de Jong, B. C. M., & Technische Universiteit Eindhoven (TUE). Stan Ackermans Instituut. Architectural Design Management Systems (ADMS) (2012). Refresh: marktgericht ontwikkelen. Technische Universiteit Eindhoven.

(1)

Refresh

Citation for published version (APA):

de Jong, B. C. M., & Technische Universiteit Eindhoven (TUE). Stan Ackermans Instituut. Architectural Design Management Systems (ADMS) (2012). Refresh: marktgericht ontwikkelen. Technische Universiteit Eindhoven.

Document status and date:

Gepubliceerd: 01/01/2012

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.

• You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at:

openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

Download date: 22. Sep. 2021

(2)

(3)

Correspondentie: Daisydejongll@hotmail.com

Alie rechten voorbehouden. Niets uit deze publicatie mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

II Marktgericht ontwikkelen

• •

(4)

Refresh

M arktge ri cht ontwikkelen

Instrument voor Heijmans Vastgoed en Woningbouw om de klantbehoeften van de particuliere klant centraal te stellen gedurende het ontwikkelproces van nieuwbouwwoningen op zo een onderscheidende k/antwaarde te creeren .

In opdracht van:

Heijmans Vastgoed en Woningbouw

r1e ij mans

~

Vertegenwoordigd door:

ir. J.C.M.W. (Stef) Jaske MRE ir. R.A.J.H. (Rob) van Kalmthout ir. A.J.T.M. (Olga) Gorts-van de Pas

Auteur:

B.C.M. (Daisy) de Jong MSc.

Trainee ADMS, Stan Ackermans Institute

3TU.School for Technological Design Stan Ackermans Institute

I DM\ TU / e

Begeleidingscommissie prof. Dr. F. (Fred) Langerak

drs. ir. T.J.P. (Tibor) Goossens PDEng.

dr. A. (Allard) Kastelein

Marktgericht ontwikkelen

BIJLAGEN Februari 2012

3

(5)

lnhoudsopgave

lnhoudsopgave ... 4

Bijlage 0: Begrippenlijst ... 5

Bijlage 1: De opdrachtgever ... 7

1.1. Heijmans Vastgoed en Woningbouw ... 7

1.2. Het koopbeslissingsproces van klanten ... 11

Bijlage 2: Onderzoeksontwerp ... 14

2.1. Type onderzoek ... 14

2.2. Dataverzameling ... 14

2.3. Betrouwbaarheid & validiteit ... 17

2.4. Relevantie ... 18

Bijlage 3: Marktgerichtheid ... 19

3.1. lnleiding ... 19

3.2. De oorsprong van marktgerichtheid; het marketingconcept ... 19

3.3. De definitie van marktgerichtheid ... 20

3.4. Het vermogen van een marktgerichte organisatie ... 22

3.5. De antecedenten en gevolgen van marktgerichtheid ... 34

3.6. Vergroten van marktgerichtheid in een organisatie ... 36

3.7. Resume ... 40

Bijlage 4: Organisatieanalyse ... 43

4.1. Keuze managementmodel ... 43

4.2. Diagnose ... 43

4.3. Conclusie ... 49

Bijlage 5: Interviews ... 50

5.1. Interview intern (medewerkers) ... 50

5.2. Interview extern (klanten; consumenten) ... 54

Bijlage 6: Workshops Heijmans Vastgoed en Woningbouw ... 59

6.1. Workshops om een marktgericht proces te ontwikkelen ... 59

6.2. Workshop 1; een marktgericht ontwikkelproces ... 61

6.3. Workshop 2; een marktgericht ontwikkelproces ... 65

4 Marktgericht ontwikkelen

(6)

Bijlage 0: Begrippenlijst

B2B

Business-to-Business; bedrijven die zaken doen met andere bedrijven

B2C

Business-to-Consumer; bedrijven die zaken doen met consumenten {eindgebruiker van de woning)

Behoefte

Het verlangen naar wat iets dat men nu nog mist.

Beleving

Belevingen zijn visies, houdingen, overtuigingen, motivaties, interessevelden, wereldbeelden en 'werelden' die voor bepaalde consumenten een betekenis hebben [Rijkenberg, 2005].

Consumentengedrag

Activiteiten van de consument die verband houden met het kiezen, kopen, gebruiken en afdanken van producten.

Communicatie

De uitwisseling van informatie tussen twee of meer personen, waarbij de zender een boodschap zendt via een kanaal {gesproken, brief, telefoon, etc.) in een bepaalde code {taal) naar de ontvanger.

Doelgroepbenadering

Benadering van de consument op basis van inkomen, leeftijd en huishoudensamenstelling. Vaak als basis voor de segmentatie van klantgroepen.

lnformatie

Gegevens worden informatie wanneer deze voor de ontvanger een betekenis hebben. Een voorbeeld hiervan is een errata, zodra een koper hiermee word geconfronteerd krijgt het een betekenis voor de koper.

KAO

Koop-aannemingsovereenkomst; overeenkomst waarin afspraken worden vastgelegd m.b.t. de koop van grond en {af)bouw van de woning.

Klantgerichtheid

Het continue creeren van een 'superior customer value' aan de huidige en potentiele klanten van de organisatie [Narver

& Slater, 1990].

Klantgroepen

Segmentatie van klanten in deelgroepen met gemeenschappelijke behoeften en wensen.

Klanttevredenheid

De beleving van de kopers die ontstaat door het vergelijken van de ervaring met een onderneming met de wensen die de koper heeft. {Thomassen, 1998)

Klantwaarde

Het vermogen van het product om in de behoefte te voorzien {klant), wat geeft grootste benefit voor besteedde geld. {Waarde en bevrediging)

Kwaliteitsmanagementsystemen {KMS) Systemen waarbij zowel primaire- als ondersteunende processen in de bedrijfsvoering systematisch in kaart worden gebracht metals doel om de kwaliteit te verhogen.

Marktgerichtheid

Het systematisch verzamelen van marktinformatie, het verspreiden van deze informatie door de gehele organisatie, het

interpreteren van deze informatie, het gebruik van deze informatie en een evaluatie van de resultaten.

Marktgericht ontwikkelen 5

(7)

Proces

Een proces is een reeks van gebeurtenissen in de tijd en plaatshebbend of verbonden aan materiele systemen, elk met hun eigen variaties, onderlinge samenhang en afhankelijkheid en be.invloeding [Hardjono, 2006].

Positioneren

Positionering is dat er aan het product en/of dienst zodanig veel eigenschappen worden verbonden, waardoor het onderscheidend wordt ten opzicht van de concurrentie.

Segmentatie

Marktsegmentatie is het opdelen van markten in diverse homogene groepen consumenten, om voor een of meer van die groepen een speciaal afgestemd aanbod te creeren.

Superieure klantwaarde

Er is sprake van een superieure klantwaarde als klanten het (gepercipieerde) verschil tussen de verwachte opbrengsten en de verwachten kosten van een product hoger inschatten dan dat van concurrerende producten [Langerak, 2001].

Verwachtingen

Het vooruitzicht hoe een product is zonder dit ervaren te hebben. Tijdens de aanschaf van een nieuwbouwwoning heeh de koper verwachtingen over hoe de woning eruit zal komen te zien. Dit vooruitzicht hoeh niet te betekenen dat de woning direct zal voldoen aan de verwachtingen.

(8)

Bijlage 1: De opdrachtgever

1.1. Heijmans Vastgoed en Woningbouw

1.1.1. Heijmans N.V.

Heijmans N.V. is in 1923 opgericht door de stratenmaker Jan Heijmans. In de periode kort na de Tweede Wereldoorlog maakte Heijmans optimaal gebruik van de wederopbouw van wegen en vliegvelden. Ook bereikte Heijmans het buitenland, maar naar enkele weken in het buitenland heeft zij toch besloten zich op de Nederlandse markt te richten. Op dat moment zijn ook de woningbouw en de utiliteitsbouw in beeld gekomen. Om risico's te spreiden werd Heijmans actief in verschillende sectoren van de bouwnijverheid. In 1970 besloot Heijmans de doorvoering van de sterke decentrale opzet van het bedrijf, ofwel de invoering van de divisiestructuur. Op tal van plaatsen werden rayonkantoren ingericht. In die jaren maakte Heijmans ook een stevige groei door, die eind jaren tachtig resulteerde in de strategische beslissing om aansluiting te zoeken bij de top in Nederland op het gebied van bouwen. In september 1993 verkreeg Heijmans toegang tot de

- Ellb&ff+

Raad van 8esh.ur

Wt11<111

HMM"

iif'.f!Efi

- - _...

