Het nieuwe combinatiebedrijf
Richtlijnen bij ontwikkeling en exploitatie
Afstudeeropdracht in opdracht van
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde en
Nationaal Woning Bezit Groep B.V.
Afstudeerbegeleiders
1
ebegeleider Rijksuniversiteit Groningen Mr. W.M.H. Grooten 2
ebegeleider Rijksuniversiteit Groningen Mr. S. Parijs Begeleider Nationaal Woning Bezit Groep B.V. Ir. R. Oudman
Auteur
Jolet van Erkel
Studentnummer 1062603
Groningen, april 2003
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”.
2
Voorwoord
“De optimist ziet een kans in elk gevaar; de pessimist ziet gevaar in iedere geboden kans”.
Winston Churchill
De afstudeerscriptie die voor u ligt, is het resultaat van de afstudeeropdracht die gedurende de periode van oktober 2002 tot en met april 2003 heeft plaatsgevonden voor Nationaal Woningbezit groep b.v. (Nawon), het bedrijf waar mijn vader werkzaam is. Hiermee wordt mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen afgesloten.
Na een wat trage start, kwam ik er in december achter dat afstuderen met een eigen opdracht (op een zelf op te zetten bedrijf), toch wel erg eenzaam is en weinig respons met zich meebrengt. In die zelfde tijd van twijfel, kwam Nawon op de hoogte van een reeds uitgeschreven aanbesteding van een groot sport/danscomplex in Utrecht. Nawon wilde hier graag op inschrijven, maar was eigenlijk niet bekend op dit terrein. Aangezien ik zelf een dansschool heb in Groningen, en in de toekomst een bedrijf op dit gebied wil opzetten, vielen de puzzelstukjes op zijn plek: ik kon Nawon helpen en adviseren bij deze aanbesteding.
Samen met mijn begeleider van de faculteit bedrijfskunde, dhr Grooten, heb ik de opdracht opnieuw invulling gegeven, wat ertoe leidde dat ik weer met frisse moed verder kon gaan.
Hiervoor wil ik hem dan ook bedanken. Mijn begeleider bij Nationaal Woningbezit groep, dhr Oudman, heeft mij tijdens het gehele proces veel steun geboden. Ik kon altijd vragen stellen, en hij gaf geregeld nuttige adviezen. Ook hem wil ik hiervoor bedanken.
Verder wil ik de medewerkers van Nawon groep bedanken, en al diegenen die op welke wijze dan ook een bijdrage hebben geleverd aan deze afstudeerscriptie.
Tot slot wil ik mijn ouders, en in het bijzonder mijn vader, bedanken voor de adviezen en ondersteuning die ik zowel tijdens mijn afstudeerperiode maar ook zeker gedurende mijn gehele studietijd heb mogen ontvangen.
Jolet van Erkel
Groningen, april 2003
Samenvatting
Nationaal Woning Bezit Groep B.V. (Nawon) uit Nieuwegein is een organisatie die al sinds 1979 actief is op het gebied van onroerend goed, zowel als ontwikkelingsrealisator als beleggerexploitant. Behalve particuliere beleggingen en vastgoed ontwikkelingen, heeft Nawon ook regelmatig te maken met aanbestedingen. Nawon heeft woningen, appartementen, winkelcentra, kantoren in haar beleggingsportefeuille. De opzet van de recreatie-tak is de laatste ontwikkeling die Nawon doormaakte, met daarin een hotel, restaurants, bar, appartementen en chalets in het buitenland.
Op dit moment is Nawon bezig met het opzetten van een nieuwe tak binnen de organisatie:
de dans/sportbranche. Door zich in te schrijven op een aanbesteding van de gemeente Utrecht, wilde Nawon in aanmerking komen voor de ontwikkeling en exploitatie van een nieuw op te zetten dans/spotcentrum in Leidscherijn. Aangezien Nawon in deze branche nauwelijks expertise heeft, leidde dit tot het inroepen van hulp. Ik werd daarom gevraagd een plan van aanpak te schrijven en ten behoeve van de aanbesteding.
In samenwerking met dhr Grooten ontstond de opdracht om Nawon ook een aantal richtlijnen aan te reiken die zij kan gebruiken bij de ontwikkeling van een sport/dans combinatiebedrijf in het algemeen. De hieruit volgende doel- en vraagstelling zijn:
Doelstelling:
Een aantal algemeen geldende praktische richtlijnen aanreiken voor Nawon die zij kan gebruiken bij de ontwikkeling van een sport/dans combinatiebedrijf en inzicht geven in de marketingaspecten die van belang zijn bij de ontwikkeling van een sport/danscombinatie.
Vraagstelling:
Waar moet Nawon op letten bij het plan van aanpak cq de ontwikkeling en exploitatie van een sport/dans combinatiebedrijf en welke marketingaspecten in het bijzonder spelen hierbij een rol?
Vervolgens is een theoretisch kader opgesteld waarin alle op te stellen algemene richtlijnen zullen vallen onder één van de vijf hoofdgebieden, en zullen voldoen aan de algemene kenmerken.
De hoofdgebieden waarin algemene richtlijnen zullen worden opgesteld zijn:
Dienstenaanbod
Hieruit komt als belangrijkste richtlijn naar voren dat het hebben van een omvangrijk dienstenaanbod van groot belang is. Om uniek te zijn, moet je iets unieks aan kunnen bieden.
Daarom is een combinatie van sport, ontspanning, uitgaan bedoeld voor het hele gezin met daarbij goede ondersteunende diensten, aan te raden. Uiteraard is het ook van belang, deze diensten correct in te vullen en uit te voeren. Hierbij kunnen de andere richtlijnen van dit hoofdstuk hulp bieden.
Financiën
In dit hoofdstuk wordt een rekenvoorbeeld uiteengezet waarin een richtlijn wordt gegeven over de in te zetten financiële middelen bij de ontwikkeling van het pand. Ook wordt een voorbeeld van een kosten-baten plaatje gemaakt die zou kunnen gelden bij de exploitatie van het sport/danscentrum. De gebruikte tarieven en prijzen in dit voorbeeld, kunnen een aanleiding zijn om op een bepaalde manier te werk te gaan.
Personeel
Wat betreft personeel komt naar voren, dat het hebben van geschikt personeel van groot
belang is. Maar het is niet zo eenvoudig om de juiste mensen aan te trekken. Daarom wordt
er een uitgebreide selectieprocedure beschreven, die kan helpen bij de aanname van
personeel. Een belangrijk punt daarbij is, dat het personeel te allen tijde volgens het
overkoepelende doel van de organisatie te werk gaat, en een klantgerichte, vriendelijke
instelling heeft.
4
BouwBij de bouw van het pand, moet zowel op de uitstraling als de indeling gelet worden. Het pand moet mensen van buitenaf lokken, maar van binnenuit ook ‘vasthouden’. Het moet er sfeervol en gezellig zijn, maar wel een moderne uitstraling hebben. De indeling moet zo zijn, dat alles een logische plek heeft. Leuke architectonische hoogstandjes worden niet geschuwd, maar een praktische indeling gaat boven alles.
Marketing
Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk dieper ingegaan op de marketingaspecten, door middel van het toepassen van twee theorieën. Hieruit komt naar voren dat mensen een dienst op zeer uiteenlopende punten beoordelen, en niet alleen op het ondergaan van de dienst zelf.
Deze kennis dient al tijdens de vroegste promotie (communicatie naar buiten en creëren van imago) benut te worden. Door middel van een uiteenzetting van allerlei promotie- instrumenten wordt uiteengezet, hoe hier rekening mee gehouden kan worden.
In de evaluatie en conclusie worden de belangrijkste richtlijnen nog eens uiteengezet. verder
wordt aangegeven dat het plan van aanpak dat óók tijdens deze afstudeeropdracht werd
geschreven, zeer positief beoordeeld is. Nawon heeft mag de sport/danscombinatie gaan
ontwikkelen en exploiteren, wellicht dankzij de inzet van de algemene richtlijnen die in het
plan van aanpak alvast ‘getest’ werden.
