M A B
M ark etin g M an ag em en t R ecru itm en t
Marketing van management
Het vervullen van managementvacatures vanuit een marketingvisie
Prof. Dr. C. M. Storm en Drs. P. A. M. Versteijne
1 Inleiding en probleemstelling
In de marketingliteratuur wordt zo goed als geen aandacht besteed aan het tot elkaar brengen van vraag en aanbod bij vacatures voor specifieke managementfuncties. Wel bestaan bijdragen over generieke arbeidsmarkt en de werking daar van en wordt zelfs over arbeidsmarktmarketing gesproken. Hierbij gaat het veelal om de structuur van de arbeidsmarkt en de wijze waarop de vraag of het aanbod zijn te beïnvloeden. Het hoge aantal werklozen van meer dan 600.000 via de kaarten bakken van de arbeidsbureaus en meer dan 400.000 via een herziene methode van meting door het CBS, vraagt uiteraard om aangepakt te worden. Toch blijft het onderzoek vooral een macro karakter houden. Vandaar dat het bezien van deze problematiek op micro-, dus op indivi dueel niveau, een nieuwe uitdaging vormt om het specifieke inzicht in de arbeidsmarkt te vergroten. Met de toename van het detail, dient echter het aandachtsveld verkleind te worden: wij kiezen dan ook voor de vervulling van ’middle manage ment’ vacatures. Hoe verloopt hier het proces van recrutering, selectie en uiteindelijke benoeming? Deze vraag vormt de probleemstelling van ons onderzoek.
Ter beantwoording van die vraag geven wij in punt 2 onze onderzoeksmethodologie aan. Hierin wordt een koopgedragsmodel als uitgangspunt gekozen voor onze benadering. In punt 3 komen de resultaten ter sprake van het veldonderzoek bij sollicitanten en bedrijven. Onder punt 4 wordt getracht een brug te slaan tussen individuele kan didaten en individuele bedrijven. Tenslotte vindt in punt 5 een nabeschouwing plaats over de methode en de gevonden resultaten.
2 Onderzoeksmethode
Overdrachtelijk gesteld kan het vervullen van een vacature bij bedrijven worden beschouwd als het ’kopen (huren) van een kapitaalgoed’. Vanuit de literatuur worden voor deze situaties industriële koopgedragsmodellen aangereikt, die het inko pen binnen een organisatorische context be schrijven.
Zo publiceerde F. E. Webster in 1965 zijn ’Model ling the Industrial Buying Proces’ en P. J. Robin son, F. W. Faris en Y. J. Wind in 1967 hun ’Indus trial Buying and Creative Marketing’, waarin het Buy Grid model werd uitgewerkt, dat de fasen van het aankoopproces beschreef met betrekking tot nieuwe Produkten, ’modified’ of ’straight rebuy’. Voor het vervullen van een managementvacature zal vooral de eerste benadering gelden, gezien de hoge mate van ’perceived risk’ en de daaruit vol gende situatie van ’high involvement’. Later werd aan deze functionele benadering een gedragswe tenschappelijke dimensie toegevoegd, zoals door F. E. Webster en Y. J. Wind in ’A general model for understanding organizational buying behavior’ (1972) en J. N. Sheth in ’A model of industrial buyer behavior’ (1973) uitgewerkt. Gewezen werd op de ’task’ en ’non task’ factoren die bij de aankoopbeslissing meespelen, als ook de verwachtingspatronen van de participanten in
Prof. Dr. C. M. Storm is hoogleraar aan de Economische Faculteit van de Katholieke Universiteit Brabant, sectie marketing en marktonderzoek.
M A B
het inkoopproces. Toch bleven deze modellen een black-box karakter behouden, wat ook geldt voor het model van Bonoma, Zaltman en John ston (1978), waarin het ruilproces tussen partijen centraal werd gesteld. Choffray en Lilien (1978) trachten de doos te openen en het beslissings proces causaal te structureren. Voor onze pro bleemstelling zijn de in de literatuur gehanteerde variabelen en causaliteiten binnen de decision making unit van belang. Helaas waren de genoemde modellen te weinig specifiek op ons probleem toegesneden om tot een keuze te komen. Met name het grote belang van het infor matieproces om met kandidaten voor een mana gementfunctie in contact te komen, deed ons besluiten om vanuit een consumentengedrags model te starten, zoals door Engel, Blackwell en Miniard (1986) beschreven. Hierin worden het informatieverwerkingsproces en het evalua tieproces als additionele modules gericht op het keuzeproces onderscheiden. Tevens biedt het model de mogelijkheid op grond van het grote belang dat een organisatie hecht aan het aantrek ken van de juiste kandidaat het recruteringspro- ces onder condities van ’high involvement’ te beschrijven. Dit betekent dat het ’koopproces’ zich kenmerkt door een hoge mate van cognitief leren en uitgebreid probleemoplossingsgedrag. Het model (zie schema 1) gaat uit van het centrale keuzeproces, dat begint bij het ontstaan van de vacature tot en met de vervulling daarvan, aange vuld met een informatieverwerkings- en een eva luatieproces. Het informatieverwerkingsproces structureert de wijze waarop bedrijven zich op de arbeidsmarkt oriënteren teneinde gegevens te verkrijgen over geschikte kandidaten voor ont stane vacatures. Het evaluatieproces modelleert de ondersteuning van de besluitvorming vanuit de beoordeling van de eigenschappen van de kandidaten zelf.
Alvorens de verschillende fasen van ons vacatu- revervullingsmodel verder uit te werken, gaan wij eerst over naar een beschrijving van het pro bleemgebied. Bij het ontstaan van een vacature bij een bedrijf wordt een zoekproces ingeluid. Soms is de komende vacature voorzienbaar zoals bij promotie, overplaatsing, pensionering van een
functionaris en kan het zoekproces zorgvuldig worden voorbereid.