'Wf1 " '1t

**&*

.. ^,.

Figuur 1: Organogram Heijmans N.V. [Bron: Heijmans 2011]

1.1.2. Heijmans Vastgoed & Woningbouw

kapitaalmarkt door de aanvragen van notering van haar aandelen op de Amsterdamse Beurs. Daarmee boort het bedrijf een nieuwe bron van kapitaal aan, die verdere groei en overnames mogelijk maakt [website Heijmans]. In 2008, wanneer Heijmans in zwaar weer komt, is er een einde gekomen aan de groei van het bedrijf. Het einde aan de groei werd mede veroorzaakt door de gevolgen van de economische crisis wat voornamelijk te merken was in de bouwsector. Toch maakt Heijmans zich sinds 2010 op voor herstel een vernieuwde positionering, met daarbij een duidelijke focus op Nederland. Eind 2010 waren er 8.200 medewerkers in dienst. Samen realiseerden zij een omzet van 2,7 miljard. Heijmans N.V. is opgedeeld in een drietal divisies, namelijk Vastgoed en Woningbouw (wonen), Utiliteitsbouw en Techniek (werken), en Infra (verbinden) zie figuur 1.

Heijmans Vastgoed richt zich op gebiedsontwikkeling van zowel grootschalige als kleinere projecten binnen- en buitenstedelijke gebieden en is actief als initiator, ontwikkelaar en verkopen van voornamelijk woningen [Heijmans, 2011]. Heijmans Vastgoed heeft binnen Nederland drie regionale werkmaatschappijen, te weten in Midden, West en Zuid Nederland. Daarnaast bestaat er binnen Heijmans Vastgoed ook de tak Heijmans commercieel vastgoed, welke zich voornamelijk richt op de kantoren- en winkelmarkt. Vaak is het commerciele vastgoed onderdeel van grotere ontwikkelingen, zoals binnenstedelijke locaties.

(9)

De kernactiviteit van Heijmans Woningbouw betreft de realisatie van huisvesting. Onderhoud, service en renovatie maken hiervan regelmatig onderdeel van uit, maar de activiteiten omvatten in hoofdzaak het realiseren van nieuwbouw. Heijmans Woningbouw heeft binnen Nederland vijf regionale werkmaatschappijen, te weten in Noord, Noordwest, Oost, West en Zuid Nederland. Deze vestigingen bedienen de lokale en

regionale markt. Ondanks het feit dat woningbouw vaak een kwestie van herhaling en uniformiteit is, wil de

organisatie toch graag luisteren naar de wensen van de klant. lndividualisering en maatwerk staan dan ook hoog in het vaandel [Heijmans, 2011). Naast de opererende woningbouwbedrijven zijn er ook nog vier dochtermaatschappijen, namelijk: ljsselbouw, Vos & Teeuwissen, Heijmans Bouw Zeeland, en Reukers. Het organogram van Heijmans Vastgoed en Woningbouw is weergegeven in figuur 2. Een uitgebreide analyse van de organisatie is te vinden in bijlage 4.

ru .«'!>

ud

·I»

Figuur 2: Organogram Heijmans Vastgoed en Woningbouw [Bron: Heijmans 2012]

De belangrijkste activiteit binnen Heijmans Vastgoed en woningbouw is het ontwikkelen bouwproces welke beschreven staan in een drietal kwaliteitsmanagementsystemen¹. Daarin heeft men aandacht voor de werkwijze, procedures, formats en te gebruiken hulpmiddelen. Een analyse van het huidige werkproces zal in hoofdstuk 4 aan de orde komen.

Visie & Ambitie

Heijmans streeft erna om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken door een goede kwaliteit te leveren tegen een scherpe prijs voor alle stakeholders [Heijmans, 2012). De ambitie van Heijmans is vertaald in een drietal pijlers, namelijk kwaliteit, duurzaamheid en winstgevendheid. Voor elke pijler zijn strategieen opgesteld om daar een invulling aan te geven. Bij de pijler kwaliteit zal de nadruk meer komen te liggen bij de klant door deze centraal te stellen. Daarvoor zal men moeten weten wie de klant is en wat de klant uberhaupt wil. De klant moet waar krijgen voor hun geld in de vorm van een passend en foutloos product en moet bovendien een

1 Een KMS vastgoed, een KMS proper Stok en een KMS Woningbouw.

(10)

prettige reis er naar toe beleven [Heijmans, 2010]. Kortom, de manier waarop Heijmans tot het eindproduct komt is vaak bepalend voor of de klant tevreden is. Doordat markt uitdrukkelijk roep om marktgericht ontwikkelen en bouwen, vraagt dit de komende jaren een verbetering van de marktgerichtheid.

Concepten

Heijmans Vastgoed en Woningbouw opereert veelal vanuit eigen grondposities en op basis van prijsvragen. Om toch in te spelen op de veranderende markt heeft Heijmans consumenten gebiedgerichte concepten voor de ontwikkeling van woonwijken en nieuwe gebieden. Daarmee trachten zij de regionale en landelijke slagkracht van Heijmans te vergroten. Men tracht continue te werken aan nieuwe innovaties voor de woningmarkt met daarbij een duidelijke focus op de nieuwe marktontwikkelingen [Heijmans, 2010]. Deze innovaties vertalen zich veelal in technische als procesmatige innovaties, alsook nieuwe woonconcepten. Heijmans Vastgoed en Woningbouw heeft de volgende concepten ontwikkeld;

•

Wenswonen® 'leder mens een woning naar wens'; concept voor de particuliere woningmarkt, die het bewoners mogelijk maakt zelf zijn woning samen te stellen qua volume, indeling en uiterlijk van de woning, ofwel het aanbieden van keuzevrijheid en invloed. De kracht van het concept ligt gelegen in het feit dat het ontwerp-, ontwikkelen het verkoopproces aan elkaar verbindt.

Heijmans Huismerk; concept waarbij de nadruk ligt op het bieden van een zo een laag mogelijke prijs, zonder in te leveren aan kwaliteit. Dit concept wordt nu met name toegepast in de huursector, ofwel aan corporaties.

• Second Bloom; concept voor een doelgroep 55+, waarbij keuzevrijheid en samen ontwikkelen centraal staan. Het is een uitgekiende vorm van mede opdrachtgeverschap, waarbij de toekomstige bewoners hebben op de woning en woonomgeving binnen locatiegebonden uitgangspunten.

Morph; Concept voor appartementen waarbij de nadruk ligt op ruime, vrij indeelbare, duurzame en goedkope appartementen. Bovendien staat het voor een ander bouwproces, namelijk snelheid creeren door steeds met dezelfde principes te werken.

Deze concepten zijn dan ook een stap naar een klantgerichte en vraaggedreven organisatie waarbij de eindgebruiker centraal staat [Deijs, 2006]. Echter, deze concepten zijn tot op heden nog steeds uitzondering op de regel. Daarnaast experimenteert de organisatie nog veel om beter te kunnen aansluiten op de wensen en behoeften van de markt.

1.1.1. Het product; de nieuwbouwwoning

Vastgoed en Woningbouw van Heijmans richt zich op meerdere producten binnen de vastgoedmarkt, zoals de ontwikkeling van woningen, kantoren, winkels, etc. In dit onderzoek zal de focus liggen op de ontwikkeling van nieuwbouwwoningen. Afhankelijk van het type klant zal Heijmans Vastgoed en Woningbouw een proces/plan of een product verkopen. lmmers, Heijmans Vastgoed en Woningbouw kent verschillende type klanten. Het vastgoedproduct, de nieuwbouwwoning, wordt vaak beschouwd als een bijzonder product. In tabel 1 warden een aantal verschillen opgenoemd tussen de kenmerken van het vastgoedproduct (de woning) dat Heijmans Vastgoed en Woningbouw aanbiedt aan de klant en andere fast moving consumer goods, zoals schoonmaakmiddelen, shampoo, etc.

label 1: Verschillen tussen vastgoed en andere consumentenproducten. [Bron: Lathouwer, 2005].

