Ontwerp voor logistieke beheersing in een procesmatige batch-gewijze productieafdeling:

(1)

Ontwerp voor logistieke beheersing in een procesmatige

batch-gewijze productieafdeling:

De make-to-order vs make-to-stock beslissing bij

Holland Malt.

(2)

Ontwerp voor logistieke beheersing in een procesmatige

batch-gewijze productieafdeling:

De make-to-order vs make-to-stock beslissing bij Holland Malt.

Afstudeerscriptie in het kader van de studie Technische bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting discrete technologie, aan de Rijksuniversiteit te Groningen.

Bart Versteijlen Studentnummer: 1274597 Afstudeerbegeleiders: Dr. W.M.C. van Wezel Dr. D.P. van Donk Bedrijfsbegeleiders: Dhr. C. Wammes Ing. J. Mol Juli 2007

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de afstudeerscriptie; het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur.

(3)

Voorwoord

Beste lezer, u staat op het punt mijn afstudeerscriptie voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen, al dan niet in zijn geheel, door te lezen. Voordat u zich gaat begeven in de wondere wereld van logistieke beheersing van een batch-gewijze productieafdeling, wil ik van dit moment gebruik maken om een persoonlijke noot toe te voegen.

Zoals duidelijk moge zijn is deze scriptie de afsluiting van mijn studie. Over het lopen van zes maanden stage bij een bedrijf had ik totaal geen twijfel, daar het ten eerste een verplichting was voor het behalen van het doctoraaldiploma en ten tweede een zeer leerzame, uitdagende en leuke periode. Spijtig dat de stage in de nieuwe variant van TBW niet meer een noodzaak is, ik kan studenten aanraden om het alsnog op vrijwillige basis te doen.

Je moet eerst leren kruipen, voordat je kunt rennen!

Van het bedrijf Holland Malt, onderdeel van Bavaria, heb ik de unieke kans gekregen om hetgeen ik de afgelopen jaren heb geleerd in praktijk te brengen. Bij deze wil ik graag de medewerkers van Holland Malt hartelijk bedanken voor de steun die ze mij hebben gegeven. Zoals menig ander student heb ik pieken en dalen gekend tijdens het traject van afstuderen, maar het diepste dal was zeker bereikt na de eerste twee maanden toen duidelijk werd dat ik een nieuwe afstudeeropdracht moest zoeken. Daarom een speciaal dankwoord aan Cock Wammes die onmiddellijk begripvol en daadkrachtig reageerde, zodat binnen een afzienbare tijd een nieuwe opdracht was geformuleerd. Sindsdien ging het bergopwaarts.

Ook wil ik mijn collega-afstudeerder Randy bedanken, samen hebben we menig brainstorm sessie doorlopen om de juiste weg naar de, bijna heilige, graal te vinden!

Verder wil ik mijn ouders en mijn opa ontzettend bedanken. Mijn ouders vooral voor hun ondersteuning al de jaren tijdens mijn studie en mijn opa voor de leuke en interessante gesprekken die we hebben gevoerd tijdens mijn afstudeerfase.

Op deze plaats ook een dankbetuiging naar mijn begeleiders vanuit de universiteit, dr. van Wezel en dr. van Donk voor hun deskundige inbreng. Uiteindelijk hebben we niet erg veel uren samen doorgebracht, maar waren die enkele gezamenlijke uren, dankzij scherpe discussies, zeer effectief.

Als laatste gaat mijn grootste dankbaarheid uit naar mijn vriendin, zij is de enige die mij tijdens iedere stap van mijn afstuderen, soms noodgedwongen, heeft bijgestaan.

Tenslotte, beste lezer, wens ik u veel leesplezier bij het, al dan niet in zijn geheel, doorlezen van mijn afstudeerscriptie.

“I made this letter longer than usual because I lack the time to make it short” Blaise Pascal

Bart Versteijlen, Groningen, juli 2007

(4)

Samenvatting

Het onderzoek dat in deze scriptie wordt beschreven is gedaan voor Holland Malt (HM). Holland Malt is een leverancier van mout voor leidende bierbrouwers wereldwijd en een dochteronderneming van Bavaria NV. Dit onderzoek behandelt de logistieke beheersing van gecombineerde make-to-order en make-to-stock productie binnen een procesmatige batch-gewijze productieafdeling.

De methodologie die wordt toegepast in dit project is gebaseerd op het model dat is opgesteld door Kempen & Keizer (2000). Deze methodologie kan worden gebruikt als leidraad voor afstudeerprojecten. Het model is geïllustreerd in onderstaande figuur.

Figuur 1: Model van Kempen & Keizer

Oriëntatie

Het doel van de oriëntatiefase is bekend te raken met het bedrijf, het product, de markt en alle andere relevante bedrijfsprocessen die worden uitgevoerd door de onderneming, om zodoende de scope en de mogelijkheden van het te onderzoeken project te bepalen.

In deze fase is een vooronderzoek gedaan naar de problemen waar Holland Malt mee te kampen heeft, namelijk:

• Hoge voorraad gerst en mout • Overschrijding van de levertijden • Incourante voorraden mout

Het management wenst een onderzoek naar de mogelijke interne veranderingen zodat efficiënter en effectiever wordt omgegaan met de productie- en opslagcapaciteit, zonder dat dit ten koste gaat van de bestaande focus op de klant. Bij deze interne veranderingen is het realiseren van kostenbesparingen een speerpunt van het management.

Het vooronderzoek is begeleid door de onderzoeksvraag:

Welke interne problemen zijn de oorzaak van overschrijding van levertijden, incourante voorraden eindproduct en hoge voorraden grondstoffen en eindproducten?

De conclusies van het vooronderzoek zijn dat HM een ‘dubbele’ strategie hanteert, men levert een grote diversiteit aan producten en wil daarnaast concurrerende, marktconforme, prijzen aanbieden. Marktconform betekent in een commodity markt dat producten tegen een zeer scherpe prijs worden aangeboden.

Om deze strategie waar te maken wordt de productiestructuur van de mouterij gebruikt om flexibel te produceren op basis van binnengekomen en voorspelde orders. De diversiteit in de vraag leidt tot hoge flexibiliteiteisen aan het starre productieproces, zodat hoge voorraden nodig zijn om de starheid te ‘dekken’. Daarnaast zijn de binnenkomende orders en het productieproces zelf niet perfect te voorspellen noch te beheersen. Ook is er geen focus op een eenduidige beheersingsstrategie, vertaald naar productie; er is geen focus op een bepaald klantorder ontkoppelpunt.

Het vastleggen van de relatie tussen productie en verkoop, bijvoorbeeld door het klantenorder ontkoppelpunt, is een zeer belangrijk element binnen productiebeheersing. Het verdient de

(5)

voorkeur om niet alleen voor het hele assortiment, maar voor iedere productmarkt combinatie een ideaal klantorder ontkoppelpunt vast te stellen.

Deze conclusies van het vooronderzoek hebben geleid tot de probleemstelling van het hoofdonderzoek dat is verricht. De vraagstelling die hierbij hoort is als volgt geformuleerd: Is een vorm van logistieke beheersing mogelijk die de flexibiliteiteisen aan het productieproces verlagen, zonder de focus op de klant te verliezen terwijl besparingen op voorraadkosten kunnen worden gerealiseerd?

De afbakeningen van het onderzoek, de variabelen die invloed hebben op het probleem en de relaties tussen de variabelen zijn gevisualiseerd in onderstaand conceptueel model.

Figuur 2: conceptueel model

Analyse

Nadat de oriëntatiefase is afgerond, zal de analyse fase meer inzicht in de belangrijkste kwesties van het onderzoek verschaffen. Deze fase wordt beschreven in deel B en is bedoeld om de focus van de herontwerpfase te kunnen bepalen.

Deel B bestaat uit een theoretisch en een empirisch onderdeel. Het theoretische deel bestaat uit een literatuuronderzoek, een theoretische zoektocht naar oplossingsmethodes en technieken voor het probleem waar HM mee kampt. Het empirische deel is opgedeeld in een aantal stappen, waarbij iedere stap wordt begeleid door een deelvraag.

Het doel van de eerste stap, van het empirisch deel, is het groeperen en classificeren van het assortiment aan eindproducten zodat verschillende productmarkt combinaties worden geïdentificeerd.

Door de uitgeleverde diversiteit worden hoge flexibiliteiteisen gesteld aan een star productiesysteem. Om de diversiteit te verlagen is daarom eerst het assortiment eindproducten

(6)

gegroepeerd en geclassificeerd. Het doel van groeperen is dat afnemers binnen een groep dezelfde mout accepteren. Het doel van classificeren is het mogelijk maken voor Holland Malt om voor iedere afnemer binnen een klasse dezelfde beheersingsstrategie te volgen. Groepering in doelkwaliteiten is gedaan aan de hand van kwalitatieve eigenschappen. Daarna zijn de tot stand gekomen groepen door middel van kwantitatieve benaderingen in klassen verdeeld.

