PB- PP
BELGIE(N) - BELGIQUE Finzine – Tweemaandelijks tijdschrift – Erkenningsnr. P917361 – Afgiftekantoor 8000 Brugge Mail
Afzender Uitgeverij Vanden Broele, Stationslaan 23, 8000 Brugge – v.u. Steven Houbrechts, Stationslaan 23, 8000 Brugge
december - januari / 4e jaargang / 2017 nr 17
VAKBLAD VOOR DE FINANCIEEL BEHEERDER IN LOKALE BESTUREN
Resultaatgericht management
Aankoop boekhoudsoftware
17
colofon
Finzine
Onafhankelijk tijdschrift voor financieel beheerders in lokale besturen
ISSN 0773-6916
Redactie
Gert Buys (Lokaal bestuur Mortsel) Jan Decock (Gemeente en OCMW Gavere)
Marleen Durwael (Lokaal bestuur Westerlo)
Stefan Himpens (Stad Harelbeke)
Redactiesecretariaat
Bijdragen kunnen per e-mail verstuurd worden naar Finzine@vandenbroele.be
Uitgever
Uitgeverij Vanden Broele Stationslaan 23 – 8200 Brugge T. 050 642 804 F. 050 642 808 www.uitgeverij.vandenbroele.be www.finconnect.be
Verantwoordelijke uitgever
Steven Houbrechts Stationslaan 23, 8200 Brugge
Abonnementen
Jaargang 2017–2018 (5 nummers)
© Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvou- digd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. De redactie streeft naar betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie waarvoor ze echter niet aansprakelijk kan gesteld worden. Het standpunt van de auteurs wordt niet noodzakelijk door de redactie gedeeld.
www.finconnect.be
Resultaat
gericht
management 1
AUTEUR: STIJN LOMBAERT – ILLUSTRATIE: LAURENCE KALMAN
1 Dit artikel is een uittreksel uit het nog te verschijnen boek “Resultaatgericht organisatiemanagement in lokale besturen” van Stijn Lombaert.
Verschillende vormen
van strategie
Het opbouwen van een goed strate- gisch kader, waarin zowel aandacht is voor input als voor output, is voor een lokaal bestuur van essentieel belang.
Een geïntegreerd strategisch systeem
is een systeem waarbij het proces
van de strategiebepaling (strategische
planning) afgestemd is op de imple-
mentatie van de strategie (strategisch
management) die naadloos overgaat
in het uitvoeren en evalueren van de
strategie (beide strategisch manage-
ment).
In de beschrijving van het strategisch systeem gaan we impliciet uit van het feit dat, eens de strategie is bepaald, die onveranderlijk is voor de organisatie tot op het ogenblik dat ze die heeft gerealiseerd. Niks is minder waar! De organisatie staat in relatie tot de omgeving en probeert die omgeving via haar strategie te sturen. Maar de organisatie wordt evenzeer vaak omgekeerd zelf door die omgeving gestuurd. Er bestaan dus verschillende vormen van strategie, zoals hieronder weergegeven.
De bovenstaande figuur geeft weer hoe een strate- gie-implementatie in de praktijk vaak gebeurt. De organisatie vertrekt daarbij van haar ideale strategie (geplande en bedoelde strategie) die ze via haar proces van strategische planning heeft bepaald. Soms is al sprake van een opkomende strategie die op het ogenblik van de bepaling van de geplande strategie onvoldoende rijp is. Maar wat kunnen we dan vertellen over de gerealiseerde strategie van de organisatie?