Vastgoedproduct (B2C markt) (gereguleerde markt)

Hoge waarde Plaatsgebonden Lokale marktfocus

Fast Moving Consumer Good (Vrije markt)

Overzichtelijke waarde Niet plaatsgebonden (Inter-) nationale marktfocus

(11)

Hoge transactiekosten Lage transactiekosten Hoge aankoopfrequentie Lage aankoopfrequentie

lntensieve relatie met de klant Vluchtig of geen contact met de klant Makkelijk aan te kopen

Massaproduct Kennis van zaken bij aankoop vereist

Seriematig product met differentiaties

Aanbod is grillig Aanbod is constant

lmperfecte markt (informatievoorzieningen) Lange economische levensduur

Goede informatievoorzieningen Korte economische levensduur

Actief management vereist Enige mate van onderhoud en service nodig Marketingeffect secuur meetbaar

Marketingeffect op afzet lastig meetbaar

Uit de tabel kan geconcludeerd worden dat het vastgoedproduct velen malen complexer, langlopender en duurder is voor zowel de klant als voor de producent. Volgens Lathouwer (2005) zijn de aspecten tijdelijkheid en plaatselijkheid de grootste knelpunten. lmmers, in veel gevallen zal de keuze voor het product mede afhankelijk blijven van de locatie en kan slechts de lokale markt worden aangesproken. Bovendien kunnen de lange processen er voor zorgen dat er tussentijds een verandering in behoeften plaatsvindt. Vanwege die aspecten zal het product telkens opnieuw ontwikkeld moeten worden, waardoor het een ad hoc karakter heeft. Echter, het biedt volgens Lathouwer (2005) ook de kans om het productontwikkelingsproces alsmede het marketingproces opnieuw te doorlopen, waarbij de behoeften van de markt als uitgangspunt worden genomen. Hierdoor wordt de marktgerichtheid van een organisatie en dus het marketingbelang alleen maar groter, maar wel complexer van aard. Aangezien de FMCG vele malen verder is in de ontwikkeling van marktgerichtheid kan de vastgoedmarkt, en een organisatie als Heijmans hier van leren. Enkele punten waar de vastgoedbranche van de FCMG branche kan leren:

De informatieverzameling over de klant en markt is dermate goed en bovendien is de ICT ontwikkeling daarvan sterk ontwikkeld. Op basis van de informatie wordt het marketingproces vaak verder gestroomlijnd. Bovendien kan de producent deze informatie gebruiken om de productontwikkeling te versterken.

Het merk van het product is vaak sterk ontwikkeld, wat vaak van groot belang is in een concurrerende markt.

De informatievoorzieningen over het product zouden verbeterd kunnen worden; wat krijgt de klant ervoor? Hiermee kan een organisatie ook haar onderscheidende vermogen vergroten en dus ook haar con cu rrentiepositie.

De klantrelatie is bij een vastgoedproduct vaak langlopend. Gedurende dat traject zou men de interactie van de dienstverlening kunnen verbeteren, om op die manier ook een toegevoegde waarde voor de klant te creeren.

De marktgerichtheid van het nieuwbouwproduct

Lathouwer (2005) heeft in zijn onderzoek aangetoond dat de marktgerichtheid van de bouwindustrie achterblijft op die van andere industrieen. De complexiteit van het product wordt vaak als reden gegeven waarom de marktgerichtheid van de vastgoedbranche achterloopt op die van andere industrieen. In de vastgoedbranche wordt er doorgaans veel meer gedacht vanuit het product in plaats van uit de klant.

Naast de complexiteit van de productkenmerken, worden er door Lathouwer (2005) nog meer kenmerken benoemd waardoor de marktgerichtheid in de vastgoedbranche nog niet goed van de grond komen. Oorzaken als een technische en financiele orientatie van de. bedrijfstak, de relaties met aanverwante markt, en de overheidsregulering zijn alle redenen. De ontwikkeling van het product heeft vaak ook te maken met de ontwikkelingen in andere markten, zoals de bouwmarkt. Vandaar dat een organisatie zich bij de ontwikkeling

(12)

van een nieuwbouwwoning breed moet orienteren op de markt. Bovendien geldt dat de ontwikkeling van een vastgoedproduct (nieuwbouwwoning) vaak moet beantwoorden aan een meerledige vraag, namelijk aan die van de consument, aan de functioneel-ruimtelijke vraag van de locatie zelf, aan die van de gemeente, en aan die van de eigen organisatie. De technische en financiele orientatie van een organisatie kunnen er toe leiden dat men vanuit een product naar de bedrijfsfilosofie kijkt in plaats van vanuit de klant [Lathouwer, 2005) en dit kan niet altijd het beste resultaat leveren op de lange termijn.

1.2. Het koopbeslissingsproces van klanten

Uit de inleiding is naar voren gekomen dat 'de consument' niet bestaat. Daarmee wordt gesteld dat iedere consument uniek is en op basis van andere aspecten keuzes maakt. Het gedrag hoe, waar, wanneer, en hoe vaak consumenten zoeken, kopen, gebruiken en/of evalueren en zich ontdoen van producten/diensten kan worden omschreven als het consumentengedrag. Ofwel het consumenten gedrag zijn alle activiteiten die verband houden met het kiezen, kopen, gebruiken en afdanken van producten en/of diensten. Om toch grip te krijgen op de consument en diens beslissingsproces in het belangrijk dat een organisatie inzicht heeft in het koopbeslissingsproces van de klant.

Cyclisch koopbeslissingsproces

Consumenten maken voortdurend keuzes. Ook het al dan niet kopen van een nieuwbouwwoning kan tot deze keuzes behoren. Het koopbeslissingsproces dat de klant zal doorlopen bestaat uit verschillende fasen, te weten: behoefteherkenning, informatieverzameling, afweging van de alternatieven, koop, evaluatie van de aankoop [Kotler, 2006). Zie weergegeven in figuur 3.

Erkenning probleem lnformatie

Evaluatie van de Aankoop beslissing Gebruik en evaluatie

r+

verzamelen over

+ + ....

ofbehoefte

product/dienst alternatieven nemen van product/dienst

t ^I

Figuur 3: Koopbeslissingsproces van de klant [Bron: Kotler, 2006).

In de figuur is af te lezen dat het koopbeslissingsproces van de koper vaak al een geruime tijd voor de daadwerkelijke koopbeslissing start en gaat bovendien nog een geruime tijd na de beslissing door. Hierdoor wordt marketing gestimuleerd om zich te richten op het gehele koopproces in plaats van slechts enkel op de daadwerkelijke koopbeslissing. lmmers, dat kan de organisatie veel waardevolle informatie opleveren. Het is voor een organisatie dan ook essentieel om het denkproces van de verschillende klanten te begrijpen, willen zij de klant kunnen begrijpen en grip krijgen op de diverse achterliggende waarden en behoeften.

Behoefteherkenning/Probleemherkenning

Het koopproces begint veelal met de herkenning van de behoefte. Deze behoefte kan ontstaan door interne prikkels (bijv. honger), externe prikkels (reclame uitingen) en/of fysiologische prikkels. Er is sprake van een fysiologische prikkel indien er bijvoorbeeld de behoefte naar een bepaald product ontstaat, omdat er in de omgeving ook steeds meer gebruik wordt gemaakt van een dergelijk product. De behoeften van de klant vormen daarom ook de basis voor de innerlijke drijfveer, welke het aankoopproces op gang brengt. De combinatie van die behoeften maakt de mens uniek [Verhage, 2004). Door de erkenning van deze behoeften, ontstaat de motivatie om actie te ondernemen en het probleem op te lossen. Een organisatie zal in deze fase dus de aandacht van de klant dienen te trekken op een dergelijke wijze dat men de behoefte bij de klant weet op te wekken. Dit kan ondermeer door bijvoorbeeld reclame-uitingen. Daarnaast is het ook haar taak om de klant tijdens de vervolgstappen te sturen en hun producten aan te passen op de drijfveren van de desbetreffende klant, ofwel de behoeftecombinatie.