In stap twee wordt, door middel van een onderzoek naar het ideale klantorder ontkoppelpunt per productklasse, een nieuwe vorm van logistieke beheersing geformuleerd. Bij toepassing van het theoretische concept van het klantorder ontkoppelpunt van Hoekstra & Romme blijkt dat een MTO – MTS beslissing gemaakt moet worden. Om deze beslissing te maken zijn op basis van verschillende analyses (ABC, snel/langzaam lopers, relative demand volatility, P/D ratio) een aantal concrete en een aantal ‘softe’ beslisregels geformuleerd. Het resultaat is een heldere (manier van) segmentatie van eindproducten in een MTO en een MTS klasse.

Hieruit volgt een duidelijke hybride beheersingsstrategie die de traditionele methode, waarbij de afstemming van productie op orders niet volgens een bepaald beleid gebeurt maar situatie en (voorraad)positie afhankelijk is, kan vervangen.

Herontwerp & Implementatie

De logistieke beheersing van MTO producten is volledig verschillend van de beheersing van MTS producten. Daarnaast moet het beslag op het werkkapitaal verminderd worden en mag de focus op de klant niet verloren gaan (doelstelling onderzoek). Daarom wordt in stap drie en vier de focus gescheiden.

Eerst ligt de nadruk op de MTS klasse, waarbij de voorraadvorming gevolg is van een hoge gewenste leverbetrouwbaarheid. Focus op de klant is namelijk vertaald naar een hoge leverbetrouwbaarheid. Een voorraad beheersingsmodel wordt geïntroduceerd, en via een aantal methodes wordt de benodigde voorraad geminimaliseerd. Het in voorraad mout geïnvesteerd kapitaal, gegeven een leverbetrouwbaarheid van 98%, zou in 2007 met 33% dalen van €1.393.929 naar €926.339. Op basis van een kostenfunctie van 5,5% gaat deze daling gepaard met een mogelijke kostenbesparing van €25.714.

Daarna wordt gekeken naar productieplanning met als doel het optimaal afstemmen van de vraag naar en de capaciteit van de productieafdeling. De nadruk ligt nu bij de MTO klasse en leverbetrouwbaarheid. Hoe kan planning het best omgaan met MTO producten waarvan het afzetpatroon zeer variabel is? Gekeken is naar capaciteitsplanning op middellange en korte termijn. Op middellange termijn moet capaciteit gereserveerd worden op basis van de totaal geaggregeerde vraag van de MTO klasse. Voor het korte termijn productieplan wordt een stappenplan met prioriteitregels en een hiërarchie geïntroduceerd, waarbij de voorrang voornamelijk bij MTO producten ligt.

Conclusies

In de oude situatie is de functie van de hoge voorraden mout het tonen van flexibiliteit ten opzichte van de klant. Voorraden dekken de starheid van het productieproces. Het is echter veel efficiënter en effectiever om de geaccepteerde specificaties en het orderacceptatie proces aan te passen. Een helder beleid over de te volgen interne beheersingsstrategie per afnemer biedt veel mogelijkheden en kan huidige problemen oplossen.

Dit onderzoek stuurt aan naar een nieuwe situatie met een hybride logistieke beheersing. Door middel van transparante en gefundeerde beslisregels kunnen afnemers binnen de MTS of de MTO klasse geplaatst worden.

Afnemers binnen de MTS klasse worden verzekerd van korte levertijden en een hoge leverbetrouwbaarheid. Een hoge leverbetrouwbaarheid wordt binnen de moutindustrie

(7)

verwacht. Een zeer korte levertijd zou in deze industrie misschien een concurrentievoordeel zijn. Het voorraadniveau per MTS groep wordt hoger, echter totale voorraad eindproduct wordt lager doordat slecht 40% van de afzet structureel op voorraad wordt geproduceerd. Sommige afnemers binnen de MTO klasse krijgen te maken met langere levertijden. Aangezien het intern evident moet zijn tot welk segment een klant behoort, kunnen duidelijke en haalbare afspraken wat betreft levertijdstippen worden gemaakt. MTO producten hebben voorrang tijdens productieplanning en met juiste communicatie vanuit customer service kan, ondanks langere levertijd een hoge leverbetrouwbaarheid voor MTO producten verzekerd worden.

(8)

Inhoudsopgave

Deel A: terreinverkenning ... 11 1. Inleiding... 11 §1.1 Holland Malt ... 11 §1.2 Marktcondities... 12

§1.3 Opdracht vanuit Holland Malt ... 12

§1.4 Methodologie... 13

2. Oriëntatie van het onderzoek ... 15

§2.1 Vraagstelling vooronderzoek ... 15

§2.2 Het productieproces ... 15

§2.3 Productiesituatie vs. Klanteisen... 17

§2.3.2 Karakterisering van klantwensen... 18

§2.3.3 Productieplanning... 20

§2.3.4 Karakterisering van de productiesituatie. ... 21

§2.3.4.1 Complexiteit... 21

§2.3.4.2 Onzekerheid ... 22

§2.3.4.3 Flexibiliteit... 23

§2.3.3.4 Samenvatting van het productieproces... 25

§2.4 Holland Malt en Strategie... 26

§2.5 Conclusies... 27 3. Onderzoeksopzet ... 29 §3.1 Probleemstelling... 29 §3.1.1 Doelstelling... 29 §3.1.2 Vraagstelling... 30 §3.1.3 Randvoorwaarden... 31 §3.2 Conceptueel model ... 33 Deel B: Analyse... 34 §4 Literatuuronderzoek... 34 §4.1 inleiding... 34

§4.2 Het klantorder ontkoppelpunt... 34

§4.3 productclassificatie methodes ... 38

§4.3.1 ABC classificatie ... 38

§4.3.2 Snel en langzaam lopers ... 39

§4.3.3 Demand Volatility ... 39 §4.3.4 Het “P/D – RDV” model ... 40 §4.4 Voorraadmodellen... 40 §4.4.1 Modelvariabelen ... 42 §4.4.2 Voorraadberekening ... 43 §4.4.3 Voorraadkosten... 44 §4.5 Planning ... 45 §4.6 Conclusie ... 45 5. Groeperen en Classificeren ... 46

(9)

§5.1 Inleiding ... 46

§5.2 Kwalitatieve groepering: Doelkwaliteiten ... 46

§5.3 Kwantitatieve analyse: classificatie ... 47

§5.3.1 ABC... 47

§5.3.2 Snel en langzaam lopers ... 49

§5.3.3 Relative Demand Volatility ... 50

§5.4 Conclusie ... 52

6. Het klantorder ontkoppelpunt ... 53

§6.1 Inleiding ... 53

§6.2 De krachten op het KOOP ... 53

§6.3 Huidige positie van het KOOP... 53

§6.4 Proces – en voorraad karakteristieken ... 54

§6.4.1 Proces ... 54

§6.4.2 Voorraad... 55

§6.4.3 Conclusie ... 56

§6.5 Product – markt karakteristieken ... 56

§6.5.1 Voorspelbaarheid van de vraag ... 56

§6.5.1.1 Vraagpatroon op aggregaat niveau ... 56

§6.5.1.2 Vraagpatroon op niveau van Doelkwaliteiten... 57

§6.5.3 Levertijd en leverbetrouwbaarheid ... 60

§6.5.3 Conclusie ... 63

§6.6 Beslisregels voor selectie MTO – MTS... 63

§6.7 Conclusie ... 66

Deel C: Herontwerp & implementatie ... 67

7. Voorraad beleid ... 67

§7.1 Inleiding ... 67

§7.2 Selectie voorraadmodel ... 67

§7.3 Aannames voorraad model ... 68

§7.4 Beschrijving model... 69

§7.5 Toepassing voorraadmodel ... 70

§7.5.1 Kansverdeling MTS productgroepen... 70

§7.5.2 Verwachte vraag en serviceniveau ... 72

§7.5.3 Berekening voorraadhoogte... 73

§7.6 Voorraadkosten ... 75

§7.7 Conclusie ... 76

8. Planning & Scheduling ... 77

§8.1 Inleiding ... 77

§8.2 Planning: capaciteitscoördinatie op middellange termijn... 77

§8.3 Scheduling & sequencing: capaciteitscoördinatie op korte termijn... 79

§8.3.1 Voorraad aanvulorders... 79

§8.3.2 Klantorders ... 80

§8.4 Stappenplan productieplanning... 81

(10)

9. Conclusies... 84 10. Aanbevelingen... 85 Literatuur... 87

(11)

Deel A: terreinverkenning

1. Inleiding

Deel A, de terreinverkenning, bestaat uit de eerste drie hoofdstukken van de voor u liggende scriptie. In dit eerste hoofdstuk volgt een korte beschrijving van het bedrijf waar onderzoek wordt verricht en de opdracht die moet worden uitgevoerd. De gebruikte methodologie wordt verduidelijkt om de lezer een idee te geven hoe de rest van het onderzoek zich gaat ontwikkelen. In het tweede hoofdstuk wordt vooronderzoek gedaan naar het geformuleerde probleem, zodat in hoofdstuk drie een duidelijke doelstelling en vraagstelling kunnen worden geformuleerd, waarop het daadwerkelijke onderzoek gebaseerd is.

