KPN EnterCom

KPN EnterCom

New Business Opportunity-proces:

Van sequentieel naar coöperatief

Uitgevoerd door:

T.T. Kluter

Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Business Development

Begeleiders:

Ir. J. Slagter

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Ir. G. Henstra

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerscriptie ter voltooiing van de studie Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Business Development

Voorwoord

Voor u ligt de afstudeerscriptie ten behoeve van de opleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development. De scriptie is geschreven in opdracht van KPN EnterCom. In een oriënterend gesprek eind april heeft de manager Strategie & Innovatie van de afdeling Portfoliomanagement van KPN EnterCom, getracht de problematiek rondom het New Business Opportunity-proces vanuit zijn visie aan mij duidelijk te maken. Naar aanleiding van dit gesprek ben ik bij KPN EnterCom onderzoek gaan verrichten met het doel een oplossing te formuleren voor deze problematiek. Nu vijf maanden later ligt hier het resultaat. Dit resultaat heb ik niet alleen kunnen bereiken, om deze reden wil ik graag specifiek mijn dank uitspreken naar de volgende betrokken:

- Roeland Ijdenberg voor het bieden van begeleiding tijdens het onderzoek.

- Ben van der Graaf voor het verstrekken van relevante informatie en het geven van feedback op geschreven stukken.

- Koos Slagter voor het geven van sturing aan het onderzoek en het bieden van coaching tijdens perioden van onzekerheid in het scriptieproces.

Nu de aanleiding voor het onderzoek is uiteengezet en dankbetuigingen zijn geschreven, wil ik u ten

slotte veel plezier wensen met het lezen van mijn onderzoek.

Inleiding

KPN bevindt zich in een stormachtige periode. In mei 2005 kondigde directeur Ad Scheepbouwer aan dat tot 2010 nog 8.000 van de in totaal 18.000 banen bij KPN komen te vervallen. Het overgrote deel van deze reductie zal plaatsvinden binnen de divisie Vast. De voornaamste reden hiervoor is de overgang van een traditionele spraakwereld naar een IP-gebaseerde wereld, waarbij spraak over datanetwerken zal gaan. Gevolg van deze omslag zal zijn dat KPN moet gaan opereren in een markt waarin veel concurrentie heerst, waar zij in het verleden vanaf de privatisering eind jaren tachtig als monopolist begon. Diverse organisatieonderdelen zijn sinds de privatisering meermalen

gereorganiseerd. Dit geld ook voor KPN EnterCom, de afdeling binnen de divisie Vast waar dit onderzoek zich afspeelt. KPN EnterCom is een 100% dochter van KPN. Met ongeveer 2700 medewerkers ontwerpt, levert, integreert en beheert KPN EnterCom communicatieoplossingen voor zowel spraak als data voor de zakelijke markt in Nederland. KPN EnterCom heeft net een

reorganisatie achter de rug, waarin een nieuwe strategie is ingevoerd om een betere aansluiting met de

markt te creëren. Met de nieuwe Full Service Provider-strategie wil KPN EnterCom het probleem uit

handen van de klant nemen door middel van het bieden van een totaaloplossing. Door middel van het

invoeren van een nieuwe strategie tracht KPN EnterCom dus in te spelen op haar veranderende

omgeving. Echter veranderingen in strategie zijn niet de enige maatregelen die getroffen moeten

worden om in te kunnen spelen op de omgeving. De interne processen van KPN EnterCom zullen

moeten aansluiten bij deze strategie en zijn tevens aan verandering onderhevig. Dit onderzoek zal

daarom ingaan op het New Business Opportunity-proces en de veranderingen die zij moet ondergaan

om beter in te kunnen spelen op de veranderende omgeving van KPN EnterCom en aan te sluiten bij

haar nieuwe strategie.

Management Summary

Het onderzoek is gestart met een probleemverkennende diagnose op basis waarvan is geconstateerd dat het New Business Opportunity(NBO)-proces niet efficiënt verloopt. Onder een New Business Opportunity wordt verstaan:

Innovatieve producten en diensten van strategisch belang, zoals vastgesteld in het Business Plan 2006-2008, die maatwerk vereisen en in samenwerking met derden worden geïntegreerd tot een totaaloplossing die voor het eerst in een bepaald marktsegment wordt toegepast.

In een probleemverklarende diagnose zijn de volgende oorzaken aangedragen voor het niet efficiënt verlopen van het NBO-proces:

- Ontbreken van afspraken over samenwerking - Onduidelijkheden omtrent verantwoordelijkheden

Op basis van de definities in het integraal organisatiemodel van Weggeman is geconstateerd dat deze oorzaken te maken hebben met de variabelen systeem en structuur van het NBO-proces. Het niet efficiënt verlopen van het NBO-proces heeft in deze redenatie te maken met gebreken in de variabelen systeem en structuur. Op basis van deze conceptualisatie zijn de volgende doelstelling en vraagstelling geformuleerd:

Doelstelling

Het beschrijven van de gewenste situatie met betrekking tot de variabelen systeem en structuur van het New Business Opportunity-proces op basis waarvan een aanbeveling gedaan zal worden over welke aanpassingen in de variabelen systeem en structuur zullen leiden tot een efficiënter New Business Opportunity-proces

Vraagstelling

Op welke wijze kunnen de variabelen structuur en systeem van het huidige NBO-proces aangepast worden naar de gewenste situatie ten behoeve van het vergroten van de efficiëntie van het proces dat een NewBusiness Opportunity doorloopt?

Door middel van een vergelijking tussen de huidige situatie en de gewenste situatie met betrekking tot de variabelen systeem en structuur van het New Business Oportunity-proces is op basis van een confrontatie-analyse een conclusie getrokken.

Huidige situatie

In de onderstaande tabel wordt aangegeven welke conclusies met betrekking tot de huidige situatie zijn getrokken:

Variabele Omschrijving Strategie Full Service Provider

Omgeving Complex en dynamisch

Systeem NBO Gesloten systeem Structuur NBO Functionele indeling Conclusie huidige situatie

De strategie is de winstgevendheid en op lange termijn de continuïteit van EnterCom te waarborgen door middel van de Full Service Provider strategie, welke volgens het model van Treacy & Wiersma aansluit bij de strategische richting customer intimacy. De omgeving is beschreven als complex en dynamisch. De variabele systeem van het huidige New Business Opportunity-proces is

gekarakteriseerd als een gesloten systeem en de structuur van het huidige NBO-proces is getypeerd als

een functionele structuur.

Gewenste situatie

De volgende conclusies zijn getrokken met betrekking tot de gewenste situatie:

Variabele Omschrijving Strategie Full Service Provider

Omgeving Complex en dynamisch

Systeem Simultaneous engineering

Structuur Multidisciplinaire teams

Conclusie gewenste situatie

In de literatuur is gezocht naar systemen en structuren die aansluiten bij de Full Service Provider- strategie en complexe en dynamische omgeving. Er is gekozen het 4-benaderingen model van Commandeur toe te passen omdat dit model duidelijk aangeeft welk systeem en welke structuur passen bij een bepaalde omgeving en strategie. De Full Service Provider strategie en complexe en dynamische omgeving sluiten volgens dit model aan bij een coöperatieve benadering. Een coöperatieve benadering kenmerkt zich door een open systeem, waarin simultaneous engineering centraal staat, en een structuur van multidisciplinaire teams.

Confrontatie

Een confrontatie tussen de huidige en gewenste situatie leidt tot de volgende tabel:

Variabele Huidige situatie Gewenste situatie Strategie Full Service Provider Full Service Provider

Omgeving Complex en dynamisch Complex en dynamisch

Systeem Gesloten Open (simultaneous engineering)

Structuur Functioneel Teams

Typering

Commandeur Sequentiële benadering Coöperatieve benadering Confrontatie huidige en gewenste situatie

Uit deze tabel valt te concluderen dat de variabelen systeem en structuur van het huidige NBO-proces momenteel niet goed aansluiten bij de omgeving en strategie van KPN EnterCom. Het huidige NBO- proces wordt gekenmerkt door een gesloten systeem en functionele structuur, hetgeen volgens het model van Commandeur aansluit bij een sequentiële benadering. Echter Commandeur raadt op basis van de Full Service Provider strategie en de complexe en dynamische omgeving van KPN EnterCom een open systeem en team structuur aan, hetgeen te typeren valt als een coöperatieve benadering.

