volgt:
Realising ambitions through optimal technological resource solutions
De missie van Innotiv Netherlands b.v. is:
To be an Example door:
- Genoemd worden in de (vak)pers
- Zaken doen bij de top 10/100 van potentiële opdrachtgevers - Groei concepten (t.o.v. de markt), imago onder klanten - Populariteit als werkgever
- Partnerships
To have Concepts, dit slaagt als:
- Innotiv wil met een bepaald aantal concepten vertegenwoordigd zijn - Innotiv wil met regelmaat nieuwe concepten bedenken
To be Accepted door:
- Boven gemiddelde marktgroei (voor bekende concepten) - Boven gemiddelde marktgroei door acquisitie
- Boven gemiddelde marktgroei uit nieuwe concepten
Als ‘technological Solutions Provider’
1.2.2 Strategische oriëntatie
Zoals in de visie te lezen is, is de markt is voor Innotiv Netherlands b.v. vast bepaald. De kracht van de organisatie ligt in het introduceren en gebruiken van instrumenten en middelen om zo veel mogelijk rendement te halen uit het hoofdproduct, het bieden van ‘optimal technological resource solutions’.
Innotiv Netherlands b.v. heeft twee producten in dezelfde markt.
1. Het oplossen van technische kennis- en capaciteitsvraagstukken voor opdrachtgevers met een contract met de opdrachtgever en een contract met een projectmedewerker of andere inkooprelatie.
2. Het oplossen van technische kennis- en capaciteitsvraagstukken voor opdrachtgevers met alleen een contract met de opdrachtgever.
Figuur 2: Strategische Product/Markt matrix Winning van delfstoffen
Overheid Milieu
Bouwnijverheid
Zakelijke dienstverlening Winning van delfstoffen Industrie
Nuts
Telecommunicatie Zakelijke dienstverlening Markt
Optimal Technological Resource Solutions
In- en Verkoopcontract Verkoopcontract Product
Unit 1 Unit 3
Unit 2
Innotiv Netherlands b.v. heeft ervoor gekozen om de markt strategisch op te splitsen. Het ene deel van de markt is georiënteerd op de overheid, de milieu- en bouwbranche, het andere deel bestaat voor het grootste gedeelte uit industrie en de toeleveranciers van deze branche.
De indeling van de markt is gebaseerd op de BIK (Branche Identificatie Kodes van de KvK).
In de strategische product/ markt matrix is te zien dat de organisatie verdeeld is in drie units.
Unit 1 en 2 richten zich ieder op een deel van de markt vanuit hetzelfde product (kennis- en capaciteitsvraagstukken met een in- en verkoopcontract). Unit 3 benadert de markt als geheel voor de capaciteitsvraagstukken waarbij alleen een verkoopcontract wordt gebruikt.
Innotiv Netherlands b.v. hanteert een aantal hoofdstrategieën om deze strategische product/markt matrix succesvol in te zetten.
In het kort zijn dit: Een marktgerichte organisatie op basis van een conceptenstrategie, een (gespecialiseerd) technologische onderneming in (human) resources, verantwoordelijkheden decentraal in de organisatie en tenslotte informatie ontwikkeling en overdracht.
1.2.3 Organisatiestructuur
De organisatiestructuur van Innotiv Netherlands b.v. ziet er als volgt uit:
Figuur 3: organisatiestructuur Innotiv Netherlands b.v.
Unit 1 (MT) Unit 2 (MT) Unit 3 (MT)
HRM (MT)
IT
Kwaliteit
Facilities Control (MT)
Finance
Communicatie Directeur Corporate Sales (MT)
Account- management
Aan- bestedingen
Algemeen directeur (MT)
Productlijn Projectsourcing Group Design & control Onderhoud &
realisatie
Productlijn Result group Tender
Productlijn Specialist group Milieu
Productlijn Projectsourcing group
Engineering &
Management Maintenance &
manufacturing Proces
Productlijn Result group
Co-making
Productlijn Specialist group Spekan
Productlijn Knowledge
group Training- center
Productlijn Capaciteit
Werving &
selectie
Innotiv Netherlands b.v. is sterk decentraal georganiseerd. De operationele gang van zaken is volledig in handen van de unit- en afdelingsmanagers die op hun beurt veel bevoegdheden delegeren aan de operationeel managers van de productlijnen en de vestigingsmanagers. De vestigingsmanagers zijn volledig verantwoordelijk voor de regionale gang van zaken en beschikken over eigen kostenbudgetten (regionale winst- en verliesrekening). Sturing van de organisatie vindt plaats via de lijnstructuren. De verschillende stafafdelingen ondersteunen de lijn. Ook de stafafdelingen beheren hun eigen kostenbudgetten.
1.3 Unit 2
Zoals vermeld is de essentie van Innotiv Netherlands b.v. het oplossen van capaciteitsvraagstukken. Voor unit 2 geldt dat zij dat doen met een in- en verkoopcontract. De daaropvolgende productsplitsing zit niet in het vakgebied, maar in de mate van het garanderen van het oplossen van capaciteitsvraagstukken. Het meest fundamentele is nu dat er bewust gekozen moet worden of dat de projectcoördinator een resultaat aangaat of een inspanning doet of een specialisme levert. Bij het aangaan van een resultaat, garandeert de projectcoördinator dat bepaalde taken dan wel functies bij een opdrachtgever worden ingevuld. De projectcoördinator van de projectsourcing group (inspanning) doet zijn uiterste best een bepaalde functie in te vullen, lukt dit niet dat geldt no cure no pay. Deze projectcoördinator heeft dus een inspanningsverplichting. Tenslotte moet de projectcoördinator die aan de opdrachtgever een specialisme levert, bijvoorbeeld een milieu deskundige, inhoudelijk zeer goed op de hoogte zijn van de diverse vakgebieden. Deze drie productgroepen zijn wel te koppelen in dezelfde organisatie maar moeilijk te verenigen in hetzelfde kantoor, het vergt namelijk een andere manier van werken. Een inspanningsverplichting (projectsourcing) vergt een dynamische en sterk resultaatgerichte groep mensen die vooral actief is aan de markt kant. Degene die resultaat garandeert zal vooral vanuit een structuur de risico’s moeten beheersen en zich focussen op de instroom en begeleiding van technici. Tenslotte vraagt specialisme om medewerkers die inhoudelijk over het vak mee kunnen praten met de opdrachtgever en de technicus en daarnaast de markt zeer goed kent. Samengevat is het product verder gesplitst in 3 hoofdgroepen:
- Inspanning (Projectsourcing Group) - Resultaat (Result Group)
- Specialisme (Specialist Group)
De markt voor unit 2 is als volgt gedefinieerd: Ondernemingen en instellingen met middelbaar en hoger technisch personeel die onze toegevoegde waarde betalen.