§1.1 Holland Malt

Holland Malt is een leverancier van mout voor leidende bierbrouwers wereldwijd en een dochteronderneming van Bavaria NV. In 2003 heeft Bavaria er namelijk voor gekozen om een joint venture aan te gaan met de Agrifirm coöperatie. Agrifirm is de grootste Nederlandse gerstcollecteur en voert onderzoek uit naar het verbouwen van deze grondstof. Een belangrijke reden voor Bavaria om deze joint venture aan te gaan was het feit dat men controle wilde hebben over de hele waardeketen, “van korrel tot borrel”. Bavaria bezit 57 % van de aandelen in Holland Malt en de coöperatie bezit 43 % van de aandelen

De missie van Holland Malt is: “Als onafhankelijke mouterij onderdeel worden van de waardeketens van leidende brouwerijen in de wereldmarkt”. Om deze missie uit te voeren heeft Holland Malt als strategie ‘het produceren en verkopen van kwaliteitsmout’ waarbij men zich richt op het realiseren van een duurzame toegevoegde waarde binnen de bierketen. Met de gehanteerde slogan “Your quality in our hands” verwoordt Holland Malt dat de klant centraal staat. Kwaliteit van product, organisatie en manier van werken staan hierbij voorop. Holland Malt beschikt over twee productielocaties gevestigd in Lieshout en in de Eemshaven. De mouterij in Lieshout produceert op jaarbasis 108.000 ton mout, waarvan ongeveer 65.000 ton aan Bavaria wordt geleverd en 43.000 ton aan Nederlandse, Duitse, Belgische, Deense en Japanse klanten. Gerst voor de mouterijen wordt voornamelijk gehaald uit Nederland, Frankrijk, Denemarken, Duitsland, Engeland en Schotland.

In augustus 2005 is de mouterij in Eemshaven operationeel gegaan. Deze productielocatie heeft een capaciteit van 130.000 ton. De mouterij ligt in een gerstgebied en heeft een diepzeetoegang. Vanuit de Eemshaven worden dan ook containers en bulkschepen geladen, die vervolgens via verschepingen naar klanten in onder andere Rusland, Zuid- en Midden Amerika gaan. De gerst wordt voornamelijk ingekocht bij Agrifirm.

De mouterij in de Eemshaven heeft, ten opzichte van Lieshout, als grootste voordeel dat echte bulkproductie mogelijk is door middel van een grotere productie- en vooral opslag capaciteit. Daarnaast maakt de locatie het dus mogelijk dat grote bulk schepen in korte tijd volledig gevuld kunnen worden met mout.

(12)

§1.2 Marktcondities

Om mout te produceren is gerst nodig. Iedere gerstsoort is echter van een andere kwaliteit, mede vanwege de oorsprong van de gerst, die zeer bepalend is. Naast de oorsprong is er ook een verschil tussen de gerst ingeplant voor de winter: wintergerst, en de gerst ingeplant in de lente: zomergerst.

Om over een bepaald tijdsbestek een aantal soorten gerst met uniforme kwaliteit binnen te krijgen sluit Holland Malt contracten af met leveranciers. Deze gerstleveranciers verplichten hun afnemers om in vastgestelde perioden afroepen te plaatsen. Gedurende de looptijd van het contract geldt een vaste prijs per ton. Per jaar koopt Holland Malt ongeveer 10 gerstrassen.

Met de meeste afnemers (ongeveer 90%) van mout worden periodecontracten afgesloten. In deze contracten worden de volgende variabelen vastgelegd.

• Kwaliteit van het mout met tolerantiegrenzen voor een aantal specificaties • Tonnage dat de klant af kan nemen

• Vermoutte gerstrassen die in het mout moeten of kunnen zitten

Gerstrassen leveren na vermouting bepaalde kwaliteiten mout. Deze kwaliteiten (vertaald in specificaties als eiwitgehalte, vochtgehalte, oplossingsgraad van stikstof, de enzymactiviteit en het zetmeelgehalte) vinden klanten belangrijk, omdat ze tijdens het brouwproces weer van invloed zijn op de kwaliteit van het bier. Een brouwerij stelt een lijst samen met tolerantiegrenzen van o.a. bovenstaande variabelen. Brouwerijen weten door onderzoek en ervaring welke gerstrassen geschikt zijn voor hun mout en zijn zeer afwachtend t.o.v. (voor hen) nieuwe gerstrassen. De afnamefrequenties en hoeveelheden gedurende het jaarcontract kan de klant zelf bepalen. Holland Malt heeft op dit moment rond de 70 klanten en iedere klant heeft andere eisen aan het zogenaamde verkoopmout dat Holland Malt uitlevert.

§1.3 Opdracht vanuit Holland Malt

De diversiteit aan mout dat wordt geleverd door Holland Malt (HM) is groot. Iedere afnemer heeft andere eisen (zie §1.2 marktcondities) en HM speelt hier op in door de

productieplanning volledig af te stellen op de verwachte en binnengekomen orders. In de huidige situatie wordt interne logistiek van HM volledig gestuurd door de eisen van de

klant.

Binnen de bestaande logistieke beheersing zijn grofweg drie omgangsvormen met klantorders. Indien een afnemer specifieke gerstrassen verlangt, dan wordt de inkoop van gerst afgestemd op de klantorder. Bij binnenkomst van de gerst wordt een klant specifieke productieorder ingepland. Wil de afnemer alleen dat de specificaties van het mout binnen bepaalde grenzen valt dan zal de productie een klantspecifieke order inplannen waarbij het ras van de gerst dat wordt vermout een minder belangrijke rol speelt. Zijn de specificaties waaraan het mout moet voldoen al op voorraad beschikbaar, dan is er natuurlijk ook nog de mogelijkheid om direct uit te leveren. Zodra de tolerantiegrenzen van het gevraagde mout redelijk breed zijn kan men door middel van zogenaamde mengorders verschillende productie batches mout (uit voorraad) tijdens het uitleveren mengen zodat de totale uitleverbatch voldoet aan de eisen van de klant.

De productieplanning is gebaseerd op binnengekomen en op door ervaring voorspelde klantorders. Voorspelling van deze klantorders speelt dus een belangrijke rol voor de afstemming van vraag en aanbod. (zie ook § 2.2.3)

(13)

De huidige manier van werken levert echter een ingewikkelde productielogistiek met een aantal problemen op. Er is geconstateerd dat men regelmatig te maken heeft met:

• Hoge voorraad gerst en mout • Overschrijding van de levertijden • Incourante voorraden mout

Met ingewikkelde productielogistiek doelt men op de complexiteit van het silobeheer. Verschillende rassen gerst en verschillende soorten mout moeten apart worden opgeslagen. Heeft een klant bijvoorbeeld de wens dat een gerstras wordt gebruikt dat niet heel gangbaar is dan zorgt dit voor inflexibiliteit bij de opslagsilo’s omdat deze silo’s nu “dedicated” zijn aan één klant. Hetzelfde geldt voor mout. Wordt mout geproduceerd dat niet direct voldoet aan eisen van een klant dan moet het mout voor langere termijn worden opgeslagen totdat een afnemer verschijnt die minder strenge eisen heeft. Naast de ingewikkelde productielogistiek ontstaan voorraden die zo hoog zijn, dat een te groot beslag wordt genomen op het werkkapitaal van HM.

Het management van HM heeft nu de wens dat een onderzoek wordt verricht naar de mogelijke interne veranderingen die kunnen worden doorgevoerd. Op grond van die veranderingen moet er efficiënter en effectiever worden omgegaan met de productie- en opslag capaciteit, zonder dat dit ten koste gaat van de bestaande focus op de klant. Bij deze interne veranderingen is het realiseren van kostenbesparingen een speerpunt van het management.

§1.4 Methodologie

De methodologie die wordt toegepast in dit project is gebaseerd op het model dat is opgesteld door Kempen & Keizer (2000). Deze methodologie kan worden gebruikt als leidraad voor afstudeerprojecten. Het model is geïllustreerd in de figuur.

Figuur 3: Model van Kempen & Keizer

Oriëntatie

Het doel van de oriëntatiefase is bekend te raken met het bedrijf, het product, de markt en alle andere relevante bedrijfsprocessen die worden uitgevoerd door de onderneming, om zodoende de scope en de mogelijkheden van het te onderzoeken project te bepalen.

Deel A focust zich op de oriëntatiefase. Naast een korte beschrijving van HM, haar product en de markt zal ook het productieproces en een vooronderzoek worden beschreven.

Aan de hand van de conclusies van het vooronderzoek wordt de onderzoeksvraag van het hoofdonderzoek geformuleerd. De oriëntatiefase eindigt met een theoretisch kader, aan de hand van welke de onderzoeksvraag zal worden beantwoord.