Aanbeveling

Op basis van de confrontatie-analyse wordt geadviseerd het NBO-proces van een sequentiële naar een

coöperatieve benadering te laten schuiven. Dit kan gerealiseerd worden door de variabele systeem van

het huidige NBO-proces aan te passen middels de principes van simultaneous engineering en de

structuur te wijzigen aan de hand van de richtlijnen van (multidisciplinaire) teams. Deze aanpassingen

in systeem en structuur zullen leiden tot een efficiënter NBO-proces.

Inhoudsopgave

Voorwoord………3

Inleiding………4

Management Summary………5

Hoofdstuk 1 Diagnose………..9

§ 1.1 Managementvraag………..9

§ 1.2 Probleemhebbers………...10

§ 1.3 Functionele uitspraken………..11

§ 1.4 Identificeren samenhang………...12

1.4.1 Analyse………..13

§ 1.5 Organisatieprobleem……….14

§ 1.6 Oorzaken………14

1.6.1 Ontbreken afspraken over samenwerking………...14

1.6.2 Onduidelijkheden omtrent verantwoordelijkheden……….15

1.6.3 Afbakening………..16

§ 1.7 Probleemstelling………16

1.7.1 Conceptueel model ……….16

1.7.2 Doelstelling……….…….………...17

1.7.3 Vraagstelling ………..17

§ 1.7.4 Onderzoeksontwerp………...17

Hoofdstuk 2 Huidige situatie………..18

§ 2.1 Business Cycle Management……….19

2.1.1 Systeem……….………..19

2.1.2 Structuur………..21

§ 2.2 Beschrijving NBO-proces………..22

2.2.1 Systeem………...22

2.2.2 Structuur………..24

§ 2.3 Strategie……….25

2.3.1 Missie………..25

2.3.2 Doelstellingen………..25

2.3.3 Strategische richting………25

§ 2.4 Externe omgeving………..26

2.4.1 Sociaal-maatschappelijk………..26

2.4.2 Technologie……….27

2.4.3 Economie……….27

§ 2.5 Conclusie……….………..28

Hoofdstuk 3 Gewenste situatie………30

§ 3.1 Literatuur………...30

3.1.1 Commandeur: 4-benaderingen model………30

3.1.2 Simultaneous engineering………..31

3.1.3 Multidisciplinaire teams……….32

§ 3.2 Praktijk………..35

§ 3.3 Conclusie………...37

Hoofdstuk 4 Confrontatie-analyse………..38

§ 4.1 Confrontatie….………..38

4.1.1 Sequentiële benadering………...38

4.1.2 Coöperatieve benadering………39

§ 4.2 Van sequentieel naar coöperatief………...40

4.2.1 Aspecten van simultaneous engineering……….40

4.2.2 Richtlijnen voor teams………40

§ 4.3 Conclusie………...41

Hoofdstuk 5 Conclusie en Aanbeveling………42

§ 5.1 Conclusie…..………42

§ 5.2 Aanbeveling………..43

Hoofdstuk 6 Implementatie……….44

§ 6.1 Structuur………44

6.1.1 Richtlijnen………...44

6.1.2 Team samenstelling………44

6.1.3 Team leider……….………46

§ 6.2 Systeem………..46

6.2.1 Gelijktijdige uitvoering………...46

6.2.2 Terugkoppelingen………47

6.2.3 Voorwaartse koppelingen………47

§ 6.3 NBO-proces……….………..48

Figuren- en tabellen lijst………...51

Bronvermelding………52

Bijlagen………..53

Hoofdstuk 1

Diagnose

In dit eerste hoofdstuk zal aan de hand van een probleemverkennende en probleemverklarende diagnose het probleem van KPN EnterCom uiteengezet worden. Voor de probleemverkennende diagnose wordt een managementvraag als uitgangspunt genomen. Aansluitend zal door middel van een probleemanalyse onderzocht worden welke probleemhebbers er zijn, wat hun problemen zijn en wat de onderlinge samenhang tussen deze problemen is. Na een analyse van deze uitspraken zal een beschrijving worden gegeven van waar de probleemsituatie zich bevindt. Ten slotte zal het

organisatieprobleem benoemd worden.

In de probleemverklarende diagnose wordt gezocht naar de mogelijke oorzaken van de functionele klachten die in het organisatieprobleem genoemd zijn. Gezocht zal worden naar oorzaken die een grote invloed hebben op de probleemsituatie én beïnvloedbaar zijn. Voor het achterhalen van de oorzaken wordt gebruik gemaakt van literatuur (theorieën, wetenschappelijke en vakartikelen), inzichten van managers binnen KPN, klachten genoemd tijdens de probleemhebbersanalyse en eigen professionele ideeën.

Om een juiste diagnose van het probleem te kunnen stellen zullen dus de volgende stappen gevolgd worden

:

1. Managementvraag

2. Analyseren probleemhebbers 3. Verzamelen functionele uitspraken

4. Identificeren onderlinge samenhang in uitspraken 5. Organisatieprobleem omschrijven

6. Identificeren oorzaken

Aansluitend zal het conceptueel model, de doelstelling en vraagstelling van het onderzoek opgesteld worden en zal aan de hand van een onderzoeksmodel de onderzoeksaanpak uiteengezet worden.

1.1 Managementvraag

Het initiatief voor het onderzoek is genomen door de manager van de stafafdeling Strategie &

Innovatie voor de afdeling portfoliomanagement van KPN EnterCom (Voor het organogram wordt verwezen naar bijlage 1). De afdeling portfoliomanagement heeft tot hoofddoelstelling om de winst van EnterCom te maximaliseren door een optimaal portfolio samen te stellen en door de ketenwerking te maximaliseren van Sales tot en met facturatie

. De stafafdeling Strategie & Innovatie binnen Portfoliomanagement heeft voor KPN EnterCom een nieuw Business Plan voor 2006-2008 opgesteld.

Hierin wordt de nieuwe Full Service Provider Strategie uiteengezet. Met deze strategie focust KPN EnterCom zich op de volgende gebieden:

- Vertical Solutions (oplossing voor vertical marktsegment) - Service integration (geïntegreerde totaaloplossing) - Managed Services (Beheer totaaloplossing) - Voice/data convergence (inspelen op IP)

De keuze voor deze strategie zal ertoe leiden dat New Business Opportunities een belangrijke rol zullen gaan spelen voor KPN EnterCom. De volgende definitie wordt gegeven van New Business Opportunities:

Innovatieve producten en diensten van strategisch belang, zoals vastgesteld in het Business Plan 2006-2008, die maatwerk vereisen en in samenwerking met derden worden geïntegreerd tot een totaaloplossing die voor het eerst in een bepaald marktsegment wordt toegepast.

Hieronder volgt een definitie van enkele begrippen:

1

Bron: Dr. D.J. Kiewiet, dr. C. Reezigt, 2003- 2004

2

Bron: Agora (Intranet KPN)

Strategisch belang

Het sluit aan bij de Full Service Provider-strategie van KPN EnterCom Derden

Partners die waarde toevoegen aan de totaaloplossing in de zin van hun producten, diensten, kennis en consultancy.

N.B. toeleveranciers leveren alleen een product.

Totaaloplossing

KPN neemt het totale probleem van de klant uit handen middels hoofdaannemerschap (ontzorgen).

Marktsegment

Segmenten zoals de industrie, financiële instellingen, gezondheids- en welzijszorg, onderwijs, overheidsinstellingen, horeca, etc.

De manager Strategie & Innovatie heeft mij gevraagd mij te buigen over enkele problemen met betrekking tot New Business Opportunities. Het probleem bevindt zich volgens hem bij de totstandkoming van een New Business Opportunity. Delen van het proces waarin de New Business Opportunity wordt gerealiseerd zijn in het verleden moeizaam verlopen. Als voorbeeld noemt hij het project Moerdijk. Om het probleem bezien door de ogen van de manager Strategie & Innovatie te achterhalen zijn meerdere gesprekken met hem gevoerd en heb ik hem het probleem laten formuleren.

