Succes is dichterbij dan je denkt.
Whitepaper
High performance teams
Leiderschapsacademy.nl
Wat maakt dat een team goed presteert?
En hoe krijg je het voor elkaar om een team méér dan de som der delen te
laten zijn?
In dit whitepaper leer je over hoe je van
teams high performance teams maakt – en hoe je tegelijkertijd de psychologische
veiligheid én het werkgeluk bij werknemers / medewerkers vergroot.
Heb je vragen of wil je in contact komen voor een oriënterend gesprek en/of een demo? Stuur dan een mail naar:
info@leiderschapsacademy.nl.
W hi te pa pe r
Niet alles wat we doen is
logisch. Het meeste ervan is
psychologisch.
In dit whitepaper
leer je wat er nodig is voor een
high performance team.
Noem het:
randvoorwaarden voor succes.
Je maakt een reis van de
beleefwereld van
het individu, naar
de wereld van teams en organisaties.
Leiderschapsacademy.nl
01. Perceptuele Intelligentie
Organisaties zijn ooit opgericht door mensen. Binnen die organisaties werken nog steeds mensen. Teams bestaan uit mensen.
En mensen… mensen hebben allemaal zo hun eigen percepties.
We hebben allemaal ons eigen, unieke verhaal van de wereld. Hoewel de planeet met alles erop en eraan “is zoals ‘ie is”, geven we individueel – en vrijwel automatisch – allemaal onze eigen betekenis aan objecten, en zo ook aan gebeurtenissen. Dat doen we in ons privéleven, dat doen we als het gaat over de politiek, dat doen we als het gaat over de economie én dat doen we op ons werk. We zijn er ons alleen niet altijd bewust van.
Die bewustwording van onze eigen percepties is echter de sleutel naar een rijk en vervuld leven. En het is de sleutel naar betere samenwerkingen en high performance teams.
En daar komt Perceptuele Intelligentie bij om de hoek kijken. Anders dan bij Emotionele Intelligentie, richt Perceptuele Intelligentie zich niet uitsluitend op het vergroten van zelfkennis en sociale vaardigheden, maar gaat het nog een laagje dieper. Perceptuele Intelligentie is het vermogen om je eigen percepties en de percepties van anderen te erkennen en daarin doelmatig - en met een positieve intentie - te interveniëren.
Perceptuele Intelligentie is vooralsnog de meest diepe laag van menselijke intelligentie waarin we kunnen ‘ingrijpen’. In figuur 1.1 wordt dit visueel uitgebeeld aan de hand van het NLP communicatiemodel
Figuur 1.1: NLP communicatiemodel
Wat je verstandelijk kunt begrijpen noemen we:
Aanvoelen wat mensen nodig hebben (empathie, sociale vaardigheden), noemen we:
Grip uit kunnen oefenen op je eigen wereldbeeld (gedachten /perceptie) en daarin flexibiliteit vertonen, noemen we:
In het NLP communicatiemodel zie je dat je gedrag wordt bepaald door je stemming. En je stemming wordt bepaald door de razendsnelle processen van je onbewuste die een interne voorstelling van (externe) gebeurtenissen maken.
intelligentie.
emotionele intelligentie
perceptuele intelligentie.
Download ook (gratis) het Ebook: 'Vergeet
IQ.Perceptuele
Intelligentie als kritieke prestatie-indicator (kpi) voor succes.'
www.leiderschapsacademy.nl
CASUS
Kunnen je eigen
emoties tegen je liegen?
Je huilt als je verdrietig bent, je lacht als je blij bent, je voelt je spieren aanspannen als je boos bent. Maar waar komen die emoties eigenlijk vandaan?
Heb je je dat ooit wel eens afgevraagd?
Emoties, jouw emoties, kúnnen tegen je liegen.
Dit noemen we ook wel: 'zelfbedrog'.