Analyse

Nadat de oriëntatiefase is afgerond, zal de analysefase meer inzicht in de belangrijkste kwesties van het onderzoek verschaffen. Deze fase zal worden beschreven in deel B en is bedoeld om de focus van de herontwerpfase te kunnen bepalen. Deel B bestaat uit een

(14)

theoretisch en een empirisch onderdeel. Het theoretische deel bestaat uit een literatuuronderzoek, een theoretische zoektocht naar oplossingsmethodes en technieken voor het probleem waar HM mee kampt. Het empirische deel is opgedeeld in een aantal stappen, waarbij een opsplitsing plaats zal vinden van de eindproducten van HM. Daarnaast zal per productsoort worden gekeken naar de manier waarop HM zou kunnen omgaan met de klantorders. Daarvoor worden de relevante beperkingen vanuit het productieproces en het product zelf beschreven. Ook worden de eisen vanuit de voorraden en leverprestaties behandeld.

Herontwerp

In de herontwerpfase moet een mogelijke oplossing voor het geformuleerde probleem worden vormgegeven. In deel C zullen, aan de hand van de conclusies van deel B, verschillende methoden van voorraadbeheersing worden geselecteerd. Deze methoden worden gekoppeld aan kosten, zodat het effect van een eventueel herontwerp van de interne logistiek kan worden gekwantificeerd. Ook zal een mogelijke productieplanning, die is afgestemd op de nieuwe vorm van logistieke beheersing, worden beschreven.

Implementatie

In de implementatiefase moet aandacht worden besteed aan de stappen die een onderneming zou moeten zetten om een herontwerp succesvol te kunnen implementeren. Aan het eind van deel C zal dat onder de aandacht komen.

(15)

2. Oriëntatie van het onderzoek

De Leeuw (1996) zegt dat bij de oplossing van het probleem minstens tweemaal sprake is van een probleemstelling. De eerste probleemstelling gaat aan de diagnose vooraf en is het uitgangspunt voor het diagnostisch onderzoek. De tweede probleemstelling, die het resultaat is van het diagnostisch onderzoek, heeft als hoofdvraag bijvoorbeeld: wat zijn de oplossingen voor het aldus gediagnosticeerde probleem?

In dit hoofdstuk wordt een vooronderzoek gedaan zodat een verantwoorde bedrijfskundige diagnose mogelijk is. Op grond van die diagnose kan in hoofdstuk drie een probleemstelling voor het hoofdonderzoek worden geformuleerd.

§2.1 Vraagstelling vooronderzoek

Als basis voor het vooronderzoek is de onderstaande vraagstelling geformuleerd. De uitkomsten van het vooronderzoek zullen daarna (H3) als uitgangspunten dienen voor het hoofdonderzoek.

Vraagstelling:

Welke interne problemen zijn de oorzaak van overschrijding van levertijden, incourante voorraden eindproduct en hoge voorraden grondstoffen en eindproducten?

Om tot een diagnose te komen volgt eerst een beschrijving en typering van het productieproces, de orderacceptatie en de productieplanning. Daarna is aan de hand van de performance measures van De Toni en Tonchia (2001) een ‘confrontatie’ mogelijk tussen de typering van het productieproces en de manier dat er met wensen en eisen van de klant wordt omgegaan. Uit deze confrontatie volgt het resultaat van het diagnostisch onderzoek.

§2.2 Het productieproces

Om de verschillende soorten en kwaliteiten van gerst te koppelen aan de klanteisen, die voor ieder contract weer verschillend zijn, is een zeer uitgekiend productieproces ontworpen. Iedere stap is cruciaal voor het te produceren mout en is daarom ook tot in detail beïnvloedbaar. Het totale productieproces bestaat uit vijf stappen; gerst inname, weken, kiemen, eesten en opslag. Uiteindelijk wordt mout al dan niet gemengd en uitgeleverd. Zie onderstaand figuur.

Figuur 4: Het productieproces

Inname gerst

Inname van Gerst gebeurt op twee manieren: via het schip of via vrachtauto’s.

Vanuit het schip wordt de gerst in een bunker geschept en gaat via een lopende band richting het eerste weegpunt. Na weging wordt de gerst in verschillende silo’s opgeslagen.

(16)

Vrachtauto’s worden leeggestort in een stortput nadat ze gewogen zijn op een weegbrug. De gerstleverancier krijgt betaald aan de hand van de weegbrug

Weken

Het vermoutingsproces begint op het moment dat de gerst gaat inweken. Inweken is eigenlijk een synoniem voor het transport van de gerst naar de weekkuipen. Dit woord lijkt misleidend, maar stamt af uit vroegere tijden toen het gerst nog via buizen getransporteerd werd door middel van water dat werd rondgepompt. Tegenwoordig loopt het transport via kettingen en banden.

Het weken duurt 24 uur (incl. 6 uur transport) en heeft als doel het vochtpercentage van de gerst van 12 tot 15% omhoog te brengen naar 40%. Bij het afgeven van een vermoutings- opdracht wordt de gerst uit één of meerdere silo’s (zolang het dezelfde gerst is) gehaald en gereinigd. Reiniging (poetsen) vindt plaats door middel van zeven en stofafzuiging. De overgebleven gerst wordt gewogen en gaat richting de weekkuipen.

Kiemen

Kiemen duurt vijf keer 24 uur en heeft als doel de gerst tot ontkieming te brengen zodat bepaalde enzymen geactiveerd worden. Deze activering is nodig om de celwanden van de eiwit- en zetmeelmoleculen af te breken. Dit proces loopt beter bij een hoog vochtpercentage, men doelt op een vochtpercentage van 44%. Variabelen bij het kiemen zijn water, temperatuur, zuurstof / koolzuurgas verhouding en duur van het kiemproces.

Men kan de groei van de kiemen remmen door middel van een lagere temperatuur, minder water en hoger koolzuurgaspercentages (recyclen van de lucht in de kiemvloeren). Door een hoger CO2 gehalte bijvoorbeeld, rem je de groei van het plantje zonder de omzetting van eiwit en zetmeel moleculen te stoppen of te remmen. Dit laatste gebeurt wel bij lagere temperaturen.

Het is de kunst om ervoor te zorgen dat de enzymen wel worden geactiveerd zonder dat te veel zetmeel wordt verbrand. Daarom wordt de groei aan het eind van het kiemproces geremd.

Om het kiemproces zo goed mogelijk te kunnen controleren is via een iteratief proces voor ieder soort gerst een ‘recept’ ontwikkeld door de moutmakers. Dit recept bevat een bepaalde samenstelling van bovenstaande variabelen voor iedere stap in het kiemproces. Iedere batch gerst kiemt toch net iets anders dan andere batches (ook van hetzelfde ras), daarom kan het recept wel steeds worden aangepast indien nodig.

Des te meer ervaring de moutmakers krijgen met een gerstsoort, des te beter worden de recepten. Productierendementen per batch kunnen als gevolg van betere recepten hoger worden.

Eesten

Per productiebatch wil men zo homogeen mogelijk mout produceren. Het weken en het kiemen moet zo gelijkmatig gebeuren. Zo ook het drogen ofwel het eesten. Doel is om de groei van de kiempjes volledig te stoppen (kiempjes gaan dood) en het vocht percentage terug te brengen naar 4%. Men begint met het drogen via niet al te hoge temperatuur totdat een ‘doorbraak’ is geforceerd. Nadien gaat de temperatuur omhoog, hogere temperaturen hebben namelijk een positief effect op de smaak en de kleur van het mout.

Na het eesten zijn er nog twee stappen voor het mout wordt opgeslagen. Deze twee stappen samen wordt eestmout poetsen genoemd. Eerst worden de bladkiemen verwijderd door de ontkiemschroeven waarna de volledige stroom door een reiniger loopt. De overgebleven productiemout wordt gewogen en gaat richting de silo’s. Het vermoutingsproces eindigt bij deze laatste weging.

(17)

Uitleveren

Indien productiemout moet worden uitgeleverd, wordt er gesproken van een mengorder. Bij veel uitleveringen worden er namelijk verschillende soorten mout gemengd. Iedere productiebatch heeft net iets andere eigenschappen, ook al ligt dezelfde soort gerst aan ten grondslag. Sommige batches zijn van hogere kwaliteit dan de eisen van de klant. Een dergelijke batch wordt gemengd met een kwalitatief iets minder goede batch zodat de klanteisen nog wel worden gehaald.

Het lijkt nu dat de mouterij op voorraad produceert en dan ‘assembleert’ bij uitlevering. Dit is echter lang niet bij alle uitleverorders het geval. Meestal is de productieplanning en zelfs de inkoop van gerst al afgestemd op de verschillende klanten.

Bijproducten

Er zijn meerdere momenten in het proces waar afval uit de productiestroom wordt gezuiverd. Het afval kan opgesplitst worden in twee groepen, de uitmaalgerst (ook wel fijngerst genaamd) en de rest. De uitmaalgerst wordt gewogen en verkocht aan de veevoederindustrie. De rest van het afval bestaat uit stof, kiempjes en grove delen. Dit afval wordt, met toevoeging van water, verwerkt tot zogenaamde pellets. Deze pellets worden ook verkocht aan de veevoederindustrie.