(13)

I nformatieverza mel i ng

Nadat de behoefte van de klant sterk genoeg is, zal de klant dit product of deze dienst direct kopen. lndien dit niet het geval is zal de klant moeten beslissen hoeveel informatie benodigd is om een beslissing te kunnen maken en zal de klant vervolgens gemotiveerd op zoek gaan naar de informatie om de geconstateerde behoefte te bevredigen, zijn attitude. De behoeften en de motivatie geven richting en sturing aan de attitude van de klant, vandaar dat deze ook in elkaars verlengde liggen. De informatiezoektocht kan via verschillende bronnen verlopen, namelijk:

Persoonlijke bronnen; familie, vrienden, buren, etc.

Commerciele bronnen; reclame, verkopers, internet, verpakkingen, displays, etc.

Publieke (openbare) bronnen; massamedia (kranten, televisie, radio, etc.). consumentenorganisaties, vakbladen, etc.

Ervaringsgerichte experimentele bronnen; proeven, bekijken of testen van het product.

Het nut en de invloed van deze informatiebronnen zal per product en per klant verschillen. Veel informatie komt voort uit de commerciele bronnen. Echter, persoonlijke bronnen vindt de consument vaak het meest betrouwbaar. Kortom zodra een klant, geleid door behoeften en motivatie, in actie komt is er sprake van consumentengedrag²^.Op dat moment is een klant naar buiten georienteerd en staat dus ook open voor externe invloeden, waarbij de communicatie met de klant een belangrijke positie inneemt [Verhage, 2004]. Een organisatie zal dus haar marketingmix zo moeten samenstellen dat de eventuele kopers beseffen dat het product/dienst bestaat. Bovendien moeten ze er voor zorgen dat de productinformatie goed beschikbaar is.

lmmers, het is het doel de klant te interesseren voor het product. Het is vervolgens de uitdaging om te bepalen welke informatiebronnen de meeste invloed hebben op hun doelmarkten.

Afweging van de alternatieven

Vervolgens zal de klant zich gaan verdiepen in de beschikbare informatie en zal deze daarna evalueren. In een evaluatiefase dient de klant dus te kiezen tussen de alternatieve merken, producten en diensten waarvan informatie is opgehaald in de voorgaande fase. Vraag daarbij is hoe de klant de verkregen informatie gaat gebruiken en evalueren. Aangezien ieder individu ander is en dus ook verschillende reageert op situaties zal niet elke klant op dezelfde manier het product of dienst evalueren. Toch zijn er een aantal basisprincipes te benoemen die voor elke evaluatie gelden en op basis waarvan de klant zijn/haar afweging kan maken, namelijk:

Producteigenschappen; evaluatie van de prijs, kwaliteit, functionaliteit, grootte, etc.

Belang van de eigenschappen;

Merkimago; geheel van denken over producteigenschappen, merk (doe!= positionering);

Algemene producttevredenheid; hoeveel voldoening zal het project geven?

De omvang van de evaluatie kan dus mede afhankelijk zijn van het feit of de klant zich betrokken voelt met het product, ofwel de mate van gepercipieerd belang en/of persoonlijk belang welke de keuze begeleidt. Bij aankopen waarvan de uitgaven hoog zijn dan zal de koper vaak een uitgebreide evaluatie doen. Wanneer een klant zich in de eerdere stap heeft verdiept in het aanbod van de organisatie, dan kan het evaluatiemoment het moment zijn waarop de organisatie de klant weer kwijt raakt indien blijkt dat de concurrent een beter aanbod heeft. Hierdoor is het belangrijk om al vroegtijdig op de wensen en behoeften van de klant en op het aanbod van de concurrenten te letten, opdat vraag en aanbod zo goed mogelijk afgestemd kunnen warden. De organisatie dient dus ondermeer te weten welke producteigenschappen van belang zijn voor een bepaalde klant.

2 Consumentengedrag; activiteiten van de consument die verband houden met het kiezen, kopen, gebruiken en afdanken van producten.

(14)

Aankoop

In het proces van het afwegen van de alternatieven zet een klant de verschillende producten, diensten en/of merken in een volgorde van voorkeur en zal op basis daarvan een koopintentie hebben. Doorgaans wordt vervolgens de koopbeslissing genomen om het product aan te schaffen welke als hoogste werd gewaardeerd. Echter, de koopbeslissing kan worden be.lnvloed door verschillende factoren, namelijk door persoonlijke, psychologische en sociale factoren [Verhage, 2004]. Zo kan bijvoorbeeld het gedrag van anderen een rol spelen

als iemand waarde hecht aan bijvoorbeeld de mening van een familielid, dat kan namelijk de uiteindelijke

keuze be.lnvloeden. Ook de onverwachte situationele factoren kunnen ertoe leiden dat men uiteindelijk een andere aankoopbeslissing neemt. lmmers, de koopintentie is op basis van verwachte aspecten als inkomen, prijs, voordelen, etc. Als deze veranderen dan kan het zijn dat de aankoopbeslissing daardoor ook veranderd.

Evaluatie van de aankoop

Na de aankoop van het product begint de klant doorgaans met het evalueren van het product of de dienst.

Hierbij wordt er gekeken of het product of dient inspeelt op de wensen en behoeften die aanleiding zijn geweest voor de aanschaf van het product. De klanttevredenheid is dan ook afhankelijk van de wijze waarop de koper het product ervaart in vergelijking tot de verwachtingen over het product, welke uiteindelijk de mate van tevredenheid zullen bepalen [Thomassen e.a., 1994]. Hoe kleiner het verschil is tussen de ervaring en de verwachting van de koper hoe groter de tevredenheid over het product zal zijn. De tevredenheid van een koper heeft mede te maken met de gestelde randvoorwaarden die een koper voor zichzelf heeft bepaald. De kwaliteit van het product kan goed zijn voor de prijs die men ervoor betaald heeft, maar dat betekend niet direct dat de koper er tevreden over is. De verwachtingen van de klant (koper) worden volgens Thomassen e.a. (1994) be.lnvloed door mond-tot-mond reclame, persoonlijke behoeften, ervaringen uit het verleden en marketing en public relations. De ervaringen van de koper ontstaan nadat de koper het product ook daadwerkelijk gaat gebruiken en worden veelal bepaald door het product/dienst, service en de prijs. Bij de aankoop van een nieuwbouwwoning zullen de ervaringen van de koper bepaald worden door het product en de kwaliteit daarvan, maar daarnaast ook door het proces dat zij doorlopen hebben. Het bouwproces is vaak een ingewikkeld en complex proces en door de onervarenheid wil de koper dan graag een goede begeleiding en service.

(15)

Bijlage 2: Onderzoeksontwerp

In deze bijlage zal de gebruikte methodologie, de dataverzameling en de betrouwbaarheid en relevantie warden toegelicht. Allereerst zal warden ingegaan op het type onderzoek. Vervolgens zal besproken warden hoe de data verzameld zal goon warden. Uiteindelijk zal gekeken warden naar de validiteit, betrouwbaarheid en relevantie van het onderzoek.

2.1. Type onderzoek

In dit onderzoek gaat het om een adviesonderbouwend en probleemoplossend onderzoek, omdat het zowel diagnosegericht, opwerpgericht alsook veranderingsgericht is. Aangezien er getracht wordt op een wetenschappelijke wijze een toepasbare oplossing te vinden voor een concreet vraagstuk in de praktijk kan het onderzoek getypeerd worden als een praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek (Zwaan, 1995). Het onderzoek is het beste te plaatsen in de regulatieve cyclus van Van Stien {1986) voor praktijkgericht onderzoek, zie figuur 4. Kenmerkend voor dit onderzoek is dat het niet generaliserend is, maar dat specifiek voor deze situatie ontworpen zal worden. Wei geldt dat de oplossingsrichting voor het praktijkprobleem vanuit de theorie gegenereerd zal worden. De regulatieve cyclus bestaat uit vijf fasen. Vanwege de beperkte tijdsduur zullen in dit onderzoek alleen de eerste drie fasen doorlopen worden. Vervolgens kan het bedrijf zelf besluiten het instrument te gaan inzetten en te evalueren en indien nodig te verbeteren.