Inhoudsopgave
Inleiding ... 6
Hoofdstuk 1 Nawon ... 9
1.1 Inleiding ... 9
1.2 Beschrijving Nawon... 9
1.3 Structuur ... 11
1.4 Aanleiding ... 12
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 13
2.1 Inleiding ... 13
2.2 Probleemstelling... 13
2.3 Definities ... 14
2.4 Randvoorwaarden... 14
2.5 Afbakening onderzoekselementen ... 14
2.6 Typering / onderzoekstype... 15
2.7 Gegevensverzameling ... 15
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ... 16
3.1 Inleiding ... 16
3.2 Framework afstudeerscriptie ... 16
3.3 Praktijk voorbeeld... 17
3.4 Gemeenschappelijke kenmerken ... 17
3.5 Functionele gebieden ... 20
3.6 Algemene richtlijnen ... 20
3.7 Speciale inzoom op functioneel gebied marketing... 20
Hoofdstuk 4 Algemene richtlijnen: dienstenaanbod... 21
4.1 Inleiding ... 21
4.2 Aanbod van activiteiten... 21
4.3 Afstemmen van activiteiten ... 27
4.5 Deelconclusie: algemene richtlijnen dienstenaanbod ... 30
4.6 Praktijkvoorbeeld Leidscherijn... 30
Hoofdstuk 5 Algemene richtlijnen: financiën... 33
5.1 Inleiding ... 33
5.2 Structuur ... 33
5.3 Exploitatie van het gebouw op zich ... 34
5.4 Onderneming in het gebouw: exploitatie van de werkzaamheden... 37
5.5 Algemene richtlijnen: financieel... 43
Hoofdstuk 6 Algemene richtlijnen: personeel... 45
6.1 Inleiding ... 45
6.2 Beschrijving functies... 45
6.3 Selectie... 46
6.4 Training, motivatie en groepsprocessen ... 51
6.5 Waardering en satisfactie ... 53
6.6 Juridisch ... 53
6.7 Algemene richtlijnen: personeel ... 54
Hoofdstuk 7 Bouw ... 55
7.1 Inleiding ... 55
7.2 Eisen ... 55
7.3 Wettelijke verplichtingen ... 58
7.4 Indeling dienstencentrum... 59
7.5 Algemene richtlijnen: bouw ... 61
Hoofdstuk 8 Marketingfactoren richtlijnen... 62
8.1 Inleiding ... 62
8.2 Theoretisch kader, een uiteenzetting... 62
8.3 Eigen visie ... 64
8.4 Projectie op praktijk: promotie... 66
8.4 Projectie op praktijk: physical evidence ... 72
8.5 Algemene richtlijnen: marketing ... 73
Evaluatie, en aanbevelingen... 74
Literatuurlijst ... 76
Figuren en tabellen... 78
Bijlage 1 Gegevens uit plan van aanpak Leidscherijn Bijlage 2 Arbowet kinderopvang en horeca
Bijlage 3 Wetten en verplichtingen
6
Inleiding
Om de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship van de faculteit bedrijfskunde af te ronden, wordt een afstudeeropdracht van circa 7 maanden verricht met als doel het op zelfstandige wijze opzetten en uitvoeren van een onderzoek, meestal bij een organisatie. Zo’n afstudeeropdracht heeft betrekking op bedrijfskundige problemen in of tussen organisaties of onderdelen daarvan. Het is de bedoeling dat de student een bijdrage levert aan de praktijk in de vorm van bruikbare conclusies en aanbevelingen. Hiermee komt het bedrijf wellicht een stap voorwaarts bij de oplossing van het probleem.
In dit hoofdstuk wordt een beeld geschetst van het verloop van de eerste maanden van het afstudeerproject tot aan de start van het uiteindelijke onderzoek. Het doel van dit hoofdstuk is de lezer inzicht te verschaffen in de processen die zijn doorlopen voordat er tot een uiteindelijke afbakening van het probleemgebied is gekomen.
Korte schets van de organisatie
Nationaal Woning Bezit Groep B.V. (Nawon) uit Nieuwegein is een organisatie die al sinds 1979 actief is op het gebied van onroerend goed, zowel als ontwikkelingsrealisator als beleggerexploitant. Behalve particuliere beleggingen en vastgoed ontwikkelingen, heeft Nawon ook regelmatig te maken met aanbestedingen. De meeste recente ontwikkeling van Nawon zijn de ontwikkelingen en aanbestedingen op toeristisch en recreatief gebied in binnen- en buitenland. Met aanbestedingen worden in deze scriptie door de gemeente of andere instellingen onder de aandacht gebrachte locaties bedoeld, die met behulp van een bestemmingsplan een bepaald doel hebben gekregen, en waarvoor ingeschreven kan worden om in aanmerking te komen dit doel uit te gaan voeren.
De afstudeeropdracht
In eerste instantie werd ik door de organisatie Nawon Groep B.V. uit Nieuwegein benaderd om een plan van aanpak te schrijven voor een grote aanbesteding in de dans/sport branche.
Het was niet de eerste keer dat er binnen Nawon een plan van aanpak geschreven werd.
Nawon schrijft regelmatig soortgelijke bedrijfsplannen voor aanbestedingen of zelfstandige ontwikkelingen van nieuw op te zetten organisaties. Maar deze keer was het anders: het betrof immers de ontwikkeling van een sportcombinatie; een totaal nieuwe markt voor Nawon.
Vanwege het ontbreken van de nodige expertise op dit gebied, werd mij gevraagd te onderzoeken waar allemaal rekening mee gehouden dient te worden. Het voordeel dat ik daarbij heb, is dat ik in Groningen al drie jaar een dansschool run, waarvan de activiteiten vergelijkbaar zijn met een deel van de toekomstige activiteiten van de sportcombinatie.
Na me verdiept te hebben in de opdracht, het schrijven van een plan van aanpak voor een
sportcombinatie, kwam het idee naar boven om naast het plan van aanpak ook een
algemener geldend plan te schrijven. Hierin zouden richtlijnen opgenomen worden aan de
hand waarvan Nawon ook in de toekomst haar voordeel kan doen bij de opzet van projecten
in de dans/sportbranche. Voor Nawon zal dit dus een zogenaamde ‘checklist’ worden, die
vertelt waar men zoal rekening mee dient te houden bij de opzet en exploitatie van een
dergelijk sportproject.
De wisselwerking
Naarmate ik enige tijd met de opdracht bezig was, werd ik mij bewust van het feit dat ik aan de eisen moest voldoen die aan twee kanten aan mij werden gesteld. Ik besefte ook dat ik zo goed mogelijk aan al die eisen zou moeten voldoen indien ik succesvol mijn afstudeertraject wilde afronden. De twee ‘eisende’ partijen zijn de universiteit en de Nawon groep.
Figuur 0.1: de wisselwerking
Nawon groep
Voor Nawon is het vooral van belang dat er naast het plan van aanpak voor het sport/dansproject, waar ik in eerste instantie voor werd aangetrokken, een tweede, praktisch plan op tafel komt. Dit plan dient uit algemeen geldende richtlijnen te bestaan, die gemakkelijk nagevolgd kunnen worden bij meerdere, toekomstige projectontwikkelingen. Van belang hierbij is echter wel, dat Nawon deze richtlijnen kan navolgen zonder daarbij af te wijken van de bij gemeenten en overheden geldende regels en restricties. Nawon dient zich dus weer aan de eisen van gemeenten en overheden te houden.
Binnen Nawon wordt niet de voorkeur gegeven aan al te theoretische verhalen, aangezien zij dit vaak niet praktisch invulbaar vinden.
Universiteit
De universiteit stelt dat de afstudeerder de kennis die tijdens de studie wordt opgedaan, in het afstudeeropdracht in praktijk wordt gebracht. Het eindproduct wordt dan een afstudeerscriptie welke voor de opdrachtgever ook praktisch nut heeft. De faculteit bedrijfskunde stelt de volgende inhoudelijke eisen (uit: handleiding afstudeeropdracht):
zelfstandigheid bij verrichten van onderzoek (plannen, uitvoeren, analyseren en rapporteren);
in staat zijn een methodologisch verantwoorde, creatieve en flexibele hantering van de probleemaanpak te schetsen;
in staat zijn samen te werken met de bij het probleem betrokken personen;
denkbeelden overtuigend overdragen
geven van een wetschappelijke explicitering en verdediging
Omdat de universiteit bij wetenschappelijk onderzoek een theoretische onderbouwing vereist, en Nawon hier nu juist níet de voorkeur aan geeft, moet een manier gevonden worden om bij het doen van voorstellen en aanbevelingen, de theorie dichter bij de praktijk van Nawon te brengen.