Ook kan door vertrek, ziekte of sterfgeval een plotselinge vacature ontstaan, die noodzaakt tot een snelle opvulling van ’het ontstane gat’ in de organisatie. Vooral in het laatste geval zal de noodzaak tot snel handelen voorop staan en kan minder worden geprofiteerd van een planmatig promotiebeleid van binnenuit. Hoe verloopt nu het recruteringsproces?1
Allereerst dient men in contact met kandidaten te komen, die mogelijk in de ontstane vacature geïn teresseerd kunnen zijn. Hier start het zoek- en informatieverwerkingsproces. Hoe kandidaten te bereiken en in eerste ronde op hun gegevens ex ante te selecteren, dus voor hun persoonlijk te ontvangen. Zie hier de onderwerpen voor het in formatieverwerkingsproces.
Als het bedrijf erin slaagt interesse voor de vaca ture bij potentiële kandidaten op te roepen, zullen zij zich melden. Uit de reeds aangegeven ex ante selectie op grond van gegevens over de kandida ten, komen nu de reflectanten naar voren waarin de organisatie is geïnteresseerd. Dit leidt tot een selectie ex post, dus nadat de sollicitanten zelf zijn ontvangen en beoordeeld. Hoe verloopt dit evaluatieproces en is het mogelijk een nadere structurering te geven? Zie hier de onderwerpen voor het evaluatieproces.
Tenslotte valt de beslissing zelf. Eén van de kan didaten krijgt de baan aangeboden. Waarom hij of zij? Welke beslissingsregel kan hiervoor worden bedacht en welke factoren spelen in dit keuzepro ces een belangrijke rol? Op deze vragen komen wij terug bij het keuzeproces.
2.1 Het zoek- en informatieverwerkingsproces
M A B
aan wervingsadvertenties, inzetten van headhun ters of psychologische selectiebureaus, en der gelijke.
Gelukt het met kandidaten in contact te komen, hetzij via henzelf te benaderen, hetzij via andere bronnen, dan zal als eerste in de regel gevraagd worden schriftelijk te reflecteren. Dit betekent dat
een sollicitatiebrief wordt ingewacht dan wel dat derden gegevens over een mogelijke kandidaat verstrekken (bijvoorbeeld headhunter, uitzend bureau, bekenden, en dergelijke). De brief veelal aangevuld met Curriculum Vitae vormt voorals nog het enige resultaat van het zoekproces, tenzij men zich direct tot reeds bekende kandidaten heeft gewend en hen voor een onderhoud heeft
Schema 1: Het onderzoeksmodel
contact vacature informatie ex ante geselec teerde kandidaten voor for matie over kandi daten evaluatie van kandi daten belang eigen schap eigenschap pen kandidaat keuze van kandidaat attitude externe factoren beoordeling ex post geselec teerden ex-post zoeken persoonlijke naar + organisa-kandidaten tie waarden I'
aandacht 1l begrip
M A B
uitgenodigd. Dit laatste vormt naar onze mening bij van buiten komende kandidaten maar een klein aandeel, het zich eerst schriftelijk bekend maken komt het meeste voor. Vanuit het onder zoek dient dit evenwel geverifieerd te worden. Als nu sollicitatiebrieven arriveren, hoe voltrekt zich dan het verdere informatieverwerkingspro ces. Ook hieruit komen onderzoeksvragen voort, zoals wie nemen aan dit proces deel binnen de organisatie? Bij kleinere bedrijven zal dat voor ’middle management’-functies vaak de directie zijn, soms aangevuld met de directe chef. Grotere bedrijven - zo verwachten wij - beschikken over een personeelsafdeling zodat de personeelschef ook zal worden ingeschakeld. Uiteindelijk leidt het informatieverwerkingsproces tot de selectie ex ante, dus voor de ontmoeting met de persoon plaatsvindt. Welke criteria spelen een al dan niet belangrijke rol bij deze selectie. Een hypothese anderzijds luidt dat in twee ronden geselecteerd wordt: in de eerste geldt een conjunctieve beslis singsregel, waardoor reflectanten weggeselec
teerd worden op grond van het feit, dat hun brief
niet voldoet aan een verwacht minimumprofiel. Een slordige onvolledige brief, en andere brief- gerelateerde kenmerken zoals formaat of kleur briefpapier, en dergelijke kunnen daartoe leiden. Echter ook persoon-gerelateerde kenmerken als opleiding, leeftijd, geslacht, werkervaring, bur gerlijke staat, motivatie, hebben eenzelfde effect. In de tweede ronde vindt dan het uitselecteren plaats via een disjunctieve beslisingsregel, waar bij uitsluitend gelet wordt op de belangrijkste brief- en persoon-gerelateerde kenmerken en worden die sollicitanten voor een gesprek gese lecteerd die op deze specifieke eigenschappen goed scoren. Zij vormen de ex ante potentiële kandidaten.
2.2 Het evaluatieproces
De ex ante geselecteerde potentiële kandidaten vormen het onderwerp van het volgende evalua tieproces. Hiertoe worden zij in de regel bij het
bedrijf uitgenodigd om zich te ’presenteren’. Het sollicitatiegesprek leidt tot een persoonlijke ken nismaking tussen kandidaat en bedrijf. Soms zijn van het bedrijf meerdere functionarissen aanwe
zig (selectiecommisie) of vinden meerdere afzon derlijke gesprekken met de sollicitant plaats door verschillende personen uit het bedrijf. Hoe dan ook, de sollicitant wordt bekeken, ja beoordeeld op voor de functie en de organisatie relevante cri teria. Hieruit komen onderzoeksvragen voort naar de aard van deze criteria en het belang daarvan in het evaluatieproces. Aspecten kunnen zijn de inachtgenomen beleefdheid, de kleding, spreken van algemeen beschaafd Nederlands, de vrager aankijken, luistervaardigheid, mate van initiatief, enzovoort.