Ons onbewuste verwerkt elke seconde zo’n 4,6 tot 12 miljoen prikkels;
Ons onbewuste filtert die prikkels tot er ongeveer zo’n 176 relevante prikkels overblijven;
Aan de hand van onze herinneringen, taal / tijd / ruimte, metaprogramma’s, etc. (allemaal opgeslagen in ons onbewuste) nemen we tot ons, wat past bij ons onbewust opgeslagen, reeds bestaande plaatje van de werkelijkheid;
Aan de hand van welke informatie we tot ons nemen creëert ons onbewuste in het moment een interne voorstelling als verhaal bij wat we waarnemen;
Die interne voorstelling is het begin van een emotie.
Een emotie wordt ‘geboren’ aan de hand van een interne voorstelling die jij van iets maakt. Denk maar eens aan een voorwerp dat voor jou emotionele waarde heeft, maar voor een ander ‘gewoon een [vul hier de naam van het object in]’ is.
Misschien zie jij waarde in je oma’s oude koffiemok, terwijl iemand anders het een prul vindt.
Die interne voorstelling maken we niet alleen bij hevig emotionele objecten en gebeurtenissen. Ons onbewuste maakt de hele dag door interne voorstellingen.
Dat gebeurt soms razendsnel. Zó snel, dat je het niet eens doorhebt met je volle verstand. In principe komt het hierop neer:
1.
2.
3.
4.
5.
Is jouw interne voorstelling dus altijd een feitelijke vastlegging van de waarheid? Nee. Jouw interne voorstelling is het verhaal dat je onbewuste razendsnel voor je in elkaar zet.
Nu je dit weet, kun je dan je emoties sturen en zelfs radicaal veranderen ín het moment? Het antwoord daarop is: ja.
02. De Perceptiematrix®
De oprichter(s). Hierin betekent de perceptie the why, of ook wel: het bestaansrecht van een organisatie of samenleving. De perceptie is verbonden aan een hoger doel. Daarom is deze vorm van geschiedenis altijd belangrijk om te kennen: waar komen ideeën vandaan en hoe waren ze oorspronkelijk bedoeld?
De organisatie / samenleving. Hierin betekent de perceptie de normen en waarden die formeel - of informeel - gelden binnen de organisatie. Ook wel de ‘organisatiecultuur’ genoemd.
Een team / samenwerking: hierin komen percepties van individuen samen om een gemeenschappelijk doel te bereiken dat doorgaans (positief) bijdraagt aan het hogere doel van de oprichter(s) – zie 1.
Individu: individuele percepties. Hierin zijn percepties ook gekoppeld aan (werk)geluk, aan het gevoel van psychologische veiligheid en aan productiviteit. Een individu kan een zelfstandig persoon, dier of object zijn die als zelfstandige entiteit is te onderscheiden.
Waar mensen zijn komen percepties samen. Dit geldt voor gezinnen, dit geldt voor samenlevingen, maar het geldt óók – en zeker - voor organisaties.
Percepties binnen organisaties zijn verdeeld over een aantal niveaus. In de Perceptiematrix® zijn deze niveaus visueel weergegeven. Hierin is een zekere rangschikking te ontdekken.
1.
2.
3.
4.
Je kunt deze Perceptiematrix® op elk schaalniveau toepassen en het zal altijd dezelfde patronen bloot leggen.
03. Leiderschap is meer dan hiërarchisch
management.
Leiderschap speelt een belangrijke rol in high performance teams. Maar een leider hoeft niet altijd degene te zijn met de formele macht. Met andere woorden: de leider van een team hoeft niet per definitie óók de teamleider of manager te zijn. Management is iets anders dan leiderschap. Het kunnen herkennen van de verschillen tussen management en leiderschap zijn hierin belangrijk:
Management
Is een individu, of een groep van individuen, met formeel verkregen bevoegdheden. Het management is een specifieke laag in de organisatie, met als doel dát deel van de organisatie te leiden waar zij bestuurlijke bevoegdheid over hebben, om zodoende organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken. Dat een manager als belangrijkste doel heeft om te besturen (leiden), zegt echter niks over hoe goed een manager daadwerkelijk kán leiden*.
Leiderschap
Leiderschap vindt men in alle lagen van een organisatie. Het heeft betrekking op het vermogen van een individu om daadkracht te geven aan idealen en om volledige verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen acties en resultaten. En tegelijkertijd heeft het ook betrekking op het nemen van de verantwoordelijkheid voor de invloed die je als individu op anderen hebt - en om deze zo positief mogelijk te laten zijn.