Rol als adviseur
Hoe moet nu de verhouding tussen de organisatie en de afstudeerder gezien worden? En in dit specifieke geval de verhouding tussen Nawon en Jolet van Erkel? Volgens de Leeuw, een bekende auteur in de organisatieliteratuur, is het zelden verstandig de adviseur te belasten met het gehele ontwerpproces en evenmin is het verstandig een adviseur te belasten met de
Onderzoekster
*prettig samenwerken
*toegevoegde waarde van onderzoek
*inpassing binnen het afstuderen
Universiteit*wetenschappelijk opzet
*theoretische onderbouwing
*zelfstandigheid afstudeerder
Nawon Groep B.V.
*praktische toepasbaarheid
*algemeen toepasbaar
*resultaatgericht
Gemeenten en overheden
*Richtlijnen, regels en
restricties
8
besturing van het veranderingsproces. Denken over de geëigende structuur en besturen van de structurele veranderingen dienen in hoofdzaak vanuit de organisatie zelf te geschieden.
Adviseurs vervullen in beide gerelateerde processen een bescheidener rol. (De Leeuw, 1990:
246). Het ontwerpproces is in het geval van Nawon het maken van een bedrijfsplan voor de nieuwe sport/danscombinatie. Het veranderingsproces zou vertaald kunnen worden als de daadwerkelijke ontwikkeling van het project. In beide gevallen speel ik, als adviseur, een zeer bescheiden rol. Wel voorzie ik Nawon van advies en tevens reik ik hulpmiddelen aan, die Nawon bij beide processen kan gebruiken.
De scriptie
De scriptie die ik zal schrijven zal uit meerdere verdiepingen bestaan, met daarbij als rode draad een praktijkvoorbeeld van Nawon. De bovenste verdieping bestaat uit de uiteenzetting van de algemene richtlijnen waarmee, door navolging ervan, een correct plan van aanpak cq.
bedrijfsplan gemaakt kan worden voor Nawon geldend in de dans/sportbranche. Deze richtlijnen zullen meerdere functionele gebieden beslaan, zodat de richtlijnen een algemeen karakter krijgen. Een verdieping daaronder zijn de algemene kenmerken opgenomen, waaraan alle richtlijnen dienen te voldoen. De onderste verdieping tot slot, omvat het praktische bedrijfsvoorbeeld voor Nawon. Dit voorbeeld, het plan van aanpak dat ik geschreven heb voor de aanbesteding van de sport/danscombinatie in Leidscherijn (gemeente Utrecht), zal telkens als praktijkvoorbeeld terugkeren als de rode draad van de scriptie.
De aanpak
Uiteraard zullen gedurende mijn opdracht alle gemaakte keuzes verantwoord en theoretisch onderbouwd worden. De opbouw van de scriptie is als volgt:
In het eerste hoofdstuk zal een duidelijke omschrijving opgenomen worden over de organisatie Nawon. De belangrijkste activiteiten zullen hierbij naar voren komen, alsmede de organisatiestrategie, structuur, omgeving en andere kenmerken die van belang zijn voor de opdracht.
Daarna zal de probleemstelling aan bod komen. Behalve de doel- en vraagstelling, zullen ook deelvragen geformuleerd worden. Ook zullen er randvoorwaarden en begripsdefinities uiteengezet worden. Tevens bevat hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet. Hierin wordt beschreven hoe het onderzoek is opgezet en welke methoden en technieken gehanteerd zullen worden bij het beantwoorden van de deelvragen.
In het derde deel wordt het theoretisch kader uiteengezet. Hier wordt aangegeven welke theoretische concepten gehanteerd worden en welke bijdrage deze leveren aan de diagnose van het probleem, het ontwerpen van oplossingen en het implementeren hiervan.
Daarna zullen in de hoofdstukken 4 tot en met 8 het verloop van de opdracht beschreven en de daarbij horende resultaten. Er zal aangegeven worden hoe de deelvragen geoperationaliseerd zijn, welke gegevens relevant zijn, hoe dataverzameling in zijn werk ging en wat de uitkomsten zijn van de deelvragen met de daarbij horende deelconclusies.
Tot slot zullen in het laatste deel conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan worden.
Hier wordt het geheel teruggekoppeld naar de probleemstelling en wordt een antwoord
geformuleerd op de vraagstelling.
Hoofdstuk 1 Nawon
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een uiteenzetting worden gegeven van de organisatie Nawon. Allereerst zullen de activiteiten van Nawon aan bod komen, waarna ook zaken als communicatie, stijl van werken en recente ontwikkelingen zullen worden behandeld. In het tweede gedeelte van dit hoofdstuk is de structuur van Nawon uiteengezet waarna tenslotte de aanleiding van de opdracht nog eens aangestipt zal worden.
1.2 Beschrijving Nawon
algemeen
Nationaal Woning Bezit Groep BV, zoals Nawon voluit heet (voortaan zal Nawon gebruikt worden), is een organisatie die sinds 1979 actief is op het gebied van onroerend goed, zowel als ontwikkelaarrealisator en beleggerexploitant. De projecten betreffen verschillende categorieën onroerend goed: woningen, bedrijfspanden, recreatie- en sportobjecten.
De Nawon Groep beheert momenteel een eigen onroerend goed beleggingsportefeuille ter warde van plm.
€100 miljoen, bestaande uit diverse complexen, huurwoningen en winkels in Nederland, alsmede een recreatie complex in de Franse Alpen bestaande uit een hotel, restaurant en diverse chalets. Nawon maakt momenteel een sterke groei door en heeft regelmatig te maken met nieuwe opdrachten en aanbestedingen.
Activiteiten / proces
De hoofdactiviteit van Nawon groep valt samen te vatten als ‘het exploiteren van onroerend goed’. Verschillende typen onroerend goed worden in grote aantallen als belegging aangekocht, en vervolgens geëxploiteerd. In sommige gevallen wordt het onroerend goed door Nawon zelf ontwikkeld. De typen onroerend goed die Nawon als belegging in haar portefeuille heeft, kunnen als volgt onderverdeeld worden:
Woningen Eengezinswoningen
Appartementen
Bedrijfspanden Winkelcentra
Kantoren Onroerend goed
Recreatie Hotel, restaurant
Chalets Appartementen
Sport en ontspanning Dansscholen Sportcombinatie Figuur 1.1: typen onroerend goed Nawon
Het rendement van het onroerend goed wordt ontvangen in de vorm van huur en waardestijging. Er zijn drie grote kostenposten waar hierbij rekening gehouden wordt, namelijk financieringskosten, beheerkosten en onderhoudskosten. Bij de afdeling woningen, worden regelmatig ook vrijgekomen woningen verkocht aan particulieren.
De eerste twee afdelingen omvatten woningen en winkelcentra die allen in Nederland zijn gevestigd. Onder het recreatiegedeelte vallen allerlei buitenlandse toeristische projecten.
Deze zijn in volledig eigen beheer van Nawon Groep. Nawon heeft haar eigen personeel
aangetrokken die op seizoensbasis deze businessunits draaiende houdt.
10
Het laatste gedeelte van het figuur omvat de exploitatie van voorzieningen op sport- en ontspanningsgebied. Ook hierbij is Nawon van plan eigen personeel in dienst te nemen die deze activiteiten invullen en managen.
Doel
Het strategische doel van Nawon is het bereiken van een onroerend goed portefeuille die een zodanige schaalgrootte cq. massa heeft dat er een eigen adequaat apparaat op kan draaien die van zeer goed kwaliteit is om zo de exploitatie op lange termijn veilig te stellen en een goed exploitatieresultaat te genereren.
Binnen het werkgebied van de sociale woningen dient Nawon te opereren aan de hand van de regels van de woningcorporaties en ministeries.
Communicatie
De communicatie binnen Nawon kan opgesplitst worden in 2 delen: eenmalige communicatie tijdens projecten, en continue communicatie. In de onderstaande figuren zullen beide communicatievormen geïllustreerd worden.
Projectbasis; eenmalig
Management Directie
Stafmedewerkers Extern beheersmaatschappij Figuur 1.2: communicatie, eenmalig
Als voorbeeld is hieronder het proces van een project bij Nawon geschetst:
1. Aankoop onroerend goed.
2. Splitsing / erfpacht: notarieel proces.
3. Verkoop / verhuur.
Tijdens een dergelijk proces geeft de directie aan hoe het management en stafmedewerkers te werk moeten gaan bij het verdere verloop van het proces. De stafmedewerkers staan in contact met de externe beheersmaatschappij, waaraan een gedeelte van het project wordt uitbesteed (het beheren van het onroerend goed). Er vindt ook terugkoppeling plaats: het management en de stafmedewerkers geven feedback op het proces naar de directie toe. Dit gebeurt niet constant, maar tijdens afgesproken meetings.