Doorlooptijden

Het productieproces, bestaande uit bovenstaande stappen, heeft een totale doorlooptijd van zeven dagen. Indien verkoop weet dat een bepaalde soort mout uitgeleverd moet worden dan zal de benodigde gerst echter ten laatste twee weken i.p.v. één week voor uitlevering aanwezig moeten zijn.

Voordat het in productie wordt genomen, moet de binnengekomen gerst geanalyseerd worden. Deze analyse neemt drie werkdagen in beslag. Na productie moet het mout eveneens geanalyseerd worden. Normaal duurt deze analyse één werkdag, men kan bij twijfel over de kwaliteit ook kiezen voor een uitgebreide analyse van drie dagen. Bij de analyseduur geldt dat er geen weekend tussen moet vallen, is dit wel het geval dan neemt de analyse twee extra dagen in beslag.

Kortom de doorlooptijd is minimaal drie plus zeven plus één dag, elf dagen. Bij een uitgebreide moutanalyse neemt de doorlooptijd met twee dagen toe en valt een weekend tussen één van beide analyses dan is er nog een extra toename van twee dagen. Uitgangspunt is dat de doorlooptijd vanaf de beschikbaarheid van de gerst tot mogelijke uitlevering van het mout, twee weken is.

§2.3 Productiesituatie vs. Klanteisen

Er moet gekeken worden naar mogelijke interne veranderingen die kunnen worden doorgevoerd, zodat zo efficiënt en effectief mogelijk kan worden omgegaan met de productie- en opslagcapaciteit. Dit, zonder dat het ten koste gaat van de bestaande klantfocus. Om hier dieper op in te gaan worden eerst de klantwensen geanalyseerd aan de hand van de performance measures van De Toni en Tonchia (2001). Daarna wordt het productieproces getypeerd en is er een ‘confrontatie’ tussen deze twee, die als uitgangspunt dient voor uitvoeriger onderzoek.

(18)

§2.3.1 Prestatie dimensies.

Organisaties volgen altijd naar een aantal prestatierichtlijnen. Volgens van Donk (1999) worden deze indicatoren echter ook door klanten en afnemers gebruikt, in de vorm van criteria, om organisaties te beoordelen. De klanten en afnemers bepalen voor een belangrijk deel ook de mate waarin een organisatie moet voldoen aan een bepaalde richtlijn.

De Toni en Tonchia (2001) formuleren vier verschillende prestatie dimensies waarop organisaties kunnen worden beoordeeld:

- kosten / productiviteit - tijd

- flexibiliteit - kwaliteit

Deze vier dimensies vallen samen met de competitieve prioriteiten door middel van welke productiestrategie van een organisatie meestal wordt bepaald. Volgens Corbett en van Wassenhove (1993) bepalen deze prioriteiten de manier waarop een organisatie concurreert op de markt, waarbij de focus ligt op prijs, product en plaats.

Van belang is dan ook dat de perceptie en de verwachtingen van klanten en afnemers op het gebied van de verschillende prestatiedimensies, in lijn liggen met de mogelijkheden van de productieorganisatie (en vice versa) .

Kosten en productiviteit worden gekoppeld. Productiviteit is de relatie tussen output en input. Kosten zijn van oudsher een belangrijk criterium. Verschillende kostensoorten kunnen worden onderscheiden: personeelskosten, kosten voor gebouwen, kosten voor machines, kosten voor grondstoffen, kosten voor het houden van voorraden, overhead kosten e.a.

Tijd is volgens De Toni onder te verdelen in interne en externe tijd. Interne tijd bestaat uit productietijd, omstel tijd, transporttijd en wachttijden. Externe tijd bestaat uit levertijd, leverbetrouwbaarheid, time-to-market van een nieuw product en structurele tijden voor het leveren aan productie en distributie.

Flexibiliteit

Flexibiliteit is het vermogen om ‘iets’ (bijvoorbeeld productie volume of mix) aan te passen zonder dat het ten kosten gaat van andere variabelen. Meestal wordt flexibiliteit gerefereerd aan tijd prestatie. Kunnen bijvoorbeeld de kwaliteit en de kosten van een object gelijk blijven terwijl de productietijd en/of levertijd worden aangepast. Meerdere vormen van flexibiliteit zullen in §2.3.4.3 worden behandeld.

Kwaliteit, in de hedendaagse opvatting, is in hoeverre het geleverde product voldoet aan de (technische) eisen en verwachtingen van de klant. Het geleverde product moet dus voldoen aan de afgesproken specificaties.

§2.3.2 Karakterisering van klantwensen

Deze karakterisering van klantwensen heeft betrekking op de kwaliteitseisen die aan het product worden gesteld door de afnemers. Daarnaast spelen algemene verwachtingen van klanten een rol. De wensen van afnemers kunnen op verschillende vlakken worden beschreven aan de hand van de kennis van de afdeling verkoop en de klachten die zijn binnengekomen in 2006 bij de afdeling kwaliteit, arbo en milieu.

(19)

• De moutmarkt is een commodity markt waarbij de prijs een doorslaggevende factor vormt. Commodity markten zijn zeer prijselastisch, de doelstelling van HM is daarom om mout conform de marktprijs te verkopen. Het aanbieden van een concurrerende prijs is eigenlijk de eerste en belangrijkste eis van een afnemer van mout.

• De wensen vanuit de markt wat betreft de soorten en specificaties zijn heel divers. Iedere afnemer vraagt om andere kwaliteiten en specificaties. Indien het productieproces (capaciteit en mogelijkheid) het toelaat levert HM ieder soort en iedere specificatie mout.

• De orderfrequentie en de grootte van orders vanuit de klantbasis van HM is heel divers. Sommige afnemers plaatsen éénmalig een zeer grote bestelling (tot wel 12.000 ton), andere afnemers bestellen op regelmatige basis een kleine hoeveelheid mout (25 ton per week). Daarnaast is een aantal klanten die, zowel in grootte van order als in orderfrequentie, heel diverse bestellingen plaatsen. In de eerste twee gevallen is de voorspelbaarheid van de orders hoog en, zeker in het geval van de grote bestelling, contractueel vastgelegd. In het laatste geval is de voorspelbaarheid laag en kan alleen direct worden uitgeleverd indien het gevraagde mout op voorraad ligt. Het kan echter ook voorkomen dat de gerst voor het gevraagde mout nog moet worden besteld.

• Levertijden zijn klantspecifiek. Sommige klanten willen binnen een week beleverd worden, andere klanten hebben veel minder strenge eisen. (mede dankzij geografische belemmeringen) Het is hier belangrijk om klant forecasts (prognoses) en orders uit elkaar te houden. Veel klanten geven aan in welke maanden ze gaan afnemen. Zo kan HM anticiperen op de vraag. Daadwerkelijke afname vindt pas plaats na een order. De productieplanning wordt iedere week tot vier weken in de toekomst vastgesteld. Op basis van prognoses en ervaring produceert HM klantspecifiek mout op voorraad. Deze productieplanning is dus leidend voor levertijden. Over het algemeen is levertijd een factor waar een klant rekening mee houdt, waarbij een korte levertijd wordt gewaardeerd. Een korte levertijd weegt echter niet zo zwaar als de prijs en de leverbetrouwbaarheid.

• Leverbetrouwbaarheid is zeer belangrijk voor een afnemer. Mout is een centrale grondstof voor de productie van bier. Komt het mout niet op tijd binnen dan kan het voorkomen dat het productieproces van de brouwer stil komt te liggen. Iedere brouwer heeft wel zijn eigen opslagcapaciteit. Een levering die een aantal dagen later is dan verwacht zal niet geapprecieerd worden, maar legt het proces niet meteen stil.

Het grootste gedeelte van de klachten die in 2006 zijn binnengekomen vallen in vier groepen. Bijna éénderde van de klachten had betrekking op het buiten specificaties vallen van het mout. Blijkbaar zorgen mengorders er soms voor dat de specificaties van de totale batch niet (meer) volledig binnen de toleranties vallen.

Er zijn ook veel klachten binnen gekomen over te late levering van het mout. Afspraken over levertijden zijn overschreden waardoor de leverbetrouwbaarheid van HM afneemt.

De andere klachten bestonden voornamelijk uit klachten over administratieve fouten en over mout dat moeilijk te verwerken was in het brouwproces.

Koppeling met prestatie dimensies

De wensen van afnemers kunnen worden gekoppeld aan de prestatiedimensies waarop organisaties kunnen worden beoordeeld.

Het aanbieden van een concurrerende marktprijs is het startpunt van een bestelling. De prestatie dimensie ‘kosten’ speelt eigenlijk een kwalificerende rol.

(20)

Binnen de prestatie dimensie ‘tijd’ is leverbetrouwbaarheid cruciaal. In termen van DeToni is dat onderdeel van de externe tijd. Het brouwproces mag niet stil komen te liggen doordat leveranciers te laat leveren.