*Hier speelt een interessante paradox mee: in organisaties worden werknemers vaak gepromoveerd tot hun persoonlijke niveau van onkunde. Die promoties gebeuren vooral op vakinhoudelijk gebied – en niet zozeer op het gebied van leiderschap. Dat iemand een goede
loodgieter/timmerman/beleidsadviseur/salesagent/communicatiespecialist is, maakt diegene echter nog géén goede leider. Persoonlijk leiderschap en perceptuele intelligentie maken iemand dat wél.
Leiderschap beperkt zich dus niet tot formele bevoegdheden. En dat is interessant, want: leiderschap komt de laatste jaren steeds meer van bottom- up. Zelfsturende teams. Participerende inwoners. Maatschappelijk verantwoorde ondernemers. En zélfs mensen die het vertrouwen in de organisatie zijn verloren. Zij kunnen allemaal een gigantische impact maken door een beweging in gang te zetten op basis van gemeenschappelijke idealen.
04. Perceptuele
Intelligentie voor High Performance Teams.
8 op de 10 teams zijn disfunctionele teams, volgens organisatieadviseur en bestsellerauteur Patrick Lencioni. Disfunctionele teams zijn het compleet tegenovergestelde van high performance teams. Er gaat veel tijd verloren aan negatieve emoties, verkeerde aannames, subgroepvorming, oppositie- en coalitiegedrag en aanzienlijk verminderd werkgeluk van werknemers. Indirect rekent dat door in de kosten. Een organisatie lijdt verlies van productiviteit én uiteindelijk verlies van financiële gezondheid door aanwezige negatieve ‘zachte’ factoren.
Die ‘zachte’ factoren zijn de sociale omgang van werknemers met elkaar.
Zachte factoren zijn niet altijd logisch, maar wel altijd psychologisch.
Volgens Lencioni kenmerkt een team zich door een gemeenschappelijk doel, waarbij je van elkaar afhankelijk bent om dit doel te bereiken. Maar in een team ben je nooit alleen. Je hebt dus te maken met verschillende wereldbeelden en percepties. Om goed samen te kunnen werken vraagt dat om een open-mind van elk teamlid. Joúw waarheid is niet langer de hele waarheid.
En daar lopen teamleden vaak flink mee tegen de lamp. Dat betekent niet dat de feitelijke werkelijkheid niet bestaat. Die feitelijke werkelijkheid nemen we wel waar, maar we geven er – bewust, maar vaker nog: onbewust – razendsnel onze eigen invulling aan.
Wat zie jij? Een oude vrouw of een jonge vrouw met een veer op haar hoofd?
Beiden zijn een voorbeeld van perceptie. De feitelijke werkelijkheid is dat dit
‘slechts’ wat zwarte lijnen en zwarte vlakken op een wit scherm zijn.
Persoonlijkheidsanalyses doen vaak een meting op basis van zelfpercepties.
Birkman is zo’n meetinstrument. Birkman is tevens de enige persoonlijkheidsanalyse ter wereld die je zelfperceptie EN je sociale perceptie meet. In tegenstelling tot ‘meetinstrumenten’ zoals Meyer-Briggs, DISC, Insights, Me+U, het Enneagram et cetera, is Birkman ook de enige persoonlijkheidsanalyse die 100% wetenschappelijk valide en betrouwbaar is.
Birkman wordt door Leiderschapsacademy vaak gebruikt voor persoonlijke ontwikkeling, loopbaanbegeleiding, leiderschapstrajecten en teamcoaching op het gebied van high performance teams.
Lees er hier meer over.
https://www.leiderschapsacademy.nl/kennisbank/birkman-begrippen/de- birkman-methode/
Birkman en percepties
05. De belangrijkste
randvoorwaarde voor high performance
teams: psychologische veiligheid.
Volgens Patrick Lencioni, de organisatieadviseur, heeft een high performance team levendige discussies.
“Lencioni is een groot voorstander van conflicten. Die ontstaan bijna altijd vanzelf in teams vanwege de verschillende perspectieven, doelstellingen of achtergronden.