Uiteraard spelen al deze factoren een rol voor de selectie ex post, echter naar onze mening meer als een primaire affectieve reactie (PAR). De kern van het evaluatieproces op microniveau ligt dieper verankerd in de matching van het per soonsprofiel met het functie-/organisatieprofiel. Daarmee bedoelen wij dat de gepercipieerde eigenschappen van de persoon worden vergele ken met de elementen uit het functieprofiel, om tot een uiteindelijke selectie van de kandidaat te komen. Indien het lukt een profiel te ontwerpen waarin zowel de eigenschappen van een persoon als de functie-eisen zijn onder te brengen, is het door deze operationalisatie mogelijk de ’fit’ tus sen beide te bepalen. De beste aansluiting moet dan tot de keuze leiden.
Door bestudering van de evaluatieprocessen bij sollicitatieprocedures op ’middle management’- niveau, kwamen wij tot de ontdekking dat hierin drie modules meespelen:
1 een kennis- en ervaringsmodule (K), waarin de schoolopleiding en werkervaring centraal staan. Hierin wordt vaak op objectieve wijze tot uitdruk king gebracht de gevolgde scholing, verkregen diploma’s, gevolgde cursussen, talenkennis en achtereenvolgende werkervaring;
2 sterke eigenschappen (score 4), 4 eigenschap pen boven de maat (score 3), 4 eigenschappen onder de maat (score 2) en 2 zwakke eigenschap pen (score 1) ontstaat voor een kandidaat of voor de persoon van de vacature een geoperationali seerd persoonlijkheidsprofiel dat aan elkaar gere lateerd kan worden;
3 een vaardigheidsmodule (V), waarin de per soonlijke vaardigheden tot uitdrukking worden gebracht. Ook hier is op dezelfde wijze als onder punt 2 een uitsplitsing naar de elementen gemaakt waarop eveneens een geforceerde nor male verdeling is toegepast om tot een vaardig- heidsprofiel te komen.
Het geheel van 1,2 en 3 vormt het KPV-profiel. In ons onderzoek is dit door de kandidaten zelf inge vuld via een self assessment-lijst. Het verkregen profiel kon vervolgens nog worden bijgesteld door het met de KPV-profielen te vergelijken die bekenden van de kandidaten voor deze hadden opgesteld als steun en externe toets. Aan het eind hiervan verschafte de sollicitant het uiteindelijke persoonlijk KPV-profiel. De aanname hierbij was, dat het gedrag bestuurd wordt vanuit het eigen zelfimago, dat in het KPV ligt vastgelegd.
Door aan bedrijven voor de laatst vervulde mana- gementvacature eveneens de vraag voor te leg gen het KPV-profiel voor de gezochte functiona ris aan te geven, werd inzicht verkregen in KPV- profielen van verschillende functies bij vele bedrij ven. Dit vormt dan ook een mogelijkheid om kan didaten met bedrijven te ’matchen’. Hypothese daarbij is dat de objectieve K (kennis)-elementen - zoals vereiste opleiding voor boekhouder - over bedrijven heen ongeveer hetzelfde zal zijn; terwijl de subjectieve P (persoonlijkheids)- en V (vaar- digheids)-elementen over de bedrijven heen voor dezelfde type functies op grond van verschillen in bedrijfsculturen van elkaar afwijken. Het betekent dus, dat een specifiek KPV-profiel beter bij het ene dan het andere bedrijf past, zoals dan uit de uiteenrafeling van het evaluatieproces naar voren zal komen.
2.3 Het keuzeproces
Het centrale keuzeproces start met de constate ring dat een vacature is te voorzien of is ontstaan.
Het schakelt het zoek- en informatieproces in, om via ex ante selectie te kunnen beschikken over potentiële kandidaten. Deze kandidaten worden vervolgens ’overgedragen’ aan het evaluatiepro ces, waaruit één of meerdere personen kunnen voortkomen die geschikt gevonden worden om de vacature te vervullen. Ook nu weer kan een keuze noodzakelijk zijn tussen de ex post gese lecteerden en grijpt men mogelijk terug naar de meest essentiële karakteristieken buiten het reeds binnen het evaluatieproces behandelde (K)PV-profiel. Elementen als leeftijd, jaren werker varing, type en niveau opleiding, geslacht, komen nu weer terug bij de definitieve keuze. Om de invloed van deze aspecten te bepalen is met behulp van conjunct meten het relatieve belang van deze factoren in de beslissing vastgesteld. Vooruitlopend op de resultaten van het onder zoek blijkt soort opleiding samen met voor de functie specifieke werkervaring veel belangrijker dan leeftijd en geslacht.
3 Het onderzoek
De onderzoeksvragen die vanuit de probleem stelling en de uitwerking van de onderzoeksopzet naar voren komen, zijn de volgende:
a Op welke wijze komt een organisatie met een ’middle management’-vacature in contact met kandidaten?
b Op welke wijze verloopt het ex ante selec tieproces, oftewel het informatieproces van kandidaten?
c Op welke wijze vindt de beoordeling van het sollicitatiegesprek plaats en valt via het KPV- profiel het ex post selectieproces te beschrij ven als een matching tussen persoons- en be drijfsprofiel?
d In welke mate spelen specifieke persoonsken merken in de uiteindelijke keuze van de kandi daat een grote rol?
ten-M A B
einde informatie te verkrijgen vanuit de laatst ver vulde managementvacature over de gevolgde procedures en selectie. Gezien de probleemstel ling is niet een volledig representatieve steek proef nagestreefd, maar werd uit het bestand van bedrijven van de Kamer van Koophandel die organisaties gekozen welke meer dan 50 werkne mers hadden (zodat middle managementfuncties aanwezig zijn) en de voorkeur van de kandidaten hadden. Als gevolg van deze procedure waren de grotere bedrijven, en organisaties uit de gezond heidszorg, het onderwijs, de sociaal-culturele sector en andere non profit-dienstverlenende instanties zoals publieke instellingen oververte genwoordigd. De samenstelling naar branche in % was als weergegeven in tabel 1.