V. REFLECTIE

q

I. ORIENTATIE f\akiat:e

!J

IV. IMPLEMENTATIE

Probleem definitie

111.0NTWERP Ontwerpplan

II. ANALYSE Probleem diagnose

Figuur 4: Regulatieve cyclus [Bron: Van Strien, 1986]

Dit onderzoek is dan ook voornamelijk gericht op het vergaren van kennis binnen dit onderzoeksveld en is daarnaast gericht op het achterhalen van de factoren die relevant zijn binnen deze context. Het onderzoek heeft daarmee een beschrijvend karakter. lmmers het gaat om een nauwkeurige beschrijving van kenmerken van de onderzoekseenheden aan de hand van een vooraf geformuleerde systematiek. Bovendien geldt dat er nog geen scherp geformuleerde hypothesen voor handen zijn [Baarda & de Goede, 2001).

2.2. Dataverzameling

Om tot informatie te komen voor dit onderzoek bestaan er diverse methoden. Voor dit onderzoek is ondermeer gebruik gemaakt van een literatuurstudie, interviews en een documentenanalyse.

Literatuurstudie

Allereerst is er onderzoek gedaan naar de bestaande literatuur omtrent het centraal stellen van de klant, ofwel een literatuuronderzoek naar marktgerichtheid. Daarbij wordt bekeken hoe een organisatie haar producten en diensten beter kan afstemmen op de wensen en behoeften van de verschillende klanten. In eerste instantie wordt dit onderwerp breed aangevlogen. Nadat duidelijk is waar de organisatie zich in kan verbeteren, wordt dit onderwerp verder geanalyseerd. Hierdoor zal de scope van het onderzoek ingebakend worden. De literatuurstudie heeft dan ook twee doelen, namelijk [Baarda & de Goede, 2001):

(16)

• Onderzoeksgebied in kaart brengen

• Afbakening van het onderzoeksgebied

De literatuurstudie vindt in een aantal fasen plaats. Deze komen overeen met de fasen van Wester (1991): exploratie, specificatie, reductie en integratie. De exploratiefase kenmerkt zich door een zeer brede interesse. Daarna heeft de focus plaatsgevonden aan de hand van specificatie. Dit zal heeft geleid tot de reductiefase. In die fase heeft de literatuurstudie zich nog beperkt tot een aantal speerpunten. Tot slot, de integratiefase waarin alle relevante literatuur wordt gekoppeld aan een bepaald onderwerp.

Interviews

Om meer praktijkgerichte informatie te verkrijgen zijn er verschillende interviews afgenomen. In de eerste fase van het onderzoek, waarin de nadruk heeft gelegen op het verder specificeren van het 'probleem', zijn er interviews/gesprekken gehouden met diverse medewerkers van de organisatie. Dit waren met name orienterende gesprekken met de opdrachtgever, de directie en met medewerkers van de stafafdeling Design &

Development. De interviews kenmerkte zich door een open karakter.

Om het huidige ontwikkelingsproces in beeld te brengen en bovendien de gewenste situatie te achterhalen, zijn er 25 diepte-interviews afgenomen bij diverse medewerkers van Heijmans Vastgoed en Woningbouw.

Mede op basis van deze interviews is bepaald waar in het proces de organisatie zich kan verbeteren ten aanzien van het centraal stellen van de klant, opdat beter zal warden voldaan aan de wensen en behoeften van de klant. De gewenste situatie is geformuleerd vanuit literatuur onderzoek en daarnaast vanuit klantperspectief. Hierdoor is duidelijk geworden hoe de klanten het proces doorlopen, wat hen drijft en wat zij belangrijk achten als zij beslissingen nemen bij de aankoop van een woning.

Huidig werkproces (technische ontwikkelingsproces nieuwbouwwoningen)

Het huidige werkproces is in beeld gebracht door 25 verschillende medewerkers van Heijmans Vastgoed en Woningbouw te interviewen. Aangezien de populatie te omvangrijk is, is een steekproef genomen. In tabel 2 zijn de kenmerken van de medewerkers weergegeven.

Tabel 2: Kenmerken ge·interviewde medewerkers Heijmans Vastgoed & Woningbouw

Functionaris

I Werkmaatschappij (regio)

1. Marketingmanager/Commercieel manager (2) Heijmans Vastgoed (HVG)

2. Directievoerder (2) Heijmans Vastgoed (HVG)

3. Ontwikkelingsmanager (OM) (2) Heijmans Vastgoed (HVG) 4. (Sr.) Projectontwikkelaar (PO) (S) Heijmans Vastgoed (HVG)

5. Kopersbegeleider (3) Heijmans Woningbouw (HWB)

6. Plancoordinator (1) Heijmans Woningbouw (HWB)

7. Werkvoorbereider (2) Heijmans Woningbouw (HWB)

8. Projectleider (2) Heijmans Woningbouw (HWB)

9. Nazorg coordinator (3) Heijmans Woningbouw (HWB)

De resultaten uit de interviews zijn aangevuld met de documentenstudie betreffende het huidige ontwikkelingsproces. Voor het huidige ontwikkelingsproces is omschreven uit welke fasen en activiteiten het bestaat, welke informatieverwerkende activiteiten er plaats vinden, etc. Daarnaast zijn ook de accentverschillen tussen de verschillende regio's achterhaald. lmmers, de regio's waren hier door de tijd heen een eigen invulling aan gaan geven. Bovendien kon met de interviews achterhaald warden of er een mogelijke

(17)

weerstand zou bestaan bij het veranderen van de organisatie. lmmers, zoals al naar voren is gekomen, staat en valt de verandering naar een marktgedreven organisatie door de cultuur van de organisatie en het gedrag dat de medewerkers vertonen.

Gewenste situatie vanuit de klant beoordeeld

Het proces dat een klant doorloopt, loopt niet parallel aan het ontwikkelingsproces van e organisatie. Toch is het belangrijk inzicht te hebben in het proces dat zij doorlopen en wat zij in de verschillende fasen belangrijk achten. Om die reden zijn er 13 interviews afgenomen bij de particuliere klant van Heijmans. Getracht is om een onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen door klanten te uit verschillende projecten te interviewen. Zo was het ene project binnenstedelijk en betrof appartementen en een ander project betrof een uitleg locatie waar grondgebonden woningen gerealiseerd werden. Bovendien bevonden de klanten zich in de verschillende stadia van het aankoopproces. Aangezien de populatie van particuliere klanten te groot is, zal er gebruik gemaakt worden van een aselecte steekproef. Het interview is weergegeven in bijlage 3.

Documentenanalyse

Naast de literatuurstudie en de interviews heeft er ook een documentenanalyse plaatsgevonden. Het betrof een analyse van alle relevante praktijkdocumentatie. Hiervoor kwamen de in de praktijk ontwikkelde documenten van Heijmans Vastgoed en Woningbouw in aanmerking komen. In de huidige situatie wordt de kwaliteit van het product, de nieuwbouwwoning, enkel bewaakt door technische specificaties, die vermeld staan in het kwaliteit- en milieumanagementsysteem {KMS). Dit kwaliteit- en milieumanagementsysteem wordt beschreven hoe een fase doorlopen dient te worden. Tevens staat daarin beschreven welke functionaris in een bepaalde fase taken en verantwoordelijkheden heeft. Deze documenten zullen als basis dienen om het huidige proces/werkwijze te beschrijven.

Bovendien zijn de resultaten van een drietal klanttevredenheidsonderzoeken van Companen bekeken. Deze enquete wordt twee keer per jaar uitgezet om de tevredenheid bij kopers te meten. De kopers hebben bij deze enquete de ruimte om opmerkingen toe te voegen. De meting vindt plaats op verschillende fasen in het proces van de klant, namelijk: orientatie & verkoopfase, bouwfase, opleveringsfase, en nazorgfase. Doordat de enquete naar afsluiting van de fase wordt uitgezet is de koper nog goed bekend met de problemen die hij ondervond tijdens de fase. Zo zijn de mening nog niet afgezwakt en is de koper vaak nog van alles op de hoogte. Voor dit onderzoek zijn de laatste drie enquetes doorgenomen. De kenmerken van deze enquetes zijn weergegeven in tabel 3.

