Zichtbaar sturen op familiewaarden

Zichtbaar sturen op

familiewaarden

De rol van familiewaarden in de bedrijfsvoering

van een familiebedrijf

11-6-2013 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Naam: Nienke Hoeksema Studentnummer: 1671022 Masterscriptie Accountancy

2012-2013 Begeleider: dr. O.P.G. Bik RA

2

Zichtbaar sturen op familiewaarden

De rol van familiewaarden in de bedrijfsvoering van een

familiebedrijf

Student: Nienke Hoeksema Studentnummer: 1671022

E-mail: nienkehoeksema@hotmail.com Maand en jaar: Juni 2013

Plaats: Groningen

Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Economie en Bedrijfskunde

Studie: MSc. Accountancy & Controlling, specialisatie Accountancy 1e Begeleider: dr. O.P.G. Bik RA

3

VOORWOORD

Voor u ligt de scriptie die ik heb geschreven in het kader van de afronding van de master Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen. In het onderzoek staan de familiewaarden en de vraag of deze zichtbaar verankerd zijn in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf centraal.

Deze scriptie was niet tot stand gekomen zonder de hulp van een aantal belangrijke personen. Allereerst wil ik mijn begeleider, de heer Bik bedanken voor het aanbieden van het onderwerp van deze scriptie waarop ik me heb ingeschreven en voor zijn strakke begeleiding en motiverende woorden. In moeilijke periodes wist hij mij te motiveren door te gaan met de scriptie. Zonder zijn begeleiding was ik nooit zover gekomen. Daarnaast wil ik de heer de Waard bedanken voor zijn tweede beoordeling van deze scriptie.

Tot slot wil ik mijn ouders, broertje, zusje, vriendinnen, collega´s en kennissen bedanken voor hun steun, motiverende woorden en betrokkenheid die er uiteindelijk voor hebben gezorgd dat ik mijn master kan afronden.

Ik wens u veel leesplezier! Nienke Hoeksema

4

SAMENVATTING

Familiebedrijven zijn de meest voorkomende bedrijven van Nederland blijkt uit een rapport van FBNed. Ze onderscheiden zich van andere bedrijven door een sterke cultuur en waarden. Deze familiewaarden vormen volgens Aronoff (2004) de pijlers van de cultuur van een familiebedrijf. Dit onderzoek geeft inzicht in de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en de rol die familiewaarden hierin spelen. De centrale probleemstelling luidt: “Zijn familiewaarden zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf?” Door middel van een literatuuronderzoek en empirisch onderzoek is antwoord gegeven op de centrale probleemstelling.

Uit het literatuuronderzoek kwam naar voren dat familiewaarden een belangrijke rol spelen in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. De familiewaarden zijn van belang voor de strategie en continuïteit van het familiebedrijf (Ward, 2011). Daarnaast zorgen de familiewaarden voor een fundament voor een bedrijfscultuur en helpen ze bij het uitvoeren van de strategie (Aronoff en Ward, 2000). Op basis van het literatuuronderzoek is een hypothese opgesteld. Deze luidt als volgt: “Familiewaarden zijn zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf”. De hypothese is getoetst middels een empirisch onderzoek dat bestaat uit een inhoudsanalyse van publiek beschikbare data van 25 geselecteerde familiebedrijven. Er is gebruik gemaakt van de websites en de jaarverslagen van 25 geselecteerde familiebedrijven. Op de websites en in de jaarverslagen is gekeken naar de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van een familiebedrijf en de koppeling met familiewaarden.

Voor de inhoudsanalyse is gebruik gemaakt van een inhoudsanalyseschema met vijf categorieën die zijn afgeleid van de onderzoekspunten die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen. De categorieën zijn visie en familiewaarden, strategie en familiewaarden, sturen op familiewaarden, prestatie-indicatoren en familiewaarden en jaarverslag en familiewaarden. Vervolgens zijn deze categorieën verder ingedeeld naar familiewaarden die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen. De kwaliteit van de tekst die betrekking heeft op familiewaarden is beoordeeld met een score van 0 tot 3. Een 0 betekent dat familiewaarden niet voorkomen in de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van een website of een jaarverslag. Bij een 3 is juist sprake van de aanwezigheid van familiewaarden en deze worden dan kwantitatief beschreven op een website of in een jaarverslag. Uit het empirisch onderzoek kwam naar voren dat de familiewaarden die het meest genoemd werden op de websites van de familiebedrijven, lange termijn en continuïteit waren. Verder werd duidelijk dat in het jaarverslag de meeste familiewaarden genoemd werden, maar deze werden niet verder toegelicht.

Op basis van het empirisch onderzoek kan geconcludeerd worden dat het overgrote deel van de familiebedrijven een 0 scoorden in alle categorieën en dat de familiewaarden dus niet zichtbaar genoemd werden in de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren op de website van het familiebedrijf of in het jaarverslag. Het antwoord op de centrale probleemstelling luidt dat de familiewaarden niet zichtbaar verankerd zijn in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en dat er niet zichtbaar op basis van publieke data gestuurd wordt op familiewaarden in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. Voor vervolgonderzoek is het aan te bevelen om naar interne data van een familiebedrijf te kijken door voor de onderzoeksmethode interview of case study te kiezen, zodat de rol van de familiewaarden in de bedrijfsvoering door elk familiebedrijf toegelicht kan worden.