Lijn, continu
Directie
Manager
Stafpersoneel
Medewerkers Figuur 1.3: communicatie, continu
De communicatie in deze lijn heeft een rapportagestructuur. Het bestaat uit een wekelijkse
voortgangsoverleg en een financiële verantwoording die via een geformaliseerde structuur
plaatsvindt.
Stijl van werken
Nawon onderscheidt zich doordat zij als klein bedrijf in omvang, sneller kan anticiperen op veranderingen in de markt dan grote bedrijven. Verder concentreert Nawon zich op het opbouwen van persoonlijke relaties met de klant voor de lange termijn. Ook op die manier verkrijgt Nawon veel ‘feeling’ met de marktbehoefte.
Markt
Er vinden constant veranderingen plaats op het gebied van de fiscale wetgeving, zoals veranderingen in de overdrachtsbelasting en vennootschapsbelasting. Op korte termijn worden woningcorporaties verplicht om vennootschapsbelasting te gaan betalen over verkochte woningen. Nawon speelt hierop in door via haar dienstverlening oplossingen te bieden die haar mogelijk ook een concurrentievoordeel op kan leveren.
Recente ontwikkelingen
Zeer recentelijk heeft zich een organisatorische fusie voorgedaan van de B.V.´s van Nawon.
Het aantal B.V.´s is nu teruggebracht naar 11, aangezien er een te grote administratieve behoefte was ontstaan.
1.3 Structuur
Organieke structuur
Aandeelhouder(s)
Figuur 1.4: organogram van Nationaal Woning Bezit Groep BV.
Nawon Holding B.V.
Stichting
Administratiekantoor Nawon Holding
Nationaal Woningbezit
Groep B.V.
J. Onderwater
& Co Kwekerij B.V.
Le Clos du Pre B.V.
Wijde Wade B.V.
Exploitatie- maatschappij Le Dahu II B.V.
Le Hors Piste B.V.
Rusthof Beheer B.V.
Jan van Galen Vastgoed B.V.
Jan van Galen Beheer B.V.
Exploitatie- maatschappij
Hotel Oz en Oisans B.V.
Exploitatie- maatschappij Le Dahu B.V.
12 Personele structuur
Figuur 1.5: organogram van personeel binnen Nawon.
Omgeving
Nawon heeft in de directe omgeving te maken organisaties en specialisten op verschillende vlakken. Zo zijn er woningcorporaties en makelaars belangrijke stakeholders bij de in- en verkoop van onroerend goed. Notarissen, accountants, fiscalisten en advocaten zijn van belang voor de specialistische kennis bij de deals die gesloten worden. Verder heeft Nawon te maken met bouwkundigen zoals aannemers en architecten, voor de ontwikkeling en onderhoud van objecten. Ook spelen banken en verzekeringsmaatschappijen grote rol bij de aankoop van onroerend goed.
Concurrentie
Andere investeringsbedrijven in de omgeving, vormen de directe concurrentie voor Nawon.
Een voorbeeld hiervan is Multi vastgoed, een grote investeerder in onroerend goed. Toch heeft Nawon niet direct te maken met deze concurrenten, aangezien Nawon haar concurrentievoordelen goed weet in te zetten. Door haar snelle manier van werken, en de goede persoonlijke relaties, heeft Nawon weinig ‘last’ van eventuele concurrentie.
1.4 Aanleiding
Zoals in het figuur aan het begin van dit hoofdstuk te zien is, zijn er een stippellijnen geschetst in afdeling 4 (sport en ontspanning) richting sport/danscombinatie. Hiermee wordt aangegeven dat deze sport/danscombinatie nog niet bestaat en de ontwikkeling hiervan zich nog in een zeer premature fase bevindt. Nawon is momenteel bezig met de inschrijving van de aanbesteding van dit project, en wil graag in aanmerking komen om deze sportcombinatie te bouwen.
Nawon heeft veel ervaring met het ontwikkelingen van soortgelijke projecten. Toch is de ontwikkeling van een sportcombinatie iets nieuws voor Nawon aangezien zij op dit gebied nog geen expertise heeft. Nawon wil graag weten waar zij allemaal rekening mee dient te houden om een goed plan voor een sportcombinatie neer te kunnen leggen. Ook voor toekomstige sportprojecten kan deze informatie wellicht van pas komen.
Directeur A.W.J.van Erkel
Manager R. Oudman
Staf- medewerker
E. Vlietstra
Medewerkers
12 personen
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
Wanneer er onderzoek gedaan wordt, is het van belang dat de richting van de uit te voeren werkzaamheden duidelijk omschreven zijn; dit is het eigenlijke doel van het onderzoek en vormt de basis voor de vraagstelling. Daarnaast dient er een helder beeld van de aanpak te zijn.
Tijdens de afstudeeropdracht van de faculteit bedrijfskunde wordt er vaak een praktijkonderzoek gedaan. Dit heeft tot doel de verbetering van het menselijk handelen; met andere woorden: oplossing van een probleem of het creëren van vernieuwing op maatschappelijk of technisch terrein (Verschuren, 1999: 41). Dat is tevens het doel van mijn onderzoek: het oplossen van een probleem van Nawon door middel van het ontwikkelen van
‘iets nieuws’.
In dit hoofdstuk wordt een duidelijk geformuleerde probleemstelling beschreven. Ook zal de methodologische verantwoording van de onderzoeksopzet aan de orde komen.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling waarop mijn onderzoek gebaseerd is, is tweeledig. Ten eerste is er behoefte aan advies op het terrein van de ontwikkeling van een nieuw op te zetten sport/danscombinatie. Nawon heeft nog weinig tot geen expertise op dit vlak, en ziet dit als een tekortkoming bij het opzetten van deze nieuwe tak binnen het bedrijf. In de tweede plaats zal er met een wetenschappelijke bril naar het bovenstaande gekeken worden en wordt er aan één deelgebied specifiek aandacht besteed, namelijk de marketing. Nawon weet namelijk niet hoe dit het beste aangepakt kan worden. Er zal inzicht in de marketingaspecten gegeven worden met behulp van theorieën.
De hieronder geformuleerde doel- en vraagstelling, zullen beide geformuleerd worden naar het bovenstaande tweeledige probleem.
Doelstelling:
Een aantal algemeen geldende praktische richtlijnen aanreiken voor Nawon, die zij kan gebruiken bij de ontwikkeling en exploitatie van een sport/dans combinatiebedrijf en inzicht geven in de marketingaspecten die van belang zijn bij de exploitatie van een sport/danscombinatie.
Vraagstelling:
Waar moet Nawon op letten bij de ontwikkeling en exploitatie van een sport/dans combinatiebedrijf en welke marketingaspecten in het bijzonder spelen hierbij een rol?
Om de vraagstelling beter hanteerbaar te maken, is deze vervolgens opgesplitst in een aantal deelvragen. Deze deelvragen zijn tevens bedoeld als leidraad van de scriptie voor het volgen van de weg naar het beantwoorden van de centrale vraagstelling.
Deelvragen
Hoe ziet het proces van ontwikkeling van nieuwe projecten er uit bij Nawon?
Welke algemene richtlijnen zijn aan te bevelen voor Nawon bij een sportcombinatie
voor wat betreft het dienstenaanbod?
Welke algemene richtlijnen zijn aan te bevelen voor Nawon bij een sportcombinatie
voor wat betreft financiën?
14
Welke algemene richtlijnen zijn aan te bevelen voor Nawon bij een sportcombinatie
voor wat betreft de bouw van het pand?
Welke algemene richtlijnen zijn aan te bevelen voor Nawon bij een sportcombinatie
voor wat betreft personeel?
Hoe beoordeelt men een dienst en hoe kan hier wat betreft marketingfactoren op
ingespeeld worden?
Welke marketingfactoren kunnen ingezet worden bij een nieuw op te zetten
sport/danscombinatie?
2.3 Definities
Ontwikkeling = Het proces vanaf het schrijven van het plan van aanpak tot aan de realisatie van een gebouw. Het binnenhalen van een opdracht/aanbesteding wordt hier buiten beschouwing gelaten.
Exploitatie = Het invullen van een organisatie met activiteiten en het uitvoeren daarvan.
Plan van aanpak = Plan waarin beschreven wordt op welke manier iets nieuws het beste aangepakt kan worden.
Sport/danscombinatie = Dit is een combinatiebedrijf van een dansschool en een sportschool onder 1 dak.