Tabel 3: Respondentieverklaring Klanttevredenheidsonderzoek Companen

Meting

1. Meting 34 2. Meting 35 3. Meting 36

Brainstormsessies

Aantal adressen

1673 1702 1742

Gebruikte Adressen Behaalde respons

980 732

1514 730

1420 813

Voor het genereren van nieuwe ideeen en het oogsten van de bestaande kennis zijn er ook een tweetal brainstormsessies georganiseerd. Doel hiervan was om gebruik te maken van bestaande kennis in de organisatie, zoals de kennis op de afdeling Design & Development. Door de mensen te betrekken kan er draagvlak gecreeerd worden.

Workshops/ Brainstormsessies

Om tot een nieuw marktgericht ontwikkelingsproces te komen zijn er drie workshops georganiseerd. Deze bottum-up workshops waren bedoeld om draagvlak te creeren en om de kennis te bundelen en tot een nieuw

(18)

proces te komen. De eerste workshop heeft in een kleiner verband plaatsgevonden, namelijk met een 7 mensen. De eigenschappen staan weergegeven in tabel 4.

Tabel 4: Kenmerken ge·1nterviewde medewerkers Heijmans Vastgoed & Woningbouw

Functionaris

1. Directie (2)

2. Ontwikkelingsmanager (OM) (3) 3. Business Developer (1)

4. Designer (1)

Werkmaatschappij (regio)

Heijmans Vastgoed (HVG) Heijmans Vastgoed (HVG)

Staf Heijmans Vastgoed & Woningbouw Staf Heijmans Vastgoed & Woningbouw

De tweede en derde workshop hebben in een breder verband plaatsgevonden, namelijk met een 19 tal medewerkers met diverse competenties, met als doel de eerste aanzet te toetsen en daarnaast ook verder uit te werken.

Tabel 5: Kenmerken ge·interviewde medewerkers Heijmans Vastgoed & Woningbouw

Functionaris

1. Directie (2)

2. Ontwikkelingsmanager (OM) (3) 3. Business Developer (2)

4. Designer (1)

5. Marketing/commercieel manager (2) 6. Projectontwikkelaar (4)

7. (Online) marketeer (3) 8. Commercieel manager (1) 9. Gebiedsontwikkelaar (1)

2.3.

Betrouwbaarheid & validiteit

Werkmaatschappij (regio)

Heijmans Vastgoed (HVG) Heijmans Vastgoed (HVG)

Staf Heijmans Vastgoed & Woningbouw Staf Heijmans Vastgoed & Woningbouw Heijmans Vastgoed (HVG)

Heijmans Vastgoed (HVG) Heijmans Vastgoed (HVG) Heijmans Woningbouw (WB) Grondbedrijf

De betrouwbaarheid van een onderzoek kan warden vastgesteld indien bij herhaling van het onderzoek de dezelfde input tot dezelfde output zou leiden en het dus ook hetzelfde instrument zou opleveren. Over de betrouwbaarheid van de literatuur kan gesteld warden dat deze groot te noemen is, omdat dit met behulp van de bronvermelding teruggezocht kan warden. De literatuur zal warden aangevuld door middel van informatieverschaffing via interviews. Er zijn interviews afgenomen bij diverse medewerkers van Heijmans om de huidige werkwijze in kaart te brengen. Voor de interviews geldt dat het een steekproef betreft. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat er een onjuist beeld verkregen wordt. Aangezien er momenteel geen richtlijnen bestaan voor het klantgericht werken en elke regio een eigen invulling is gaan geven, bestaat de mogelijkheid dat dit onjuist beeld vergroot wordt. lmmers, iedere medewerker kan nu een eigen werkwijze hanteren. lndien de gehele populatie ge·lnterviewd zou warden, zou de betrouwbaarheid van het onderzoek toenemen.

Eventuele onwaarheden kunnen warden weggenomen indien deze informatie later gevalideerd zal warden.

Daarnaast zullen er ook interviews warden afgenomen bij klanten om de klantwaarden, motieven en ervaringen te achterhalen. Ook hiervoor geldt dat het een steekproef betreft. De data zal dus een indicatie geven van de mogelijke klantwaarden, motieven en ervaringen. Voor het ontwerpen van het instrument geldt dat het een iteratief proces is. Gevolg is dat er altijd een rest onzekerheid zal blijven voor wat betreft de geschiktheid van het instrument.

(19)

2.4. Relevantie

Het doel van de bedrijfsopdracht is op een wetenschappelijke wijze een toepasbare oplossing te ontwerpen voor een vraagstuk uit de praktijk. Daarmee valt dit onderzoek zowel praktisch al maatschappelijk relevant te beschouwen. De wetenschappelijke relevantie blijft beperkt tot een literatuuronderzoek. Zowel de praktische als maatschappelijke relevantie laat zich vertalen in de output van dit onderzoek. Refresh geeft namelijk een beschrijving voor de medewerkers hoe zij de klant dienen te benaderen, bedienen, ontzorgen, et cetera gedurende het ontwikkelingsproces van nieuwbouwwoningen voor de particuliere klanten. Daarnaast zal het een gebruiksaanwijzing bevatten, welke door de organisatie verspreid zal gaan worden. Dit onderzoek levert daarmee een bijdrage aan de opbouw en verspreiding van de praktische kennis over klantgericht werken.

(20)

Bijlage 3: Marktgerichtheid

Sinds de veranderende markt is er steeds meer aandacht voor het centraa/ stellen van de klant³en diens wensen en behoeften. Oit om enerzijds een antwoord te kunnen geven op de mismatch tussen vraag en aanbod en om een concurrentievoordeel te behalen door de klant een superieure waarde te bieden. Hiermee is er dus oak een toenemende aandacht voor het begrip marktgerichtheid. Daarvoor zal er in dit hoofdstuk eerst warden omschreven wat er met dit begrip wordt bedoeld, om zo tot een theoretisch kader te komen en tevens oak de gewenste situatie. Hiermee kan er een antwoord warden gegeven op de deelvragen 3 tot en met 6.

3.1. lnleiding

Om in een concurrerende situatie op de lange termijn te overleven is het voor organisaties noodzakelijk dat zij hun kerntaken en -activiteiten strategisch benaderen. Hiervoor dient een organisatie rekening te houden met de wensen en behoeften van de klant, en moet daarnaast ook de ontwikkelingen van de concurrent scherp in de gaten warden gehouden. Vanwege de veranderende marktomstandigheden is er hierdoor weer een toenemende aandacht ontstaan voor het centraal stellen van de klant, en dus voor het begrip marktgerichtheid. Marktgerichtheid is daarmee geen luxe meer, maar een bitter noodzaak geworden. Klanten zijn namelijk steeds beter ge·informeerd, kritischer, en minder tolerant voor fouten en middelmatige kwaliteit.

Hierdoor is de toenemende aandacht volgens van Leeuwen (2010) niet verwonderlijk, aangezien het product, de prijs en de kwaliteit steeds minder onderscheidend zijn in het gevecht om de klant. Steeds meer organisaties hebben daardoor aandacht voor de klant en de markt, en proberen op die manier onderscheidend te zijn om te kunnen overleven in omgevingen die steeds complexer en dynamische warden [Narver & Slater, 1994]. Volgens de literatuur is (klant-) marktgerichtheid een uitstekend instrument om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Dit concurrentievoordeel behalen is mogelijk door voor de klant een superieure waarde te creeren.

3.2. De oorsprong van marktgerichtheid; het marketingconcept

De aandacht voor het concept marktgerichtheid bestaat al sinds de jaren '90. Veel academici hebben getracht het begrip te definieren. Er is echter geen eenduidige definitie, waardoor er veel verwarring is ontstaan over wat marktgerichtheid nu werkelijk is. In de jaren '50 werd marketing gezien als een synoniem voor verkoop en marketingactiviteiten. Het marketingconcept was voornamelijk gericht op promotie, aangezien het product als gegeven werd beschouwd [Webster, 1988]. Hiermee kan gesteld warden dat de focus van organisaties voornamelijk op het product gericht was in plaats van bij haar klanten. Als afspiegeling van de veranderende markten is ook het denken over marketing in de loop der tijd veranderd. Nadat de markt in de jaren '90 een verdere verschuiving liet zien van een aanbieders- naar een vragersmarkt, vond er een volgende stap in het marketing-denken plaats; de adoptie van het strategische marketingconcept. De ontwikkeling van het marketingconcept heeft in een aantal fasen plaatsgevonden, namelijk: klassieke-, ge·integreerde-, maatschappelijke-, en het strategische marketingconcept [Langerak, et. al., 1999]. Het strategische marketingconcept wordt volgens Kotler (1988) gekenmerkt door drie hoofdthema's, te weten:

Klantfocus: de opbouw van klantkennis;

Gecoordineerde marketing: de creatie van een marketingmix gericht op de klant;

Winstgevendheid: het bereiken van de organisatorische doelstellingen.