5

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ... 3 SAMENVATTING ... 4 1 INLEIDING ... 7 1.1 Aanleiding onderzoek ... 7 1.2 Probleemstelling ... 8 1.3 Relevantie ... 9 1.4 Opbouw scriptie ... 10 1.5 Onderzoeksopzet ... 10 2 LITERATUURONDERZOEK. ... 11 2.1 Economische theorieën ... 11 2.1.1 Agency theorie ... 11 2.1.2 Stakeholder theorie ... 12 2.1.3 Stewardship theorie ... 12

2.2 Definitie van het familiebedrijf: driecirkelmodel Tagiuri en Davis ... 13

2.3 Kernwaarden, cultuur en bedrijfsvoering van een familiebedrijf ... 14

2.3.1 Bedrijfsvoering ... 14 2.3.2 Kernwaarden en cultuur ... 15 2.4 Familiewaarden ... 16 2.5 Bedrijfsvoering en familiewaarden ... 18 2.6 Hypothese ... 19 3 METHODOLOGIE. ... 21 3.1 Dataverzameling ... 21 3.2 Selectie ... 22 3.3 Data-analyse ... 23 3.3.1 Codering ... 23 4 RESULTATEN. ... 25 4.1 Eerste inzichten ... 25 4.2 Visie en familiewaarden ... 28 4.3 Strategie en familiewaarden ... 28 4.4 Sturen op familiewaarden ... 28 4.5 Prestatie-indicatoren en familiewaarden ... 29

6

4.6 Jaarverslag en familiewaarden ... 29

5 CONCLUSIES, BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN ... 30

5.1 Conclusies ... 30

5.2 Beperkingen van het onderzoek ... 31

5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 31

REFERENTIES... 33

7

1 INLEIDING

In deze scriptie wordt onderzocht of familiewaarden zichtbaar verankerd zijn in de bedrijfsvoering van bedrijven waarvan een familie (meerderheids-)aandeelhouders is. De eerste paragraaf van deze inleiding geeft informatie over de aanleiding voor het onderzoek. Vervolgens worden in de tweede paragraaf de doelstelling, probleemstelling en deelvragen van de scriptie behandeld. In de derde paragraaf wordt de relevantie van het onderzoek aangegeven. De vierde paragraaf geeft de opbouw van de scriptie weer. Tenslotte wordt in de laatste paragraaf de onderzoeksopzet kort beschreven.

1.1Aanleiding onderzoek

Familiebedrijven zijn de meest voorkomende bedrijven van Nederland. Zo blijkt uit een rapport van FBNed “Ondernemen als familie” uit april 2003 dat ongeveer tachtig procent van bedrijven met tien of meer werknemers een familiebedrijf is. Volgens Flören en Jansen (2007) is er sprake van een familiebedrijf wanneer minstens twee van de volgende criteria van toepassing zijn:

- meer dan vijftig procent van de eigendom is in handen van één familie;

- één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

- een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Uit diverse onderzoeken blijkt dat familiebedrijven op de lange termijn succesvoller en winstgevender zijn dan niet-familiebedrijven (Anderson en Reeb, 2003). Vallejo (2008) voegt toe dat werknemers van familiebedrijven meer loyaliteit, betrokkenheid tonen en dat ze zich meer kunnen identificeren met het familiebedrijf. Dit leidt tot een sterke band met het familiebedrijf. Daarnaast investeren familiebedrijven hun winst en denken hiermee na over de lange termijn.

Net zoals bij niet-familiebedrijven is goed bestuur (corporate governance) van een bedrijf belangrijk. Vanwege de vele boekhoudschandalen die plaats hebben gevonden, is nu extra aandacht ontstaan voor corporate governance. Op het gebied van corporate governance en familieondernemingen zijn diverse ontwikkelingen gaande. Het Windesheim doet bijvoorbeeld onderzoek naar de versterking van het bestuur van familiebedrijven. Dit onderzoek zorgt voor angst bij de familieonderneming dat er ook een variant van de Code Tabaksblat voor familiebedrijven ontwikkeld zal worden in Nederland (Het Financieele Dagblad, 5 juni 2012). Familiebedrijven willen dit liever zelf in kunnen vullen door middel van cultuur en familiewaarden. Als het gaat om zeggenschap en aansturing van het bedrijf, willen familiebedrijven zelf bepalen hoe ze omgaan met transparantie en met verantwoording afleggen. Om een discussie te voorkomen over een governance code voor familiebedrijven, kiezen familiebedrijven ervoor om in een statuut de rechten en plichten van familieleden met aandelen in het familiebedrijf vast te leggen. Het familiestatuut zorgt voor een evenwicht tussen het belang van de familie en het bedrijf.

In België is al sprake van een governance code voor familiebedrijven. Namelijk de Belgische code voor family governance, code Buysse. Deze code geldt voor niet-beursgenoteerde familiebedrijven en is niet verplicht.

8 De familieondernemingen die gebruikmaken van de code zouden financieel beter presteren dan de familieondernemingen die nog niet gebruikmaken van de code Buysse. De reden dat niet alle familieondernemingen gebruikmaken van de code is dat ze waarde hechten aan familietraditie (Het Financieele Dagblad, 12 april 2011, p. 13). Een belangrijk onderdeel van die familietraditie zijn de normen en waarden die binnen een familiebedrijf heersen. Elk bedrijf hecht weer aan andere normen en waarden die typerend zijn voor het familiebedrijf. Die familiewaarden dienen leidend te zijn voor de inrichting van de governance en de aansturing van het familiebedrijf en niet andersom.