Iedere afnemer eist zijn eigen specificaties en verwacht dat het geleverde mout binnen de tolerantiegrenzen valt. De orderfrequentie en ordergrootte zijn per afnemer ook onderhevig aan afwisseling. Variëteit in de vraag naar mout is dus hoog (zie ook §2.3.4.1). Deze variëteit kan vertaald worden naar de prestatie dimensie ‘flexibiliteit’ (vooral producten mixflexibiliteit). De aangeboden productflexibiliteit kan doorslaggevend zijn voor een klant om een bestelling te plaatsen. ‘Kwaliteit’ speelt ook een rol: wordt een order geaccepteerd dan moet HM aan de verwachtingen voldoen.

Tot slot is de vraag op lange termijn door middel van contracten voorspelbaar. Daadwerkelijke orders van (sommige) klanten zijn echter niet te sturen. Om toch in staat te zijn die te leveren is volumeflexibiliteit nodig, de klant moet een langere levertijd accepteren of productie op voorraad moet plaats vinden.

§2.3.3 Productieplanning

Planning en besturing worden voor beide mouterijen vanuit Lieshout georganiseerd. De planning betreft 3 verschillende lengtes in tijdshorizon.

- Lange termijn heeft een tijdhorizon van 6 tot 18 maanden

- Middenlange termijn heeft een tijdhorizon van 1 maand tot 6 maanden - De korte termijnplanning heeft een tijdhorizon tot 1 maand

Lange termijnplanning

Inkoop- en verkoopcontracten worden aangereikt door de commerciële afdeling, waarna de customer service afdeling (cs-afdeling) verantwoordelijk is voor invoering in SAP. De commerciële afdeling is verantwoordelijk voor het aanleveren van de historische en verwachte afzet per klant. Op basis van de verkoopcontracten, historische afnamepatronen en verwachte afzet van klanten berekent de cs-afdeling in Excel een masterplan. In dit plan is voor het komende jaar de moutbehoefte te zien per periode. Na het verschil te hebben berekend tussen de jaarbehoefte en de beschikbare productiecapaciteit, zijn tekorten en overschotten te zien.

Middellange termijnplanning

In SAP zijn de beschikbare gerstcontracten geregistreerd. De cs-afdeling raadpleegt het systeem en kijkt welke gerstrassen geleverd kunnen worden. Klanten buiten de Europese Unie met een relatief grote afname per afroep, plaatsen ongeveer 2 maanden voor gewenste levering hun afroep. Deze afroepen bieden de cs-afdeling zekerheid in de planning (in plaats van voorspelde afroepen). Met behulp van het MPS, afroepen op middenlange termijn en de huidige voorraadposities maakt de cs-afdeling een materiaalbehoefte planning (MRP) per periode aan in een Excel bestand. Mplex1 biedt voor de materiaalbehoefte planning informatie, zoals:

(21)

- Huidige voorraad gerstrassen en productiemout

- Gereserveerd mout op basis van afroepen of op basis van voorspellingen

Voorspelde en werkelijke afroepen voor komende twee perioden, worden naar boven afgerond op batchgrootte en vertegenwoordigen de productiebehoefte. Door het verschil tussen productiebehoefte voor komende twee perioden met de huidige voorraadposities te berekenen, wordt inzicht verkregen in de behoeften voor aankomende periode. De behoefteberekening dient als informatiebron en richtlijn voor de productieafdeling en is te verdelen naar behoefte aan gerst en behoefte in productiemout

Korte termijnplanning

De behoefteberekening voor komende periode (4 weken), dient als richtlijn voor de productieafdeling om te produceren. Deze behoefteberekening wordt gedaan op basis van de aanwezige voorraden en de binnengekomen en voorspelde orders.

Daadwerkelijke afroepen van klanten komen binnen bij de cs-afdeling. Nadat een afroep is geaccepteerd, wordt in SAP de voorspelde afroep in de betreffende periode omgezet in een werkelijke afroep (met het gevraagde gewicht). Op basis van de afroepen worden in Mplex laadlijsten aangemaakt door de cs-afdeling. In de laadlijsten worden de uit te leveren hoeveelheden per klant weergegeven met uitleverdata. De genoemde gegevens dienen als input om keuzes te maken voor productie, mengen en uitleveren, wat de verantwoordelijkheid is van de productieafdeling. Welke gerst wanneer wordt ingeweekt wordt op basis van bovenstaande informatie tot maximaal één week vooruit ingepland.

De productieplanning is continue van aard terwijl klanten hun orders op willekeurige momenten plaatsen. Indien een order niet op voorraad ligt en niet past binnen het productieplan kan de levertijd alsnog behoorlijk toenemen.

§2.3.4 Karakterisering van de productiesituatie.

Voor de karakterisering van het productieproces wordt gebruik gemaakt van Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1998). Zij zeggen dat een ontwerp voor logistieke beheersing de manier aangeeft waarop de beslissingen over de goederenstroom en de capaciteitsbronnen tot stand komen. Een karakterisering van de productiesituatie is hierbij belangrijk. Iedere productiesituatie is uniek, maar aan de andere kant wil men algemene uitspraken doen. Om tot algemene uitspraken te komen worden er algemene aspecten van de productiesituatie besproken, zoals Bertrand e.a. (1998) die hebben geformuleerd. Daarnaast wordt gekeken op welke manier deze aspecten worden ingevuld bij de mouterij van HM. Algemene aspecten zijn complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit.

§2.3.4.1 Complexiteit

Volgens Bertrand e.a. (1998) wordt complexiteit bepaald door: - variëteit in producten

- variëteit in klanten - variëteit in bewerkingen - variëteit in routingen - variëteit in resources

(22)

Een hoge complexiteit vereist veel informatieverwerking en veel coördinatie. De kunst voor het ontwerpen van een concept voor logistieke beheersing is die complexiteit te reduceren via bijvoorbeeld decompositie (Bertrand e.a., 1998). Decompositie kan op verschillende niveaus, waarvan de fabriekslogistiek er één is. Fabriekslogistiek houdt zich bezig met voorraden en ontkoppelpunten. Om de complexiteit te operationaliseren voor HM, wordt nu iedere bovenstaande variabele apart behandeld.

De variëteit in producten is erg hoog. Er wordt natuurlijk alleen mout geleverd door de mouterij, echter iedere batch mout is verschillend. Afhankelijk van het ras en de herkomst van de gerst en het gebruikte recept, zullen de specificaties van het mout verschillen.

De variëteit in klanten is hoog. Iedere brouwer heeft zijn eigen eisen aan het mout dat kan worden gebruikt voor het brouwproces. Bij sommige brouwers worden deze eisen vertaald in zeer nauwe specificaties, zoals een smalle range tussen minimaal en maximaal vochtpercentage en eiwitgehalte, en een specifiek gerstras dat ten grondslag moet liggen aan de vermouting.

Variëteit in bewerkingen is middelmatig. Het productieproces bestaat uit een aantal stappen (weken-kiemen-eesten), maar binnen iedere stap moet constant toezicht worden gehouden op de verschillende productievariabelen (water, CO2 etc). Deze variabelen moeten worden aangepast indien nodig en bij sommige batches moet vaker worden ingegrepen en bijgestuurd dan bij andere batches.

Variëteit in routingen is laag. Er lopen een aantal productielijnen parallel, maar iedere batch gerst volgt dezelfde stappen als alle voorgaande batches.

Variëteit in resources in de vorm van mensen, machines, gereedschappen, materialen en documenten is niet hoog. Bijna ieder productiebatch legt evenveel beslag op de resources. Kortom de complexiteit wordt voornamelijk verhoogd door de variëteit in producten en klanten.

§2.3.4.2 Onzekerheid

Onzekerheid ontstaat door dynamiek en onvoorspelbaarheid. Er kan onderscheid worden gemaakt in onzekerheid aan de vraagkant en onzekerheid aan de proceskant (Bertrand e.a. 1998).

Onzekerheid aan de vraagkant wordt vooral bepaald door de aard van het product (commerciële producten of consumenten artikelen) en het soort klant (eindgebruiker of handelsorganisatie).

Bij professionele producten is er vaak al vroeg zicht op een potentiële klant, het kan echter nog lang onzeker blijven wanneer de order daadwerkelijk wordt geplaatst en hoe de order wordt ingevuld. Bij HM worden raamcontracten afgesloten met afnemers. In deze contracten wordt een periode en een hoeveelheid mout gespecificeerd. Vaak is de opslagcapaciteit van de afnemer en de vraag naar bier waar de brouwer op dat moment mee wordt geconfronteerd bepalend voor de manier van afname. Zijn het bulkproducenten, dan zal het hele contract in een paar keer worden afgeroepen. Dit wordt tijdig gecommuniceerd met HM. De meeste afnemers willen echter van tijd tot tijd een stuk van hun contract afroepen. Op geaggregeerd niveau is de totale vraag dus stabiel en tot op zekere hoogte voorspelbaar. Problematischer is het voorspellen van de vraag per product en dus per klant.