1.4 De Projectsourcing Group
Dit onderzoek heeft betrekking op de projectsourcing group van unit 2 (het lichtgrijs gekleurde gedeelte in de organisatiestructuur). Deze projectsourcing group bestaat uit de
‘oude’Cluster vestigingen en een aantal ‘oud’Innotiv vestigingen en hanteert een drietal concepten:
Engineering & Management: lost capaciteitsproblemen op het gebied van middelbaar en hoger technisch personeel op door het inzetten van gekwalificeerde technici op projectbasis.
Dit doet zij voor de afdelingen Engineering en de ondersteunende stafdiensten.
Maintenance & Manufactoring: lost capaciteitsproblemen op het gebied van middelbaar en hoger technisch personeel op door het inzetten van gekwalificeerde technici op projectbasis.
Dit doet zij voor de ondersteunende afdelingen van de productie, technische dienst, service dienst en voor de machinebouw.
Process: lost capaciteitsproblemen op het gebied van middelbaar en hoger technisch personeel op door het inzetten van gekwalificeerde technici op projectbasis. Dit doet zij voor de opdrachtgevers die actief zijn in de procesindustrie.
De projectsourcing group van unit 2 bestaat uit een elftal vestigingen verspreid over heel Nederland. De projectsourcing group wordt aangestuurd door een operationeel manager die ondersteund wordt door een management assistente. Iedere vestiging bestaat uit een vestigingsmanager, een commercieel assistente en een aantal projectcoördinatoren. Iedere projectcoördinator is gespecialiseerd in een van de concepten Engineering & Management, Maintenance & Manufactoring of Process.
V e s ti g in g s m a n a g e r
C o m m e r c ie e l a s s is te n t e
P r o je c t c o ö r d in a to r P r o je c tc o ö r d i n a to r P r o j e c tc o ö r d in a to r
V e s t ig i n g
2 Vooronderzoek
2.1 Inleiding
Dit vooronderzoek is tot stand gekomen naar oriënterende gesprekken met de operationeel manager en de stafmedewerker die belast is met de informatiefunctie. Tevens is de informatie ten behoeve van dit vooronderzoek verkregen door observatie van medewerkers en het lezen van schriftelijke informatiebronnen.
2.2 Probleemsituatie
De vier bedrijven waaruit Innotiv Netherlands b.v. is ontstaan zijn allen de afgelopen jaren hard gegroeid. De bedrijven hebben onafhankelijk van elkaar op deze groei kunnen anticiperen door onder andere staffuncties te creëren voor de ondersteuning van de verschillende vestigingen. Iedere organisatie heeft die op een andere manier vorm gegeven.
Echter de informatiefunctie is bij een ieder niet gestructureerd vormgegeven en uitgevoerd.
De fusie tussen de verschillende partijen heeft voor een nieuwe verandering gezorgd, er is een grote organisatie ontstaan, waar verschillende informatiesystemen, werkwijzen en culturen geïntegreerd moeten worden. Deze verschillen in het organisatieontwerp maken dat de informatievoorzieningproblemen nog zichtbaarder worden en als storend worden ervaren.
In de missie en strategieformulering heeft Innotiv expliciet aangegeven informatie ontwikkeling en overdracht te zien als hoofdstrategie om in de toekomst de doelstellingen te kunnen realiseren. Innotiv ziet het beschikbaar hebben en brengen van verbanden tussen gegevens als de ruggengraat van haar organisatie. Dat kunnen bijvoorbeeld medewerkers- of marktgegevens zijn. Het sluitend krijgen van urenbewegingen, gegevens over gewerkte en gefactureerde uren, is een van de kritische succesfactoren van de onderneming. Ook nieuwe producten en concepten zullen staan of vallen met ‘informatie’, zo stellen zij. De organisatie erkent de problemen die er met betrekking tot de informatievoorziening zijn en wenst hiervoor een oplossing.
2.3 Symptomen
Er zijn een aantal symptomen van een onduidelijk en ongestructureerd informatiebeleid te
signaleren in de organisatie. Een aantal hiervan zullen hier beschreven worden. Een eerste
symptoom is dat medewerkers aangeven dat ze niet weten waar ze informatie moeten zoeken,
ze weten niet wie over de juiste informatie beschikt. De fusie van vier bedrijven heeft voor
verantwoordelijkheden en beschikbare kennis in de organisatie. Veel informatie is beschikbaar, de medewerkers weten echter niet wie over de informatie beschikt. Daarnaast zorgen cultuurverschillen voor barrières om de informatie te vragen aan de betreffende personen. Bij de ‘oude’ Cluster vestigingen wordt het grootste gedeelte van de kennis en informatie via directe persoonlijke communicatie gedeeld. Deze manier van informatie delen werkt echter alleen goed wanneer mensen elkaar kennen. Op dit moment heerst er nog een
‘wij’ ‘zij’ cultuur, waardoor informatie vrijwel niet uitgewisseld wordt. Tenslotte hebben het gebruik van verschillende informatiesystemen tot gevolg dat informatie veelal niet in te zien is door de medewerkers.
Een tweede symptoom is dat doordat vestigingen relatief autonoom van elkaar opereren, het
‘wiel’ vaak meerdere keren wordt uitgevonden. Zo ontwikkelen vestigingen onafhankelijk van elkaar gelijksoortige verkoop tools. Veel tijd gaat verloren omdat iedere vestiging onafhankelijk van elkaar zijn eigen brieven, relatiegeschenken en andere commerciële tools ontwikkelt, Goede ideeën, brieven die hun succes hebben bewezen en andere adequate verkoop tools worden weinig tot niet met elkaar gedeeld.
Medewerkers komen veelal dezelfde soort problemen tegen, er zijn dan altijd wel collega’s die hetzelfde meegemaakt hebben en die dus beschikken over kennis om het probleem op te lossen. Deze kennis wordt op de vestigingen tussen projectcoördinatoren wel gedeeld, tussen de verschillende vestigingen gebeurt dat niet. Tussen de vestigingen van Innotiv Projectsourcing b.v. is sprake van pooled interdependence, dit betekent dat de verschillende vestigingen relatief autonoom van elkaar kunnen functioneren. Het slecht functioneren van een van de vestigingen kan echter wel de andere vestigingen in gevaar brengen. (Thompson, 1967).