Een voorbeeld van een bekend en oud familiebedrijf dat hecht aan familiewaarden is SHV. In 2011 heeft SHV afscheid moeten nemen van de familie Van Seumeren die het bedrijf Mammoet hadden opgericht. SHV was grootaandeelhouder van het bedrijf Mammoet. De CEO van Mammoet had het over cultuurverschillen met SHV als reden voor de breuk. Binnen SHV spelen de cultuur en de normen en waarden die gehanteerd worden een belangrijke rol. Pat Kennedy, eerste man van familiebedrijf SHV, legt de nadruk op SHV als familieconcern (Het Financieele Dagblad, 28 maart 2012, p. 11). Zo zegt Pat Kennedy over SHV: “We zijn een familieconcern met heel veel nadruk op integriteit, vertrouwen, commitment en eerlijkheid, welke filosofie breed naar de dochterbedrijven wordt uitgedragen”. Volgens Pat Kennedy delen SHV en Mammoet dezelfde cultuur en is dat niet de oorzaak van de breuk. De voordracht van een nieuwe commissaris wordt ook wel genoemd als oorzaak van het opstappen van de familie Van Seumeren. Wat betreft overnames wordt er alleen met bedrijven gepraat die in de strategie passen van SHV. Een ander bedrijf dat familiewaarden belangrijk vindt, is Johma (Fambizz, 6 maart 2012). Johma wil terug naar het gebruik van familiewaarden binnen het bedrijf. Door een cultuuromslag en door medewerkers meer te betrekken bij het werk, hoopt Johma dat dit innovatieve ideeën oplevert en het marktaandeel herovert. Hieruit blijkt hoe belangrijk de familiewaarden binnen een familiebedrijf zijn.

Aronoff (2004) deed onderzoek naar het belang van familiewaarden in een familiebedrijf en kwam tot de ontdekking dat familiewaarden de pijlers van de cultuur van een familiebedrijf vormen en dat door die sterke cultuur en waarden, een familiebedrijf zich kan onderscheiden van andere bedrijven. De eigenaren van een familiebedrijf hechten waarde aan de doelen en familiewaarden waarin financiële overwegingen centraal staan die de kapitaalkosten van het bedrijf kunnen verlagen. Een grote kracht van het familiebedrijf is het gebruikmaken van familiewaarden in de uitoefening van het bedrijf en het koesteren van de familiewaarden. Deze dragen bij aan de continuïteit van een familiebedrijf. In deze scriptie wordt onderzocht of familiewaarden zichtbaar verankerd zijn in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. Het gaat hierbij om familiebedrijven waarvan een familie (meerderheids)-aandeelhouder is, aangezien de familie door familiewaarden dan een duidelijk stempel kan drukken op de bedrijfsvoering.

1.2 Probleemstelling

In deze scriptie wordt een antwoord gegeven op de zichtbaarheid van familiewaarden in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. De doelstelling van de scriptie luidt als volgt:

 Het verkrijgen van inzicht of familiewaarden zichtbaar (via hun corporate reporting en communicatie) verankerd zijn in visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van familiebedrijven.

9 De volgende probleemstelling wordt afgeleid uit de doelstelling:

 Zijn familiewaarden zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf? De volgende deelvragen kunnen afgeleid worden uit de probleemstelling:

 Hoe ziet de bedrijfsvoering van een familiebedrijf eruit?

 Wat zijn familiewaarden en welke rol vervullen familiewaarden in een familiebedrijf?

1.3 Relevantie

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de invloed van familieleden binnen het familiebedrijf. Poza, Alfred en Maheshwari (1997) keken zowel naar de invloed van familieleden als niet-familieleden binnen een familiebedrijf. Dit resulteerde erin dat een positieve familiecultuur op vele manieren van invloed is op de oprichting van een familiecultuur binnen een familiebedrijf en dat dit bevorderlijk is voor de gezondheid, opvolging en het succesvol voortzetten van het familiebedrijf. Uit het onderzoek van Poza et al. (1997) blijkt dat managers die tevens eigenaar van het familiebedrijf zijn, positief zijn ingesteld als het gaat om het nut zien van de praktijken en procedures van een bedrijf. Bruel, Geerlings en van Hamel (2008) onderzochten goed bestuur in het familiebedrijf en familiebedrijven in Nederland. Daarnaast keken ze naar de familiedynamiek binnen het familiebedrijf en de rol van familie binnen het familiebedrijf. Ze hanteren tien principes die leiden tot goed bestuur voor het familiebedrijf. Eén van deze principes is: het bevorderen van het besef van identiteit en continuïteit. Bruel et al. (2008) kijken tevens naar de familiewaarden en goed bestuur binnen een aantal grote familiebedrijven in Nederland. Deze scriptie draagt bij aan de literatuur door te onderzoeken of familiewaarden zichtbaar verankerd zijn in de bedrijfsvoering van familiebedrijven. Hierbij wordt gekeken naar de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van een familiebedrijf. In hoeverre zijn familiewaarden opgenomen in de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van een familiebedrijf en spelen de familiewaarden een rol bij het besturen van het familiebedrijf. Dit onderzoek is van belang, omdat er al vele onderzoeken verricht zijn naar familiebedrijven en het succes dat ze hebben. Hierbij is dan gekeken naar de invloed van familie op dat succes en de cultuur van een familiebedrijf. Een belangrijk onderdeel van de cultuur van het familiebedrijf zijn de familiewaarden. Maar hoe belangrijk zijn deze familiewaarden voor de bedrijfsvoering van een familiebedrijf? Dit onderzoek geeft inzicht in de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en de rol die familiewaarden hierin spelen. De bedrijfsvoering van een familiebedrijf en de familiewaarden zijn wel apart van elkaar onderzocht, maar in dit onderzoek vindt de koppeling tussen beide plaats en wordt duidelijk of er zichtbaar gestuurd wordt op familiewaarden in de bedrijfsvoering.