Bij de productie van klantspecifieke professionele producten kan onzekerheid nooit worden opgevangen door een voorraad eindproducten. Onzekerheid zal moeten worden opgevangen via flexibiliteit in productie en ontwikkeling (Bertrand e.a., 1998). Bij HM wordt klantspecifiek mout geproduceerd. Door de raamcontracten wordt de onzekerheid verlaagd,

(23)

maar zeker niet weggenomen. Onzekerheid kan moeilijk worden opgevangen door flexibiliteit in het productieproces (zie §2.3.4.3). Onzekerheid kan op het moment alleen geminimaliseerd

worden door goede communicatie met de klant over afnamemomenten en hoeveelheden.

Onzekerheid aan de proceskant hangt samen met de: - betrouwbaarheid van de resources

- graad van technologische beheersing - fluctuaties in productietijden

- mate van afwezigheid (van het personeel)

- betrouwbaarheid van levertermijnen van materialen en componenten - betrouwbaarheid van kwaliteit van materialen en componenten.

Voor HM wordt de onzekerheid aan de proceskant voornamelijk bepaald door de betrouwbaarheid van de resources en door de graad van technologische beheersing.

De levertermijnen van materialen speelt ook een rol, maar die zijn betrouwbaar en voorspelbaar. Gerst, afgeroepen bij een leverancier, wordt aangevoerd via een schip. Gevolg is dat de levertermijn meestal langer is dan twee weken, afhankelijk van de oorsprong van de gerst, maar wel goed voorspelbaar. Door deze lange levertijden wordt gedoeld om minimaal vier weken aan productiecapaciteit in opslag te hebben. In combinatie met de diversiteit aan uitgeleverde moutsoorten komt het daardoor voor dat veel meer gerst in opslag ligt. Gerst wordt over het algemeen met grotere hoeveelheden ingenomen dan de batches uitgeleverde mout.

De opgeslagen gerst is niet altijd volledig betrouwbaar. Nieuwe gerst wordt vaak pas getest op kiemkracht en andere variabelen zodra het ligt opgeslagen. Deze betrouwbaarheid speelt echter een kleinere rol dan de graad van technologische beheersing. Het productieproces is perfect aan te sturen (eventueel van minuut tot minuut), maar het kiemen van gerst blijft een natuurlijk proces. Het iteratieve leerproces om van bepaalde soorten gerst, mout met bepaalde specificaties te maken moet voor iedere soort gerst en ieder oogstjaar opnieuw worden doorlopen. Klantspecifieke productiebatches kunnen soms niet worden uitgeleverd doordat ze niet aan de klanteisen voldoen. Deze batches moeten gemengd worden met betere batches of uitgeleverd worden aan klanten met andere eisen.

Fluctuaties in productietijden komen nagenoeg niet voor. De productiedoorlooptijd is voor ieder soort gerst zeven dagen met eventueel een variatie van een paar uur. De totale doorlooptijd zit rond de veertien dagen, waarbij variatie onafhankelijk is van de soort gerst of het beoogde mout. Moment en resultaat van analyse van gerst en mout zijn hier leidend. (zie §2.1, doorlooptijden)

§2.3.4.3 Flexibiliteit

Het begrip flexibiliteit wordt geoperationaliseerd door middel van de benadering van Groover (2001). Er zijn vier criteria voor flexibiliteit in een fabricage systeem en zeven types van flexibiliteit. De vier criteria worden bekeken aan de hand van de part variety test, de schedule change test, de error recovery test en de new parts test. Deze testen kunnen worden gekoppeld aan vragen en indien het antwoord op alle vragen “ja” is, dan kan het productiesysteem als flexibel worden getypeerd. In figuur vijf wordt de koppeling tussen de criteria en de typen flexibiliteit weergegeven.

(24)

Figuur 5 Types flexibiliteit

De centrale vraag bij de part variety test is of het systeem in staat is om verschillende soorten product in een niet-batch methode te produceren. In het productieproces van HM is dit onmogelijk. Er wordt altijd batchmatig geproduceerd, waarbij batches altijd hetzelfde gewicht hebben.

Bij de schedule change test moet men zich afvragen of het systeem veranderingen in de productieplanning, in de productmix en in de productiehoeveelheid met gemak kan accepteren. Veranderingen in de productieplanning en in de productmix zijn zeker mogelijk. Iedere twaalf uur gaat een batch gerst in productie. Het maakt qua omstel tijden, beladingsgraad en doorlooptijd niets uit welke soort gerst dit is. Iedere batch heeft een doorlooptijd van zeven dagen, na iedere batch moeten de productievloeren geschoond worden en voor iedere batch wordt dezelfde hoeveelheid gerst gebruikt. (195 ton in Lieshout, 440 ton in Eemshaven). De productiehoeveelheid kan dus niet worden aangepast. Alleen het productierendement kan verschillen per gerst ras.

In het geval van de error recovery test wordt gevraagd of het systeem op een ‘elegante’ manier om kan gaan met apparatuur die het begeeft en of productie vervolgens niet stil komt te liggen. Indien een storing ontstaat in één van de productiestappen komt de batch stil te liggen. Het is onmogelijk om het product te verplaatsen naar een andere vloer, de bezettingsgraad is voor iedere vloer namelijk 100%.

Tot slot de new parts test: kunnen nieuwe onderdelen makkelijk geïntroduceerd worden in de bestaande productmix? Iedere soort gerst kan worden vermout. Er gaat echter een leercurve aan vooraf voordat men weet wat de optimale behandeling is voor de soort. Naarmate meer ervaring is opgedaan met een soort gerst, kan het productierendement verbeterd worden en eventueel de kosten (aan warmte, water en tijd) verminderd. Daarnaast is de kans dat de eindspecificaties van de batch buiten de doelspecificaties vallen kleiner.

Terugkerend naar de typologie van Groover (2001) kan worden geconcludeerd dat het productiesysteem in de mouterij star van aard is. Op het moment is er geen machine, volume, expansie en routing flexibiliteit. Het is mogelijk om nieuwe producten te introduceren, er is dus product flexibiliteit, dit kan wel ten koste gaan van de efficiëntie van het systeem. Daarnaast kunnen dezelfde soorten gerst, zonder extra organisatorische problemen, in verschillende kwantiteiten worden geproduceerd (afhankelijk van de hoeveelheid batches per periode), een zekere mix flexibiliteit is dus aanwezig. Zoals al vermeld bij de onzekerheid aan de proces kant zorgt een hoge mixflexibiliteit in combinatie met de lange levertijden van gerst voor hoge voorraden gerst. Wil men deze voorraden verlagen dan kan dit ten koste gaan van de leverbetrouwbaarheid en zeker van de levertijden van HM zelf.

(25)

Het arbitrair verlagen van de voorraad grondstof lijkt dus niet een lucratieve strategie. Een eventuele verlaging van de productmix zorgt voor lagere flexibiliteiteisen aan het productiesysteem en zou wel kunnen leiden tot een minder hoog voorraadniveau.

§2.3.3.4 Samenvatting van het productieproces

Volgens Bertrand e.a. (1998) zijn er twee belangrijke factoren die de logistiek van een productieafdeling bepalen. Deze factoren zijn:

A) De complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde.

Er is een hoge capaciteitscomplexiteit indien er veel verschillende producten gemaakt worden met een sterk wisselend capaciteitsbeslag en sterk wisselende routings. Een hoge capaciteitscomplexiteit hangt vaak samen met een lagere herhalingsgraad in de vraag per product.

B) Complexiteit van de materiaalstructuur.

Indien een hoog aantal verschillende materialen nodig zijn voor het vrijgeven van een productieorder dan is er sprake van een hoge materiaalcomplexiteit.

Om deze variabelen te operationaliseren voor HM kan de informatie uit de voorgaande paragrafen over de karakterisering gebruikt worden. Theoretisch is de mouterij een puur procesgeoriënteerde onderneming . De bewerkingsvolgorde van alle producten is hetzelfde. De bewerkingstijden voor deze bewerkingen zijn redelijk constant en stations kunnen zonder storingen doorwerken. Volgens de typologie komt dit overeen met een lage complexiteit van de capaciteit en lage complexiteit van materiaalstructuur

In de praktijk worden er, door de manier dat met klantwensen om wordt gegaan, eisen aan het productiesysteem gesteld waar de pure procesgewijze fabricage niet op is ingesteld.

(26)

Complexiteit wordt voornamelijk verhoogd door de variëteit aan klanten en moutspecificaties. Hoewel de variëteit in bewerkingen, routingen en resources niet hoog is wordt de complexiteit van het systeem hoger dan gewenst is voor procesgewijze fabricage.

Onzekerheid aan de vraagkant wordt bepaald door de aard van het product en het soort klant. Op de lange termijn is er geen onzekerheid over de vraag door de bindende contracten met de brouwerijen. Op korte termijn kunnen er echter pieken en dalen in de vraag voorkomen die alleen via voorraden (grondstoffen en eindproduct) en goede communicatie met de klant kunnen worden opgevangen. Echter door het feit dat HM klantspecifieke professionele producten maakt, kan de onzekerheid niet helemaal worden opgevangen door bovenstaande maatregelen. Theoretisch zou onzekerheid aan de vraagkant moeten worden opgevangen via flexibiliteit in productie en ontwikkeling. Deze benodigde flexibiliteit is niet in lijn met de inrichting van het productieproces, daarnaast is aan de proceskant zelf extra onzekerheid door een niet volledig betrouwbaar en voorspelbaar productieproces.