Een derde symptoom is dat informatie over klanten en technici vaak ‘kwijt’ is. Medewerkers
die inmiddels de organisatie hebben verlaten, hebben die kennis niet vastgelegd en deze
kennis heeft dus met de medewerker de organisatie verlaten. Het gaat hierbij bijvoorbeeld
over verslagen van klanten, zodat de plaatsvervangend projectcoördinator weet wat er met
zijn klant in het verleden is gebeurd en wat de huidige ontwikkelingen zijn. Alleen dan kan de
projectcoördinator een gesprekspartner van niveau zijn. Ook heeft de frequente wijziging van
informatiesystemen ervoor gezorgd dat informatie verdwenen is. Hierdoor is een scepsis
onder de medewerkers ontstaan met betrekking tot het vastleggen van informatie, “straks krijgen we weer een nieuw systeem en dan heb ik het allemaal voor niets gedaan”.
Een vierde symptoom is dat medewerker onzeker zijn over hun toekomst , lease-auto en dergelijke, dit wordt voor een groot gedeelte veroorzaakt door het feit dat veel informatie niet gecommuniceerd wordt, waardoor medewerkers niet weten waar ze aan toe zijn. Ze zijn onzeker over het toekomst van de organisatie en of zij nog in dat plaatje zullen passen. Door deze onzekerheid wordt er veel naar anderen gekeken en richten de medewerkers zich in mindere mate op hun eigen proces.
Een vijfde symptoom is dat grotendeels onduidelijk is wie de concurrenten zijn en op welke wijze zij zich onderscheiden van Innotiv. Waarom doet de opdrachtgever zaken met Innotiv?
Wat zijn de verkoopargumenten? Dit zijn vragen die medewerkers hebben. Ook hebben zij weinig zicht op wat er in hun regio aan economische ontwikkelingen plaatsvindt. Hierdoor zijn vooral jr. projectcoördinatoren onzeker over hun eigen dienstverlening en welke verkoopargumenten van belang zijn.
Tenslotte komt het nogal eens voor dat klanten en technici brieven krijgen (van bijvoorbeeld het hoofdkantoor), waar de projectcoördinatoren niets van af weten. Dit leidt dan tot onprofessionele situaties en ergernissen. Binnen de projectsourcing group zijn er verschillende afdelingen die corresponderen met opdrachtgevers. De financiële administratie om informatie te verspreiden met betrekking tot prijzen, fiscale veranderingen en facturen. De afdeling communicatie voor organisatiebrede aangelegenheden. De vestigingen om acquisitie te plegen of om over haar medewerkers te corresponderen en de nabij gelegen vestigingen corresponderen wanneer een van hun technici bij dezelfde opdrachtgever werkzaam is.
2.4 Oorzaken
Er zijn een aantal oorzaken voor deze symptomen. Een eerste oorzaak is het ad-hoc uitvoeren van de informatiefunctie en het ontbreken van een duidelijk informatiebeleid. Zowel het
‘oude’ Cluster als het ‘oude’ Innotiv hebben nooit een duidelijk informatiebeleid
geformuleerd, ook is er weinig aandacht besteed aan de informatiefunctie. Mede vanwege het
feit dat beide organisaties vrij kleinschalig opereerden, konden zij deze problemen ad-hoc
oplossen. Nu de organisatie behoorlijk in omvang is toegenomen is deze manier van werken niet meer afdoende om de organisatie goed te kunnen besturen.
Een tweede oorzaak voor deze symptomen ligt in het feit dat medewerkers sterk op hun eigen vestiging gericht zijn. Het grotendeel van de informatie-uitwisseling vindt plaats door persoonlijk contact, deze manier van informatie-uitwisseling werkt goed op het moment dat iedereen elkaar goed kent en elkaar regelmatig ziet dan wel spreekt. De nieuwe organisatie maakt het haast onmogelijk om iedereen persoonlijk te kennen, dit zorgt voor een barrière om informatie uit te wisselen.
De lage prioriteit die wordt gegeven aan het vastleggen van kennis en informatie is een derde oorzaak. De medewerkers van de projectsourcing group zijn zeer resultaat en korte termijn gericht. Alles draait om het binnenhalen van projecten, daar worden de projectcoördinatoren immers op afgerekend. Het vastleggen van informatie levert niet direct resultaat op en de meesten vinden het niet een al te prettige bezigheid, daardoor wordt het zoveel mogelijk vermeden. Dit ondanks het feit dat iedereen het frustrerend vindt wanneer informatie niet te vinden is en daardoor veel tijd gespendeerd wordt aan het zoeken.
Ten vierde noemen we de geringe kennisdeling en overdracht tussen de vestigingen. Zoals al eerder aan bod is gekomen is de informatie overdracht en kennisdeling binnen de verschillende vestigingen goed, dit komt voornamelijk doordat de medewerkers in een relatief kleine ruimte dicht bij elkaar werkzaam zijn. Er vindt dus veel persoonlijk contact plaats. De vestigingen zijn teams en zij zijn zeer op zichzelf gericht. Projecten delen (de ene vestiging de opdrachtgever de andere levert de technicus) wordt veelal gezien als het missen van een ½ project, ook al loopt de vestiging anders de kans het totale project te missen doordat zij niet beschikken over de juist gekwalificeerde technicus. Veelal worden vacatures en dergelijke pas doorgeven aan de andere omliggende vestigingen als zij het zelf echt niet in kunnen vullen.
Dit heeft tot gevolg dat vacatures te lang open staan en concurrenten deze invullen.
Tenslotte heeft de fusie ervoor gezorgd dat er verschil in werkwijze en cultuur is ontstaan
tussen de vestigingen. Er worden door de verschillende ‘oude’ organisaties verschillende
informatiesystemen gebruikt die het niet mogelijk maken gegevens met elkaar uit te wisselen.
2.5 Gevolgen en problemen
De gevolgen en problemen die uit deze oorzaken volgen zijn talrijk. Door het ontbreken van essentiële informatie is een effectieve besturing van de organisatie moeilijk en is een inefficiënte werkwijze een logisch gevolg. Een ander probleem is het verdwijnen van kennis wanneer een medewerker de organisatie verlaat. Veel kennis en informatie zit in de ‘hoofden’
van mensen en gaat dus op dat moment verloren. Ook gaat informatie verloren wanneer medewerkers informatie, die zij vergaren tijdens een sollicitatie gesprek, een klantbezoek of beurs, niet opslaan. Tevens is er informatie verloren gegaan bij de vele informatiesysteem wisselingen die onder andere het gevolg zijn van de fusie. Een laatste gevolg zijn de ergernissen die ontstaan doordat mensen niet over de juiste informatie beschikken.