De gerealiseerde strategie zal nooit helemaal gelijk zijn aan de geplande en bedoelde strategie. Je zal dus altijd een deel niet-gerealiseerde strategie hebben omwille van het feit dat de omgeving voortdurend in wissel- werking staat met de organisatie. De bewuste strategie is dat deel van de geplande en bedoelde strategie dat effectief ook wordt uitgevoerd. Maar daarnaast ontstaat
er opportunistische strategie. Dat betekent dat de orga- nisatie plots gebruik kan maken van omstandigheden in de omgeving om op een betere manier haar visie te realiseren. Het tegenovergestelde kan ook gebeuren, er wordt een bepaalde strategie opgelegd. Dat kan bij- voorbeeld gebeuren door technologische evoluties of bepaalde beleidskaders die van kracht worden. De organisatie is dan verplicht om deze nieuwe elementen mee te nemen in haar strategie ook al was dat niet voorzien binnen haar geplande en bedoelde strategie.
De uiteindelijk gerealiseerde strategie in een bepaalde tijdsperiode is dus de resultante van meer dan het eigen strategisch plan alleen. Wees je daarvan bewust, en bouw op verschillende momenten tijdens de strate- gie-uitvoering ogenblikken in waarop de uitgangspun- ten van de geplande en bedoelde strategie geëvalueerd kunnen worden.
Figuur: Verschillende types strategie
Niet-gerealiseerde strategie
Opgelegde strategie
Opportunist ische strategie Opkomende strategie
(emergent) Geplande en
bedoelde strategie
Gere alis eerd e stra tegi e
Bewuste strategie
“De essentie van strategie is kiezen wat je niet moet doen.”
Michael Porter
Strategie binnen 7S holistisch bekeken
Relatie met structuur
De structuur is een afgeleide van de strategie. Wanneer de strategie erin bestaat om dicht bij de klant aanwezig te zijn, zal de structuur eerder gedeconcentreerd zijn en zal worden gewerkt met meerdere vestigingsplaat- sen (in plaats van één centrale zetel) wat natuurlijk een impact heeft op de structuur van de organisatie. Maar ook de verschillende verantwoordelijkheden die nodig zijn om de strategie (geconcretiseerd in
doelstellingen, actieplannen en acties) uit te voeren zullen bepalend zijn voor de wijze waarop de organisatie in termen van structuur vorm krijgt. Immers, een organisatiestructuur bepalen betekent nagaan hoe bepaalde taken en verant- woordelijkheden best worden gebundeld om optimaal te renderen. Een aanzien-
lijke bijsturing van de strategie schreeuwt dus altijd om een analyse (en vaak bijsturing) van de organisatie- structuur. En zeker nooit omgekeerd! Strategie bepalen op basis van je organisatiestructuur is simpelweg onverstandig.
Relatie met systemen
In de inleidende paragraaf hadden we het over het geïntegreerd strategisch systeem voor een organsa- tie. Het spreekt voor zich dat de organisatie ook moet beschikken over de verschillende processen (strategi- sche planning, strategisch management) om ze effectief te kunnen uitvoeren. Daarnaast kan een wijziging in de strategie betekenen dat nieuwe systemen moeten worden gebouwd. Een organisatie die bijvoorbeeld haar relatie met de klant wil organiseren via een elektronisch loket zal een reeks nieuwe systemen op poten moeten zetten.
Relatie met personeel
Strategie is een veelal onderschatte component binnen het management van een organisatie in relatie tot personeel. Te vaak worden strategie-oefeningen uitgevoerd in de spreek- woordelijke ivoren toren, zonder het personeel hierin te betrekken. Strategie geeft aan hoe de organisatie haar visie wil bereiken. Ze is dus richtinggevend voor iedereen binnen de organisatie en finaal gezien zou
Er bestaan verschillende
vormen van
strategie.”
Resultaatgericht organisatiemanagement in lokale besturen
De maatschappij evolueert razendsnel en de impact hiervan op lokale besturen is gigantisch. Wendbaar zijn om je als organisatie snel aan te passen aan de veranderende omgeving is een cruciale eigenschap. Hoe dit kan legt auteur Stijn Lombaert uit in dit fraai geïllustreerde boek. Je kan hiermee zelf aan de slag gaan en je eigen raamwerk bouwen om het potentieel van jezelf als leidinggevende of medewerker, en jouw organisatie te richten op het neerzetten van puike resultaten.