Marketingaspecten = aspecten die te maken hebben met activiteiten die gericht zijn op de uitwisseling van waarden tussen de organisatie en een aantal belangengroepen in de omgeving (Leeflang, 1993: 51).
2.4 Randvoorwaarden
Bij het uitvoeren van het onderzoek moet met bepaalde zaken als randvoorwaarde rekening worden gehouden.
Voor het afstudeeronderzoek worden normaliter 7 maanden uitgetrokken. De start
van het onderzoek was op 1 oktober 2002, zodat de afronding medio april zou moeten plaatsvinden.
De faculteit bedrijfskunde stelt als inhoudelijke eis zelfstandigheid in het plannen,
uitvoeren, analyseren en rapporteren. Ook moet het onderzoek wetenschappelijk opgezet zijn.
Een en ander moet te realiseren zijn binnen de financiële mogelijkheden van Nawon
en met mee werking van de medewerkers van Nawon.
2.5 Afbakening onderzoekselementen
Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden zal het onderzoek worden gericht op één
activiteit die binnen Nawon plaatsvindt, namelijk de ontwikkeling van nieuwe projecten en alle
daarbij horende fasen. Nawon heeft hier geen speciale afdeling voor ingericht. Verder zal
tijdens het onderzoek telkens één voorbeeld project uitgelicht worden; namelijk die van de
sportcombinatie in Leidscherijn.
2.6 Typering / onderzoekstype
Onderzoeken kunnen op meerdere manieren getypeerd worden. Baarda en de Goede (1997:
21) onderscheiden drie soorten onderzoek: beschrijvend, explorerend en toetsend onderzoek.
Bij de eerst genoemde worden er puur kenmerken beschreven, terwijl het bij de tweede ook gaat om de relaties tussen de kenmerken: het waarom. Bij toetsend onderzoek toets je een bestaande theorie in een bepaalde situatie.
De Leeuw (1990: 374) deelt 5 typen onderzoek in:
praktisch organisatiekundig handelen probleemoplossend onderzoek beleidsondersteunend onderzoek beleidsrelevant onderzoek theorievormend onderzoek
Het onderzoek dat ik voor Nawon zal uitvoeren, zal een explorerend en beleidsondersteunend onderzoek zijn. Explorerend omdat er motieven worden verkend en aangegeven wordt waarom bepaalde richtlijnen gebruikt kunnen worden.
Beleidsondersteunend omdat het onderzoek voor Nawon leidt tot informatie over feiten, meningen en verbanden die relevant zijn voor het nemen van beleidsbeslissingen.
2.7 Gegevensverzameling
Er zijn verschillende methoden om gegevens te verzamelen: interviewen, observeren, of het gebruik van bestaande gegevens (desk research) (Baarda en de Goede, 1997: 25). De volgende methoden zullen bij dit onderzoek worden gebruikt:
Deskresearch: bestuderen van literatuur en artikelen met betrekking tot het
onderzoeksonderwerp
Gebruik van internetsites en forums
Gesprekken met medewerkers van Nawon groep.
Gesprekken met gemeente Utrecht
Observatie van de processen binnen Nawon.
Observaties en rondleidingen in bestaande sportscholen, dansscholen, balletscholen,
saunacentra, kinderdagverblijven, vrijetijdscentra en combinatiebedrijven.
Bezoek aan congres ‘EFAA Health Management’
16
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een beschrijving plaatsvinden van het theoretisch kader waarbinnen het onderzoek zich afspeelt. Allereerst zal het raamwerk van het onderzoek in kaart worden gebracht, zodat er een duidelijk beeld wordt geschetst van waaruit de verkregen resultaten zijn opgebouwd. Zoals uit de figuur en toelichting zal blijken, zijn er meerdere functionele deelgebieden waarvoor algemene richtlijnen zullen worden opgesteld. Eén deelgebied zal daarvan uitgelicht worden en met behulp van een theorie in detail behandeld worden. De keuze van deze theorie komt in dit hoofdstuk aan bod.
3.2 Framework afstudeerscriptie
Aan de hand van
Omvatten
Voldoen aan
Figuur 3.1: framework afstudeerscriptie
Algemene richtlijnen
Functionele gebieden
Gemeenschappelijke kenmerken
Praktijk voorbeeld Financiën
Dienstenaanbod Personeel Marketing Bouw
Doelgericht Effectief Universeel Praktisch Informatief
Opzetten van sport/danscombinatie
•
Leidscherijn,
Utrecht
Hieronder volgt de toelichting op het raamwerk. Bij het invullen van het raamwerk is van beneden naar boven gewerkt, omdat dit telkens de basis legt voor een hogere verdieping.
3.3 Praktijk voorbeeld
De onderste verdieping betreft het praktijkvoorbeeld. In deze scriptie zal in ieder hoofdstuk een vertaalslag naar de praktijk gemaakt worden aan de hand van het praktijkvoorbeeld Leidscherijn, te herkennen aan bovenstaande pijl. Leidscherijn is een nieuwe groeikern in de gemeente Utrecht waar de komende 10 jaar meerdere woonwijken gebouwd zullen worden evenals scholen en andere voorzieningen. De gemeente Utrecht heeft door middel van een advertentie een aanbesteding uitgegeven voor een stuk grond in de wijk ‘het Zand’ waar een sport/danscombinatie zal mogen worden gebouwd. Deze combinatie zal aantrekkingskracht uitoefenen op geheel Leidscherijn, en zal ook qua inhoud en oppervlak niet gering zijn. Om in aanmerking te komen voor dit project dient aan bepaalde eisen van de gemeente Utrecht voldaan te worden. Maar van groot belang is vooral de aanpak en ideeën van de onderneming zelf. Deze zullen in een plan van aanpak omschreven en uitgelegd dienen te worden. In deze scriptie worden hiervoor richtlijnen aangereikt. Tegelijkertijd zal aan de hand van het praktijkvoorbeeld Leidscherijn gekeken worden, hoe de richtlijnen in de praktijk zijn ingezet.
3.4 Gemeenschappelijke kenmerken
De gemeenschappelijke kenmerken die de basis vormen van het geheel en dus ook de basis zijn voor de uiteindelijke op te stellen algemene richtlijnen, zijn opgesteld aan de hand van de voorwaarden van effectieve besturing van de Leeuw. Dit zijn voorwaarden waaraan moet worden voldaan om effectieve besturing mogelijk te maken (De Leeuw, 1990: 112). Of besturing effectief is, hangt volgens de Leeuw af van zowel de kwaliteit van het besturend orgaan (BO) enerzijds en de besturingseigenschappen van het bestuurd systeem (BS) anderzijds.
Als deze besturing vertaald wordt naar het opstellen van algemene richtlijnen voor een sport/danscombinatie, kan de volgende vergelijking gemaakt worden.
De op te stellen algemene richtlijnen kunnen gezien worden als het besturend orgaan; aan de hand van deze richtlijnen kan Nawon een bedrijfsplan opstellen voor de sport/danscombinatie. Ze ‘sturen’ Nawon als het ware bij het opstellen van het bedrijfsplan.
De richtlijnen zouden wel gezien kunnen worden als een ‘checklist’: door deze na te lopen, neemt Nawon zoveel mogelijk belangrijke punten voor het ontwikkelen van een sport/danscombinatie mee in haar plan, waardoor het plan vollediger kan worden en wellicht succesvoller. Dit op te stellen bedrijfsplan van de sport/danscombinatie kan op haar beurt gezien worden als het bestuurd systeem. Het plan is immers nog in ontwikkeling en het streven is er zo’n goed mogelijk plan van te maken. Wellicht heeft Nawon al enige ideeën over bedrijfsplan, maar moet hier nog aan gesleuteld worden. Het plan wordt dus nog veranderd en/of verbeterd. De richtlijnen sturen dus eigenlijk het bedrijfsplan in de goede richting.
Een besturingssituatie wordt weergegeven door een besturend orgaan (BO) en een bestuurd
systeem (BS) in een omgeving. Bij de vergelijking met de situatie van de ‘sturende’ richtlijnen
die Nawon kan gebruiken bij het verfraaien van haar bedrijfsplan (‘systeem’) voor een
sport/danscombinatie, is de organisatie Nawon de omgeving waarin het sturen van het
bedrijfsplan plaatsvindt.