Hij typeert de problematiek als volgt:

In de onderhandelingsfase van een New business Opportunity vinden onderhandelingen plaats tussen KPN en de klant met betrekking tot prijs, condities en specificaties. In dit geval komt het voor dat KPN concessies moet doen op de offerte. De offerte is opgebouwd uit producten/diensten van KPN, maar ook uit producten/diensten van de samenwerkingspartners. Tijdens de onderhandelingen komt het voor dat KPN door tijdsdruk of commercieel moment concessies moet doen met betrekking tot de prijs, condities, specificaties van de producten/diensten van de samenwerkingspartners. KPN loopt hierbij het risico dat na de onderhandelingen blijkt dat de samenwerkingspartner niet akkoord kan gaan met deze concessies. Dit kan resulteren in twee negatieve gevolgen:

1. Indien er concessies zijn gedaan met betrekking tot de condities en specificaties van de producten/diensten van de samenwerkingspartner, waar de partner niet aan kan voldoen zal er door KPN een terugkoppeling aan de klant gedaan moeten worden. Er zal dan opnieuw onderhandeld moeten worden over deze condities en specificaties, hetgeen omslachtig is en veel tijd kost.

2. Indien er een concessie is gedaan met betrekking tot de prijs van een samenwerkingspartner en de partner gaat hier niet mee akkoord, zal KPN deze prijsreductie op zich moeten nemen. Dit zal dan ten koste gaan van de marge die KPN op de new business opportunity behaald.

1.2 Probleemhebbers

Om een breder beeld te krijgen van het probleem is bij de probleemanalyse het project Moerdijk als uitgangspunt genomen. Het Havenschap Moerdijk (HM) dat verantwoordelijk is voor dit

industrieterrein annex zeehaven, stond voor de noodzaak meer te doen aan beveiliging van terrein en havens. Die noodzaak vloeide voort uit internationale afspraken over beveiliging (ISPS, International Ship and Port Security code), die bindend zijn voor een deel van de bedrijven op het terrein. ISPS omvat mede een certificering qua 'veiligheid' van een havengebied. Om dit te realiseren had

Havenschap Moerdijk KPN en Siemens gevraagd samen te werken om het project te realiseren

. Dit project is te typeren als een New business Opportunity, aangezien de beveiligingsoplossing die uit het project voortvloeit maatwerk vereist, in samenwerking met partners tot stand moet komen en nog niet eerder binnen het marktsegment is gerealiseerd.

Zoals in de vorige paragraaf al naar voren kwam zijn tijdens dit project problemen ontstaan. Om een pluriformer beeld te krijgen van deze problemen, zodat conclusies met betrekking tot het

organisatieprobleem getrokken kunnen worden, zijn betrokken medewerkers vanuit verschillende functies binnen KPN ondervraagd. Deze probleemhebbers zijn:

3

Bron: Kor Foekens (KPN Sales), 2005

- Senior accountmanager KPN Sales - Bidmanager KPN Sales

- Consultant KPNEnterCom

1.3 Functionele uitspraken

In gesprekken met de probleemhebbers is getracht te achterhalen welke problemen er spelen bij een New business Opportunity. Het project Moerdijk wordt als voorbeeld aangedragen.

Senior accountmanager

Er is een gesprek gevoerd met een senior accountmanager bij Relatieverkoop, regio zuid-west. Een accountmanager ontwikkelt en onderhoudt hij een optimale relatie met zijn klant en weet daardoor de beste condities te creëren om Major Business Opportunities (MBO) te spotten en te ontwikkelen. Een Major Business Opportunity is Kans op een project bij een klant met een Order in Take (OIT) waarde

> 1,4 miljoen Euro

.

In het gesprek met de accountmanager zijn de volgende functionele uitspraken gedaan:

1. De Business Units zijn business- en profit en loss-verantwoordelijk en hebben aan KPN Sales het aandragen van kansrijke MBO's gedelegeerd die vervolgens door de Business Units worden ontwikkeld en door KPN Sales worden verkocht. Omdat de BU's business- en profit en loss-verantwoordelijk zijn willen ze duidelijkheid over de opbrengsten en risico's van een MBO. Aan de start van een MBO is echter niet duidelijk te bepalen wat het eindresultaat zal zijn, het is een onduidelijk proces waarin risico's genomen moeten worden. Echter deze risico's willen de BU's vanwege hun profit en loss-verantwoordelijkheid vaak niet nemen, waardoor de MBO blijft liggen. Hierdoor worden kansen gemist.

2. De BU die hoofdaannemer is geworden van de MBO heeft vanaf de Business-case fase (prospect) beslisautoriteit. BU consultants hebben echter beperkte kennis, ze kijken alleen naar hun eigen BU. In het belang van de MBO die vanuit Sales wordt geboden is het noodzakelijk om KPN breed te kijken om zo meer uit de MBO te halen en de klant optimaal te kunnen bedienen met een geïntegreerd totaalaanbod. De BU's denken te weinig buiten hun kaders, hebben een tunnelvisie ontwikkeld.

3. De Bidmanager is zeer procesmatig maar heeft te weinig inhoudelijke kennis.

4. Het is onduidelijk wie de eindverantwoordelijkheid in het BCM proces draagt.

Voor het gespreksverslag wordt verwezen naar bijlage 2.

Bidmanager

Bidmanagement bestuurt alle Business Opportunities, die KPN Sales heeft aangedragen, met een OIT- waarde vanaf 1,4 miljoen Euro. Het doel is om de gescoorde OIT (Order In Take) en de hitrate van de bids die uitgebracht worden te verhogen. De Bidmanager wordt ingeschakeld bij complexe projecten (bv. meerdere BU's betrokken, geen standaard portfolio) en is verantwoordelijk voor het

totstandkomen van de offerte naar de klant ² . Om dit te realiseren coördineert de Bidmanager tussen KPN Sales en de verantwoordelijke Business Unit(s). In het gesprek met de Bidmanager zijn de volgende functionele uitspraken gedaan:

1. 'Scope' begrenzing

Het aanbod aan de klant moet door de verantwoordelijke Business Unit meer geconcretiseerd en afgebakend worden. Anders sluipt er 'scope growth' in het project, hetgeen ten koste gaat van de marge, en een risico is voor de overeengekomen doorlooptijd van het project.

2. 'Sub-contractor' management

De afspraken met de klant moeten in lijn zijn met de afspraken die met de 'sub-contractors' worden gemaakt; elk verschil is een potentieel risico voor de 'prime contractor'

3. 'Suspect' fase

De accountmanagers zullen de eerste fasen van het BCM-proces beter moeten doorlopen. Er wordt in deze fasen te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheid om met de klant te praten.

4

Bron: Procesbeschrijving Business Cycle Management, KPN Sales, 2002

Hierdoor beschikt Bidmanagement later in het proces over te weinig informatie.

Opmerking: Dit is een probleem wat Bidmanagement in zijn algemeenheid vaak ervaart, maar wat niet aan de orde was bij Havenschap Moerdijk

4. Project management

De projectmanager moet eerder in het proces aan boord komen. Hij/zij kan onderdelen in het bid die betrekking hebben op de uitvoering (bijvoorbeeld een concept-projectplan) concreet invullen, en zó bijdragen aan het vertrouwen bij de klant dat KPN weet wat het doet, en de realisatie onder controle heeft. Te vaak (ook blijkens terugkoppeling die we van klanten krijgen) is het projectmatige deel van een aanbieding, een algemeen en vaag verhaal.

Voor het gespreksverslag wordt verwezen naar bijlage 3.

Consultant

Een consultant van Marketing & Sales heeft het doel de winstgevende omzet te maximaliseren door het optimaliseren van de technische oplossingen die met het EnterCom portfolio voor klanten worden ontworpen

. In het gesprek met de consultant zijn de volgende functionele uitspraken gedaan met betrekking tot Business Cycle Management en Moerdijk.

1. De markt moet beter afgebakend worden om de Full Service Provider strategie te kunnen uitvoeren. Er moet duidelijk zijn wat sales en de consultants in elke situatie kunnen aanbieden.

De consultant noemt de mogelijkheid van het creëren van een palet van diensten. Dit palet zal dan duidelijkheid moeten geven over welke onderaannemers bij welk klantsegment passen.

Door dit duidelijk te maken zal er meer duidelijkheid voor sales en consultants gecreëerd worden met betrekking tot de diensten die aan de klant kunnen worden aangeboden. Het portfolio van diensten voor de Full Service Provider strategie moet dus beter gesegmenteerd worden. Dit portfolio is nu niet compleet, waardoor het voor sales en de consultants

onduidelijk is wat ze de klant kunnen aanbieden.