2.6 Samenvatting
Samengevat kunnen we zeggen dat de informatievoorzieningfunctie nooit structurele aandacht heeft gekregen. Het gevolg hiervan is dat informatie meerdere keren door verschillende personen wordt opgeslagen, informatie niet wordt opgeslagen dan wel niet in de organisatie aanwezig is, ‘het wiel’ meerdere keren wordt uitgevonden en de zoekkosten relatief hoog zijn.
Tenslotte worden verbanden c.q. trends niet structureel geanalyseerd. Informatievoorziening
vindt ad-hoc en ongestructureerd plaats. Bij een kleine organisatie leidt dit niet direct tot
problemen, maar wanneer de organisatie een bepaalde span of control overtreft kan dit leiden
tot inefficiënt werken en vele ergernissen. Samengevat is het probleem dat de organisatie niet
optimaal bestuurd kan worden. Deze besturing heeft als werkkapitaal informatie nodig om te
kunnen functioneren. Zonder informatie is geen enkele besturing mogelijk. Naar aanleiding
van dit onderzoek zullen aanbevelingen gegeven worden die een betere besturing van de
organisatie mogelijk maken.
3 Probleemstelling en onderzoeksopzet
3.1 Inleiding tot de probleemstelling
Het is mogelijk om vanuit verschillende oogpunten naar de informatievoorziening van Innotiv Netherlands b.v. te kijken. Voorbeelden zijn de automatisering, kennismanagement en informatica. Deze invalshoeken omvatten maar een beperkt deel van het onderwerp.
Informatievoorziening komt in alle onderdelen van de bedrijfsvoering terug. Het ligt dan ook voor de hand om te kijken naar de beoogde resultaten van het verbeteren van de informatievoorziening. In dit onderzoek is gekozen om de besturing als uitgangspunt te nemen voor het geven van aanbevelingen met betrekking tot de informatievoorziening. Een effectief functionerend besturingssysteem zal continue gevoed moeten worden door informatie. Tevens moet dit systeem voorwaarde scheppend zijn voor een gestructureerde informatievoorziening.
3.2 Bijdragen onderzoek
Mogelijke directe en indirecte bijdragen die het onderzoek levert:
Minder verlies van informatie;
Betere informatievoorziening tussen de vestigingen en werkmaatschappijen met als gevolg een betere samenwerking, zodat doelen makkelijker worden bereikt;
Verkorting van de zoektijd, kostenverlagend en efficiënter werken;
Voorkomen van het opnieuw ontwikkelen van informatie/ kennis en dus een besparing van tijd en een verhoogde productiviteit;
Sneller en beter leren, waardoor een efficiëntere opleiding tot de mogelijkheden behoort;
Op basis van kwalitatief betere en continue informatie kan de organisatie goede strategische beslissingen nemen.
Afgeleide bijdragen:
Effectievere besturing;
Meer klanten met minder consultants bedienen, dus een verhoogde effectiviteit per
commerciële formatieplaats.
3.3 Doelstelling
Het doen van onderzoek naar en het geven van aanbevelingen voor de verbetering van de informatievoorziening zodat de organisatie beter bestuurd kan worden.
3.4 Vraagstelling
Hoofdvragen met bijbehorende deelvragen:
1. Hoe zien een optimale informatievoorziening en besturing eruit?
- Wat is het verband tussen informatievoorziening en besturing?
- Hoe ziet een optimale besturing eruit?
- Hoe ontwikkelt een organisatie metastabiliteit?
- Hoe ontwikkelt een organisatie flexibiliteit?
- Hoe kan een organisatie omgaan met de paradox van metaflexibiliteit?
2. Hoe zien de informatievoorziening en besturing van Innotiv Projectsourcing b.v.
eruit?
- Hoe vindt de informatie-uitwisseling plaats?
- Van welke instrumenten maakt Innotiv Projectsourcing b.v. gebruik om de informatieverwerkende capaciteit te bevorderen dan wel instrumenten die de informatiebehoefte reduceren?
- Hoe gaat de Innotiv Projectsourcing b.v. om met haar flexibiliteit en stabiliteit?
- Hoe ziet het organisatie ontwerp van Innotiv Projectsourcing b.v eruit?
3. Wat moet Innotiv Projectsourcing b.v. doen om de informatievoorziening en de besturing van de organisatie te verbeteren?
- Welke veranderingen in het organisatie ontwerp en de management bekwaamheden van Innotiv Projectsourcing b.v. kunnen metaflexibiliteit realiseren?
- Welke instrumenten kunnen de informatie verwerkende capaciteit verhogen dan wel de informatiebehoefte reduceren?
- Op welke manier kan Innotiv Projectsourcing b.v. de informatie-uitwisseling
verbeteren?
Figuur 5. Opbouw onderzoek
3.5 Object van onderzoek en afbakening
Het onderzoek heeft betrekking op Innotiv Netherlands b.v. Hieronder vallen de groepen:
projectsourcing group, result group, specialist group en de knowlegde group. In dit onderzoek is gekeken naar de projectsourcing group en dan specifiek naar het bestuurlijke subsysteem.
Specifiek wordt naar het werkmateriaal (input) van dit subsysteem gekeken, informatie.
3.6 Begripsdefiniëring
In dit onderzoek komen een aantal begrippen veel aan de orde, deze worden in deze paragraaf nader gedefinieerd.
Informatie
Onder informatie wordt in dit onderzoek de gestructureerde data ofwel gegevens die geïnterpreteerd zijn, bedoeld.
Besturing
Het initiëren , richten en beheersen van uitvoerende activiteiten.
Gegevensverwerkend systeem
Geheel van mensen, middelen en procedures om gegevens te verzamelen, te ordenen, te bewerken, te bewaren en te verstrekken. Dit is het geformaliseerde deel van het communicatieproces. Dit systeem functioneert goed wanneer de verstrekte gegevens zijn afgestemd op de informatiebehoefte.