10

1.4 Opbouw scriptie

Het eerstvolgende hoofdstuk behandelt het theoretisch kader. In dit hoofdstuk worden economische theorieën behandeld met betrekking tot het onderwerp van deze scriptie. Daarnaast is er aandacht voor wetenschappelijke bijdragen en eerder onderzoek dat verricht is op het gebied van de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en de rol van familiewaarden binnen de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. Het hoofdstuk bevat een literatuuronderzoek en levert een bijdrage aan het beantwoorden van de deelvragen en de centrale probleemstelling van de scriptie. Hoofstuk drie bespreekt de methodologie van het empirisch onderzoek. In hoofdstuk vier worden de resultaten van het onderzoek besproken. Aan de hand hiervan worden in het laatste hoofdstuk conclusies getrokken. Daarnaast volgen er beperkingen met betrekking tot het onderzoek en aanbevelingen met betrekking tot vervolgonderzoek in het laatste hoofdstuk.

1.5 Onderzoeksopzet

Deze scriptie bestaat uit een literatuuronderzoek aangevuld met informatie uit openbare bronnen over de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering van 25 familiebedrijven. Aan de hand van eerdere wetenschappelijke onderzoeken naar de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en de rol van familiewaarden in de bedrijfsvoering wordt antwoord gegeven op de deelvragen. De punten die naar voren komen uit het literatuuronderzoek, worden getoetst door een inhoudsanalyse van de verzamelde publieke data over de zichtbare verankering van de familiewaarden in de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van 25 familiebedrijven. De resultaten van dit onderzoek zijn te vinden in het vierde hoofdstuk. In het laatste hoofdstuk worden de conclusies getrokken, beperkingen gegeven van het onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

11

2

LITERATUURONDERZOEK

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van eerdere wetenschappelijke artikelen en boeken het theoretisch kader gesteld voor de probleemstelling die centraal staat in deze scriptie. In paragraaf een worden de agency theorie, de stakeholder theorie en de stewardship theorie behandeld. De tweede paragraaf gaat in op het driecirkelmodel van Tagiuri en Davis. In de derde paragraaf wordt aan de hand van eerdere onderzoeken ingegaan op de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. De vierde paragraaf behandelt de familiewaarden en de rol van familiewaarden in een familiebedrijf. In de vijfde paragraaf komt de centrale probleemstelling aan bod en tenslotte wordt in de laatste paragraaf de hypothese weergegeven.

2.1 Economische theorieën

In deze paragraaf worden verschillende economische theorieën behandeld die van belang zijn bij een familiebedrijf. Bij een familiebedrijf is sprake van verschillende belangen, zowel van de familie als de aandeelhouders en andere belanghebbenden. De agency theorie, stakeholder theorie en de stewardship theorie zijn theorieën die hier van toepassing zijn.

2.1.1 Agency theorie

Binnen vele familiebedrijven in Nederland is er sprake van een scheiding tussen eigendom en leiding van het familiebedrijf. Familieleden kunnen een rol spelen in het familiebedrijf door bijvoorbeeld aandeelhouder te zijn van het familiebedrijf of door werkzaam te zijn in het familiebedrijf. Doordat deze rollen wisselen binnen het bedrijf, worden beslissingen ook op verschillende plekken in het familiebedrijf genomen. Er kunnen conflicten ontstaan binnen het familiebedrijf over deze beslissingen (Matser, van der Pol en Erven, 2012). Deze conflicten worden wel de principaal-agent conflicten genoemd en deze staan centraal in de agency theorie.

De agency theorie (Jensen en Meckling, 1976) gaat over een principaal-agentrelatie tussen eigenaren en managers. De aandeelhouders kunnen als principaal gezien worden en de managers als agent. De principaal wijst een agent aan om de onderneming te leiden. De agency theorie gaat er vanuit dat het risico ontstaat dat de agent uit eigen belang handelt en niet in het belang van de principaal. De managers dienen de belangen ten behoeve van de aandeelhouders te behartigen. Het belang waar het hier dan om draait, is maximalisering van de marktwaarde van het bedrijf (Bruel et al., 2008, p. 37). De agent heeft een leidende functie binnen de onderneming en dit zorgt ervoor dat de agent over meer informatie beschikt dan de principaal. De principaal heeft hierdoor een informatieachterstand. Om het risico te verkleinen dat de agent uit eigen belang handelt, dient de principaal toezicht te houden. Dit brengt agencykosten met zich mee. De agencykosten bestaan uit de kosten die nodig zijn voor het toezicht houden en uitgaven die gedaan moeten worden om de agent te binden aan de onderneming. De agency theorie is van toepassing voor het familiebedrijf als gekeken wordt naar negatieve aspecten van het familiebedrijf. Relationele aspecten die spelen bij een familiebedrijf kunnen een negatieve invloed uitoefenen op de relatie tussen agent en principaal. Er kunnen bijvoorbeeld problemen ontstaan wanneer er een verschil is tussen de doelstellingen van de directie en de rest van de familie (Poza, Hanlon en Kishida, 2004).

12

2.1.2 Stakeholder theorie

De stakeholder theorie gaat er vanuit dat het doel van de onderneming de maximalisatie van de stakeholderswaarde is en niet de maximalisatie van de aandeelhouderswaarde (Letza, Sun en Kirkbride, 2004). De belangen van de verschillende belanghebbenden, onder andere aandeelhouders, worden meer als nevengeschikt beschouwd. De gezamenlijke wens van zowel de ondernemende familie als van de stakeholders is om het bedrijf van generatie op generatie voort te zetten (Bruel et al., 2008, p. 38). Rondom het bestuur van het bedrijf kunnen de volgende stakeholders geplaatst worden:

Figuur 1: Stakeholdermodel (Bruel et al., 2008)

Drie bestuurlijke aandachtsgebieden worden zichtbaar:

- de positie binnen de bedrijfskolom: de toegevoegde waarde van het bedrijf wordt gemaximaliseerd tussen de leveranciers, afnemers en eventuele strategische samenwerkingspartners waarmee een alliantie is aangegaan.