2. Er ontbreekt een persoon in het Business Cycle Management proces die een KPN brede visie heeft. Deze persoon heeft een duidelijk beeld van alle diensten die KPN aanbiedt. De consultant is van mening dat deze KPN brede visie bij Strategie & Innovatie aanwezig moet zijn, momenteel is dit niet het geval.

3. De accountmanager van KPN Sales is in het BCM-proces verantwoordelijk voor het spotten van opportunities. De accountmanager beschikt echter niet over voldoende kennis en visie om een KPN breed aanbod aan de klant te kunnen doen.

4. Het waarderen van de opportunity door middel van een Scotsman wordt in het BCM proces vaak overgeslagen. Dit is juist het moment om even stil te staan en na te denken over het project om het vervolgens duidelijk in de Scotsman te verwoorden.

5. Bij projecten vanaf 1,4 miljoen euro wordt een bidmanager toegewezen. Bij projecten van een paar ton is deze afwezig. Hierdoor ontbreekt er iemand die verantwoordelijk is voor de offerte en de afstemming tussen de klant en de verantwoordelijk Business Unit.

6. Er worden in de eerste fasen van het project geen afspraken gemaakt over de

samenwerkingsvorm waarin de partners gaan samenwerken. Door vooraf afspraken te maken over de manier van samenwerken kan de samenwerking beter afgestemd worden.

7. Er is onduidelijkheid over de taakverdeling tussen de consultants van Marketing & Sales en Strategy & Innovation. Zo is er onduidelijkheid over de definitie van innovatie en vanuit welke afdeling deze innovatie opgepakt moet worden.

Voor het gespreksverslag wordt verwezen naar bijlage 4.

1.4 Identificeren samenhang

De functionele uitspraken van de probleemhebbers zijn vervolgens met elkaar vergeleken om de samenhang tussen uitspraken te ontdekken.

Senior accountmanager

- 1 BU consultants denken te weinig buiten hun kaders, ze kijken vaak alleen naar de

mogelijkheden binnen hun eigen BU. In het belang van de MBO die vanuit Sales wordt

geboden is het noodzakelijk om KPN breed te kijken om zo meer uit de MBO te halen en de klant optimaal te kunnen bedienen met een geïntegreerd totaalaanbod.

- 2 Onduidelijkheid omtrent de eindverantwoordelijkheid in het Business Cycle Management proces.

Bidmanager

- 3 De eerste fasen van het BCM proces worden niet goed doorlopen. Er wordt hier onvoldoende gebruik gemaakt van de mogelijkheid om met de klant te praten.

- 4 Het totaalaanbod door de verantwoordelijke Business Unit aan de klant moet meer

geconcretiseerd en afgebakend worden (scope begrenzing). Anders sluipt er ‘scope growth’ in het project, hetgeen ten koste gaat van de marge, en een risico is voor de overeengekomen doorlooptijd van het project.

- 2 De projectmanager moet eerder in het proces aan boord komen. Hij/zij kan onderdelen in het bid die betrekking hebben op de uitvoering (bv. een concept-projectplan) concreet invullen en zo bijdragen aan het vertrouwen bij de klant dat KPN weet wat het doet, en de realisatie onder controle heeft. Te vaak (ook blijkens de terugkoppeling van klanten) is het projectmatige deel van een aanbieding, een algemeen en vaag verhaal.

- 2 ‘Sub-contractor’ management

De afspraken met de klant moeten in lijn zijn met de afspraken die met de ‘sub-contractors’

worden gemaakt; elk verschil is een potentieel risico voor de ‘prime contractor’.

Consultant

- 1 Er ontbreekt een persoon in het BCM proces met een volledig overzicht van alle producten/diensten die KPN aanbiedt.

- 4 Doordat het portfolio voor de Business Unit consultants en KPN onduidelijk is hebben ze geen compleet overzicht van de producten/diensten die KPN aanbiedt. Hierdoor kunnen ze de klant geen geïntegreerd totaalaanbod aanbieden.

- 3 Het waarderen van de Business Opportunity door middel van een Scotsman word in het BCM proces vaak door Sales overgeslagen.

- 2 Bij projecten van een paar ton is geen Bidmanager aanwezig. Hierdoor ontbreekt er iemand die verantwoordelijk is voor de offerte en de afstemming tussen de klant en de

verantwoordelijk Business Unit.

- 2 De samenwerkingsverbanden worden bij de start van een project niet duidelijk ingevuld.

- Er is onduidelijkheid over de taakverdeling tussen de consultants van Marketing & Sales en Strategy & Innovation (onduidelijke definitie innovatie).

- 1 De accountmanager beschikt echter niet over voldoende kennis en visie om een KPN breed aanbod aan de klant te kunnen doen

1.4.1 Analyse

Na analyse van deze uitspraken zijn er overlappingen te ontdekken. De uitspraken die mijns inziens met elkaar overeenkomen heb ik genummerd:

1. Ontbreken van portfoliokennis bij de medewerkers om een 'KPN breed' totaalaanbod aan de klant te kunnen doen

2. Onduidelijkheid omtrent procedures en verantwoordelijkheden 3. Niet goed doorlopen van de eerste fasen van het BCM-proces 4. Ontbreken concreet aanbod

Deze uitspraken hebben allen betrekking op de vraag waarom de totstandkoming van een New business Opportunity momenteel niet goed verloopt. De uitspraken zijn dan volgens de theorie van De Leeuw te typeren als instrumentele oordelen

, aangezien ze uitspraken betreffen over de oorzaken van

5

Bron: prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw, 2002

het niet naar wens verlopen van het proces van een New Business Opportunity. Een herformulering in termen van functionele oordelen geeft 'het niet goed functioneren van het proces van een New

Business Opportunity'. Het niet goed functioneren van het verkoopproces valt namelijk te typeren als het ongewenste gevolg in termen van de gewenste prestatie, namelijk het goed functioneren van het verkoopproces.

1.5 Organisatieprobleem

Bij het ontwerpen van oplossingen moet het in functionele zin geformuleerde organisatieprobleem als uitgangspunt genomen worden. Het organisatieprobleem bestaat uit een beschrijving van de

probleemsituatie in termen van de functionele uitspraken geformuleerd door de onderzoeker op basis van alle voorgaande stappen

. Om het organisatieprobleem te kunnen formuleren zal ik mij op twee bronnen baseren:

- Het probleem bezien door de ogen van de manager Strategie & Innovatie. Hij is namelijk de grootste probleemhebber en tevens initiatiefnemer van het onderzoek (paragraaf 1.1) - De analyse van de functionele uitspraken van de probleemhebbers (paragraaf 1.4.4)

Uit de analyse van de functionele uitspraken van de probleemhebbers kwam naar voren dat het proces van een New Business Opportunity volgens de probleemhebbbers niet goed verloopt en werden redenen hiervoor aangedragen. De manager Strategie & Innovatie geeft aan dat in zijn ogen het probleem zit in de onderhandelingsfase van het verkoopproces en noemt de negatieve gevolgen.

In mijn ogen komt het organisatieprobleem naar voren tijdens de onderhandelingen en liggen de oorzaken voornamelijk in gebreken in het proces (hier wordt in de volgende paragraaf dieper op ingegaan). Dit heb ik afgeleid uit het feit dat de manager Strategie & Innovatie heel specifiek de problemen kan benoemen en de andere probleemhebbers die betrokken zijn in andere fasen oorzaken kunnen aandragen voor het probleem. Het organisatieprobleem waarop het onderzoek gebaseerd is formuleer ik als volgt:

'Het proces van een New Business Opportunity verloopt niet efficiënt'

Inefficiënt

In dit onderzoek hanteer ik de volgende definitie van efficiënt:

'Het bereiken van het gewenste resultaat door de toepassing van zo weinig mogelijk middelen en op een zo snel mogelijke manier'

De manager Strategie & Innovatie geeft aan dat er commerciële onderhandelingen met de klant worden gevoerd die betrekking hebben op de offerte. Vervolgens worden gewenste aanpassingen van de klant besproken met de partners. De partners geven dan de mogelijkheden aan, die vervolgens weer door KPN aan de klant gecommuniceerd worden. Dit proces kan zich enkele malen herhalen. Deze werkwijze kost veel tijd en middelen en is daarom in mijn optiek niet efficiënt.