‘Conflicten zijn goed als ze er maar op gericht zijn het team of het werk beter te maken. Bij inhoudelijke discussies is de kans veel groter dat besluiten – als ze eenmaal zijn genomen – ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.” Zo meldt MT / Sprout in een artikel naar aanleiding van een telefonisch interview met Lencioni.
Toch is het kunnen voeren van zulke levendige discussies allerminst vanzelfsprekend.
Maar al te vaak gaan discussies op de werkvloer over niet-inhoudelijke zaken, persoonlijke aanvallen en roddels. Deze (negatieve) vorm van communicatie houdt een angstcultuur in stand waar subgroepvorming en onderlinge spanningen een onderdeel vormen van de dagelijkse praktijk. Tel hierbij de angst op voor reprimandes door hiërarchische sleutelfiguren en je krijgt werknemers die geen vrijmoedigheid meer durven tonen. Het gebrek aan psychologische veiligheid heerst maar al te vaak binnen organisaties. Je kunt het gebrek aan die psychologische veiligheid misschien niet ‘vastpakken’, maar je voelt het. De negatieve energie siddert in hoekjes of overheerst hele afdelingen.
In het boekje ‘Psychologische Veiligheid’ van Hans van der Loo en Joriene Beks wordt de term omschreven als een safe zone op het werk (p. 15):
“Psychologische veiligheid vertaalt zich in het hebben van een thuisgevoel: je voelt je nauw verbonden met andere huisgenoten. Je hoeft geen masker op te zetten of toneel te spelen. Je wordt voor honderd procent geaccepteerd zoals je bent.
Psychologische veiligheid zorgt voor een safe zone zoals thuis waar je je vrij kunt uiten en van waaruit je straffeloos nieuwe werelden kunt ontdekken en beproeven.
Het biedt een basis van verbondenheid en vertrouwen, van vrijmoedigheid en authenticiteit.” De kritische lezer zal misschien denken: ‘Thuis staat er minder op het spel waardoor je de vrijheid hebt om te blijven ontdekken’. Maar is dat echt zo? Moeten thuis ook niet de rekeningen betaald worden? En wil men thuis ook niet op vakantie, waar geld voor nodig is? Ook thuis gelden er kaders – net als binnen organisaties (zie ook de Perceptiematrix®). Maar binnen die kaders is er vrijheid.
Overigens is psychologische veiligheid niet iets waar je over moet blijven praten. Je moet het vooral doen. En daar komt een mooie uitdaging bij kijken, want om 100% jezelf te kunnen zijn en geaccepteerd te worden zoals je bent, moet je eerst weten wie je bent. Birkman kan je daar diepgaand (zelf)inzicht in geven.
Je kunt gerust stellen dat psychologische veiligheid leiderschap stimuleert, bij iedereen in de organisatie.
"Om 100% jezelf te kunnen zijn en geaccepteerd te
worden zoals je bent, moet je eerst weten wie je bent.
Birkman kan je daar diepgaand (zelf)inzicht in geven.”
In het boekje ‘Psychologische Veiligheid’ van Hans van der Loo en Joriene Beks wordt de term omschreven als een safe zone op het werk (p. 15):
“Psychologische veiligheid vertaalt zich in het hebben van een thuisgevoel: je voelt je nauw verbonden met andere huisgenoten. Je hoeft geen masker op te zetten of toneel te spelen. Je wordt voor honderd procent geaccepteerd zoals je bent.
Psychologische veiligheid zorgt voor een safe zone zoals thuis waar je je vrij kunt uiten en van waaruit je straffeloos nieuwe werelden kunt ontdekken en beproeven.
Het biedt een basis van verbondenheid en vertrouwen, van vrijmoedigheid en authenticiteit.” De kritische lezer zal misschien denken: ‘Thuis staat er minder op het spel waardoor je de vrijheid hebt om te blijven ontdekken’. Maar is dat echt zo? Moeten thuis ook niet de rekeningen betaald worden? En wil men thuis ook niet op vakantie, waar geld voor nodig is? Ook thuis gelden er kaders – net als binnen organisaties (zie ook de Perceptiematrix®). Maar binnen die kaders is er vrijheid.