18
Figuur 3.2: Effectieve besturing volgens de Leeuw versus opstellen succesvol plan voor ontwikkeling van sport/danscombinatie
In de systeemtheorie zijn voorwaarden aangegeven waaraan moet worden voldaan om effectieve besturing mogelijk te maken. Dit zijn de reeds genoemde voorwaarden van effectieve besturing. Omdat de vergelijking gemaakt is met de situatie van Nawon, en het navolgen van de algemene richtlijnen ook als een vorm van besturing gezien kan worden, kunnen deze voorwaarden van effectieve besturing mee vertaald worden naar de situatie van Nawon: de algemene kenmerken die als basis dienen voor het geheel. Overigens benadrukt de Leeuw dat de voorwaarden nodige voorwaarden zijn; als aan één of meerdere voorwaarden niet wordt voldaan zal de besturing zeker niet lukken. Toch zijn het geen voldoende voorwaarden; ook als aan alle voorwaarden is voldaan, wordt effectieve besturing niet gegarandeerd. Dat geldt ook voor de situatie van Nawon. De voorwaarden of ‘algemene kenmerken’ zijn geen succesgaranties.
Succesvolle besturing hangt volgens de Leeuw niet alleen af van het BO, waarop de voorwaarden van effectieve besturing betrekking hebben, maar ook het BS. Dat is bij Nawon ook zo: of de richtlijnen een succesvol plan voortbrengen, hangt af van zowel de richtlijnen als van hoe de sport/danscombinatie eruit zal moeten zien voor wat betreft eisen en regelgeving.
Hierna zullen de voorwaarden van effectieve besturing opgesomd worden, en zal tevens de vertaalslag worden gemaakt naar de situatie van Nawon.
Doelstelling
Er dienen minimaal evaluatiemechanismen aanwezig te zijn ter beoordeling van de effecten van gerichte beïnvloeding (de Leeuw, 1990:112).
In het geval van Nawon, is het doel het opstellen van een plan van aanpak voor een nieuw op te zetten sport/danscombinatie. Dit doel dient bij iedere richtlijn die een handvat biedt bij het opstellen van het plan, als basis te dienen. Met andere woorden: iedere richtlijn moet op het bereiken van dit doel gestoeld zijn.
Gemeenschappelijk kenmerk 1: Doelgericht
Een model van het bestuurde systeem
Om een bestuurd systeem gericht te kunnen beïnvloeden moet men het mogelijke effect van maatregelen kunnen voorspellen. Wanneer men het succes van maatregelen niet enigermate kan voorzien, is er geen gerichte keuze mogelijk (de Leeuw, 1990:112).
Omgeving Nawon
Besturend orgaan
Algemene richtlijnen
Bestuurd systeem
Bedrijfsplan
sportcombinatie
Vertaald naar Nawons situatie spreken we over de beïnvloeding van het op te stellen bedrijfsplan wat bewerkstelligd wordt door te toepassing van de algemene richtlijnen. Het is de bedoeling dat deze richtlijnen een bepaald effect hebben op het bedrijfsplan; dat ze waardevol genoeg zijn om na te volgen en zo een goed plan van aanpak na te streven. Van te voren dient dus over dit beoogde effect te zijn nagedacht en tevens of het effect daadwerkelijk bewerkstelligd kan worden.
Gemeenschappelijk kenmerk 2: Effectief
Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem
De toekomstige situatie wordt, behalve door de besturende maatregelen, ook bepaald door de omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem (de Leeuw, 1990:
113).
Ook Nawon heeft bij het opstellen van het bedrijfsplan te maken met omgevingsomstandigheden en wordt tevens beïnvloed door actuele ontwikkelingen binnen de organisatie. De algemene richtlijnen die Nawon bij de opstelling van het plan gebruikt, dienen op deze mogelijke veranderingen zijn aangepast. Zij moeten dus geldig zijn in meerdere situaties en in meerdere tijden. Het dienen eigenlijk flexibele richtlijnen te zijn die als het ware universeel geldend te zijn; maar dan wel universeel geldend voor het bedrijf Nawon in de specifieke situatie van het opstellen van een plan voor een nieuw op te zetten sport/danscombinatie.
Gemeenschappelijk kenmerk 3: Universeel
Voldoende stuurmaatregelen
Om goed te kunnen besturen dient men de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in een redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich voordoen (de Leeuw, 1990:113).
Behalve dat het opstellen van een bedrijfsplan bevorderd wordt door gebruik van een ruim aantal handvaten (richtlijnen), is het tevens van belang dat deze handvaten simpel te gebruiken zijn. Wanneer de algemene richtlijnen allemaal gemakkelijk navolgbaar zijn in de praktijk, zijn ze hoogstwaarschijnlijk waardevoller dan wanneer richtlijnen een zeer complexe omgang vereisen. Bij deze voorwaarde van effectieve besturing voeg ik een aspect toe:
behalve de kwantiteit, is de kwaliteit ook van belang is. Voor Nawon kan deze kwaliteit in de vorm van praktische richtlijnen zeer waardevol zijn.
Gemeenschappelijk kenmerk 4: Praktisch
Capaciteit van informatieverwerking
Het is noodzakelijk om binnenkomende informatie met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel (de Leeuw, 1990:114).
Er wordt hiermee bedoeld dat nieuw beschikbare informatie ten alle tijden verwerkt moet worden om de maatregelen effectief te houden. Natuurlijk zou het handig zijn als de richtlijnen die hulp bieden bij het opstellen van het bedrijfsplan, af en toe aangepast zouden worden aan de veranderende omstandigheden. Helaas valt er geen automatisch aanpassings- mechanisme in te bouwen in de richtlijnen, en moet Nawon dit in de toekomst zelf doen aan de hand van de informatie die dan beschikbaar is. Zoals al uit een eerder kenmerk bleek, zijn de algemene richtlijnen universeel opgesteld, zodat Nawon er toch mee kan blijven werken.
Deze voorwaarde van effectieve besturing wordt daarom omgebogen tot het leveren van informatie in plaats van de verwerking ervan. Mijns inziens dienen de richtlijnen als hulpmiddel om informatie op te leveren voor Nawon over het nieuw op te zetten sport/dansproject. Dit kan waardevol zijn voor het bedrijfsplan, aangezien Nawon door de hulp van de richtlijnen wellicht tot nieuwe inzichten komt waar zij anders niet aan gedacht had.
Gemeenschappelijk kenmerk 5: Informatief
20
3.5 Functionele gebiedenFunctionele gebieden kunnen omschreven worden als specifieke aandachtsvelden van beleid of als onderdelen van management (de Leeuw, 1990:32). Deze functies zijn niet in alle organisaties gelijk. Ook lopen functionele beleidsvelden en gelijknamige afdelingen nogal eens door elkaar. De algemene richtlijnen die in de volgende hoofdstukken aan bod komen, zullen per functioneel deelgebied geordend worden. Sommige richtlijnen zullen passen bij meerdere functionele deelgebieden, aangezien deze gebieden elkaar overlappen.
De functionele gebieden die in een sport/danscombinatie voorkomen, en waar tevens richtlijnen voor ontworpen zullen worden, zijn:
Productie (=dienstenaanbod)
Hier wordt het operationele beleid mee bedoeld, ofwel, de besturing van het primaire proces.
Binnen de sport/danscombinatie worden uitsluitend diensten aangeboden, waarbij de richtlijnen hulp bieden bij de keuze ervan. De richtlijnen zullen verder gefocust zijn op de aanpak van de verscheidene diensten en structuur, maar ook op de afstemming tussen de afdelingen. Verder komen abonnementen aan bod, hoe om te gaan met schommelingen in het aantal klanten en hoe modern te blijven in het aanbod.
Financiën
Hierin zullen zaken naar voren komen als de structurering van de financiële besturing van de organisatie en de ontwikkeling van de administratie. Ook zal door middel van een rekenvoorbeeld de financiële verslaglegging aan bod komen in de vorm van een begroting, en financiële verantwoording.
Personeel
Hierbij zal het advies zicht richten op selectie, training, opleiding en beoordeling van het personeel. Ook zullen motivatie, leiderschap en groepsprocessen aan bod komen.
Marketing
Binnen dit gebied zal advies gegeven worden over de manier waarop bekendheid gecreëerd wordt voor het gehele centrum maar ook voor de specifieke diensten. Welke technieken zijn hierbij aan te bevelen en in hoe moeten deze ingezet worden?
Omdat de sport/danscombinatie nog gebouwd moet worden, zijn er ook tijdens de bouw enkele zaken waar Nawon rekening mee dient te houden. Ook hiervoor zullen richtlijnen opgesteld worden.