1.6 Oorzaken

Om de mogelijke oorzaken van het organisatieprobleem te kunnen achterhalen is gebruik gemaakt van literatuur (theorieën, wetenschappelijke en vakartikelen), inzichten van managers binnen KPN, de instrumentele oordelen genoemd tijdens de probleemhebbersanalyse, het integraal organisatiemodel van Weggeman en eigen professionele ideeën. In de volgende subparagrafen zullen de mogelijke oorzaken voor het niet efficiënt verlopen van het proces van New Business Opportunities genoemd worden.

1.6.1 Ontbreken van afspraken over samenwerking

In paragraaf 1.3.2 geeft de Bidmanager aan dat de afspraken met de klant in lijn moeten zijn met de afspraken die met de 'sub-contractors' (in het geval van New Business Opportunities zijn dit partners) worden gemaakt, hij beweert dat elk verschil een potentieel risico is voor de 'prime contractor' (in het geval van New Business Opportunities is dit KPN). De consultant geeft vervolgens in paragraaf 1.3.3 aan dat er in de eerste fasen van het project geen afspraken worden gemaakt over de

samenwerkingsvorm. Er worden geen afspraken gemaakt over de wijze waarop de partijen zullen

samenwerken om de offerte samen te stellen en de onderhandelingen te voeren. De procedures

waarmee tot een geaccepteerd bod door de klant gekomen moet worden zijn dus niet besproken. Op basis van deze informatie van de probleemhebbers leid ik af dat het ontbreken van afspraken over de werkwijze in geval van New Business Opportunities een mogelijke oorzaak is van het niet efficiënt verlopen van de onderhandelingen.

In het integraal organisatiemodel van Weggeman (zie bijlage 5) worden 6 variabelen genoemd waarmee de complexiteit van de organisatie beschreven en geanalyseerd kan worden: strategie, systemen, stijl, personeel, cultuur, structuur. Er is gekozen dit model toe te passen omdat zij de pretentie heeft betrekkelijk volledig te zijn in de zin dat wanneer een organisatie ontworpen of geanalyseerd wordt met het model, er weinig relevante aspecten zullen zijn die aan de aandacht zullen ontsnappen

. In dit onderzoek zullen de volgende definities van de variabelen van toepassing zijn:

Variabele Definitie

Strategie De manier waarop en het geheel van middelen waarmee de vooraf gestelde doelen nagestreefd worden.

Structuur Het resultaat van de wijze waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn.

Systemen De verzameling regels, procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse samenwerking alsmede de planning en controle van de activiteiten van de medewerkers gestuurd wordt.

Personeel Het type mensen in de verschillende personeels- en functiecategorieën met hun specifieke kennis, karakteristieken en competenties.

Stijl De gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het management

Cultuur Het collectieve gedragspatroon (en de daardoor veroorzaakte sfeer) dat voortkomt uit de set waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor hun doen en laten wenst te beschouwen.

Tabel 1: Uitleg variabelen Weggeman

/

Op basis van de definities van Weggeman komt het ontbreken van afspraken over samenwerking goed overeen met de variabele systeem. In mijn model van de werkelijkheid hangt het ontbreken van afspraken over samenwerking dan ook samen met de variabele systeem. Vanuit deze zienswijze ga ik er in dit onderzoek vanuit dat de variabele systeem invloed heeft op de efficiëntie van de

onderhandelingen. Op basis van deze aanname zullen aanpassingen in de verzameling regels, procedures en richtlijnen, waarmee de dagelijkse samenwerking alsmede de planning en controle van de activiteiten van de medewerkers gestuurd wordt, een positieve invloed hebben op de efficiëntie van de onderhandelingen.

1.6.2 Onduidelijkheden omtrent verantwoordelijkheden

In de probleemhebbersanalyse (paragraaf 1.4.4) wordt aangegeven dat er onduidelijkheid bestaat omtrent verantwoordelijkheden. De senior accountmanager geeft bijvoorbeeld aan dat het hem onduidelijk is wie de eindverantwoordelijkheid draagt in het Business Cycle Management proces. De consultant geeft aan dat bij projecten van een paar ton geen bidmanager aanwezig is. Hierdoor ontbreekt er volgens haar iemand die verantwoordelijk is voor de offerte en de afstemming tussen de klant en de verwantwoordelijke Business Unit. Tevens geeft de Bidmanager aan dat het handig zou zijn een projectmanager eerder in het proces te betrekken. Hij/zij zou dan verantwoordelijk moeten zijn voor het creëren van vertrouwen bij de klant doordat hij/zij de realisatie van het project duidelijk uiteen kan zetten. Ik ben van menig dat deze onduidelijkheden omtrent verantwoordelijkheden een mogelijke oorzaak is voor het niet efficiënt verlopen van de onderhandelingen. Indien duidelijk zou zijn wie waar verantwoordelijk voor is zullen de onderhandelingen naar mijn mening sneller verlopen.

Onduidelijkheden omtrent verantwoordelijkheid sluit volgens het model van Weggeman aan bij de variabele structuur. Op basis van deze definitie is de variabele structuur van invloed op de efficiëntie

6

Bron: Slagter, 2004

7

Bron: G. Wijnen, W. Renes en P. Storm, 2001

tijdens de onderhandelingen. Aanpassingen in de wijze waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn zullen in mijn model van de werkelijkheid dan ook een positieve invloed hebben op de efficiëntie tijdens de onderhandelingen.

1.6.3 Afbakening

- In paragraaf 1.1 is reeds aangegeven dat het onderzoek betrekking heeft op New Business Opportunities. Dit is echter een ruime definitie en daarom zal hier een nadere afbakening van worden gegeven. Het onderzoek heeft betrekking op New Business Opportunities met een OIT-waarde van:

- >1,4 miljoen Euro

- > 500.000 Euro met kans op een 'multiplier effect'. Van een 'multiplier effect' is sprake wanneer de totaaloplossing na de ontwikkeling toegepast kan worden op andere instellingen binnen hetzelfde segment

.

Voor de besturing van deze New Business Opportunities wordt een Bidmanager verantwoordelijk gesteld.

- In het organisatieprobleem wordt aangegeven dat de onderhandelingen met betrekking tot een New Business Opportunity niet efficiënt verlopen. Echter uit de probleemhebbersanalyse kan tevens afgeleid worden dat de onderhandelingen niet effectief verlopen. Dit probleem heeft echter een minder hoge prioriteit gekregen, omdat zij niet voldoende aansluiting vertoont met de problematiek gezien door de ogen van initiatiefnemer, de manager Strategie & Innovatie. In bijlage 6 is de problematiek met betrekking tot het niet effectief verlopen van het NBO-proces uiteengezet en wordt een aanbeveling voor vervolgonderzoek gedaan.

1.7 Probleemstelling

Nu het organisatieprobleem en haar beïnvloedbare oorzaken in beeld gebracht zijn is het mogelijk een conceptueel model, doelstelling en vraagstelling en op te stellen.

1.7.3 Conceptueel model

Figuur 1: Conceptueel model

In paragraaf 1.6 is uitgelegd dat volgens het integraal organisatiemodel van Weggeman de variabelen systeem en structuur invloed hebben op de efficiëntie van het New Business Opportunity-proces. Het onderzoek zal dan ook gericht zijn op mogelijke aanpassingen in de variabalen structuur en systeem die zullen leiden tot een meer efficiënt NBO-proces.

8

Bron: Jan de Vos, KPN Procurement, 2005

efficiëntie

Structuur

Taken,

verantwoordelijkheden, bevoegdheden

Systeem

Regels, procedures,

richtlijnen

1.7.1 Doelstelling

Het beschrijven van de gewenste situatie met betrekking tot de variabelen systeem en structuur van het New Business Opportunity-proces op basis waarvan een aanbeveling gedaan zal worden over welke aanpassingen in de variabelen systeem en structuur zullen leiden tot een efficiënter New Business Opportunity-proces

1.7.2 Vraagstelling

Op welke wijze kunnen de variabelen structuur en systeem van het huidige NBO-proces aangepast worden naar de gewenste situatie ten behoeve van het vergroten van de efficiëntie van het proces dat een NewBusiness Opportunity doorloopt?

1.7.4 Onderzoeksontwerp

Om het onderzoek in beeld te brengen is een onderzoeksmodel opgesteld. In dit model worden de concepten die centraal staan in het onderzoek weergegeven. Bovendien is het als een stappenplan voor het onderzoek te lezen.