Overigens is psychologische veiligheid niet iets waar je over moet blijven praten. Je moet het vooral doen. En daar komt een mooie uitdaging bij kijken, want om 100% jezelf te kunnen zijn en geaccepteerd te worden zoals je bent, moet je eerst weten wie je bent. Birkman kan je daar diepgaand (zelf)inzicht in geven.
Je kunt gerust stellen dat psychologische veiligheid leiderschap stimuleert, bij iedereen in de organisatie.
Dat leiderschap gaat niet alleen over zelfontdekking, maar ook over het vermogen om anderen aan te spreken, om fouten te melden en daarover te praten, om zorgen te uiten of om ongevraagd nieuwe ideën aan te dragen.
Daarnaast gaat het er evenzeer om dat je oprecht geïnteresseerd bent in anderen en bereid bent je mening bij te stellen. Dat je weet wanneer het tijd is om met je solo te stoppen. Dat je de ruimte geeft aan mensen die anders denken en anders zijn zoals jij. Dat je zoekt naar synergie, waarbij het geheel meer is dan de som der delen. Waarbij die synergie wordt geleid door het willen behalen van doelstellingen – of een hoger doel.
Je kunt je misschien voorstellen dat er een hoop emoties loskomen bij het toegeven van (je) fouten of anderen op hun verantwoordelijkheden aanspreken, ongeacht hun formele positie. Zodra je zulke emoties ervaart is het zaak om terug te gaan naar de percepties en gedachten die deze emotie(s) hebben veroorzaakt - en om daar in te grijpen. Perceptuele Intelligentie, wederom.
Praktijkvoorbeeld:
Amazon
De Amerikaanse internetgigant Amazon staat niet bepaald bekend als een warm, zorgzaam bedrijf voor de medewerkers. De cultuur is competitief en meedogenloos. Alles staat in het teken van kille cijfers en koele afrekeningen.
En toch stimuleert de bedrijfscultuur mensen om open en openhartig met elkaar om te gaan. Openheid en eerlijkheid zijn de norm. Je mag je nooit achter anderen verschuilen en politieke spelletjes zijn niet toegestaan. Het is de bedoeling dat mensen vrijmoedig met elkaar omgaan. Dat zij elkaar aanspreken en tegenspreken. Dat ze fouten rapporteren, om er daarna alles aan te doen om ervan te leren. Kennis wordt als vanzelfsprekend met elkaar gedeeld en nieuwe ideeën ongevraagd geopperd. Openhartige gesprekken zijn het fundament waarop het succes van het bedrijf is gebouwd.
Oprichter en CEO Jeff Bezos is daar hoogstpersoonlijk voor verantwoordelijk.
‘Zeg het mij nóg openhartiger’, staat dus op het naambordje van zijn werkkamer. In tegenstelling tot collega-bestuurders voelt Bezos niet de behoefte zich te omringen met jaknikkers. Hij zoekt juist mensen met afwijkende meningen en alternatieve oplossingen. Er is slechts één randvoorwaarde: alles wat je zegt, moet je feitelijk kunnen onderbouwen, dus vooral niet iets beweren omdat je het gelooft of voelt.
Hoe dit in de praktijk werkt, laat deze anekdote zien. Tijdens de vergadering met zijn topmanagement maakt Bezos trots bekend dat de omzet van de site volgens het nieuwe datasysteem omhoog schiet. Marilyn, als manager verantwoordelijk voor de controle van de verkopen in het magazijn en eenmalig uitgenodigd voor de vergadering, kan haar oren niet geloven. De cijfers zijn zeker twee- tot driemaal te hoog. Terwijl de aanwezigen genieten van de omzetstijging, neemt Marilyn onverstoorbaar het woord.
“Jef, de cijfers kloppen niet”, zegt ze.
“Maar ze komen regelrecht uit de database”, antwoordt Bezos.
“Toch kloppen ze niet”, houdt Marilyn stug vol.
Of ze haar standpunt kan onderbouwen? Marilyn haalt wat lijsten met magazijngegevens uit haar tas en leest ze voor. Even is het doodstil in de vergaderzaal. Totdat iedereen in de meedenk-modus schiet over de vraag wat er aan de hand is.