- de balance of power: de duurzame combinatie van kapitaal en arbeid dient in stand gehouden te worden bij eigenaren, bestuurders en medewerkers.

- het maatschappelijk belang: men dient zich te gedragen als ‘goede buur’ ten opzichte van de directe omgeving. Wat betreft de maatschappij gedraagt men zich als ‘goede burger’ (Bruel et al., 2008, p. 39)

2.1.3 Stewardship theorie

Vele familiebedrijven hebben de voorkeur voor de stewardship theorie. De stewardship theorie houdt in dat een rentmeester waakt over het bezit ten behoeve van opvolgende generaties. Het bestuur krijgt de taak om optimale randvoorwaarden te realiseren en dient zorg te dragen voor de uitvoering. De onderneming wordt bij een generatiewisseling gezond overgedragen. De steward dient de onderneming en hierbij is het ondernemerschap de belangrijkste randvoorwaarde van de onderneming (Bruel et al., 2008, p. 37). Het uitgangspunt van de stewardship theorie is het collectief (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). De steward wil zich inzetten voor de onderneming. De steward moet het vertrouwen krijgen vanuit de onderneming om zich in te zetten voor de onderneming.

13

2.2 Definitie van het familiebedrijf: driecirkelmodel Tagiuri en Davis

Tagiuri en Davis (1996) hebben aan de hand van het driecirkelmodel onderzocht wat de verschillende posities, rollen en belangen van familie in het familiebedrijf zijn. Het driecirkelmodel geeft de opbouw van het familiebedrijf weer. Het model bestaat uit drie domeinen, namelijk de familie, het bedrijf en de eigendom. De betrokken personen van het familiebedrijf nemen binnen dit model ieder een eigen positie in. De posities zijn verbonden aan meerdere rollen en belangen binnen het familiebedrijf.

Figuur 2: Driecirkelmodel familiebedrijf (Tagiuri en Davis, 1996) Het belangrijkste kenmerk van een familiebedrijf is de overlap in de domeinen familie, bedrijf en eigendom. De overlap ontstaat doordat meerdere familieleden meerdere rollen vervullen binnen het familiebedrijf. De cijfers in bovenstaand figuur geven het volgende aan:

1. Familieleden die geen eigenaar zijn, niet in het bedrijf werken en geen bestuurder zijn.

2. Externe mede-eigenaren die geen functie binnen het bedrijf hebben en geen toezichthouder zijn.

3. Externe directieleden en toezichthouders.

4. Familieleden die in het bedrijf werken of toezichthouder zijn, maar geen eigenaar zijn.

5. Familieleden die niet in het bedrijf werken en geen toezichthouder zijn, maar wel eigenaar.

6. Externe medewerkers, directieleden en toezichthouders die ook mede-eigenaar zijn. 7. Familie eigenaren die in het bedrijf werken en/of toezichthouder zijn (Bruel et al.,

2008, p. 19).

In deze scriptie wordt gebruik gemaakt van de definitie van het familiebedrijf volgens Flören en Jansen (2007). Er is sprake van een familiebedrijf wanneer minstens twee van de volgende criteria van toepassing zijn:

- meer dan vijftig procent van de eigendom is in handen van één familie;

- één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

- een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

14

2.3 Kernwaarden, cultuur en bedrijfsvoering van een familiebedrijf

In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de eerste deelvraag: “Hoe ziet de bedrijfsvoering van een familiebedrijf eruit? Om deze vraag te beantwoorden worden in deze paragraaf verscheidene onderzoeken aangehaald die ingaan op de kernwaarden, cultuur en bedrijfsvoering van een familiebedrijf.

2.3.1 Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering is de wijze waarop het bedrijf geëxploiteerd wordt: de manier waarop de bedrijfsprocessen van een bedrijf worden bestuurd en uitgevoerd met inbegrip van de resulterende producten en diensten en de externe relaties met klanten, leveranciers, partners en anderen (Encyclo, 2012).

In een familiebedrijf heeft de familie een belangrijke rol in de bedrijfsvoering. Dit is één van de verschillen tussen een niet-familiebedrijf en een familiebedrijf die Flören en Jansen (2006) noemen. Andere verschillen zijn dat je bij een familiebedrijf levenslang verbonden bent aan het bedrijf, dat het bedrijf gebaseerd is op emoties en dat er sprake is van interne oriëntatie.

Van Lanschot (2012) onderzocht de belangrijke verschillen in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. Familiebedrijven zijn ten eerste gericht op continuïteit. Het familiebedrijf dient uiteindelijk overgenomen te worden door de volgende generatie. Daarnaast wordt er sneller geïnnoveerd in een familiebedrijf dan in een niet-familiebedrijf. Als het om financiering van het familiebedrijf gaat, wordt er sneller gekozen voor financiering met eigen vermogen. Familiebedrijven willen niet afhankelijk zijn van de bank. Ook is het risico op een faillissement groter wanneer er gebruik gemaakt wordt van vreemd vermogen.

Doordat familiebedrijven lange termijngericht zijn, is het belangrijk om kennis vast te houden binnen het bedrijf. Er zal daarom niet snel afscheid genomen worden van medewerkers, omdat deze over de nodige kennis beschikken. De kennis dient van generatie op generatie overgedragen te worden. Binnen familiebedrijven is vaak sprake van korte communicatielijnen. De directeur kent zijn medewerkers bij naam. Dit draagt ook bij aan een voorsprong wat betreft innovatie. Familiebedrijven kennen een grote vertrouwensband. Ondernemende families doen het liefst zaken met andere ondernemende families.