Figuur 2: Onderzoeksmodel

Het gehele onderzoek is in dit hoofdstuk gestart met een verkennende en verklarende diagnose welke heeft geleid tot de formulering van het organisatieprobleem en de identificatie van de oorzaken van het probleem. Vervolgens gaat het onderzoek verder met een beschrijving van de huidige situatie. Met behulp van Business Cycle Management (BCM) worden de variabelen systeem en structuur van het New Business Opportunity-proces omschreven. Tevens zal de strategie van KPN EnterCom zal aan de hand van het model van Treacy en Wiersma beschreven worden en zal de omgeving uiteengezet worden. Aansluitend zal de gewenste situatie in kaart worden gebracht. Hiervoor zal in de literatuur gezocht worden naar aanbevelingen over de variabelen systeem en structuur met betrekking tot het New Business Opportunity-proces. Daarnaast zullen interviews met managers binnen KPN afgenomen worden om te ontdekken welke aanpassingen in systeem en structuur volgens hen noodzakelijk zijn om het proces meer efficiënt te laten verlopen. Binnen de onderneming is namelijk veel kennis

aanwezig over de wijze waarop complexe trajecten in samenwerking met interne of externe partijen tot een goed einde geleid kunnen worden. Hierbij wordt gedacht aan de afdelingen Bidmanagement, Projectmanagement en Procurement (inkoop). In de confrontatie-analyse zal de huidige situatie met de gewenste situatie geconfronteerd worden en zal uiteengezet worden welke aanpassingen in systeem en structuur noodzakelijk zijn om van de huidige naar de gewenste situatie te komen. Op basis van deze analyse zal dan een conclusie en aanbeveling gegeven worden. In het laatste hoofdstuk zal ten slotte

Diagnose

verkennend

verklarend

Huidige situatie

EnterCom

NBO

Gewenste situatie

systeem

structuur

Confrontatie- analyse

Conclusie en aanbeveling

huidige situatie

Gewenste situatie

NBO- proces BCM + Treacy

en Wiersma

Literatuur +

Interviews

uiteengezet worden hoe het New Business Opportunity-proces er in het kader van de conclusie en aanbeveling uit zal moeten zien.

Op basis van dit onderzoeksmodel kunnen de volgende deelvragen opgesteld worden:

1. Hoe verloopt het BCM proces?

2. Hoe verloopt het NBO-proces?

3. Wat is de strategie van KPN EnterCom naar het model van Treacy en Wiersma?

4. Wat zijn de kenmerken van de omgeving van KPN EnterCom?

5. Welke aanbevelingen worden er in de literatuur gegeven voor de variabelen systeem en structuur met betrekking tot de kenmerken van een NBO?

6. Welke aanpassingen aan systeem en structuur van het NBO-proces zijn volgens de managers binnen KPN noodzakelijk opdat het NBO-proces efficiënter zal verlopen?

7. Welke aanpassingen aan de variabelen systeem en structuur van het NBO-proces zijn noodzakelijk om van de huidige naar de gewenste situatie te komen?

8. Hoe moet het NBO-proces eruit zien om te kunnen voldoen aan de aanbeveling van het onderzoek?

De eerste vier deelvragen zullen in hoofdstuk twee aan de orde komen. Hoofdstuk drie zal ingaan op de deelvragen vijf en zes. In de confrontatie-analyse van hoofdstuk vier zal een antwoord

geformuleerd worden op deelvraag zeven. Op basis van deze analyse zal in hoofdstuk vijf de conclusie

en aanbeveling van het onderzoek naar voren komen. De laatste deelvraag zal ten slotte behandeld

worden in hoofdstuk zes.

Hoofdstuk 2

Huidige situatie

In dit hoofdstuk zal een beschrijving van de huidige situatie worden gegeven. Deze beschrijving zal betrekking hebben op de variabelen systeem en structuur van het NBO-proces, maar tevens zal de omgeving en strategie van KPN EnterCom uiteengezet worden. Dit wordt gedaan omdat in de adviesaanvraag reorganisatie

is aangeduid dat de omgeving van KPN EnterCom sterk bepalend is voor de strategie. De strategie is weer bepalend voor de invulling die aan de variabelen systeem en structuur wordt gegeven. Om deze reden zal in dit hoofdstuk het NBO-proces en de strategie en omgeving van KPN EnterCom uiteengezet worden. Hiermee wordt een antwoord geformuleerd op de eerste vier deelvragen:

1. Hoe verloopt het BCM-proces?

2. Hoe verloopt het NBO-proces?

3. Wat is de strategie van KPN EnterCom naar het model van Treacy en Wiersma?

4. Wat zijn de kenmerken van de omgeving van KPN EnterCom?

In paragraaf 2.1 wordt het Business Cycle Management-proces uiteengezet. Paragraaf 2.2 zal vervolgens het New Business Opportunity-proces bespreken. Paragraaf 2.3 zal de strategie van KPN EnterCom bespreken en paragraaf 2.4 zet haar omgeving uiteen. Ten slotte zal in paragraaf 2.5 de conclusie van dit hoofdstuk gegeven worden.

2.1 Business Cycle Management

Binnen KPN en in de literatuur zijn vele modellen te onderscheiden. De keuze van een model aan de hand waarvan de variabelen systeem en structuur uiteengezet zal worden was dan ook niet makkelijk.

Er is in overleg met de manager Strategie & Innovatie voor Business Cycle Management gekozen omdat dit model een duidelijke beschrijving geeft van alle fasen die in het formele verkoopproces bij KPN doorlopen worden, de betrokken afdelingen uiteenzet en aangeeft waar de

verantwoordelijkheden binnen de betrokken partijen liggen. Business Cycle Management (BCM) is een proces dat is opgesteld door de afdeling Bidmanagement van KPN Sales en gehanteerd wordt voor het realiseren van complexe Business Opportunities (BO) met een contractwaarde groter dan 1,4 miljoen euro of groter dan 500.000 euro met kans op een multiplier effect. Het BCM-proces heeft als doel om de gescoorde OIT (Order In Take) en de hitrate van de bids die uitgebracht worden te verhogen

. Momenteel wordt het NBO-proces doorlopen op basis van Business Cycle Management.

Om deze reden zal allereerst het formele BCM-proces samengevat worden zoals deze op papier beschreven staat en zal vervolgens aangegeven worden welk proces een New Business Opportunity feitelijk doorloopt.

2.1.1 Systeem

BCM bestaat uit acht fasen die het proces van Accountplanning tot Service en Relatie omvatten. Bij de eerste stappen worden via classificatie, analyse en kwalificatie opportunities geselecteerd. De Business Opportunities met potentie worden met de betrokken Business Unit en de klant verder ontwikkeld in een proces met helder afgebakende fasen en beslismomenten op de faseovergangen. Met

beslisdocumenten wordt aan het eind van elke fase bepaald of een volgende fase wordt ingegaan.

De fasen zijn in mijn optiek te typeren als de verzameling regels, procedures en richtlijnen waarmee het proces van een BO alsmede de planning en controle van de activiteiten van de betrokken

medewerkers gestuurd wordt en zijn daarom te typeren als de variabele systeem van het BCM-proces .

9

Bron: Adviesaanvraag reorganisatie EnterCom, 2004, blz. 2

Figuur 3: Business Cycle Management proces

1. Accountplanning

Het doel van deze fase is het initiëren/herkennen van opportunities bij een klant. De opportunities worden weergegeven in termen van generieke klantbehoeften en oplossingsrichtingen. De houding in deze fase is klantacceptatie.

2. Kwalificatie

Haalbaarheid van de opportunity bij de klant is in deze fase het belangrijkste aspect, waarbij de haalbaarheid binnen KPN grofschalig wordt ingeschat.

3. Salescase

In deze fase wordt de oplossingsrichting aangescherpt tot een niveau waarop kan worden vastgesteld wie de leidende BU kan worden.

4. Business Case

In deze fase zet de consultant de klantwens om in een maatwerkoplossing verwoord in een offerte inclusief gedetailleerde technische en functionele omschrijving van de specifieke geboden oplossing.

5. Bidproductie

In deze fase wordt een Bidmanager van Sales betrokken om de offerte te specificeren. Het doel is om de gescoorde OIT waarde en de hitrate van de bids die uitgebracht worden te verhogen.

6. Onderhandelen

Nadat de offerte is opgesteld en een akkoordverklaring heeft gekregen worden er commerciële onderhandelingen met de klant gevoerd. Naar aanleiding hiervan kan de offerte nog herzien worden.