Uiteindelijk blijkt dat het datasysteem de inhoud analyseerde van de virtuele winkelwagentjes en niet van de werkelijke aankopen. Dat nogal wat klanten meer spullen in hun winkelwagentje dumpten dan ze feitelijk kochten, was de programmeurs ontgaan. Door de boel op scherp te zetten, zorgde Marilyn ervoor dat de fout snel werd hersteld.
Het lijkt de gewoonste zaak van de wereld: je constateert dat er iets mis is, brengt dit aan het licht en probeert de fout gezamenlijk te herstellen. Daardoor leer je hoe de fout in het vervolg vermeden kan worden. Hoe moeilijk kan het zijn? Toch komt het in de praktijk maar al te vaak voor dat mensen fouten verzwijgen. Of dat ze anderen niet durven aan te spreken. Dat ze een grandioos idee voor zich houden, een relevante vraag niet stellen of niet voor hun mening durven uit te komen. De cijfers spreken boekkdelen. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat 85% van alle werknemers te maken heeft met situaties waarin ze zich niet vrij voelen om hun standpunt naar boven te brengen. Het feit dat de baas in de buurt is, speelt hierbij vaak een rol. Maar ook zonder baas doen veel mensen er het zwijgen toe. Dit is allerminst een typisch Amerikaans fenomeen. Van de Nederlandse werknemers geeft ruim tweederde (69%) desgevraagd aan zijn mening niet vrijuit te kunnen geven. De angst om openlijk je mening te geven, is blijkbaar te groot. In andere woorden: de werkomgeving voelt te onveilig om vrijmoedig te zeggen waar het op staat.
Door: Hans van der Loo en Joriene Beks, uit het boek 'Psychologische Veiligheid', p. 11 - 13.
van alle werknemers in Amerika heeft te maken met situaties waarin ze zich niet vrij voelen om hun standpunt naar boven te
brengen.
85% tweederde (69%) van Ruim de Nederlandse
werknemers
geeft desgevraagd aan zijn mening niet vrijuit te kunnen
geven.
06. De roep om een collectieve mindset shift
Niet alleen het vergroten van de vrijmoedigheid is belangrijk voor het vergroten van de psychologische veiligheid in de organisatie en voor high performing teams. Juíst de manier waarop er met die vrijmoedigheid omgegaan wordt is belangrijk. Direct in de meedenk-modus schieten en oplossingsgericht te werk gaan vraagt om verder denken dan negatieve emoties zoals angst, schuld, boosheid, pijn en misschien zelfs wel verdriet. Zoiets vraagt om een collectieve mindset shift.
Negatieve emoties en beperkende beslissingen of overtuigingen zorgen ervoor dat je in het verleden blijft hangen, terwijl je vooruit moet. Aan het verleden is niks meer te doen, aan de toekomst wél. En niemand zegt dat je komende, zeg, 30 dagen hetzelfde moet doen als de laatste 30 dagen. Niemand verplicht je dat. Laat de systemen niet leidend zijn, maar juist ondersteund. Systemen zijn er om aangepast te worden aan de doelen.
Zo’n collectieve mindset shift van de focus op ‘oud zeer’ naar ‘een schitterende toekomst’ is voor elke organisatie bevorderlijk en zal zich uiteindelijk ‘terug betalen’ in gunstige economische cijfers.
07. Omgaan met sterk afwijkende percepties
Wat je in organisaties en teams vaak ziet is dat er een gevestigde orde is met de gedachte “We blijven het doen zoals we het altijd gedaan hebben – of op z’n minst op onze manier”. Dat belemmert de vrije perceptie en de vrijmoedigheid van (nieuwe) werknemers. En dat resulteert uiteindelijk in conformiteit (het tegenovergestelde van moed) van andersdenkenden of in vrijwillig vertrek.
Géén van die twee opties helpt een team – of organisatie – vooruit. Sterker nog: door hevige weerstand op andere percepties kan een team of organisatie zelfs in een impasse belanden. Een gevaarlijke situatie, waarin iets een langzame dood kan sterven.