Tabel 1: Procentuele verdeling van de 734 deelnemende bedrijven over branches
Branche %
industrie 20%
nutsbedrijven 2%
bouw en installatie 5%
handel en ambacht 9%
transport, opslag, communicatie 4% commerciële dienstverlening 13% niet-commerciële dienstverlening 47% 100%
Naar het aantal werknemers is de verdeling als weergegeven in tabel 2.
Tabel 2: Protentuele verdeling van de 734 deelnemende bedrijven naar aantal werknemers
Aantal werknemers % 0- 50 13% 51-100 34% 101-200 19% 201-500 18% >500 16% 100%
Met betrekking tot het karakter van de vacatures, waarover informatie werd ingewonnen, is de pro centuele verdeling te vermelden als weergegeven in tabel 3.
Tabel 3: Procentuele verdeling van de 734 deelnemende bedrijven naar soort vacature
Soort vacature % algemeen management 41% staf 7% personeel of organisatie 4% financieel of administratief 8% marketing, verkoop 15% produktie, logistiek 17% dienstverlening, onderhoud 5% automatisering 1% anders 2%
Tevens werden 86 kandidaten voor manage mentfuncties bereid gevonden in het onderzoek te participeren. Allen hadden een hogere beroeps- of academische opleiding en bereidden zich via managementcursussen voor op een managementfunctie. Zij leverden de informatie voor de persoonlijke KPV-profielen, dus oplei- dingsgegevens en scores op het persoonlijk heids- en vaardigheidsprofiel. De bedoeling van dit onderzoek was slechts met profielen te wer ken en niet de personen zelf als ’proefkonijnen’ met organisaties te confronteren.
Te dien einde zijn vanuit managementstudies profielen opgesteld. Allereerst een persoonlijk- heidsprofiel waarin de benodigde persoonlijke eigenschappen voor het bekleden van manage mentfuncties nader zijn benoemd en gedefini eerd. Hieruit kwamen als kenmerken naar voren als weergegeven in tabel 4.
Tabel 4: Persoonlijkheidsaspecten A vasthoudendheid B overtuigingskracht C dominantie D initiatief E helicopter view F durven optreden G verantwoordelijkheidsgevoel H ambitie I sociabiliteit J evenwichtigheid K loyaliteit L flexibiliteit
goed draagvlak te vormen voor het profileren van managementeigenschappen. Uit deze benade ringen is ook het vaardigheidsprofiel ontwikkeld, dat is afgestemd op het beheersen van ’skills’ voor specifieke managementsituaties. We onder scheiden eveneens 12 persoonlijke vaardigheden (zie tabel 5). Tabel 5: Vaardigheidsaspecten M mondelinge uitdrukkingsvaardigheid N schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid O luistervaardigheid P probleemanalyse R creativiteit S realiteitszin T besluitvaardigheid U improvisatievermogen V aanpassingsvermogen W incasseringsvermogen X kunnen samenwerken Z kunnen motiveren
Zoals reeds aangegeven, dienen deze profielen ingevuld te worden via een geforceerde distribu tie van de scores 2 x 4 (sterk), 4 x 3 (boven gemid deld), 4 x 3 (onder gemiddeld), 2 x 1 (zwak).
3.1 De onderzoeksresultaten
Bij alle 734 in het onderzoek participerende orga nisaties heeft een vraaggesprek plaatsgevonden betreffende de laatstvervulde managementvaca- ture teneinde het vragenformulier te kunnen beantwoorden. Hierin zijn vragen opgenomen 1 naar de ingeschakelde wervingskanalen als
antwoord op onderzoeksvraag a (vraag 2), 2 naar de betrokkenen bij en de wijze van selectie
van informatie over kandidaten (sollicita tiebrieven) ter beantwoording van onderzoeks vraag b (vraag 3 en 4),
3 naar de aspecten van aandacht bij het sollicita tiegesprek (vraag 5) en het KPV-profiel van de laatst vervulde managementvacature (vraag 6) als antwoord op onderzoeksvraag c,
4 naar het belang van opleiding, leeftijd, werker varing en geslacht bij de uiteindelijke beoorde ling (vraag 7) ter beantwoording van onder zoeksvraag d,
5 naar komende managementvacatures ten
einde aan de hand van het KPV-profiel kandi daten te selecteren die het beste aan de eisen voldoen, teneinde tot toekomstige verificatie van het onderzoek te komen.
3.2 Wervingskanalen (onderzoeksvraag a)
Voor managementvacatures bleek bij de onder vraagde bedrijven de volgende wervingskanalen te worden benut. Daar meerdere antwoorden uiteraard mogelijk zijn, tellen de percentages niet tot 100% op (zie tabel 6).
Tabel 6: Inschakeling wervingskanalen Wervingskanalen
advertenties 59,6%
selectiebureau/headhunter 15,3%
uit eigen personeel 42,0%
via eigen personeel 14,3%
externe relaties 12,8% arbeidsbureau 7,6% uitzendbureau 2,7% opleidingsinstituut/via stages 2,2% open sollicitaties 4,6% anders 12,9%
De belangrijkste bronnen voor de werving van kandidaten voor ’middle management’-vacatu- res blijken advertenties en het eigen personeel te zijn, daarnaast worden ook selectiebureaus en relaties ingeschakeld. Kruistabellaties van de wervingskanalen met de branches, de bedrijfs- grootte naar aantal werknemers en soort vaca ture, leverden de navolgende detailleringen: - advertenties worden relatief meer benut door
nutsbedrijven en andere niet commerciële instellingen, zo ook door middelgrote (200-500 werknemers) bedrijven. De inzet van adverten ties is laag bij de commerciële dienstverlening; - selectiebureaus werden relatief meer inge
schakeld door bouw- en installatiebedrijven, de handel en het ambacht, zo ook door grote bedrijven. Zij scoren ook hoger bij administra tieve, marketing, produktie en logistieke func ties;
- de inbreng van externe relaties is het grootst in de bouw en de handel;
- arbeidsbureaus worden meer benut in de bouw, door middelgrote bedrijven en voor staf functies, dit laatste geldt ook voor uitzendbu reaus;
- de handel recruteert meer dan gemiddeld met behulp van opleidingsinstituten.