7. Implementatie

Indien de offerte definitief is wordt het overgedragen naar de afdeling Operations die het project tot uitvoering zal brengen.

8. Service en relatie

Na de uitvoering van het project is het van belang de relatie te onderhouden.

In een beslisdocument staat het eindresultaat van de betreffende fase beschreven en zijn de

vastgestelde besliscriteria opgenomen op basis waarvan de GO/NOGO-beslissing is genomen om naar de volgende fase te gaan. Tot en met fase 3 (Salescase) zijn de besliscriteria gericht op het

optimaliseren richting klant, de Business Opportunity moet ontwikkeld worden tot een opportunity

Business Cycle Management

Kwalificatie (suspect)

Sales case (lead)

Business case (prospect) Bid-productie

(quotation) Onderhandelen

(negotiation) Implementatie

Service en relatie,

Account planning (pre-suspect)

1 2

3

4 5 6 7

8

met een grote kans van slagen. Vanaf fase 4 (Businesscase) staat het belang van KPN voorop en wordt het belang van KPN verder gedetailleerd en aangescherpt.

Fase Beslisdocument Accountplanning MBO-lijst

Overzicht van aantrekkelijke Business Opportunities (BO) Kwalificatie Scotsman

Analysetool voor een gedegen waardering van de BO Sales Case Sales Case

Uitgewerkte omschrijving van het project bij de klant Business Case Business Case

Uitgewerkte omschrijving van het project bij de klant en de oplossing vanuit KPN Bid-productie Bid

Maatwerk offerte bestaande uit producten en diensten vanuit verschillende Business Units en derde partijen.

Onderhandelen Clean projectorder

Opdrachtbevestiging naar de klant Tabel 2: Beslisdocumenten BCM

Als bij de overgang naar een volgende fase geen eenduidige beslissing kan worden genomen, wordt de beslissing geëscaleerd naar een Decision Board. Een Decision Board is een forum van de betrokken BU managers, Branche of regio directeur en Directeur Integrated Solutions die de Salescase waarderen en toekennen aan een hoofdaannemer binnen KPN en wordt per geval samen gesteld uit hoger

management van de betrokken Business Units en KPN Telecom Sales

.

2.1.2 Structuur

De wijze waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn wordt aangegeven in onderstaand figuur en beschrijft dus de structuur van het BCM-proces.

Figuur 4: Verantwoordelijkheden BCM

M BO- list

Scots- man

Sales- case

Business case

Bid productie

Onder- handeling

Imple- mentatie Sales/

Sector- manager

Sales + Bu- manager Sales/

Sector- manager

Bu- manager

Bu- manager

Bu- manager

Bu- manager

Salesresultaatverantw oordelijk BU hoofdaannemer en resultaatverantw oordelijk

Sales (AM ) Relatiebeheer

Resultaatverantwoordelijk voor beslisdocument: Regio/Branche/Bu

Elke fase wordt gezien als een afgerond proces(deel), waarbij de beslisautoriteit op basis van het beslisdocument bepaalt of de opportunity voor deze stap wel voldoende kwaliteit heeft om door te gaan naar de volgende fase binnen BCM. In het eerste deel van BCM tot aan de Salescase zijn vooral klantargumenten leidend en worden de eerste stappen van BCM ingevuld onder verantwoordelijkheid van KPN Sales. Als de klantbehoefte na de Salescase helder is neemt de leidende Business Unit het hoofdaannemerschap op zich en draagt zorg voor de invulling van het vervolg van de BCM stappen.

Hoofdaannemerschap houdt in dat de betreffende Business Unit business verantwoordelijk is op winst en/of verlies

.

Sales is dus resultaatverantwoordelijk (verantwoordelijk met beslisdocument als onderbouwing) voor het aandragen en ontwikkelen van opportunities tot op Sales Case niveau; de BU is aansluitend hoofdaannnemer voor het ontwikkelen van de Business Case, de Bidproductie en de aangeboden oplossing. Bij het binnenhalen van de opdracht is de Business Unit tevens verantwoordelijk voor de realisatie en de goede werking tijdens de bedrijfssituatie. KPN Sales blijft echter

klantverantwoordelijk over het gehele traject en is regisseur.

2.2 NBO-proces

In deze paragraaf zal beschreven worden hoe het feitelijke proces van een New Business Opportunity verloopt.

2.2.1 Systeem 1. Accountplanning

In een klantcontact op initiatief van de klant of KPN Sales toont de klant de behoefte voor een New Business Opportunity.

2. Kwalificatie

In deze fase tracht de accountmanager te achterhalen welke Business Unit(s) binnen KPN de New Business Opportunity kan realiseren. Volgens het BCM-proces moet op dit moment de Scotsman, waarin de haalbaarheid binnen KPN grofschalig wordt ingeschat, door de verantwoordelijke

accountmanager ingevuld worden. Uit de probleemhebbersanalyse van hoofdstuk één bleek echter dat dit vaak niet gebeurt, omdat de accountmanager vanwege de complexiteit van de opportunity niet over voldoende kennis beschikt om het aanbod te kunnen concretiseren.

3. Salescase

Na een korte uiteenzetting van de opportunity benadert de betrokken accountmanager een Business Unit(s) binnen KPN die volgens hem/haar de totaaloplossing kan realiseren. Indien de betreffende Business Unit de verantwoordelijkheid voor het uitwerken en realiseren van de Business Opportunity op zich wil nemen is de Business Unit hoofdaannemer geworden (In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat KPN EnterCom de hoofdaannemer is). Het invullen van het beslisdocument salescase wordt vaak overgeslagen door KPN Sales. De reden hiervoor is dezelfde als bij de Scotsman, het ontbreken van kennis om het aanbod te concretiseren.

4. Business Case

Indien een Business Opportunity door KPN EnterCom is aangenomen worden de afdelingen consultancy en Strategie & Innovatie betrokken bij de realisatie van de vertical solution:

Consultancy

Het doel van de consultancy afdeling binnen Marketing & Sales is om de winstgevende omzet te maximaliseren door het optimaliseren van de technische oplossingen die met het EnterCom portfolio voor klanten worden ontworpen.

Strategie & Innovatie

De afdeling Strategie & Innovatie binnen Portfoliomanagement is verantwoordelijk voor grote

innovaties en het opzetten van andere groeimogelijkheden, markt- en portfolio-analyse, het creëren

van een maximaal lerende organisatie, relaties met externe business partners, business planning,

ondersteuning van de Productmanagers bij de Ebit besturing en operationeel beheer van prijslijsten, tabellen en Configurator.

In deze fase zal er een consultant van Marketing & Sales op bezoek bij de klant gaan. De consultant stelt een overzicht op van de gemaakte afspraken met de klant en gewenste functionaliteiten door de klant. Tevens zoekt de consultant geschikte partners voor het leveren van de producten/diensten die niet tot de kerncompetenties van KPN behoren, er worden echter geen afspraken gemaakt over de wijze waarop met de partners wordt samengewerkt. Op basis van een standaard offerte document geeft de consultant vervolgens een gedetailleerde beschrijving van de specifieke geboden oplossing inclusief functioneel- en technisch ontwerp. Omdat een New Business Opportunity leidt tot een nieuwe

totaaloplossing en de intentie heeft bij succes geïntroduceerd te worden in andere marktsegmenten wordt tevens de manager van de afdeling Strategie & Innovatie van Portfoliomanagement in het verkoopproces betrokken, hij is namelijk verantwoordelijk voor de New Product Introductions (NPI).

5. Bidproductie

In deze fase zal de maatwerkoplossing verwoord worden in een offerte. Afhankelijk van de

complexiteit van het traject wordt de betrokkenheid van de Bidmanager ingevuld: deze kan variëren van een volledig leidende rol tot een meer op afstand besturende, procesmatige rol. De rol van de Bidmanager hangt af van de OIT-waarde van de new business opportunity:

- Indien de new business opportunity een contractwaarde van meer dan 1,4 miljoen Euro heeft zal er een Bidmanager van KPN Sales bij betrokken worden. De Bidmanager is

verantwoordelijk voor het totstandkomen van de offerte voor de klant. Om dit te realiseren coördineert de Bidmanager tussen KPN Sales, KPN EnterCom, andere Business Units en de partners. De Bidmanager beschikt over veel ervaring met betrekking tot projecten en wordt om deze reden gevraagd complexe projecten te coördineren.