Bouw
Hierbij moet vooral gedacht worden aan de specifieke eisen waar het gebouw aan moet voldaan aangezien er bepaalde diensten aangeboden zullen worden. Ook andere praktische zaken zullen aan bod komen, zoals bijvoorbeeld parkeergelegenheid, indeling van het gebouw, etc.
3.6 Algemene richtlijnen
De algemene richtlijnen zullen, zoals gezegd, in de volgende hoofdstukken aan bod komen.
Elke richtlijn zal onder te verdelen zijn in één van de functionele gebieden en zal tevens voldoen aan alle beschreven algemene kenmerken. Na iedere beschrijving van enkele algemene richtlijnen, zal een niveau afgedaald worden naar het praktijkvoorbeeld van deze scriptie: de aanbesteding van het sport/danscomplex in Leidscherijn.
3.7 Speciale inzoom op functioneel gebied marketing
In het hoofdstuk waarin richtlijnen worden aangereikt op het gebied van marketing, zullen
allereerst theorieën aan bod komen, waarop de richtlijnen zijn gestoeld. Het lijkt mij
interessant om te kijken hoe mensen een dienst beoordelen en aan de hand daarvan
marketingfactoren uit te kiezen die ingezet kunnen worden bij het bekend maken van de
organisatie onder het publiek. Gronroos heeft een theorie over de beoordeling van diensten,
die gekoppeld zal worden aan de 8 marketingfactoren van Lovelock.
Hoofdstuk 4 Algemene richtlijnen: dienstenaanbod
4.1 Inleiding
Bij het samenstellen van het aanbod van de sport/danscombinatie moeten alle mogelijkheden die er in dit aanbod zijn, goed overwogen worden, voordat er een keuze gemaakt wordt. De andere aanbieders op de markt spelen hierbij een belangrijke rol. Hiervan kan afgeleid worden welke diensten er op het moment aangeboden worden en welke populair of juist minder populair zijn. Door middel van veldonderzoek kan dit onderzocht worden. Hier kan het aanbod op gebaseerd worden, door alle ‘toppers’ op dans- en sportgebied in het assortiment op te nemen. Aan de andere kant, kan men er ook voor kiezen niet aan te bieden wat de concurrentie al heeft, of juist een combinatie te zoeken van diensten die op enige wijze elkaar aanvullen en deze bij elkaar te zetten. Men kan zich dus op verschillende manieren onderscheiden van andere organisaties.
Aan de hand van het model van Porter (Paul, 1996:116), zal besproken worden hoe andere aanbieders zich positioneren qua dienstenpakket; waarna een mogelijk dienstenpakket zal worden samengesteld voor de sport/danscombinatie van Nawon. Ook zal de afstemming en de omgang met klanten behandeld worden. Daarna zal een niveau omlaag gegaan worden, om te kijken hoe het betreffende aanbod in de praktijk gewerkt heeft bij het praktijkvoorbeeld Leidscherijn.
4.2 Aanbod van activiteiten
Porter meent dat de kenmerken van de sector waarin een organisatie opereert uiteindelijk van doorslaggevend belang zijn voor de mogelijkheden van een bedrijf. Marktstrategieën zullen dan ook voornamelijk moeten zijn afgestemd op deze kenmerken (Porter, 1980).
Het dienstenaanbod van de sport/danscombinatie, hangt hier dus ook mee samen. Op dit punt zou men namelijk een concurrentievoordeel kunnen behalen. Wanneer een bedrijf een positie op de markt wil innemen, dan zullen de aangeboden diensten over eigenschappen moeten beschikken die onderscheidbaar zijn van concurrentdiensten. Bovendien zal dit onderscheid verdedigbaar moeten zijn over de termijn dat men de positie wil gaan innemen (Leeflang, 1993:17). Deze voordelen kunnen gebaseerd zijn op unieke eigenschappen van de dienst, aantal, samenstelling of combinatie van diensten.
De vier karakteristieken die de aard van de concurrentie bepalen in een bedrijfstak, zijn de volgende:
Het risico dat andere bedrijven zich in de sector gaan begeven;
De afhankelijkheid van een organisatie van haar afnemers en aanbieders;
Snelle technologische veranderingen;
De intensiteit van de concurrentie.
22
Figuur 4.1: De vier concurrentiekrachten van Porter
Hieronder zal kort ingegaan worden op bovenstaande krachten voor de sport/dansbranche.
De kans op nieuwe toetreders op de sport/dansmarkt is altijd aanwezig. Gemeenten
proberen door middel van bestemmingsplannen de aanwezige grond zo goed mogelijk te verdelen en er zoveel mogelijk verschillende aanbieders te laten vestigen.
Maar wanneer men niet via een aanbesteding de grond verkrijgt, is er altijd de mogelijkheid een sport- cq dansschool op te starten door middel van de aankoop van een bestaand gebouw.
Wat betreft aanbod van sport- en dansactiviteiten zijn er erg veel soorten ‘in omloop’.
Deze markt is voortdurend in ontwikkeling, en er ontstaan geregeld nieuwe vormen op dans- en sportgebied. Zo werd het body-pump vanuit de gewichthefsport in 1990 in Nieuw Zeeland ontwikkeld; het tae-bo werd ontwikkeld door Billy Blanks in 1995 in Amerika (bron: www.healthynewage.com/taebo.html), en de nieuwste trainingsprogramma’s komen van Les Mill’s zoals RPM, Body Balance en Body Jam.
De laatste is in 2002 in Europa geïntroduceerd en wordt op dit moment in de meeste sportscholen gegeven (bron: de.fitness.com/exercise/articles/body-jam.htm).
Op dansgebied is het streetdance en breakdance in de jaren 80 ontstaan op de
straten in Amerika waar jeugdgroepen ‘battles’ hielden om te kijken welke groep het beste kon dansen. Via de popmuziek en videoclips zijn deze dansvormen bekend geworden in Europa vanaf begin jaren 90 (bron: www. rock- steady.nl/Geschiedenis.htm).
Leveranciers in de sport- en dansmarkt zijn voornamelijk de matertrainingen (lessen
voor leraren gegeven door de ontwikkelaars of afgevaardigden van een bepaalde sport/dans activiteit) om nieuwe soorten lessen te kunnen geven, of jezelf bij te scholen op bestaande sport- en dansvormen. Daarnaast zijn er leveranciers van sportbenodigdheden en sportinventaris.
De afnemers zijn de mensen die komen dansen of sporten en gebruik maken van de
activiteiten die op dans- en of sportgebied worden aangeboden.
De vraag blijft welke vormen van sport en dans nu het beste aangeboden kan worden in een nieuw op te zetten centrum. En ook: in welke combinatie?
Natuurlijk speelt bij zo’n vraag je eigen voorkeur en ervaring een rol. Ik kwam wel eens in centra waar meerdere diensten onder 1 dak aangeboden werden, en ondervond dit altijd als
Nieuwe toetreders tot
de markt
Concurrenten in de sector
Substituut- produkten
Afnemers
Leveranciers
zeer handig. Tevens is de consument verwend geworden: zij wenst tegenwoordig allerlei ondersteunende diensten en extra activiteiten worden als een voordeel gezien. Vooral nu er een stress- en haastcultuur is ontstaan vinden mensen het prettig alles dicht bij elkaar te hebben. Het idee om behalve sport en dans, meerdere diensten in een toekomstig centrum op te nemen, is daardoor ontstaan. De omvang van het gebouw moet zich daar wel voor kunnen lenen.
Om te bepalen welke mix van activiteiten een geschikte keuze is, is hieronder een tabel gemaakt met de gegevens van enkele bestaande combinatiebedrijven. Twee daarvan, Special Sports in Amstelveen en Megasports in Breda, zijn op dit moment (winter 2003) de nieuwste sport- cq fitnessaanbieders van Nederland.