3.3 Selectieproces sollicitatiebrieven (onderzoeksvraag b)
Een volgende vraag leidt naar de functionarissen die een aandeel hebben in het beoordelingspro ces van de binnengekomen sollicitatiebrieven. Wie vormen de beslissers, zie hier de resultaten (zie tabel 7).
Tabel 7: Percentages van de inschakeling van specifieke functionarissen bij de beoordeling van sollicitatiebrieven (het totaal van de percentages is groter dan 100%, doordat per beoordeling
meerdere functionarissen kunnen deelnemen)
beoordelaars sollicitatiebrieven % general manager 80,5% directe chef 23,0% collega 28,4% personeelsfunctionaris 55,4% psycholoog 9,4% grafoloog 1,7%
Kruistabellaties geven als nadere detaillering: - dat de general manager bij grotere bedrijven
minder wordt ingeschakeld;
- dat bij kleinere bedrijven de invloed van de directe chef minder is;
- collega’s worden meer ingeschakeld bij de beoordeling van sollicitatiebrieven bij niet com merciële organisaties (kwartaire sector) en bij vacatures voor algemene management-, per soneels- en automatiseringsfuncties;
- in de industrie, bij nutsbedrijven en het trans port en dergelijke is de personeelschef van grotere betekenis.
Als hypothese in het onderzoek is meegenomen, dat het selectieproces van sollicitatiebrieven een
gelaagd proces is, waarin eerst brieven op speci fieke kenmerken worden weggeselecteerd (nega tieve selectie) en daarna op mogelijk andere ken merken worden uitgeselecteerd (positieve selec tie). Onderstaand laten wij de resultaten volgen (zie tabel 8).
Tabel 8: Beoordeling aspecten sollicitatiebrieven
kenmerken negatieve selectie % positieve selectie% a persoonskenmerken leeftijd 60,5 51,7 opleiding 86,8 72,6 geslacht 12,9 16,2 burgelijke staat 2,3 3,5 werkervaring 84,4 78,3 motivatie 42,8 54,7 b briefkenmerken getypt/handgeschreven 21,9 19,1 juiste adressering 13,5 11,5 pasfoto ingesloten 4,7 5,8 salarisindicatie 12,7 11,8 stijl en grammatica 48,4 44,6 handschrift 21,7 19,5
Uit de resultaten blijkt dat de persoonlijke ken merken in beide selecties overheersen. Opleiding en werkervaring naast leeftijd en motivatie spelen sterk mee. Slechts stijl en grammatica als briefkenmerk scoort hoog met handschrift op een lagere plaats. Het valt op dat zowel bij negatieve als positieve selectie dezelfde kenmerken belangrijk zijn; zij vormen de betekenisvolle dimensies van het ex ante selectieproces. Van daar dat vooral deze aspecten terugkomen bij onderzoeksvraag d met betrekking tot hun onder linge weging.
Splitsen wij vervolgens de resultaten over de bedrijfskenmerken uit, dan zijn de meest in het oog lopende bevindingen:
- voor kleinere organisaties en bij de handel is grotere voorkeur voor handgeschreven sollici tatiebrieven en wordt meer op stijl en gramma tica en correcte adressering gelet;
M A B
aantal jaren werkervaring en de gegeven sala risindicatie;
- voor produktie- en logistieke functies blijken het geslacht en het al dan niet gehuwd zijn rela tief belangrijke criteria.
3.4 Selectieproces sollicitatiegesprekken (onderzoeksvraag c)
Na vanuit de sollicitatiebrief (of andere bron) ex ante geselecteerd te zijn, volgt in de regel het sol licitatiegesprek. Het beoogt een inschatting mogelijk te maken van de persoon van de kandi daat voor een organisatie, maar ook van het karakter van de organisatie door de sollicitant. Waar letten vertegenwoordigers van het bedrijf op en in welke mate? Zie de antwoorden uitge-
Tabel 9: Beoordeling aspecten sollicitatiegesprekken sterk enigszins nauwelijks
van van van
invloed invloed invloed voorbereid op gesprek 77,1 14,4 8,5 kleding 53,5 29,0 17,5 motivatie 90,5 6,5 3,0 op tijd zijn 56,8 28,0 15,2 de vrager aankijken 62,6 24,9 12,5 luistervaardigheid 79,4 15,2 5,3 overtuigingskracht 73,3 17,4 9,3 spreken van ABN 53,4 30,4 16,0
initiatief 56,4 29,4 14,2
snel van begrip 75,9 18,0 6,1
aanvoelen gesprek 78,1 16,5 5,4
beleefdheid 56,6 29,3 14,1
drukt in een percentage per regel (tabel 9).
Het valt op dat de functionele aspecten het van de vorm- en beleefdheidsaspecten winnen. Toch is bij verdere analyse een verschil per sectie te onderkennen. In handelsbedrijven wordt sterk op kleding en optreden gelet, terwijl in de verzor gingssector dit van veel minder belang is. Op tijd komen is voor kleinere bedrijven belangrijker, ook let men daar meer op andere beleefdheidsaspec ten. Bij grotere bedrijven speelt overtuigings kracht een rol van betekenis, zo ook zakelijkheid. Eveneens werd naar het KPV-profiel geïnfor meerd voor de laatst vervulde managementvaca- ture. Daar de kenniselementen afhankelijk zijn van de aard van de vacature, hebben wij deze niet meegenomen en concentreren wij ons op de per soonlijkheids- en vaardigheidsdimensies. Over alle bedrijven heen was de verdeling over de sco res 4 sterk, 3 boven gemiddeld, 2 onder gemid deld, 1 zwak als volgt (% per regel) (zie tabel 10). Generaal zijn de belangrijkste persoonlijkheids kenmerken initiatief en verantwoordelijkheidsge voel, terwijl dominantie en ambitie zeer laag dus als minder gewenst scoren. Voor management posities blijkt een flexibele en motiverende per soonlijkheid meer gezocht, dan die van de ’Ein zelgänger’. Dit heeft stellig te maken met de bedrijfscultuur, die naar type bedrijf zal variëren. Het gezochte PV-profiel wordt namelijk vanuit de waarden en normen van de organisatie
opge-Tabel 10: Profiel persoonlijkheidskenmerken voor bedrijfsfuncties
M A B
bouwd. Een industrieel bedrijf verschilt dan ook van een organisatie in de verzorgende sector. Zo ook zijn de resultaten te vermelden met betrekking tot de persoonlijke vaardigheden die bij managementfuncties worden verwacht. In dezelfde opstelling als bij de persoonlijkheids kenmerken, zijn hier de uitslagen (% per regel) (zie tabel 11).