Auteur: Stijn Lombaert ISBN: 978 90 496 1517 8 Aantal pagina’s: 200 Prijs: 42 euro
Indien u meer dan 5 exemplaren van het boek wenst te bestellen
kan u ons contacteren voor een offerte op maat via finzine@vandenbroele.be.
Meer weten?
ISBN 978 90 496 1517 8 9789049615178
Resultaatgericht organisatie
management
in lokale besturen
Resultaatgericht organisatiemanagement in lokale besturen
De maatschappij evolueert razendsnel en de impact hiervan op organisaties, en dus ook lokale besturen, is aanzienlijk. Wendbaarheid en aanpassing aan de externe omgeving zijn steeds belangrijker wordende eigenschappen die het onderscheid maken tussen slecht en goed presterende organisaties.
Er bestaat een veelheid aan instrumenten en management
methodologieën die kunnen helpen om een organisatie in de juiste richting te (be)sturen. Maar in die veelheid schuilt ook meteen het gevaar: in de oceaan van modellen en praktijken raak je makkelijk verdwaald.
Praktisch, beproefd en geschreven vanuit de praktijk, biedt dit boek u een solide raamwerk om het potentieel van uw organisatie verder te ontplooien.
Dit boek is bedoeld voor leidinggevenden en medewerkers van lokale besturen die willen begrijpen hoe hun organisatie samenhangt en (nog beter) resultaatgericht kan functioneren.
Over de auteur
Stijn Lombaert is directeur van de griffie van de provincie West
Vlaanderen en in die hoedanigheid staat hij in voor het management en de organisatie. Hij is tevens managing partner van Legatus (Unfold your storyTM). Hij is auteur van de bestseller “Eerste hulp bij de beleids
en beheerscyclus” en een veelgevraagd spreker over management
gerelateerde materies.
Stijn Lombaert
Resultaatgericht organisatiemanagement in lokale besturen– Stijn Lombaert
MANAGEMENT
elke taak die een personeelslid uitvoert terug te leiden moeten zijn tot de strategie. Een goed doorgecommu- niceerde strategie laat dus toe om de organisatie met elke medewerker te verbinden.
Relatie met vaardigheden
Strategie is essentieel voor een organisatie. Zonder strategie heeft een organisatie geen doel. Het is dus van het allergrootste belang om de nodige vaardig- heden te hebben, of te ontwikkelen, om een proces van strategische planning te kunnen uitvoeren. De procesvaardigheden zijn nuttig om een organisa- tie participatief te betrekken bij een strategie-oefe- ning. Daarnaast zijn natuurlijk ook kenniscompeten- ties belangrijk zoals inzicht in de omgeving om een goede SWOT te maken die als basis dient voor de confrontatie matrix.
Vaak is het ook zo dat een verandering of bijsturing van de strategie leidt tot een veranderende nood aan vaardigheden. Wanneer nieuwe producten of diensten voorgesteld worden, of tot een andere aanpak wordt beslist moeten nieuwe vaardigheden ontwikkeld of versterkt worden. Een transformatie richting projec- torganisatie bijvoorbeeld als strategisch antwoord op
een steeds dynamischer wordende omgeving roept om een heleboel nieuwe vaardigheden die, wil de organisatie haar doelstellingen bereiken, aanwezig moeten zijn.
Relatie met leiderschap
Het spreekt voor zich dat de strategie nauw verwant is met leiderschap. Strategie is de vertaling van de wijze waarop de missie en de visie zullen worden gereali- seerd. Missie en visie op zich zijn richtinggevend, ze beschrijven een toekomstbeeld waar de organisatie naartoe wilt werken. Leiderschap moet hierin een vooral een inspirerende rol opnemen. Het gaat daarbij om het gepassioneerd vertellen over die gewenste toekomst en uitleggen waarom dat de beste koers is en hoe dit kan worden bereikt.