0= aanwezig X= niet aanwezig
Lunchroom/
restaurant
Fitness Aerobics Stijldans Ballet ed Sauna’s Creche Zwembad Zalen Partycentrum
Springs
Groningen
0 0 0 X X 0 0 X X X
De Rijk
Nieuwegein
X X X 0 0 X X X 0 0
De Mix
Nieuwegein
0 0 0 X 0 0 X 0 0 0
Plaza Sport
Groningen
X 0 0 X X 0 X X X X
Specialsports
Amstelveen
0 0 0 X X 0 X 0 X X
Megasports
Breda
0 0 0 X 0 0 X 0 0 0
Saunacentrum
Putten
0 X X X X 0 X 0 X X
Fysiotherapie/
massagestudio
Nagel- studio
Beauty- studio
Estetisch centrum
Modeshow- organisator
Kapper Zonne- banken
Fotostudio Voedingsadvies
Springs
Groningen
X X 0 X X 0 0 X 0
De Rijk
Nieuwegein
X X X X X X X X X
De Mix
Nieuwegein
X X X X 0 X 0 X X
Plaza Sport
Groningen
X X X X X X 0 X X
Specialsports
Amstelveen
0 X X 0 X X 0 X X
Megasports
Breda
0 0 0 0 X 0 0 X 0
Saunacentrum
Putten
0 0 0 X X X 0 X X
Tabel 4.2: vergelijking dienstenpakket
Bronnen:
www.springs.nl en rondleiding, www.derijkdancem asters.nl en rondleiding, www.demix.nl en rondleiding, www.plazasportiva.nl en rondleiding, www.mgsprt.nl/ en rondleiding, www.specialsports.com en rondleiding en rondleiding in saunacentrum Putten.
Toelichting tabel:
Onder fitness wordt iedere vorm van fitness verstaan. Uit bovenstaand schema is de
uitgebreidheid van het fitnessprogramma niet af te leiden (bijvoorbeeld bedrijfsfitness, seniorenfitness, medisch fitness etc).
Ook voor aerobics, stijldans en ballet geldt: wanneer er aan enige vorm hiervan gedaan
wordt, is dat aangegeven met een 0. Het gaat namelijk om de mix van verschillende
diensten die aangeboden worden, en niet de diepte ervan.
24
De crèche betekent een opvang voor jonge kinderen gedurende een gehele werkdag. Er
wordt geen kinderopvang mee bedoeld voor ouders tijdens het sporten. Dit is overigens wel in veel grote sportcentra aanwezig.
Met zalen worden ruimten bedoeld, die verhuurbaar zijn voor allerlei activiteiten, zoals
zakelijke vergaderingen, conferenties en verscheidene cursussen.
Wat opvalt, is dat in de fitness cq sportcentra de hoofdactiviteit fitness en zaalsportlessen zijn.
Als ondersteunende activiteiten zijn er vaak sauna’s en zonnebanken aanwezig, en een kleine horecagelegenheid. In vele grote sportcomplexen is ook kinderopvang aanwezig. Uit de lesroosters blijkt dat trainingszalen vaak onbenut zijn, en slechts enkele uren per dag gebruikt worden. Wel worden er vaak nog tal van aanvullende diensten aangeboden in grote sportcentra, zoals esthetische behandelingen en massages.
In saunacentra is de core-business het sauna- en badengebruik en vaak ook de zonnebanken. De ondersteunende activiteiten daar zijn de beautybehandelingen en massages en een horecagelegenheid. Van de beautybehandelingen en massages wordt veel gebruik gemaakt, maar deze zijn meestal niet de gehele dag vol gepland.
In dansscholen zie je naast de danslessen ook vaak een zalenverhuur of partycentrum, inclusief bar en catering. Naast de traditionele danslessen zijn er meestal ook individuele dansen opgenomen in het programma zoals showdance en streetdance, die onder het kopje
‘ballet’ te plaatsen zijn. Verder worden er vaak dansavonden georganiseerd, maar kun je er niet dineren.
De conclusie dat er veel overlappende activiteiten zijn in bovenstaande dienstenaanbieders, kan nu geformuleerd worden. Wanneer er meerdere diensten onder 1 dak aangeboden zouden worden, kunnen deze van elkaar profiteren, en met elkaar samenwerken. Veel sportaanbieders hebben dit ook al bedacht, maar voeren het slechts ten dele uit. Om te zien welke dienstenaanbieders activiteiten van een andere aanbieder kan gebruiken, is de volgende figuur geschetst:
Figuur 4.3: gebruik van activiteiten van andere dienstenaanbieders Crèche
Partycentrum Sportschool
Dansschool Saunacentrum
Zalenverhuur Entertainment-
organisator
Horeca
Beautyinstituut Balletschool
Voor het overzicht, is het figuur hieronder twee keer neergezet, maar dan uit elkaar gehaald.
Figuur 4.4: gebruik van activiteiten van dienstenaanbieders dans, entertainment, sauna en zalen.
Figuur 4.5: gebruik van activiteiten van dienstenaanbieders sport, ballet, party en beauty Creche
Partycentrum Sportschool
Dansschool Saunacentrum
Zalenverhuur Entertainment-
organisator
Horeca
Beautyinstituut
Creche
Partycentrum Sportschool
Dansschool
Saunacentrum
Zalenverhuur Entertainment-
organisator
Horeca
Beautyinstituut Balletschool Balletschool
26 Toelichting figuren:
Onder entertainment wordt het organiseren van diverse optredens binnen het centrum
verstaan, maar ook het regelen van bedrijfsuitjes (bedrijfsfitness, bedrijfs-saunadag, etc), modeshows, uitvoeringen en externe optredens.
Alle genoemde diensten, vertonen overlap met de horeca of de crèche of beide. De
horeca houdt zowel een koffiehuis als restaurant in waar ook geluncht kan worden.
Tevens verzorgt de horeca de catering voor evenementen. De crèche wordt zowel als langdurende (1 dag, evt. overnachten) als kortdurende (enkele uren) opvang gebruikt.
De diensten hebben minimaal 1 overlap tot maximaal 5 overlappen met een andere dienst .
Wanneer je alle genoemde diensten in één centrum zou opnemen, zijn er veel schaalvoordelen gecreëerd:
•
Afdeling sport kan tevens gebruik maken van de saunavoorzieningen, restaurant (koffiehuis, lunch- en dinermogelijkheden) en kinderopvang. Verder kan gebruik worden gemaakt van de partyzaal (van het partycentrum) voor sportevenementen of andere grootschalige evenementen, en de balletafdeling, voor samenwerking met bepaalde sportachtige dansvormen, zoals streetdance en city-jam.
•
Afdeling ballet kan gebruik van de sportafdeling voor samenwerking van lessen (gedeelde docenten e.d.) en gebruik van de zalen. Dit geldt ook voor de dansafdeling.
Tijdens balletvoorstellingen, kan de entertainmentafdeling van pas komen, door gebruik te maken van spetterende demonstraties (indirect zijn dit leerlingen van de sport- en dansafdeling). Verder kunnen voorstellingen gegeven worden met behulp van de organisatiemogelijkheden en de ruimte van het partycentrum.
•
Afdeling dans kan gebruik maken van de zalen van het partycentrum en de balletschool.
Verder is de horeca ook onmisbaar tijdens dansavonden, zoals een bar en de catering op georganiseerde dansfeesten. Op dansavonden of bals kan afdeling dans ook gebruik maken van de entertainment groep, die optredens en demonstraties kunnen verzorgen.
•
Afdeling entertainment kan gebruik maken van de dansers van de balletafdeling, sportafdeling en dansafdeling. Zij kunnen hun vaardigheden ontwikkelen in samenwerking met de entertainment afdeling. Het partycentrum kan dan optredens en demonstraties tijdens feesten tonen en kan afdeling entertainment als het ware inhuren.
Tot slot kan afdeling entertainment gebruik maken van de contacten die de afdelingen sport, dans en ballet hebben met externe organisators.
•
Afdeling partycentrum kan gebruik maken van de dansafdeling voor bijvoorbeeld dansworkshops tijdens feesten. Verder kan de entertainmentafdeling demonstraties verzorgen en de horeca kan de catering verzorgen. Kinderen kunnen eventueel ondergebracht worden in de 24-uurs opvang van de crèche.
•
Afdeling beauty kan samenwerken met het saunacentrum, door gezamenlijke programma’s en arrangementen op te stellen. Verder is het restaurant van belang en de crèche voor opvang van de kinderen.
•
Afdeling zalenverhuur kan voor haar verhuur gebruik maken van de zalen van de sport- en balletafdeling en van het partycentrum. Verder kan er samenwerking plaatsvinden met de entertainmentgroep, die op verzoek vormen van entertainment kunnen verzorgen in de verhuurde zalen (bijvoorbeeld een modeshow tijdens een zakelijk evenement). Ook kan er samenwerking met de sauna-afdeling plaatsvinden door de huurders van de zalen er gebruik van te laten maken (bijvoorbeeld na een vergadering ontspannen in de sauna met collega’s).
•
Afdeling saunacentrum kan gebruik maken van het beautycentrum door een gezamenlijk
programma aan te bieden. Verder komen ook het restaurant en de crèche goed van pas,
tijdens een saunadag.
4.3 Afstemmen van activiteiten