- Het streven is overigens om ook MBO's met een OIT-waarde tussen 500.000 en 1,4 miljoen onder besturing van Bidmanagement te brengen. Indien de contractwaarde van de New Business Opportunity lager is dan 1,4 miljoen Euro wordt nu geen bidmanager

toegewezen; de bedoeling is dat dit meer en meer wel het geval zal zijn, zij het in een meer op afstand besturende rol. Als er geen bidmanager betrokken in het proces betrokken is, dan is het de taak van de consultant en de manager Strategie & Innovatie de offerte te produceren en de samenwerking tussen KPN Sales, KPN EnterCom, andere Business Units en de partners te coördineren.

Nadat de offerte tot stand is gekomen wordt deze voorgelegd aan de Quotation Board bij de Business Unit EnterCom. Deze geeft technisch/functioneel advies op de haalbaarheid van de aangeboden oplossing, tips en ideeën ter verbetering of optimalisatie en eventuele randvoorwaarde. De Quotation Board bestaat uit de accountmanager, consultant van Marketing & Sales van EnterCom, manager Strategie & Innovatie van Portfoliomanagement, de projectmanager van Operations. Elk Bid wordt namelijk geprocureerd volgens een standaard procuratieproces, waarbij alle betrokken

verantwoordelijkheden binnen de grenzen van hun bevoegdheden tekenen voor het uitbrengen van het bid. Sales heeft in dit proces de 'lead'. Afhankelijk van de veranderingen gedurende de

onderhandelingsfase, wordt de ondertekening van het contract opnieuw (eventueel gedeeltelijk) geprocureerd.

6. Onderhandelen

Indien akkoordverklaring van de Quotation Board op de offerte is verkregen worden commerciële onderhandelingen met de klant gevoerd, dit gebeurt vaak door de consultant en manager Strategie &

Innovatie. Vaak wil de klant nog aanpassingen in bepaalde condities en specificaties. Aangezien KPN slechts een deel van de productie op zich neemt zal ze de gewenste specificaties en prijsreducties terug moeten koppelen aan haar partners. Naar aanleiding hiervan wordt de offerte herzien.

7. Implementatie

Indien de offerte door de klant is geaccepteerd wordt de uitvoering van de opdracht overgedragen naar

Operations. Er zal een overdrachtsgesprek plaatsvinden waaraan de consultant, uitvoerend manager en

projectleider deelnemen. Operations zal volledig geïnformeerd worden over de geaccepteerde technische en functionele oplossing en specifieke klantwensen.

8. Service en relatie

Na de uitvoering van de New Business Opportunity is Operations tevens verantwoordelijk voor het leveren van service en het instandhouden van de relatie met de klant.

Deze verzameling regels, procedures en richtlijnen met betrekking tot een New Business Opportunity waarmee de dagelijkse samenwerking alsmede de planning en controle van de activiteiten van de medewerkers gestuurd wordt valt volgens de definitie van de Leeuw te typeren als een gesloten systeem. De Leeuw maakt onderscheid tussen open en gesloten systemen

:

Open systeem

'Bij open systemen is sprake van relaties met objecten buiten de systeemgrens' Gesloten systeem

'Als er buiten de objectenverzameling van het systeem geen met het systeem gerelateerde objecten zijn, dan noemt men de omgeving leeg en spreekt men over gesloten systemen'

In het geval van het systeem van het NBO-proces worden de fasen als objecten gezien. Uit de

beschrijving van de fasen is duidelijk geworden dat deze achtereenvolgens verlopen en dat deze verder geen relatie met elkaar hebben (er vinden geen terugkoppelingen of voorwaartse koppelingen tussen de fasen plaats). Om deze reden wordt het systeem van het New Business Opportunity-proces als een gesloten systeem getypeerd.

2.2.2 Structuur

De accountmanager van KPN Sales is in de eerste fasen verantwoordelijk voor het klantcontact en het spotten van opportunities. Vanaf de Business Case is KPN EnterCom echter verantwoordelijk voor de New Business Opportunity. Het is echter onduidelijk wie binnen deze Business Unit de

verantwoordelijkheid draagt.

Figuur 5: Verantwoordelijkheden NBO

M BO- list

Scots- man

Sales- case

Business case

Bid productie

Onder- handeling

Imple- mentatie Account

manager

Account manager

KPN EnterCom

KPN EnterCOm

KPN EnterCom

KPN EnterCom

Salesresultaatverantw oordelijk

Sales (AM) Relatiebeheer

Resultaatverantwoordelijk voor beslisdocument: Regio/Branche/Bu

Account manager

KPN EnterCom hoofdaannemer en resultaatverantwoordelijk

Volgens de typeringen van Gelderman en van der Hart

komt deze structuur van een NBO overeen met een functionele structuur. In deze structuur zijn taken en bevoegdheden opgedeeld naar functies.

Bovenstaand figuur duidt aan dat dit bij New Business Opportunities het geval is, per functie/afdeling wordt aangegeven voor welke taken en bevoegdheden deze de verantwoordelijkheid draagt.

2.3 Strategie

In de inleiding van dit verslag is aangegeven dat KPN EnterCom net een reorganisatie door heeft gemaakt. Redenen voor de reorganisatie zijn de in de inleiding reeds genoemde redenen, namelijk:

- Overgang naar een IP-wereld, waarin de concurrentie vele malen heviger is, de marges lager en het benodigde werk minder.

- De voorheen op product- en klanttype ingedeelde organisatie sluit door de verregaande integratie van voice- en datadiensten niet meer aan bij de nieuwe markt.

Dit probleem werd in oktober 2004 door de directeur van EnterCom als volgt geformuleerd:

"De markt van de traditionele voice-randapparatuur krimpt sneller dan verwacht. Daarnaast zijn er nieuwe markten die opkomen zoals bijvoorbeeld die voor innovatieve IP-communicatieproducten.

Deze nieuwe markten kenmerken zich door een veel lagere marge en vereisen daarbij een heel andere aanpak van levering tot beheer dan wij tot nu toe gewend zijn. Marges staan mede ook onder druk omdat we in deze nieuwe markten met meer concurrentie te maken hebben. De kostenstructuur van KPN EnterCom is daarbij voor een (te) groot gedeelte vast zodat ontwikkelingen in de markt grote gevolgen hebben voor het resultaat van de onderneming. Deze ontwikkelingen zijn zorgwekkend en brengen op korte termijn de winstgevendheid en daardoor, op langere termijn, de continuïteit van EnterCom in gevaar"

Om de winstgevendheid en op lange termijn de continuïteit van EnterCom te waarborgen, en een betere aansluiting met de markt te creëren, is besloten een nieuwe strategie na te leven. De nieuwe missie, doelstellingen en strategische richting zullen in de volgende paragrafen worden beschreven

.

2.3.1 Missie

Wij zorgen dat KPN altijd dichtbij is. KPN wil de belangrijkste partner zijn voor alle zakelijke klanten in Nederland als Full Service Provider van communicatie-oplossingen op klantlocaties.

Daar waar de communicatiebehoeften evolueren door ontwikkelingen in de markt, de technologie en binnen de eigen organisatie, weet KPN tijdig de passende oplossing voor haar klanten te bieden.

2.3.2 Doelstellingen

- KPN EnterCom wil de belangrijkste partner zijn voor alle zakelijke klanten in Nederland als full service provider van communicatieoplossingen op klantlocaties

- Daar waar de communicatie behoeften evolueren door ontwikkelingen in de markt, de technologie en binnen de eigen organisatie, weet KPN EnterCom tijdig de passende oplossing voor haar klanten te bieden

2.3.3 Strategische richting

KPN EnterCom probeert haar doelstellingen te realiseren door middel van een Full Service Provider strategie. Hiermee wordt bedoeld dat KPN EnterCom het probleem van de klant uit handen neemt door middel van het aanbieden van een totaaloplossing, het 'ontzorgen' van de klant. In de theorie van Treacy en Wiersma

worden drie strategische richtingen gegeven:

- Product leadership (best product)

Het doel van product leadership is beter zijn dan de concurrent of het overtreffen dan wel tegemoet komen aan de verwachtingen van de klant door het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardig product

- Operational Excellence (best total cost)

10

Bron: Gelderman en van der Hart, 1999

11

Bron: Businessplan KPN EnterCom, 2005