Relatie met waarden
De waarden van de organisatie, of de cultuur, is onder meer bepalend voor de ambitie die een organisatie for- muleert in haar missie en visie. Waarden zoals innovatie en klantgerichtheid bijvoorbeeld spelen hierin een erg belangrijke rol.
PROBLEEMSTELLING: Een bestuur maakt gebruik van de boekhoudsoftware van een softwarehuis en is ook aange- sloten als vennoot bij de organisatie die de software levert.
Dient de gemeente, als vennoot, voor de toewijzing van een nieuwe pakket/toepassingssoftware, een over- heidsopdracht te voeren en de markt op te gaan of kan de opdracht onmiddellijk aan de betrokken organisatie worden toegewezen? Op welke wettelijke basis moet het bestuur zich baseren?
ANTWOORD: In principe kan een opdracht nooit onmid- dellijk toegewezen worden aan een specifieke leveran- cier die een bestuur in gedachten heeft. Het is immers de bedoeling dat de concurrentie kan spelen zodat het bestuur de “beste koop” kan realiseren. Op deze regel bestaan er enkele uitzonderingen,
meer bepaald in het kader van de in-houseconstructies die in de wet van 17 juni 2016 ruim gedetailleerd werden. Het antwoord hebben we dan ook in 2 delen opgesplitst, met eerst en vooral het uitgangspunt en vervolgens de mogelijkheid om met een in-house-oplossing anders te werk te gaan.
Het uitgangspunt – mededinging en vrije markt
Het uitgangspunt in de overheidsopdrachtenwetgeving is dat het bestuur de beste oplossing zoekt voor een specifieke behoefte, zodat het steeds waar krijgt voor zijn geld. Dit houdt ook in dat elke ondernemer moet kunnen deelnemen aan de overheidsopdracht zodat door de mededinging tussen ondernemers het bestuur een betere positie kan verwerven om een product (dienst, levering, werk) te bekomen dat aan de kwali- teitseisen voldoet en financieel de beste koop is (naar- gelang de gunningscriteria die worden opgesteld).
Zelfs al lijkt het vooruitzicht niet altijd even aanlok- kelijk voor een bestuur dat een “geprivilegieerde”
band heeft opgebouwd met een bepaalde leverancier, waarvan de producten dan ook nog eens niet uitzon-
derlijk verweven zitten doorheen de organisatie, toch is het steeds de bedoeling de mededinging te laten spelen en bij elke nieuwe opdracht een maximum aan (zinvolle) kandidaten/inschrijvers te laten deelnemen.
Natuurlijk is het wel zo dat bij het opstellen van het lastenboek specifieke criteria kunnen toegevoegd worden die ervoor kunnen zorgen dat de impact van een (nieuwe) leverancier niet voor specifiek vermijd- bare problemen zorgen wat de implementatie in de organisatie zelf betreft. In het bijzonder voor software- applicaties blijkt dit een pijnpunt. Als, bij wijze van voorbeeld, de boekhoudsoftware vervangen wordt, waarbij het verband met de (aparte) software voor debiteurenbeheer moet gevrijwaard worden, dan kan men in het lastenboek dit als criterium toevoegen:
het boekhoudpakket van de leve- rancier moet een integratie met het pakket voor debiteurenbeheer voorzien. Heel vaak zal dan nog technisch gedetailleerd moeten worden wat dat juist omvat. Die bepalingen moeten echter “leve- rancierneutraal” blijven en mogen geen specifiek merk vermelden of opleggen: een opdracht mag nooit opgesteld worden om de mededinging in te perken. Ook het toevoegen van “neutrale” criteria waarvan de relevantie onbe- staand of niet proportioneel is, is uit den boze (het kleur van het logo van de leverancier, kan bijvoorbeeld niet meespelen, om dit punt even extreem te illustre- ren).