Binnen het familiebedrijf hebben familieleden verschillende rollen zoals beschreven in het driecirkelmodel van Tagiuri en Davis (1996). Poza et al. (1997) hebben onderzocht wat de invloed is van familieleden en niet-familieleden binnen het familiebedrijf. Dit resulteerde erin dat een positieve familiecultuur op vele manieren van invloed is op de oprichting van een familiecultuur binnen een familiebedrijf en dat dit bevorderlijk is voor de gezondheid, opvolging en het succesvol voortzetten van het familiebedrijf. Volgens Poza et al. (1997) ontstaat een positieve familiecultuur door goede communicatie tussen familieleden van het bedrijf en door regelmatig vergaderingen te houden. Managers die ook eigenaar van het familiebedrijf zijn, zijn positief als het gaat om het nut zien van de praktijken en procedures van een bedrijf.

15 Shanker en Astrachan (1996) tonen met behulp van onderstaand figuur aan dat er verschillende vormen van betrokkenheid zijn in het familiebedrijf. De groene rand bestaat uit bedrijven waarbij een overeenkomst is tussen familie en bedrijf. De rode cirkel bestaat uit familiebedrijven waarin de band tussen familie en bedrijf hecht is en meerdere generaties betrokken zijn bij het bedrijf. De rode cirkel wordt gebruikt als definitie voor het familiebedrijf.

Figuur 3: Concentrische cirkels van het familiebedrijf (Shanker en Astrachan, 1996)

2.3.2 Kernwaarden en cultuur

Om tot een succesvol en continuerend familiebedrijf te komen, is het van belang dat kernwaarden en familiewaarden verankerd worden in de cultuur van een familiebedrijf. Familiewaarden zijn onderliggende waarden, overtuigingen en idealen van de familie die met de onderneming verbonden zijn. Ze zijn een richtlijn voor de manier waarop zaken geregeld en gedaan worden binnen het familiebedrijf (Bik en Adriaansens, 2012). In figuur 4 is te zien hoe familiewaarden geïntegreerd worden in de organisatiecultuur. De familiewaarden die de leiding van het bedrijf, de familie, belangrijk vindt, worden omgezet naar kernwaarden en vervolgens verankerd in een hechte organisatiecultuur die typerend is voor het familiebedrijf.

Figuur 4: Familiewaarden (Bik en Adriaansens, 2012)

Kernwaarden zijn de drijfveren van de organisatie en zorgen ervoor dat het bedrijf een cultuur en identiteit ontwikkelt. Volgens Koiranen (2002) zorgen de kernwaarden samen met de doelstelling van een familiebedrijf voor het bijeenhouden van het familiebedrijf. Voorbeelden van kernwaarden zijn eerlijkheid en integriteit, openheid en transparantie, klantgerichtheid, creativiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid (Bik en Adriaansens, 2012). In het onderzoek van Astrachan, Klein en Smyrnios (2002) worden drie kernwaarden onderscheiden: macht, ervaring en cultuur. Deze kernwaarden zijn gekoppeld aan bestuur, eigendom en management. Deze drie kernwaarden maken deel uit van de F-PEC index die de invloed van familie weergeeft in een familiebedrijf. De drie kernwaarden worden vervolgens weer onderverdeeld (figuur 5).

16 De invloed van familie door bestuur en management van een familiebedrijf is te meten door het aantal familieleden die vertegenwoordigd zijn in de directie of het bestuur van het familiebedrijf.

Figuur 5: F-PEC index (Astrachan et al., 2002)

De invloed van familie op de strategie van een bedrijf wordt weergegeven in drie kernwaarden (Astrachan et al., 2002):

1. De overtuiging van familie over het doel van de familie en het doel van het bedrijf. 2. De overtuiging van familie dat eigenaar zijn van een bedrijf een bron van cohesie of

conflict is.

3. De aard van het leiderschap.

Als de familie gelooft dat het familiebedrijf heilig is en beschermd dient te worden tegen de invloeden van de eigenaar van het familiebedrijf, dan staat het familiebedrijf voorop. Een familiebedrijf kan familie samenbrengen of het kan voor conflicten zorgen. Moet het bedrijf door één iemand geleid worden of door een team? Dit hangt ervan af of de familie ook niet-familieleden opneemt in het bedrijf.

2.4 Familiewaarden

Deze paragraaf behandelt de tweede deelvraag die leidt tot een antwoord op de centrale probleemstelling. De vraag luidt: “Wat zijn familiewaarden en welke rol vervullen familiewaarden in een familiebedrijf?” Aan de hand van verschillende onderzoeken over de rol van familiewaarden in een familiebedrijf wordt antwoord gegeven op deze vraag.

Familiewaarden zijn de onderliggende waarden, overtuigingen en idealen van (individuele leden van) de familie die met de onderneming verbonden zijn. Ze vormen de basis voor hoe dingen gedaan worden binnen een familiebedrijf (Bik en Adriaansens, 2012). Volgens Aronoff (2004) zijn familiewaarden de pijlers van de cultuur van een familiebedrijf en door die sterke cultuur en waarden kan een familiebedrijf zich onderscheiden van andere bedrijven. Het is een belangrijk competitief voordeel van het familiebedrijf. Daarnaast beïnvloeden familiewaarden de waarden van de organisatie en spelen een belangrijke rol in de effectiviteit van familiebedrijven (Chrisman et al., 2007). De familiewaarden geven richting aan de manier van zakendoen in een familiebedrijf.