De essentie van het marketingconcept is daarmee dus dat de organisatie de markt en de klantbehoefte centraal stelt. Een organisatie dient zich te verplaatsen in de belevingswereld van haar (geselecteerde) klanten,

3 In dit hoofdstuk wordt er gesproken over een Business to Consumer klant.

(21)

en dat zij als organisatie producten en diensten aanbieden waar de klant behoefte aan heeft. Hierbij dient een organisatie rekening te houden met het concurrerende aanbod. Doel is om de klant meer waarde (customer value) te bieden op de lange termijn dan de concurrent, teneinde de eigen organisatiedoelen te bereiken.

Praktisch betekent dit dat een organisatie voortdurend moet werken aan enthousiaste, terugkerende en winstgevende klanten.

Kohli & Jaworski (1990) stellen dan ook dat de implementatie van dit strategische marketingconcept kan worden gezien als marktgerichtheid. De kern om de organisatiedoelstelling te bereiken bestaat uit het bepalen van de behoeften van doelmarkten en het bereiken van de gewenste tevredenheid op een effectievere en efficientere manier dan de concurrent [Kotler, 2006]. Toch is er jarenlang kritiek geweest op het marketingconcept, aangezien het geen praktische uitgangspunten bood en omdat de consequenties in relatie tot het bedrijfsresultaat niet bekend waren. Dit heeft in de jaren '90 geleid tot een stroom aan onderzoeken die de nadruk legden op 4 domeinen rondom marktgerichtheid, te weten [Van Raaij e.a., 1998]:

Het definitievraagstuk; Wat is marktgerichtheid?

Het meetinstrument vraagstuk; Hoe kan de mate van marktgerichtheid in een organisatie worden gemeten?

Het modelvraagstuk; Hoe hangt marktgerichtheid samen met de bedrijfsprestatie, organisatiekenmerken en andere aspecten zoals innovativiteit?

Het implementatievraagstuk; Hoe kan de marktgerichtheid in een organisatie vergroot worden?

De kernvragen wat is marktgerichtheid (definitie), wat zijn de antecedenten van marktgerichtheid (model) en hoe kan men de marktgerichtheid van een organisatie vergroten (implementatievraagstuk) zullen in dit onderzoek nader beschouwd worden. Bovendien zal duidelijk moeten worden hoe een organisatie de superieure klantwaarde kan creeren.

3.3. De definitie van marktgerichtheid

Aangezien de wortels liggen in het marketingconcept kan worden gesteld dat marktgerichtheid een managementgedachte is, waarbij de markt als uitgangspunt wordt genomen voor het realiseren van concurrentievoordelen. Deze voordelen zijn gebaseerd op lange termijn belangen van klanten, en worden gerealiseerd door hen een superieure waarde te bieden. Een dergelijke organisatie zal niet het product als uitgangpunt nemen, maar zij stemmen hun organisatie af op de behoeften van de klanten [Langerak, 2001]. Zij zullen als organisatie dus producten maken voor de klant, in plaats van klanten te zoeken voor hun producten.

Ondanks dat marktgerichtheid zijn oorsprong vindt in het marketingconcept, zijn er in de literatuur diverse definities in gebruik om het begrip marktgerichtheid verder te operationaliseren. Dit is volgens Day (2001) ook een van de redenen waardoor veel organisaties niet in staat zijn om marktgericht te opereren. Sommige auteurs gebruiken naast marktgerichtheid, ook de begrippen klantgerichtheid of marketinggerichtheid. Deze begrippen worden vaak als synoniemen voor elkaar gebruikt. Ondanks dat de begrippen dezelfde intentie hebben, zijn zij vaak niet hetzelfde. lmmers, als men het heeft over klantgerichtheid kan het idee bestaan dan met enkel hoeft te kijken naar de geuite behoeften en de verwachtingen van de klant. Deze beschrijving is echter te eendimensionaal gericht. lmmers, het gaat er om dat een organisatie in staat is om de signalen uit de markt op te vangen en te verwerken, dus ook inzicht krijgen in bijvoorbeeld de latente behoefte. Kortom, niet alleen de klanten, maar ook de bedrijfscultuur, medewerkers, concurrentie en communicatie spelen hierin een rol. lndien een organisatie de klant centraal wil stellen en marktgericht te werk wil gaan, zal het in alle geledingen van de organisatie moeten doorsijpelen. Als men het begrip marketinggericht gebruikt, dan suggereert dit dat het enkel de marketingafdeling aangaat. Oat is echter niet het geval, aangezien het de gehele organisatie moet betreffen. Vandaar dat er in dit onderzoek gesproken zal worden van het begrip marktgerichtheid. De twee meest invloedrijke definities van marktgerichtheid die vaak geciteerd worden zijn:

(22)

Marktgerichtheid is het organisatiewijd genereren van informatie over huidige en toekomstige klantbehoeften, het verspreiden van deze informatie over de afdelingen en een organisatiebrede respons op die informatie [Kohli & Jaworski, 1990].

Marktgerichtheid is een bedrijfscultuur die ervoor zorgt dat zo effectief en efficient mogelijk superieure waarde voor de klant wordt gecreeerd. Marktgerichtheid bestaat uit de drie gedragscomponenten - klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele cobrdinatie - en twee beslissingscriteria - een focus op de lange termijn en winstgevendheid [Narver & Slater, 1990].

Ondanks dat het niet direct zichtbaar is in de definitie van Narver & Slater (1990) leggen ook zij een nadruk op het genereren en gebruiken van marktinformatie in hun omschrijvingen van marktgerichte organisaties. Om deze twee definities in een breder perspectief te plaatsen volgen onderstaand nog een aantal andere gebruikte definities, zie tabel 6:

Tabel 6: Definities marktgerichtheid

Auteur Shapiro (1988)

Ruekert (1992)

Deshpande, Farley, en Webster (1993) Day (1994)

Definitie

A company is market oriented if "information on all important buying influences permeates every corporate function", "strategic and tactical decisions are made interfunctionally and interdivisionally", and "divisions and functions make well-coordinated decisions and execute them with a sense of commitment."

"The level of market orientation in a business unit [is] the degree to which the business unit (1) obtains and uses information from customers; (2) develops a strategy which will meet customer needs;

and (3) implements that strategy by being responsive to customer needs and wants"

Customer orientation is defined as "the set of beliefs that puts the customer's interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise."

"Market orientation represents superior skills in understanding and satisfying customers."

Jaworski (1996) beschrijft in zijn artikel een aantal overeenkomsten en verschillen tussen de gebruikte

definities. De belangrijkste overeenkomsten:

•

Externe focus: alle definities hebben een externe focus, namelijk de klant als centraal punt .

Erkenning van het belang om in te spelen op wensen en behoeften van de klant. (Actiecomponent) Deshpande e.a. (1993) zijn hier een uitzondering op.

Het is meer dan alleen enkel een focus op de klant. Ruekert (1992) is hier een uitzondering op .