Het kunnen samenwerken en motiveren, naast besluitvaardigheid en probleemanalyse vormen de meest gezochte vaardigheden. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid en aanpassingsvermo gen zijn daarentegen voor managementfuncties van minder belang. In het sollicitatiegesprek dient nu een indruk verkregen te worden van het PV- profiel van een kandidaat met name in hoeverre bij hem of haar belangrijke kenmerken aanwezig worden verondersteld. Als nu verschillende kan didaten een overeenkomstig profiel wordt toege dacht, hoe geschiedt dan de uiteindelijke keuze?
3.5 Belangrijke keuzecriteria (onderzoeksvraag d)
Uit onze studie kwamen als belangrijke keuzecri teria naar voren de leeftijd, het geslacht, het type en het niveau van de opleiding alsmede de werk ervaring. Indien vanuit het KPV-profiel meerdere kandidaten resteren, zullen deze factoren - naast het gevraagde salaris - de uiteindelijke keuze be palen.
Om inzicht in het onderlinge belang van deze cri teria te verkrijgen, is een conjunct meetpro gramma uitgevoerd, waarin via een Addelman- schema (Addelman (1962)) criteria naar specifiek niveau aan elkaar zijn gekoppeld om tot een kan- didaatdossier te komen. De leeftijd werd inge deeld naar 2 niveaus en wel 30 respectievelijk 38 jaar. Het geslacht naar man en vrouw, opleiding naar technisch, economisch, letteren en psycho sociaal, het niveau naar HBO en academisch en de werkervaring naar 3 jaar respectievelijk 8 jaar.
Tabel 11: Profiel vaardigheden voor bedrijfsfuncties
vaardigheden 4 3 2 1 gemiddeld
mond. uitdruk. vaardigheid 10,4 32,0 40,3 17,3 2,4
schrift, uitdruk. vaardigheid 5,4 16,3 30,6 47,7 1,8
luistervaardigheid 12,7 40,1 38,8 8,4 2,6 probleemanalyse 29,3 39,2 21,4 10,1 2,9 creativiteit 19,9 33,4 27,6 19,1 2,5 realiteitszin 12,4 41,2 34,2 12,2 2,5 besluitvaardigheid 25,2 42,2 25,2 7,5 2,9 improvisatievermogen 15,2 34,1 35,6 15,1 2,5 aanpassingsvermogen 3,6 16,0 51,4 29,0 1,9 incasseringsvermogen 6,7 30,4 43,3 19,6 2,2 kunnen samenwerken 25,4 41,4 26,6 6,6 2,9 kunnen motiveren 33,2 33,2 24,9 8,7 2,9
Tabel 12: Samenstelling personendossiers
Persoon type opleiding niveau opleiding geslacht werkervaring leeftijd
A economisch HBO vrouw 3 jaar 30 jaar
B economisch academisch man 8 jaar 38 jaar
C technisch HBO vrouw 8 jaar 38 jaar
D technisch academisch man 3 jaar 30 jaar
E psycho-sociaal HBO man 3 jaar 38 jaar
F psycho-sociaal academisch vrouw 8 jaar 30 jaar
G letteren HBO man 8 jaar 30 jaar
M A B
Zo resulteerden de onderstaande personendos siers (zie tabel 12).
Deze dossiers zijn bij de geïnterviewde bedrijven aangereikt met het verzoek ze te rangschikken naar aantrekkelijkheid voor de laatst vervulde managementvacature. Over alle antwoorden is op de voorkeursplaatsen factoranalyse uitge voerd, waaruit 3 factoren naar voren kwamen die 71 % van de variantie in de voorkeursposities ver klaarden. Uit de factorladingen bleek dat het type opleiding, dus economisch, technisch, psycho sociaal respectievelijk letteren, de interpretatie voor de factoren vormde. Daaruit concluderen wij dat type opleiding de belangrijkste component vormt in het selectieproces. Dit blijkt ook uit de conjunct meetanalyse, die met betrekking tot de relatieve gewichten van de ingangsvariabelen het volgende beeld opleverde (zie tabel 13).
Een verdere uitsplitsing van de voorkeuren van de personendossiers over groepen van soortgelijke functies geeft een specifieker beeld. Zo zijn
Tabel 13: Relatieve gewichten ingangsvariabelen conjunct meetanalyse type opleiding 36% niveau opleiding 16% geslacht 16% werkervaring 16% leeftijd 16% Totaal 100%
Tabel 14: Scores personendossiers naar functies
onderscheiden algemene managementfuncties, staffuncties, financieel-economische functies, marketingfuncties en produktie/logistieke func ties. Per dossier bedraagt het gemiddeld voor- keurcijfer (1 = hoogste/8 = laagste voorkeur) naar functiegroep (zie tabel 14).
Ook over de functiegroepen blijkt het type oplei ding een overheersende invloed te hebben. Eco nomie is het meest gevraagd, behalve bij produk tie/logistieke funties waar de techniek nummer één staat. Psycho-sociale opleidingen hebben een lagere voorkeur, terwijl letteren georiënteerde opleidingen overal onderaan staan. De andere dimensies als werkervaring, geslacht, niveau opleiding en leeftijd spelen een minder beslis sende rol en blijken dan ook slechts marginale invloed te hebben afhankelijk van de func tiegroep.