17 Enkele voorbeelden van familiewaarden zijn volgens Bik en Adriaansens (2012):

- respect en onvoorwaardelijkheid;

- betrokkenheid en sociale verbondenheid; - eerlijkheid; - vertrouwen; - loyaliteit; - langetermijnfocus en continuïteit; - koopmansgeest en nuchterheid; - goed bestuur.

Aronoff en Ward (2000, p. 7) kwamen tot de conclusie dat familiewaarden twaalf functies binnen het familiebedrijf hebben, namelijk:

1. Fundament voor een bedrijfscultuur. De waarden in een familiebedrijf zorgen ervoor dat er een hechte bedrijfscultuur ontstaat.

2. Familiewaarden helpen bij het nemen van beslissingen betreffende het bedrijf. 3. Ze inspireren medewerkers en zorgen ervoor dat ze goed presteren.

4. Het ondersteunen van een lange termijn visie van het familiebedrijf. 5. Het verminderen van de kapitaalkosten.

6. Ze zorgen voor een uitdaging van het conventionele denken.

7. Aanpassen aan veranderingen. Familiewaarden kunnen het management van het familiebedrijf de moed geven om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

8. Verbeteren van de stategische planning.

9. Het uitvoeren van de strategie. Wanneer een strategie goed bij werknemers en de familiewaarden van het bedrijf past, wordt deze strategie gemotiveerd gevoerd. 10. Tot stand laten komen van strategische allianties. Familiebedrijven zijn lange

termijngericht en daarom zijn ze interessant om mee samen te werken.

11. Het werven en behouden van werknemers. Nieuwe medewerkers houden van een duidelijke cultuur en zullen zich sneller binden aan het bedrijf als ze zich gewaardeerd voelen en gerespecteerd.

12. Zingeven aan het werk.

Familiewaarden zorgen er ook voor dat familieleden plezier en betekenis uit de relaties tussen generaties halen en dat ze streven naar gemeenschappelijke doelen. Daarnaast zorgen familiewaarden voor:

1. Een stimulans om te offeren. Familieleden geven hun persoonlijke doelen op voor de gezamenlijke doelen als familiebedrijf.

2. Het voeren van een discussie. Er worden discussies gevoerd over het bepalen van de familiewaarden.

3. Het genereren van een unieke synergie. Gezamenlijke waarden in een familiebedrijf zorgen voor enthousiasme en energie bij de familieleden. Dit zorgt ervoor dat ze een lange termijn visie hebben en ze bereid zijn zich in te zetten voor het familiebedrijf. Er ontstaat een gevoel van cohesie en een sterke familiecultuur.

4. Snoeien van de boom. Familieleden die niet achter de gezamenlijke waarden en doelen van het familiebedrijf staan, moeten zo snel mogelijk uitgekocht worden om ruzie binnen het bedrijf te voorkomen (Aronoff en Ward, 2000, p. 26).

18

2.5 Bedrijfsvoering en familiewaarden

Deze laatste paragraaf behandelt literatuur die gevonden is met betrekking tot de centrale probleemstelling: “Zijn familiewaarden zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf?” De definitie van familiewaarden in het familiebedrijf volgens Koiranen (2002) is: dat de familiewaarden in een familiebedrijf expliciet of impliciet opvattingen bevatten over de wenselijkheid binnen de familie en het bedrijf. Volgens Aronoff (2004) vormen familiewaarden de basis van de cultuur van een familiebedrijf. De sterke cultuur van een familiebedrijf en de unieke familiewaarden zorgen ervoor dat een familiebedrijf zich onderscheidt van een ander familiebedrijf. Sharma en Manikutty (2005) onderzochten de invloed van familiewaarden en cultuur op de beslissingen die binnen een familiebedrijf worden genomen. Ze kwamen erachter dat de normen en waarden van een familiebedrijf naast de heersende cultuur binnen een familiebedrijf een invloed hebben op belangrijke strategische beslissingen in een bedrijf. Net zoals de normen binnen een bedrijf het verwachte gedrag van familieleden min of meer bepalen. Familiaire normen zijn voor een deel leidend door de onderliggende overtuigingen in een gezin met betrekking tot de relaties tussen generaties en broers en zussen.

Het onderzoek van Ward (2011) sluit hierbij aan. Hij heeft onderzocht hoe familiewaarden en visie van invloed zijn op de strategie en continuïteit van een bedrijf. Twee factoren die een belangrijke rol hierbij spelen zijn:

- het persoonlijke proces van een familie om een strategie te formuleren als gevolg van vooroordelen over de familie;

- het feit dat er geen één strategie is die bepalend is voor een bedrijf op een bepaald moment.

Familiewaarden zijn belangrijk in familiebedrijven en wanneer er binnen familiebedrijven gestuurd wordt op cultuur en gedrag is het belangrijk dat de familiewaarden overeenkomen met de kernwaarden van het familiebedrijf. Hierbij moet ook gedacht worden aan de strategie en governancedoelstellingen van het familiebedrijf. De visie en strategie maken deel uit van het besturen van een familiebedrijf. Om te kunnen sturen op familiewaarden wordt er gebruik gemaakt van drie elementen (Bik en Adriaansens, 2012):

- Richting en draagvlak: voor de basis van de familiewaarden dient er inzicht en bewustzijn aanwezig te zijn in de veelzijdigheid als het gaat om waarden, idealen en overtuigingen.

- Dialoog en inbedding: er dient gecommuniceerd te worden over de familiewaarden en deze dienen vastgelegd te worden binnen het bedrijf om een goede balans te bewaren tussen familie en het familiebedrijf.