De werknemer met de meest afwijkende perceptie is de nummer één grootste aanwinst van een team, maar helaas wordt dit niet altijd zo gezien. Toch is het juist de ‘andersdenkende’ die een team het meest kan brengen. Zo komen bijvoorbeeld de meest innovatieve ideeën ook meestal vanuit een andere
‘gedachtehoek’ dan vanuit de geldende normen en opvattingen.
Andersdenkenden binnen teams kunnen echter grote psychologische werkstress ervaren. Ze hebben vaak het idee ‘niet zichzelf te kunnen zijn’. Ze voelen zich psychologisch gezien niet veilig genoeg om zich vrijmoedig uit te spreken. Zichzelf klein houden of juist vechten tegen instituties en teams levert ze een drastische afname van werkplezier op, of erger nog: een burn-out.
Dus vertrekken ze. Zonde! Want dit is zowel een groot verlies voor de organisatie, evenals een psychologische klap voor de werknemer.
08. Psychologische Veiligheid en
inclusiviteit gaan hand in hand
Het gaat voorbij aan etniciteit, huidskleur, geslacht en persoonlijke achtergrond;
Het vraagt om een organisatie die ten alle tijden het einddoel en de tussendoelen scherp heeft;
Het vraagt om team dat open-minded is – en blijft;
Het creëert een cultuur waarin iedereen niet alleen de kans krijgt, maar zelfs aangemoedigd wordt om verantwoordelijkheid te nemen en naar resultaat te streven.
Werknemers vertrekken wanneer ze zich niet gehoord en gezien voelen. En werknemers blijven wanneer ze zich wél gehoord en gezien voelen. Het idee van: “Ik ben oké en ik mag mezelf zijn hier”, is het belangrijkste wat een organisatie en team kan stimuleren. Dit vergroot niet alleen het werkgeluk van werknemers, maar het vergroot ook de kansen van werknemers, teams en organisaties op het behalen van succes. Ze kunnen zich dan namelijk (weer) focussen op het doel.
Dit vraagt om inclusiviteit. Dat betekent niet dat alles (lees: elke vorm van gedrag) maar toegestaan is. Inclusiviteit betekent dat de diversiteit van persoonlijkheid omarmd wordt. En dat werknemers uitsluitend aangesproken worden om het wel of niet behalen van (eind)doelen. HOE ze dit doen is van ondergeschikt belang. Het mooie van zo’n vorm van inclusiviteit is:
1.
2.
3.
4.
“Alles wat je aandacht geeft, groeit”.
Er is een oude legende over twee vechtende wolven, die binnenin ons allemaal leven. De ene wolf is vol van boosheid en negatieve emoties. De andere wolf is vol van liefde en positieve emoties. Het is een hard en rauw gevecht. Ze zijn er beiden op uit om voor altijd van de ander af te zijn. Soms vragen mensen me tijdens een training: “Welke wolf wint er?”. Dan antwoord ik: “Degene die je voedt”.
Focus je op negativiteit en je zult het overal zien. Focus je op positiviteit en…
je zult het overal zien. Maar wees je ervan bewust: waar je op focust (perceptie) bepaalt je gedachten en je gedachten bepalen je handelen. “As you think, so shall you become” – Bruce Lee.
Een high performance team heeft een positieve focus. Het focust op een gezamenlijk einddoel en het leveren van een gezamenlijke inspanning. Het focust op het sterke gedrag en de talenten van teamleden. Het focust op het maken van een positieve impact op anderen. Het focust op lange-termijn succes.
09. Focus
"Er is een hele nieuwe wereld voor me open gegaan.
Ik weet nu hoeveel invloed ik zelf heb op de dingen die ik wil bereiken. En ik weet nu hoeveel sneller ik daar kan
komen terwijl ik anderen in mijn succes meeneem."
Wat klanten over
Leiderschapsacademy zeggen.
Leiderschapsacademy is de opleider waar iedereen welkom is.
Door de diversiteit van persoonlijkheid te omarmen kunnen we een samenleving creëren waarin we elkaars kwaliteiten en wereldbeelden (percepties) ten goede benutten. Wij geloven in persoonlijk leiderschap, high performance teams en inclusiviteit!
Leiderschapsacademy.nl