4 Matching van PV-profielen
Kennisaspecten - zo stelden wij - zijn meer objectief en worden over de bedrijven heen min of meer hetzelfde per functie beoordeeld. Voor de administrateur geldt het SPD-diploma, voor een marketer het NIMA A, B of C, voor management functies een bedrijfseconomisch- of bedrijfskun dig diploma ongeacht het bedrijf waar de functio naris werkt. Dit in tegenstelling tot de persoonlijk heids- en vaardigheidskenmerken, die dienen bij
type functie groep: algemeen management functies staf functies financieel economische functies marketing functies produktie of logistieke functies dossier gemid- volg- gemid- volg- gemid- volg- gemid- volg- gemid-
volg-delde orde delde orde delde orde delde orde delde orde
score score score score score
Tabel 15: Resultaat matching bedrijf en kandidaat via KPV-profiet
kandidaat bedrijf nr. branche grootte vacature
1 120 90 3
-1 461 70 3 124 (= adj. dir. ec. zaken)
1 470 30 3
-1 484 80 4 400 (= hoofd ec. zaken)
1 670 70 3 310 (= hoofd pers. zaken)
de vigerende bedrijfscultuur aan te sluiten en zijn dan ook meer specifiek per bedrijf. Dat betekent dat K-profielen interorganisationeel hanteerbaar zijn, de PV-profielen slechts intra-organisatio- neel. Als deze hypothese juist is, zou aan de hand van het PV-profiel van een kandidaat voor hem of haar bedrijven gezocht kunnen worden met een overeenkomend PV-profiel, op grond waarvan de succeskans van het solliciteren zal worden ver groot. Anders gezegd: zonder nadere informatie over PV-profielen is de succeskans van sollicite ren van kandidaat i bij bedrijf j PjSjy; beschikt men wel over de PV-profielen van i en j dan ontstaat een conditionele succeskans P(S/PVj:PVj), die toeneemt naarmate PVj dichter bij PVj ligt (dus PV| = PVj). Uiteraard gaat dit alleen op als het «-pro fiel van de kandidaat bij dat van de vacature past. Aan de hand van een clusterprogramma zijn voor alle 86 kandidaten uit het onderzoek op basis van hun PV-profiel die bedrijven per kandidaat gese lecteerd, die voor wat het aangegeven PV-profiel van de laatst vervulde managementvacature betreft het meest aansloot bij dit profiel van de kandidaat. Analytisch komt dit erop neer dat elke kandidaat met behulp van zijn scores op de 12 persoonlijkheidskenmerken te zamen met die op de vaardigheidskenmerken wordt beschouwd als een punt in een 24-dimensionele ruimte. Ook de 734 bedrijven vormen even zovele punten in die ruimte, op grond waarvan bedrijven die het dichtst bij een kandidaat zijn gelegen (o.b.v. Euclidische afstand) aan deze kandidaat worden toegewezen. Daar elk bedrijf in het interview de verwachte vacatures voor het komende jaar had opgegeven, was het mogelijk per kandidaat van uit de aan hem toegewezen bedrijven de vacatu res te selecteren die aan zijn kennisprofiel volde den. Met andere woorden, iedere kandidaat
kreeg afhankelijk van zijn KPV-profiel de namen van bedrijven aangereikt die bij zijn PV-profiel passen waar een vacature bestond overeen komstig zijn kennisprofiel. Voor kandidaat num mer 1 werd bijvoorbeeld de volgende opgave ver kregen (zie tabel 15).
Hieruit valt op te merken dat 5 bedrijven het beste voor wat betreft PV-profiel op kandiaat 1 aanslo ten. Zij zijn afkomstig uit verschillende branches (zie standaard branche codering) en verschillen naar aantal werknemers van grootte (1 = 1 t/m 50, 2 = 51-100, 3 = 101-200, 4 = 201-500, 5 = > 500). Bedrijf 120 en 470 heeft geen of naar «-pro fiel geen passende vacature. Bij bedrijf 461 is de post adjunct directeur economische zaken vacant, bij 484, hoofd economische zaken en bij 670 hoofd personeelszaken.
Uiteraard is het onderzoek tot op heden nog sterk indicatief en zijn de resultaten van de eventuele plaatsingen bij de aangegeven bedrijven nog niet bekend. Toch hebben wij onze werkwijze alvast kenbaar willen maken, daar op de arbeidsmarkt met de moderne methoden van marktonderzoek resultaten te behalen zijn. De micro-benadering staat daarbij nog in de kinderschoenen, vandaar dat wij een bijdrage wilden leveren voor het boe ken van vooruitgang binnen deze problematiek. 5 Nabeschouwing
M A B
te worden ontwikkeld om de kloof tussen beide verantwoord te overbruggen.