Efficiëntere werkwijze
Met een efficiëntere of doelmatigere werkwijze wordt in dit kader bedoeld het gebruik van middelen. De informatievoorziening is efficiënter naarmate Innotiv Projectsourcing er meer in
Beschrijving Innotiv
Wat is besturing
Verband tussen informatie- voorziening en
besturing
Wat is informatie- voorziening
Maatregelen die oorzaken en
gevolgen bestrijden Samen-
hangende factoren Huidige
informatie- voorziening
Huidige besturing Vooronderzoek
en probleemstelling
Effectievere werkwijze
Onder een effectieve werkwijze wordt de mate waarin een organisatie erin slaagt haar hulpmiddelen goed te gebruiken.
Informatiemanagement
Consensus over: wat is informatie, wie beschikt erover, in welke vorm wordt het bewaard, wie is verantwoordelijk voor het management ervan en hoe wordt de informatie die binnen de functies bestaat, bruikbaar gemaakt en gebruikt (Ernst & Young p. 152).
Flexibiliteit
Een organisatie waarvan de onderdelen relatief autonoom zijn is bestand tegen heel wat verstoringen omdat veel ervan lokaal kunnen worden opgevangen (Paul 140).
3.7 Methode van dataverzameling
Om de benodigde informatie te verzamelen zijn in het kader van dit onderzoek verschillende methoden gebruikt.
3.7.1 Nieuwe data
Om nieuwe data te verzamelen is in dit onderzoek gebruik gemaakt van interviews, brainstormsessies en directe observatie.
3.7.1.1 Interviews
Om inzicht te krijgen in de informatievoorziening en besturing van Innotiv Projectsourcing
b.v. zijn persoonlijke interviews afgenomen bij het management (algemeen directeur,
financieel directeur, manager organisatie ontwikkeling, operationeel manager en alle
vestigingsmanagers), een aantal commercieel assistenten en management assistenten. Voor
het management bestonden deze interviews gedeeltelijk uit standaard open vragen waarop
doorgevraagd werd en gedeeltelijk ongestructureerde vragen. In bijlage x zijn de standaard
vragen vermeld. Er is voor gekozen om alle managers en ondersteunend personeel te
ondervragen om een objectief beeld te verkrijgen van de huidige en gewenste
informatievoorziening. De gestructureerde formele interviews zijn opgenomen met een
bandrecorder. Hierdoor lag de focus volledig bij het interview. Door vooraf goed na te denken
over de analyse van de interviews was deze vrij eenvoudig. Dit is ook de methode die Robson
(2002, p. 289) aanbeveelt. Door voorafgaand een proef interview te houden, werd duidelijk of
de interviews de gewenste informatie op zouden leveren. Na afloop zijn de opgenomen
interviews per onderwerp uitgeschreven, waardoor een duidelijk beeld over het betreffende onderwerp werd geschetst.
3.7.1.2 Brainstormsessies
Om ook de informatiebehoefte van de projectcoördinatoren in kaart te brengen is gekozen voor een brainstorm. Omdat mensen vaak niet weten, wat ze niet weten, is het niet eenvoudig om de behoefte te inventariseren door middel van open vragen. In dit kader is daarom gekozen om vanuit het uitgewerkte productieproces de behoefte te inventariseren. Het uitgebreide proces is weergegeven in bijlage x. Per handeling in het dienstverleningsproces konden de projectcoördinatoren hun informatiebehoefte aangeven.
3.7.1.3 Directe observatie
Door op verschillende kantoren werkzaamheden te verrichten kon de informatievoorziening geobserveerd worden. In een aantal gevallen waren medewerkers zich niet bewust van het feit dat ze geobserveerd werden (complete observation), in andere gevallen wel en ontstond een hoge mate van interactie tussen de observator en de geobserveerden (observing with participation).
3.7.1.4 Meelopen met diverse medewerkers
Om een goed beeld te kunnen krijgen van de werkzaamheden van de diverse medewerkers, heb ik een aantal dagen meegelopen met hen tijdens sollicitatiegesprekken, klantbezoeken en weekoverleggen.
3.7.2 Secundaire informatie
Secundaire informatie is het gebruiken van reeds verzamelde data.
3.7.2.1 Bestuderen van informatiesystemen en papieren dossiers
Om de informatiestromen in kaart te brengen is gekeken naar de beschikbare management informatie (het MIS), het intranet, de gedeelde netwerkschijven, het informatiesysteem e- synergy en de papieren dossiers.
3.7.3 Literatuurstudie
Om aanbevelingen te kunnen geven en het formuleren van de probleemstelling is gebruik
bedrijfskunde, de bedrijfskundig bibliotheek en het internet. De gebruikte literatuur is te
vinden in de literatuurlijst achterin dit onderzoeksverslag.
4 Theoretisch kader
4.1 Inleiding
Als basis voor het theoretische deel van deze scriptie is gekozen voor de systeembenadering.
Deze theorie geeft duidelijkheid betreffende het systeem, haar deelsystemen en de omgeving.
De ‘open’systeem benadering is als achtergrond van dit onderzoek gekozen. Deze benadering is geschikt als aanpak van complexe problemen. Van uit een perspectief van samenhang worden probleemgericht als het ware delen uit de werkelijkheid gepeld (De Leeuw, 1996).
Daarbij spelen modellen een belangrijke rol, hierdoor is de werkelijkheid eenvoudiger te hanteren.
Om een goed inzicht te verkrijgen in de werking van een besturingssysteem wordt het werk van verschillende auteurs beschreven. Ten eerste Parsons en Quinn met de basisfuncties van een besturingssysteem. Ten tweede de voorwaarden van effectieve besturing en het belang van informatie bij besturing van prof. De Leeuw. En tenslotte Volberda met de verschillende performance criteria waarop organisaties goed moeten presteren.
De stabiliteit wordt beschreven vanuit het steady-state model van in ’t Veld en single- en double-loop learning van Argyris en Schön.
Tenslotte wordt de flexibiliteit beschreven door Volberda met de manieren om op verschillende omgevingsveranderingen te reageren, in ’t Veld met het innovatiemodel, Jacobs met een inzicht betreffende strategievorming en ten slotte Argyris en Schön met deutero learning.
Deze theorieën leiden in paragraaf 5.8 tot een gecombineerd model.
4.2 De organisatie als open en gesloten systeem
4.2.1 Inleiding
Een organisatie kan zowel als een open als een gesloten systeem worden beschouwd.