Ook wat het uitwisselen van data tussen systemen op zich betreft, is het wellicht nuttig dat het bestuur de nodig vooruitziendheid aan de dag legt, zodat de gegevens in een softwarepakket (contactgegevens, boekhouddetails, …) steeds vrij ter beschikking blijven zodat een integratie met andere systemen of een omzetting naar een nieuw pakket steeds tot de moge- lijkheden behoort. Op die manier kan het bestuur steeds vanuit een gezonde onafhankelijkheid de juiste leverancierskeuze maken. Het behoort zeker tot de best practices om clausules in die zin in het lastenboek op te nemen.
Vraag betreffende de aankoop van een boekhoudpakket in het kader van de regelgeving overheidsopdrachten
AUTEURS: MARC DE CASTER & TIMOTHY ZUTTERMAN
Het uitgangspunt bij overheidsopdrachten is steeds het bekomen van
de beste oplossing.”
18/01/2018 – Leuven – Haal meer uit uw subsidies!
Docenten: Kaatje Gevaert, Christophe Vanhee en Bart Van Herck
19/12/2017 – Gent – Debiteurenbeheer van lokale besturen [volzet]
23/01/2018 – Gent – Debiteurenbeheer van lokale besturen [volzet]
27/02/2018 – Leuven – Debiteurenbeheer van lokale besturen [volzet]
06/03/2018 – Antwerpen – Debiteurenbeheer van lokale besturen
maart 2018 – Genk – Debiteurenbeheer van lokale besturen
Docenten: Anne Minsart, Wilfried Horemans, Johan Smet en Luc Vermeiren
30/01/2018 – Gent – De redactie van bestekken:
tips & tricks
20/02/2018 – Mechelen – De redactie van bestekken: tips & tricks
Docente: Gitte Laenen
01/02/2018 – Leuven – Actualia btw en overheid
Docent: Peter Raes
06 & 08/02/2018 – Hasselt – Basisopleiding overheidsopdrachten
Docent: Marc De Caster
27/02/2018 – Gent – Aankoopbeleid op punt
Docent: Koen Viaene
01/03/2018 – Leuven – Onderhandelen voor aankopers
Docente: Anja Palmaerts
OPLEIDINGSKALENDER JANUARI / FEBRUARI 2018
Meer informatie over onze opleidingen of inschrijven: www.uitgeverij.vandenbroele.be/opleidingen
Inhouseoplossingen
Volgens de Europese rechtspraak kan een aanbeste- dende overheid een overheidsopdracht zonder aanbe- stedingsprocedure aan een onderneming gunnen als aan drie voorwaarden is voldaan:
• De aanbestedende overheid (overheden) oefent (oefenen) op het betrokken bedrijf toezicht uit zoals op de eigen diensten.
Dit betekent dat die overheid (overheden) zowel op strategische doelstellingen als op belangrijke beslissingen van het bedrijf een beslissende invloed uitoefent (uitoefenen).
• Het bedrijf moet hoofdzakelijk werken voor de aan- bestedende overheid (overheden).
Dit is het geval als het bedrijf meer dan 80% van zijn werk van die overheid (overheden) krijgt.
• Er mag geen rechtstreekse private participatie zijn in het kapitaal van het bedrijf. Uitzondering daarop:
wanneer de private participatie wettelijk vereist is, maar de private partner mag in geen enkel geval een beslissende invloed op het bedrijf uitoefenen.
In de voorgelegde case is sprake van een gezamen- lijk toezicht: verscheidene aanbestedende overheden oefenen het toezicht uit. Dan geldt, voor de toepassing van “in-house” dat:
• alle aanbestedende overheden in het bestuur van het bedrijf vertegenwoordigd moeten zijn;
• het bedrijf geen belangen nastreeft die in strijd zijn met de belangen van de aanbestedende overheden.
Meer informatie over overheidsopdrachten vindt u op www.finconnect.be.
De wettelijke basis voor de in-houseconstructies vindt u terug in het artikel 30 van de wet van 17 juni 2016.