§2.4 Holland Malt en Strategie

Concurrentie is de basis voor het succes of de mislukking van een onderneming (Porter, 1985). Competitieve strategie van een onderneming is, volgens Porter, de zoektocht naar een gunstige competitieve positie in een industrie waar die concurrentie plaats vindt.

Competitief voordeel ontstaat uit het verschil tussen de waarde die een onderneming kan creëren voor zijn afnemers en de kosten van het creëren van die waarde. Volgens Porter zijn er drie strategieën waardoor een bedrijf, op de lange termijn, houdbare superieure waarde en dus competitief voordeel kan creëren.

Cost Leadership is een strategie waarbij een onderneming de “low-cost” producent wordt van de industrie. Er ontstaat superieure waarde door het aanbieden van producten met dezelfde eigenschappen voor een lagere prijs dan de concurrentie. Volgt een onderneming de tweede strategie, de differentiation strategie, dan moet de onderneming een aantal unieke aspecten aan zijn product toevoegen die door veel afnemers gewaardeerd worden. Het bedrijf zal worden vergoed doordat een premium prijs kan worden gevraagd voor de producten. De derde strategie is de focus strategie. De onderneming optimaliseert zijn strategie op een doelsegment, zodat een competitief voordeel wordt verkregen. Voorwaarde is dat de afnemers binnen dit doelsegment wel ‘ongewone’ eisen en wensen hebben, anders kunnen concurrenten die zich richten op een bredere markt de klantbasis makkelijk ondergraven.

Indien een onderneming, op lange termijn houdbaar, competitief voordeel wil verwerven dan zal die onderneming een keuze moeten maken tussen de verschillende strategieën. “Being all things to all people is a recipe for strategic mediocrity and below average performance” (Porter, 1985).

In “The contingency theory of organizations” zegt Donaldson (2001) dat de effectiviteit van een organisatie afhangt van de fit, de overeenkomsten, tussen de karakteristieken van die organisatie, zoals de structuur, en ‘contingencies’ die de situatie van de onderneming reflecteren. Met contingencies doelt Donaldson op de externe omgeving, de grootte van de onderneming en de strategie van de onderneming. Een belangrijke karakteristiek van een onderneming is de structuur van een het productieproces. Volgens Donaldson zou de structuur van het productieproces dus moeten overeenkomen met de gevolgde strategie.

Porter (1985) zegt dat het van groot belang is om een duidelijke keuze te maken voor één van de strategieën volgens welke de onderneming een competitief voordeel wil verwerven. Daarnaast moet er, volgens Donaldson (2001), een fit zijn tussen de gekozen strategie en de structuur van de onderneming.

(27)

Bij HM is geen echte keuze gemaakt voor een specifieke strategie. De moutmarkt kan worden getypeerd als een commodity markt waarbij product prijs, mix en leverbetrouwbaarheid doorslaggevende factoren vormen. HM verkoopt zijn producten conform de marktprijs, men distantieert zich niet door het aanbieden van mout voor een lagere prijs. HM probeert zich te differentiëren door het accepteren van orders met heel diverse specificaties. Deze strategie kan vergeleken worden met de differentiation strategie van Porter, twee kwesties: Er wordt geen (op kleurmout na) koppeling gemaakt tussen de eventuele extra kosten die worden gemaakt en de prijs die wordt gevraagd voor het mout. Kortom, er wordt geen premium prijs gevraagd. Daarnaast wordt deze vorm van differentiatie ook gebruikt door concurrerende mouterijen waardoor HM niet uniek is en überhaupt niet in staat om een premium prijs te vragen. HM gebruikt dus een mix aan strategieën waardoor men niet uitblinkt op één vlak. De structuur binnen de mouterij is productgericht. Er is een starre koppeling tussen de werkplekken zonder enige vorm van ontkoppeling door middel van buffers. Theoretisch vormt de productgerichte structuur een fit met een niet-differentieer strategie waarbij de focus ligt op één product(groep) of dienst zodat maximale efficiëntie mogelijk is.

Binnen HM wordt er natuurlijk met maar één productgroep gewerkt. Toch kan niet gezegd worden dat de strategie in lijn ligt met de productiestructuur. De verschillende soorten mout die worden uitgeleverd zijn heel divers, daardoor kan men niet via specialisatie in een aantal soorten mout een maximaal rendement uit het productieproces halen.

Samenvattend hanteert HM een ‘dubbele’ strategie, men levert een grote diversiteit aan producten en wil daarnaast concurrerende, markt conforme, prijzen aanbieden. Om competitief voordeel te creëren zou HM, in plaats van de dubbele strategie, eigenlijk een keuze moeten maken. De huidige strategie, de niet ideale fit van deze strategie met de inrichting van het productieproces en de logistieke beheersing zorgen voor de problemen waar HM op het moment mee kampt.

§2.5 Conclusies

Zoals in voorgaande paragrafen naar voren is gekomen ondervindt HM op het moment problemen met:

• Incourante voorraden mout • Hoge voorraad gerst en mout • Overschrijding van de levertijden

Welke interne problemen zijn hiervan de oorzaak?

Het eerste probleem dat naar voren komt is gerelateerd aan de aansturing van het productieproces en de eisen die er aan worden gesteld. De voorspelling van de klantorders is niet volledig betrouwbaar en de voorspelling van kwaliteit van het eindproduct ook niet. De productieplanning is gebaseerd op binnengekomen en (op ervaring) voorspelde klantorders. Voorspelling van deze klantorders speelt dus een belangrijke rol voor de afstemming van vraag en aanbod. Voorgaande resulteert in een voorraad eindproduct die niet altijd in lijn is met de daadwerkelijke klantorders.

De andere problemen kunnen gerelateerd worden aan de huidige strategie en de niet ideale fit van deze strategie met de inrichting van het productieproces. HM hanteert een ‘dubbele’ strategie, men levert een grote diversiteit aan producten en wil daarnaast concurrerende, marktconforme, prijzen aanbieden. Marktconform betekent in een commodity markt dat producten tegen een zeer scherpe prijs worden aangeboden.

Klanten verwachten een lage prijs, mout exact conform hun specificaties en levering op tijd. Vertaald in de performance dimensies betekent dit een hoge mix- en product flexibiliteit,

(28)

leverbetrouwbaarheid en kosten. In de huidige strategie is de focus op de klant uitermate belangrijk. Men wil dus aan alle verwachtingen kunnen voldoen. Het productiesysteem kan echter niet hoog scoren op al deze dimensies. Om met de huidige logistieke beheersing, waarbij voornamelijk op order wordt geproduceerd, leverbetrouwbaarheid te verbeteren en de levertijden acceptabel te houden is, in combinatie met de hoge diversiteit aan eindproducten, een hoge voorraad grondstoffen nodig. Daarnaast moet toch op voorraad worden geproduceerd doordat anticipatie op orders regelmatig noodzakelijk is. Wil men echter de productie-efficiëntie verbeteren en de kosten per eenheid gewicht verlagen, dan zal moeten worden gefocused op een kleinere diversiteit aan eindproducten zodat de benodigde voorraad grondstoffen minder hoog is.

Om de leverbetrouwbaarheid en de levertijden te verbeteren zou men, idealiter, altijd moeten leveren uit voorraad. Het produceren van iedere soort mout op voorraad leidt echter tot hoge voorraadkosten.

De kans op incourante voorraad mout neemt af bij specialisatie van productie. Perfectionering van de recepten voor een aantal soorten mout en afstemming van de inkoop van gerst met op specifieke moutsoorten kan leiden tot hogere productierendementen.

Samenvattend probeert HM de productiestructuur van de mouterij te gebruiken om flexibel te produceren op basis van binnengekomen en voorspelde orders. De diversiteit in de vraag leidt tot hoge flexibiliteiteisen aan het starre productieproces, zodat hoge voorraden nodig zijn om de starheid te ‘dekken’. Daarnaast is het productieproces niet perfect te beheersen en te voorspellen. Ook is er geen focus op een éénduidige beheersingsstrategie, vertaald naar productie; er is geen focus op een bepaald ontkoppelpunt.

Het vastleggen van de relatie tussen productie en verkoop, bijvoorbeeld door het klantenorder ontkoppelpunt, is één van de belangrijkste elementen van productiebeheersing, of beter nog; van de logistieke beheersing (Bertrand e.a., 1998). Opgemerkt moet worden dat het klantenorder ontkoppelpunt niet voor het hele productieassortiment op hetzelfde punt hoeft te staan. Volgens Hoekstra en Romme (1992) moet het ideale KOOP eigenlijk voor iedere productmarkt combinatie of voor iedere productgroep worden vastgesteld.