Wanneer we de organisatie als gesloten systeem beschouwen, dan is deze organisatie ongevoelig voor veranderingen in de omgeving, er bevinden zich geen met het systeem gerelateerde objecten buiten het systeem (De Leeuw, p. 73). De omgeving is in deze situatie dus stabiel en veroorzaakt geen enkele onzekerheid. Bij open systemen is er wel sprake van relaties met objecten buiten de systeemgrens. In de systeemtheorie wordt de organisatie echter vaak als open systeem beschouwd. Dit omdat organisaties niet in een ‘schil’ opereren maar in wisselwerking staan met de buitenwereld. Er heerst een voortdurende tweeledige interactie tussen de organisatie en haar omgeving. Deze omgeving bestaat uit kansen en bedreigingen waarop de organisatie moet inspelen. Wanneer we de systeemgrens om de organisatie leggen, bestaat deze omgeving uit klanten, toeleveranciers, overheid en aandeelhouders en andere stakeholders. Deze stakeholders interacteren met de organisatie bijvoorbeeld door middel van het plaatsen van een order of het formuleren van wet- en regelgeving. De organisatie zal zich hieraan moeten aanpassen om te kunnen overleven. Anderzijds heeft de organisatie ook mogelijkheden om de omgeving te beïnvloeden, dit kan bijvoorbeeld door het samenwerken met externe belangengroepen. De mogelijkheid van de organisatie om te overleven hangt af van haar voortdurende mogelijkheid om adequate input te verkrijgen in ruil voor haar output.
De activiteiten van de organisatie worden beschouwt in termen van tijd gefaseerde stromen van verschillende gebufferde middelen (zoals aandelen, geld, mensen, informatie) die helpen de stromen in balans te houden en voort te laten bestaan. Deze stromen worden gevoed door positieve en negatieve feedback (Anshoff 1972).
Binnen de organisatie onderscheiden we twee hoofdactiviteiten (subsystemen):
(1) Het productieve (transformatie) subsysteem die zich bezig houdt met het omzetten van de input in goederen / diensten;
(2) Het bestuurlijke subsysteem die zich bezig houdt met het leiden en controleren van de activiteiten in de organisatie.
Terwijl het logistieke subsysteem hoofdzakelijk gebruik maakt van vier typen middelen
(materialen, geld, informatie en menselijk kapitaal), is het werkmateriaal van het bestuurlijke
subsysteem gelijk voor alle organisaties, dit is informatie. Het grootste deel van de informatie dat gebruikt wordt door het logistieke subsysteem overlapt, maar is onderscheidend van verzamelde informatie dat gebruikt wordt voor bestuurlijke activiteiten.
Binnen het bestuurlijke subsysteem kunnen we twee hoofdgroepen onderscheiden: strategisch management en operationeel management. Het strategisch management houdt zich bezig met het continueren en ontwikkelen van relaties tussen de organisatie en haar omgeving die haar in staat stellen om haar doelen te verwezenlijken, consistent zijn met de mogelijkheden van de organisatie en die de organisatie in staat stellen om op de marktvraag te reageren.
Het eindproduct van het operationeel management bestaat uit het leveren van producten / diensten aan de omgeving in ruil voor een prijs. De belangrijkste activiteit van dit subsysteem is het vasthouden en het tot stand brengen van een gestandaardiseerd eindproduct, welke de beste bijdrage levert aan de organisatiedoelen.
Net als bij strategisch management, is het operationeel management verantwoordelijk voor het creëren en het in stand houden van een geschikte organisatie architectuur en het selecteren en ontwikkelen van individuen met de juiste motivatie en vaardigheden.
Om de kwaliteit van de output steeds op hetzelfde niveau te houden, is het operationeel management altijd op zoek naar een betere efficiency. Veranderingen betekenen onzekerheid in het productieproces en zullen dus zoveel mogelijk vermeden worden. Tenslotte is een vaste structuur noodzakelijk om de gewenste stabiele (kwalitatieve) output te kunnen realiseren.
Voor het strategisch management is het belangrijk om snel in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden. Dit vergt een groot aanpassingsvermogen van de organisatie. Het algemene karakter van de strategische architectuur is dan ook verandering zoekend, flexibel en weinig gestructureerd. Dit omdat deze eigenschappen verandering aanmoedigen.
Aangezien beide subsystemen andere doelstellingen en architecturen hebben, vragen beide
management groepen ook ieder om een eigen stijl van managen. Strategisch management
vraagt om een ondernemende managementstijl, operationeel management om een
incrementele stijl.
Voor een overzicht van de invulling van de twee stijlen verwijs ik naar Table 1: Comparison
of organization styles, Igor Ansoff; the concept of strategic management.
4.3 Besturing
4.3.1 Inleiding
In 5.2 werden de twee subsystemen van organisaties besproken. In dit onderzoek kijken we naar het bestuurlijke subsysteem, aangezien dit subsysteem alleen functioneert wanneer het beschikt over informatie. Informatie is essentieel om een organisatie te kunnen besturen. Om de informatievoorziening in kaart te kunnen brengen is een beter inzicht in het besturingssysteem noodzakelijk. In deze paragraaf worden de basisfuncties van een besturingssysteem behandeld en het belang van informatie bij dit systeem nog eens uitgewerkt. Deze informatie leidt in 5.3.3. tot de voorwaarden van effectieve besturing.
4.3.2 De basisfuncties van een besturingssysteem
In paragraaf 3.1 zagen we dat vanuit het perspectief van de organisatie als open systeem, de
organisatie uit twee subsystemen bestaat: het logistieke subsysteem en het bestuurlijke
subsysteem. Het bestuurlijke subsysteem kunnen we weer onderscheiden in het strategisch
management en het operationeel management. Het strategisch management houdt zich
voornamelijk bezig met de flexibiliteit van de organisatie om zo de organisatie snel aan te
kunnen passen aan veranderende marktomstandigheden. Het operationeel management
daarentegen heeft als doel het vasthouden en tot stand brengen van een kwalitatief
hoogwaardig (gestandaardiseerd) eindproduct. De kwaliteit van de resultaten is hier van groot
belang. Dit betekent dat het operationeel management vooral bezig is met beheersing van het
productieproces. Wanneer we deze twee uitersten beheersing en flexibiliteit uitzetten op een
as en intern en extern op een ander dan krijgen we 4 basisfuncties van het besturingssysteem.
Figuur 6: basisfuncties van een besturingssysteem, vrij naar Parsons, Quinn.
Een doeltreffend besturingssysteem heeft vier basisfuncties:
• Innovatieve functie: het ontwikkelen van diensten om tijdig te reageren op een verontstelde vraag.
• Producerende functie: zorgdragen voor de voortgang van het productieproces met een hoge standaard kwaliteit van de producten.