Onze visie vertrekt vanuit koopgedragsmodellen en tracht de fasen in het informatieverwerkings- en selectieproces bij het vervullen van manage- mentvacatures daaraan te koppelen. De aan dachtspunten per stadium zijn door middel van vraaggesprek bij bedrijven achterhaald en in de tekst verwerkt. Problemen doen zich voor bij het ex post selectieproces waar eigenschappen van kandidaten worden gepercipieerd en ingeschat naar de behoeften die een te vervullen vacature daaraan stelt. In deze is het KPV-profiel ontwik keld waarin kennis, persoonlijkheids- en vaardig- heidsaspecten worden geëxpliciteerd en geme ten. De kenniselementen worden meer objectief verondersteld en over de bedrijven heen per func tie min of meer gelijk geïnterpreteerd. De per soonlijkheids- en vaardigheidskenmerken zijn sterk subjectief van aard en meer bedrijfscultureel naar functie gekleurd dan naar functiegroep. Van daar dat het PV-profiel, als de verbinding tussen kandidaat en bedrijf, een centraal thema vormt. Uit de validering van de elementen van het PV- profiel is gebleken dat ieder aspect voldoende op zichzelf staat om een specifieke bijdrage te kun nen leveren. De principale componentenanalyse van de 12 persoonlijkheidskenmerken had 6 fac toren nodig om 65% variantie te verklaren bij communaliteiten tussen 0,53 en 0,81. Voor de vaardigheden verklaarden eveneens 6 factoren 68% van de variantie bij communaliteiten tussen 0,51 en 0,85. Zelfs de geroteerde factormatrices lieten in beide gevallen geen duidelijk patroon van hoogladende variabelen zien. De factoren werden in de meeste gevallen slechts door één variabele verklaard, op grond waarvan geconcludeerd kan worden dat onderscheiden variabelen weinig samenhang vertoonden en dat ieder op zich een specifieke inhoud had. Toch past hier ook enige kritiek. Zo zijn wij er nog niet in geslaagd het ver schil in belangrijkheid van de verschillende aspecten in de analyse verantwoord mee te nemen. De vraag blijft dan ook, hoe de resultaten te verbeteren door de gehanteerde ongewogen scores te vervangen door gewogen scores met behulp van nog af te leiden gewichten. Daarvoor
dienen de resultaten bekend te zijn om tot een verantwoorde gewichtenbepaling te kunnen komen. Wij hopen daarmee onze methode te ver fijnen, die reeds nu al voldoende perspectieven biedt om met het onderzoek door te gaan.
Met betrekking tot de resultaten valt slechts op te merken dat het inzicht in het ex ante en ex post selectieproces is vergroot. Helaas konden de hypothesen over eenzelfde interorganisationele beleving van kennisaspecten per functie en de intra-organisationele gelijkheid van persoonlijk heids- en vaardigheidsaspecten over functies nog niet worden getoetst. Voor de beoordeling van de eerste hypothese moeten meer gegevens bekend zijn over de kennisvereisten voor dezelfde functie over verschillende bedrijven. Bij de voort gang van het onderzoek zal de verdichting van informatie ons hiertoe in staat stellen. Ten aanzien van de verificatie van de tweede hypothese zal een voldoende aantal succesvolle plaatsingen bekend moeten zijn, teneinde na te kunnen gaan in hoeverre de overeenkomst in PV-profielen daarbij te constateren is, zodat daadwerkelijk de conditionele waarschijnlijkheid significant hoger is dan de marginale waarschijnlijkheid.
Wij hebben goede hoop dat de door ons ontwik kelde methode in de praktijk resultaat zal ople veren. Uiteraard geldt dit bij de gehanteerde methode slechts voor managementfuncties. Zou dezelfde optiek gebruikt worden voor andersoor tige vacatures, dan zal de opzet van een verant woord KPV-profiel moeten worden aangepast.
Literatuur
Addelman, S. (1962), 'Orthogonal Main-Effect Plans for Asymmetrical Factorial Experiments’ , Technometrics, vol. 4, no. 1, pp. 21-46.
Bonoma, T. V., G. Zaltman en W. H. Johnston (1987), 'Industrial Buying Behavior', Marketing Science Institute Monograph, Cambridge, MA: Marketing Science Institute.
Choffray, J. M. en G. I. Lilien (1978), ’Assessing Response to Industrial Marketing Strategy', Journal o f Marketing, vol. 42, april, pp. 20-31.
Engel, J. F., R. D. Blackwell en P. W. Miniard (1986), Consumer
Behavior, Chicago: The Dryden Press.
Pecotich, A. en J. F. Crockett (1988), ’Sales Management Succession in the Australian Context’, International Journal of
M A B
O verh eid __
Robinson, P.J., F. W. Faris en Y. J. Wind (1967), Industrial
Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon.
Sheth, J. N. (1973), 'A Model of Industrial Buyer Behaviour’,
Journal o f Marketing, vol. 37, pp. 50-56.
Webster, F. E. (1965), ’Modelling the Industrial Buying Process’ ,
Journal o f Marketing Research, vol. 2, no. 4, pp. 370-376.
Webster, Jr., F. E. en Y. J. Wind (1972), ’A General Model for Understanding Organizational Buying Behaviour’, Journal o f
Marketing, vol. 36, pp. 12-19.
Noot
1 Voor een nadere uiteenzetting over het verband van specifieke oorzaken van vacatures en de wijze waarop deze worden vervuld, zie A. Pecotich en J. F. Crockett ’Sales Management Succession in the Australian Context’, 1988.
Het laatste
mooie jaar?
Het Jaarverslag van
De Nederlandsche Bank
Prof. Dr. F. Hartog
Inleiding
Soms reikt de President van De Nederlandsche Bank (DNB) het motto van de bespreking van het Jaarverslag zelf aan. Dat gebeurt dan meteen aan het begin van zijn betoog, zoals in een pauselijke encycliek. Zo opende hij een Jaarverslag aan het begin van de opwaartse conjunctuur van de jaren tachtig met de veelzeggende woorden: ’het gaat beter, maar nog niet goed’. Af en toe dringt zich als titel van onze beschouwing echter toch een ander thema op, dat indirect aan het Jaarverslag is ontleend. Zo werd boven het desbetreffende artikel van vorig jaar, over het Jaarverslag 1988, de titel geschreven: ’het gaat te goed’. De Presi dent waarschuwde toen vooral tegen het weer vaart krijgen van de inflatie. Maar de woorden van deze titel werden door hem niet precies zo gebruikt. Een kritische lezer kijkt er soms wat anders tegenaan dan de schrijver. Deze keer maakt hij het ons op het eerste gezicht erg gemakkelijk. Het Jaarverslag over 1989 vangt aan met de klaroenstoot: ’de Wereld, één markt’. Toch wordt ook deze keer, om redenen die ver derop zullen worden vermeld, voor een andere titel gekozen, die naar mijn oordeel beter aangeeft waar het in dit Jaarverslag om draait.
Er is nog een punt dat in aanmerking komt, vooraf te worden genoemd. Tot dusver heb ik bij het schrijven van dit artikel als het ware getracht in het startschot te vallen door met de