De belangrijkste verschillen liggen in het organisatorische element. Elke definitie benadrukt namelijk een ander organisatorisch element. Shaphiro (1988) legt de nadruk op besluitvorming, Kohli & Jaworski (1990) leggen de nadruk op activiteiten die betrekking hebben op het verzamelen, verspreiden en gebruiken van marktinformatie en leggen de nadruk op een marktgeorienteerd gedrag (processen, activiteiten en structuren), Narver & Slater (1990) leggen de nadruk op de bedrijfscultuur, Ruekert (1992) legt de nadruk op de organisatiestrategie, Deshpande e.a. (1993) benadrukken de bedrijfscultuur als set van overtuigingen en Day (1994) tot slot benadrukt de onderscheidende capaciteiten van de organisatie. Day (1994; 1999) stelt daarmee dat marktgerichtheid een samenspel is van verschillende elementen. lmmers, gedrag is noodzakelijk voor het succes van een bedrijf. Echter, het ontbreken van marktgerichte waarden en normen kan het gedrag in gevaar brengen [Day, 1994].

Ondanks de verschillen zijn veel auteurs het er over eens dat het genereren en gebruiken van marktinformatie essentieel is voor een marktgerichte organisatie. Marktgerichtheid heeft als doe! de markt te begrijpen

(23)

[Langerak, 1994]. Een organisatie tracht marktkennis te verkrijgen door een open houding aan te nemen ten aanzien van marktinformatie en de verspreiding van deze informatie in de organisatie. Deze benadering sluit aan bij de visie van Narver & Slater (1990) dat marktgerichtheid een bepaalde cultuur is die bestaat uit normen, waarden en overtuigingen. Met die kennis zal de organisatie activiteiten moeten uitvoeren om te kunnen anticiperen op de veranderende behoeften van de klanten. Dit geeft als het ware het gedrag van de organisatie aan, welke aansluit bij de definitie van Kohli & Jaworski (1990). Day (1994) stelt daarom dat het een combinatie is van de verschillende elementen die een organisatie marktgericht maken. lmmers, zowel de cultuur als marktgerichte onderscheidende capaciteiten, processen, en de configuratie stellen een organisatie in staat om marktgericht te opereren. Marktgerichtheid kan geplaatst warden als een stelsel van procesmatige vaardigheden die in onderlinge samenhang een verdedigbaar concurrentievoordeel opleveren. Deze vaardigheden zijn gelegen in het (1) verzamelen, (2) verspreiden en (3) gebruiken van marktinformatie, in het leren over de markt, en het creeren van een onderscheidende klantwaarde. Het verzamelen van marktinformatie (1) verwijst naar alle activiteiten die door een of meerdere afdelingen warden verzameld. Dit betreft informatie over de behoeften van huidige en toekomstige klanten en de factoren die deze behoeften be"lnvloeden. De verspreiding van marktinformatie (2) beschrijft hoe de marktinformatie over de verschillende afdelingen en departementen gecommuniceerd wordt om een gedeeld begrip te ontwikkelen. Tot slot, het gebruik van de informatie (3) voor de planning en voor de uitvoering van de plannen. Deze gedragsmatige componenten van marktgerichtheid zijn hetzelfde als wat Day (1994) bedoelt met het 'market sensing capability, ofwel de capaciteit in het aanvoelen van de markt zodat het aansluiting vindt bij de omgeving. Het proces van het creeren van een marktgevoel volgt nagenoeg hetzelfde proces van informatieactiviteiten. De definitie van marktgerichtheid die binnen dit onderzoek zal warden gehanteerd, luidt als volgt:

Marktgerichte organisaties zijn organisaties met onderscheidende capaciteiten en vaardigheden en die op een systematische manier marktinformatie verzamelen, intern door de gehele organisatie verspreiden,

interpreteren, gebruiken en evalueren, zodanig dot op basis van de informatie een onderscheidende (superieure) waarde aan de klanten kan warden aangeboden.

3.4. Het vermogen van een marktgerichte organisatie

Volgens Day (1994;1999) is het onderscheidend vermogen om de markt aan te voelen de kern van een marktgerichte organisatie. lmmers, deze organisaties zijn vaak beter in staat om trends en gebeurtenissen in de markt aan te voelen en hier vervolgens ook op in te spelen. Alleen als een organisatie in staat is om de klanten te begrijpen, aan te trekken en te behouden, kan zij strategieen formuleren die ervoor zorgen dat er een superieure waarde voor de klant wordt gecreeerd. Echter, hiervoor is een samenspel van een extern georienteerde cultuur, een onderscheidend vermogen om de markt aan te voelen, een configuratie (organisatiestructuur) waarin de verticale en horizontale processen op elkaar zijn afgestemd die anticiperen mogelijk maakt, en een gemeenschappelijk kennisbestand noodzakelijk [Day, 1999). Dit is volgens hem ook de reden waarom de ene organisatie beter in staat is om marktgerichtheid te implementeren dan de andere organisatie. De samenhangende elementen zijn weergegeven in figuur 5.

(24)

--- ^.. -

^...

_,,...- -.... Concurrenten

/ ..._"

. / / Superieur vermogen '

Klanten

/

/ . om waardevolle klanten te be&rijpen, aan te trekken en te

behouden

(

Figuur 5: Elementen van een marktgerichte organisatie. [Bron: Day, 1999].

In de benadering stelt Day {1994) dat een marktgerichte organisatie een onderscheiden vermogen heeft om de markt aan te voelen (market sensing). Bovendien bouwen marktgerichte organisaties relaties op met de markt (customer linking & channel bonding) in plaats van hen te beschouwen als een reeks van transacties. Deze capaciteiten vinden hun oorsprong in een gemeenschappelijk kennisbestand (organisatiegeheugen), die gebruikt wordt om kennis over de markt te verzamelen, en te verspreiden. Door deze onderscheidende capaciteiten is een team vaak in staat de cruciale processen beter uit te voeren dan de concurrentie.

De onderscheidende capaciteiten zijn als het ware complexe bundels van vaardigheden, technologieen en cumulatieve leerprocessen. Dit stelt een organisatie in staat de activiteiten te coordineren en gebruik te maken van de activa [Day, 1994]. De helderheid van het strategische denken van een marktgerichte organisatie helpt hen vervolgens om belangrijke strategieen te ontwikkelen die niet alleen reageren, maar vooral ook anticiperen op marktbedreigingen en marktkansen [Day, 1999]. Marktgerichte organisaties zijn, in tegenstelling tot intern productgeorienteerde organisaties, meer gericht op de externe omgeving. Het marktgevoel zorgt ervoor dat een organisatie in staat is om op de markt te reageren alvorens de concurrent dat doet. Oat wil zeggen dat marktgerichte organisaties beter ge·lnformeerd zijn over de markt, waardoor een organisatie in staat is een klant superieure waarde te bieden [Day, 1994; 1999]. De capaciteiten om relaties op te bouwen met de markt, klantenbinding, zorgt ervoor dat marktgerichte organisaties een nauw contact hebben met de markt, waardoor er een tweerichtingsverkeer ontstaat in de interactie met klanten. Naast de onderscheidende capaciteiten moet een marktgerichte organisatie ook een extern georienteerde cultuur hebben van overheersende waarden, overtuigingen en gedragspatronen. In die waarden en overtuigingen wordt de nadruk gelegd op de superieure klantwaarde en het voortdurende zoeken naar voordeel voor de klant [Day, 1999].

Bovendien heeft een marktgerichte organisatie ook een configuratie nodig die het de organisatie mogelijk maakt om voortdurend te anticiperen en te reageren op bijvoorbeeld de veranderende klantbehoeften en marktomstandigheden [Day, 1994; 1999]. De configuratie is als het ware de relatie tussen de cultuur, de capaciteiten en de processen in de structuur van de organisatie. Het is een samenspel tussen het geheel van vermogens om hogere klantwaarde te creeren, van productontwikkeling tot orderverwerving [Day, 1999].

Ondersteunend aan die elementen heeft een marktgerichte organisatie ook een gemeenschappelijk kennisbestand waarin de organisatie de inzichten uit de markt verzamelt en verspreidt. Deze informatie zorgt ervoor dat de relaties met bijvoorbeeld de klanten tot stand komen. Daarnaast informeert het de medewerkers over de strategie en verhoogt het de focus op de behoeften van de markt [Kohli & Jaworski, 1990; Day, 1999].

Marktgericht ontwikkelen

de Jong, B. C. M., & Technische Universiteit Eindhoven (TUE). Stan Ackermans Instituut. Architectural Design Management Systems (ADMS) (2012). Refresh: marktgericht ontwikkelen. Technische Universiteit Eindhoven.

Refresh

Citation for published version (APA):