• Organiserende functie: het bepalen van de spelregels van het realisatieproces om efficiency te realiseren. Hoe kunnen we de organisatie zo inrichten en de middelen die de organisatie ter beschikking heeft zo alloceren, zodat strategische besluiten kunnen worden vertaald in operationele processen (tactisch). Hieronder vallen de structuur en cultuur van de organisatie, maar ook bijvoorbeeld de fysieke faciliteiten en taakomschrijvingen.
• Samenwerkende (adaptieve) functie: De organisatie zal zich snel moeten kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Bijvoorbeeld een plotselinge order. Om dit afstemmen optimaal te laten plaatsvinden moeten afdelingen e.d. op elkaar worden afgestemd. Organisatieleden moeten zich betrokken voelen zodat zij
Samenwerkende functie: Innovatieve functie:
Stimuleren van betrokkenheid Tijdig aanpassen aan en collectieve inzet behoeften stakeholders
Afstemming Aanpassings- en
beinvloedingsvermogen
Organiserende functie: Producerende functie:
Spelregels voor het realisatie- Kwaliteit van resultaten Proces (efficiency) ‘getting things done’
Structuur/cultuur Proces
Productie Organisatie
Adaptie Innovatie
Flexibiliteit
Beheersing
Extern
Intern
zich in zullen zetten voor het collectieve belang en eventuele organisatieveranderingen. Bestuurders zullen deze betrokkenheid moeten stimuleren.
4.3.3 Het belang van informatie
In paragraaf 3.1 werd vermeld dat het werkmateriaal van het bestuurlijke subsysteem informatie is, zonder informatie is geen besturing mogelijk. In deze paragraaf wordt de werking van een besturingssysteem weergegeven.
Figuur 7: vereenvoudigde versie van een besturingssituatie
In het meest eenvoudige geval wordt een besturingssituatie weergegeven door een besturend orgaan (BO) en een bestuurd systeem (BS) in een omgeving. Het succes van de besturing hangt af van de kwaliteit van het BO enerzijds (het besturingsvermogen) en de besturingseigenschappen van het BS anderzijds.
4.3.4 Voorwaarden voor effectieve besturing
De formulering van besturingsproblemen bestaat uit drie samenhangende elementen: het te besturen systeem, de omgeving waarin dat is geplaatst en tenslotte de doelstelling. De voorwaarden voor effectieve besturing geven geen garantie, succesvolle besturing hangt immers niet alleen af van het BO (waarop de VEB betrekking hebben), maar zonder te voldoen aan de voorwaarden zal de besturing zeker niet lukken.
De voorwaarden voor effectieve besturing zijn in willekeurige volgorde:
Omgeving
BO
BS
Bij besturing is het nodig dat er minimaal een evaluatiemechanisme aanwezig is om de effecten van de beoordeling te kunnen beïnvloeden. Anders kan er van gerichte beïnvloeding geen sprake zijn.
2. Een model van het bestuurde systeem
Om een BS gericht te kunnen beïnvloeden moet men het mogelijke effect van de maatregelen kunnen voorspellen, anders is er geen gerichte keuze mogelijk.
3. Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem
De toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, ook bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem.
4. Voldoende stuurmaatregelen
Om goed te kunnen besturen dient men de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen. Ashby heeft aangetoond dat de benodigde variëteit aan besturingsmaatregelen minimaal zo groot moet zijn als de variëteit aan verstoringen. Dit betekent dat wanneer er 10 omstandigheden kunnen voordoen, er minimaal 10 besturingsmaatregelen aanwezig moeten zijn. Dit staat bekend als de Law of the Requisite Variety (Ashby).
5. Capaciteit van informatieverwerking
Tenslotte is het noodzakelijk om binnenkomende informatie (omtrent omgeving en toestand) met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. Daarvoor moet informatie worden verwerkt, de capaciteit moet hiervoor aanwezig zijn.
Naast het slim manipuleren met stuurmaatregelen onderscheidt De Leeuw (1997) ook nog een aantal andere klassen van maatregelen:
4.3.4.1 Interne besturing
Interne Routine besturing (IR)
Dit is het slim manipuleren met de gegeven stuurvariabelen. Men neemt daarbij de structuur van het systeem, de omgeving en de doelstelling als gegeven en onveranderlijk. Kenmerkend voor interne routine besturing is dat deze structuur en doelstellingen onaangetast laat.
Interne adaptieve besturing (IA)
Bij interne adaptieve besturing worden maatregelen genomen die de structuur van het systeem wijzigen. Men kan dit doen om daarmee het besturingsprobleem op routineniveau bestuurbaar te maken. Tevens kan men structuurwijziging overwegen omdat de kosten van de routinebesturing daardoor kunnen worden verlaagd.
Interne doelsturing (IG)
Interne doelsturing (ook wel strategische besturing genoemd) is de derde mogelijkheid om het systeem zelf te beïnvloeden.
4.3.4.2 Externe besturing
Bij de interne stuurmaatregelen zijn de omgevingsinvloeden als onbeïnvloedbaar beschouwd.
Het systeem kan zich aanpassen aan de veranderende omgevingsomstandigheden, maar het gedrag is volgend ten opzichte van de omgeving. Wanneer men de omgeving ook vatbaar acht voor gerichte beïnvloeding ontstaan drie extra categorieën.
Externe routine besturing (ER)
Hierbij wordt de omgeving in feite ook (opgevat) als BS en wordt invloed uitgeoefend op routineniveau. Dat wil zeggen dat men de structuur en de doelstellingen geen onderwerp maakt van beïnvloeding.
Externe adaptieve besturing (EA)
Over externe adaptieve besturing wordt gesproken indien men de beïnvloeding richt op de structuur van de omgeving uiteraard om de omstandigheden in een voor het systeem gunstige manier te doen wijzigen.
Externe strategische besturing (EG)
Tenslotte kan de omgeving beïnvloed worden op het niveau van de doelstellingen. Dan moet
gereguleerd. Men kan dan trachten die doelstellingen te beïnvloeden zodat via deze veranderde doelen indirect een voor het systeem gunstiger omgevingsgedrag tot stand komt.
4.3.5 Het belang van informatieverwerking bij besturing
De capaciteit van informatieverwerking is een heel belangrijke voorwaarde voor effectieve besturing. Informatie speelt niet alleen bij de bovenstaande voorwaarden een grote rol. Ook is informatie belangrijk ten behoeve van:
- de evaluatie van de mate van doelbereiking - het up-to-date houden van het besturingsmodel - de voorspelling van toekomstig systeemgedrag - de keuze van een geschikt stuursignaal
- de communicatie van dit signaal naar de uitvoering.
Samengevat is een efficiënte en effectieve overdracht van informatie om drie redenen
belangrijk. Ten eerste is informatie nodig, zowel van de mensen aan de top als van de
werkvloer, om de operationele taken te kunnen uitvoeren. Ten tweede is informatie nodig
over het functioneren van de organisatie, om medewerkers op alle niveaus erbij te betrekken
en hen te motiveren. Ten derde is interne communicatie een onmisbaar
managementinstrument om veranderingsprocessen in een organisatie te helpen volbrengen
(Koeleman, Interne communicatie als managementinstrument, p. 1).
4.4 Van sellers naar multi-buyers markten
4.4.1 Inleiding
Het besturen van organisaties wordt geleid door de vraag van de klant die leiden tot veranderingen in de interne en externe omgeving waarop de organisatie moet reageren. In deze paragraaf worde de verschillende performance criteria behandeld waarop organisaties goed moeten scoren om te kunnen voortbestaan.
4.4.2 Ontstaan performance criteria
In de jaren ’50 en ’60 was efficiëntie het belangrijkste criteria voor organisaties. Deze ontwikkeling was veroorzaakt door de grote verandering in technologie: er ontstond een grote verandering van handwerk naar massa productie. Het hoofddoel voor bedrijven was kwantitatieve productiviteit. Dat betekende meer van hetzelfde: door specialisatie in goed gedefinieerde marktsegmenten wilde het management schaaleffecten bereiken. Het leercurve- effect resulteerde in lagere kosten per eenheid. ‘Learning by doing’ (Arrow, 1962) was mogelijk omdat de meeste markten ‘sellers’markten waren met een ongelimiteerd groei potentieel, zo leek het. Deze gesloten systeem benadering resulteerde in controle georiënteerde organisaties, met complexe structuren en simpele routinematige, gestandaardiseerde en monotone taken.
In de jaren ’70 werd kwaliteit als belangrijk criterium toegevoegd. Klanten werden meer kwaliteit georiënteerd en verlangde grotere service en meer waarde voor hun geld. Markten werden opener als resultaat van de afgenomen entree barrières en intensieve internationale concurrentie. Er was geen rek meer in de efficiëntie normen, waardoor verdere standaardisatie niet tot lagere kosten per eenheid leidde. De enige manier om je als organisatie te onderscheiden van de concurrentie was excellentie. Dit hield in: meer van hetzelfde doen op de perfecte manier; niet alleen de producten/diensten voor de beste prijs aanbieden, maar ook de beste producten/diensten leveren.
Tegenwoordig is flexibiliteit noodzakelijk naast efficiëntie en kwaliteit. De ‘sellers’markt is veranderd in een ‘buyer’markt. Het is nu belangrijk om het goede, op het goede moment, goed genoeg te doen. In plaats van het verkeerde goed te doen, of het goede veel te laat.
Klanten vragen meer keuze. Organisaties moeten concurreren met variabele levertijden, klant
partij en verkoop volumes. Klanten verwachten van de organisatie dat zij haar individuele behoeften bevredigt en tevens een goede prijs kwaliteit verhouding handhaaft.
Figuur 8: conflicterende vraag
4.4.3 Het omgaan met de conflicterende vraag
In de vorige paragraaf bleek dat de huidige ‘multi-buyers’markt drie belangrijke eisen stelt aan de producten/diensten die zij afneemt. Volop keuze voor een goede prijs en met een betrouwbare kwaliteit. Volgens Porter zouden organisaties slechts een van deze vragen moeten kiezen om zo een verdedigbaar concurrentievoordeel te realiseren. Organisaties die twee of drie vragen probeerden te bevredigen waren volgens hem gehandicapt (Porter 1980).
De laatste decennia is echter uit onderzoek gebleken dat organisaties die zich slechts op een criterium richten in een vicieuze cirkel van mislukking terecht komen (Volberda 1998, p. 14).
Organisaties zullen tegelijk moeten concurreren op kosten, excellentie en keuze. Zij staan onder grote druk om manieren te vinden om de efficiëntie te verbeteren, de kwaliteit te verhogen en flexibiliteit te leveren op hetzelfde moment. Dit is geschetst in figuur x.x
Het is zeer moeilijk om op alle performance criteria goed te scoren. Een verhoging van de flexibiliteit gaat immers vrijwel altijd ten koste van efficiëntie en kwaliteit. Er zal dus een manier gevonden moeten worden waarbij organisaties flexibiliteit realiseren zonder dat dit ten koste gaat van de efficiëntie en kwaliteit.
Kosten Excellentie
Keuze
Efficiëntie Kwaliteit
Flexibiliteit
Competitive demands Performance criteria
4.5 Meta stabiliteit
4.5.1 Inleiding
Om efficiency een kwaliteit te realiseren is stabiliteit nodig. Het systeem zal zich echter ook in een aantal gevallen flexibel moeten kunnen opstellen, bijvoorbeeld wanneer een product of dienst niet aan de vereiste kwalificaties voldoet of wanneer een plotselinge order binnen komt. De organisatie zal dus een vorm van meta stabiliteit moeten ontwikkelen, stabiel onder bepaalde omstandigheden en flexibel wanneer nodig.
Figuur 9: steady state-model (in ’t Veld, 1986).
Iedere functie in een proces levert haar bijdrage aan het geheel door een transformatie van een ingevoerd iets in een gewenste uitvoer. Deze transformatie kan bestaan uit het verrichten van een dienst, maar ook uit het bewerken van diverse ingevoerde gegevens. Het ingevoerde te transformeren element zal altijd eerst op kwaliteit gecontroleerd moeten worden. Dit gebeurt door het filter in figuur x.x. Is het ingevoerde onbruikbaar voor de transformatie dan wordt het afgevoerd. Pas daarna controleert men de kwantiteit. Na afloop van het transformatieproces wordt het uitgevoerde element weer op kwaliteit en kwantiteit gecontroleerd met als gevolg: reparatie, uitval of uitvoeren. Na goedkeuring kan het
Transformatie-proces Filter
Meting Ingreep Meting
Filter
Vergelijkings orgaan Regelorgaan Afwijking
Evaluerende functie Initiërende
functie
Vergelijkings orgaan
Afwijking
Meting Normen
Afwijking Normen Initiërende functie
van naastgelegen echelon regelkring
Ontwikkeling Omgeving
UIT