- Leiderschap en sturing: er wordt gestuurd op de functionele band binnen de familie, duurzaam aandeelhouderschap en een consequente en consistente sturing van het familiebedrijf.

In de drie elementen zijn de vier componenten visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren terug te vinden. Een visie geeft richting aan de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. In de visie wordt weergegeven wat het bedrijf wil bereiken in de toekomst en er wordt rekening gehouden met plannen voor de lange termijn (Bohlander en Snell, 2009, p. 52).

19 Inbedding en sturing is governance. Governance betekent bestuur. Binnen familiebedrijven wordt er gestuurd op corporate governance, goed bestuur. Goed bestuur kan gezien worden als een middel om de strategische besluitvorming binnen een bedrijf vast te leggen (BDO, 2012). Daarnaast is het doel van goed bestuur een bijdrage te leveren aan de prestaties van het bedrijf en om professioneel management in het bedrijf te ondersteunen (Matser, 2010). De strategie beschrijft hoe een organisatie duurzame waarde creeërt voor haar aandeelhouders, klanten en gemeenschap (Kaplan en Norton, 2004, p. 3).

De prestatie-indicatoren dienen voor de monitoring. Prestatie-indicatoren worden omschreven als een set van maatregelen die gericht zijn op de aspecten van organisatorische prestaties die het meest kritisch zijn voor het huidige en toekomstige succes van de organisatie (Parmenter, 2010, p. 4). Familiebedrijven gebruiken minder financiële presatie-indicatoren dan niet-familiebedrijven. Op het gebied van operationele prestatie-presatie-indicatoren zijn geen verschillen gevonden. Enkele voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn liquiditeit, solvabiliteit, productontwikkeling, omzet en productievolume (Risseeuw en Thurik, 2003, p. 293).

Uit het onderzoek van Bik en Adriaansens (2012) blijkt dat de familiewaarden een belangrijke rol spelen bij het doen van zaken binnen het familiebedrijf. Bik en Adriaansens hebben bestuurders en commissarissen van familiebedrijven geïnterviewd en uit die interviews blijkt dat er grote overeenstemming bestaat onder die bestuurders en commissarissen over de rol van de familiewaarden binnen het familiebedrijf. Volgens de bestuurders en commissarissen worden de zakelijke gebruiken door de familiewaarden bepaald. Daarnaast maakt het rentmeesterschap deel uit van de cultuur van familiebedrijven. Andere belangrijke waarden van het familiebedrijf zijn het goed werkgeverschap en de nauwe betrokkenheid tussen familie en medewerkers.

Lubatkin, Durand en Ling (2007) kwamen tot de conclusie dat familiewaarden en normen van belang zijn in een familiebedrijf om de managementpraktijken in een familiebedrijf te begrijpen. Volgens Meglino en Ravlin (1998) zijn familiewaarden van invloed op de organisatorische waarden van een familiebedrijf en daarom zijn de familiewaarden belangrijk. In het onderzoek van Koiranen (2002) wordt geconcludeerd dat de familiewaarden terugkomen in de strategische beslissingen die een familie maakt. Daarnaast helpen de familiewaarden bij het nemen van beslissingen in onzekere situaties. Wanneer de familiewaarden duidelijk zijn geformuleerd, is het eenvoudiger om hierop te steunen en op basis van die familiewaarden een besluit te nemen. Duidelijke en sterke familiewaarden kunnen ervoor zorgen dat wanneer ze binnen een bedrijf bekend zijn, kunnen helpen bij het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen (Koiranen, 2002).

2.6 Hypothese

Uit de voorgaande literatuurstudie volgt een hypothese met betrekking tot de centrale probleemstelling in deze scriptie die getoetst zal worden door middel van publiek beschikbare data over de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering van familiebedrijven. Uit onderzoek van Aronoff en Ward (2000) blijkt dat familiewaarden zorgen voor een fundament voor een bedrijfscultuur en dat de familiewaarden helpen bij het uitvoeren van de strategie. Daarnaast motiveren de familiewaarden de medewerkers en helpen de familiewaarden bij het nemen van beslissingen.

20 Hieruit blijkt dat familiewaarden meehelpen in het besturen van het familiebedrijf en dus deel uitmaken van de bedrijfsvoering. Koiranen (2002) sluit zich hierbij aan door te concluderen dat de familiewaarden terug te vinden zijn in de strategische beslissingen van een familie. Hieruit volgt de volgende hypothese:

21

3

METHODOLOGIE

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het empirisch onderzoek van deze scriptie nader toegelicht. In de eerste paragraaf wordt de dataverzameling behandeld. Vervolgens volgt in de tweede paragraaf de selectie. De derde paragraaf omvat de data-analyse.

3.1 Dataverzameling

Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van eerder gepubliceerde wetenschappelijke onderzoeken die de bedrijfsvoering van een familiebedrijf en de rol van familiewaarden hebben onderzocht. Aan de hand van literatuuronderzoek zijn de deelvragen beantwoord en is er een hypothese geformuleerd. Om deze hypothese te toetsen is er gebruik gemaakt van een methode van dataverzameling volgens het onderzoek van Cormier, Aerts, Ledoux en Magnan (2010). Er is publiek beschikbare informatie verzameld van websites van de familiebedrijven en uit jaarverslagen over de zichtbare verankering van de familiewaarden van familiebedrijven in Nederland in visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren. De jaarverslagen zijn opgevraagd bij de Kamer van Koophandel. Het gaat dan om jaarverslagen uit 2011, aangezien deze van alle familiebedrijven ingediend en op te vragen zijn. De websites van familiebedrijven zijn in mei 2013 bekeken. De websites en jaarverslagen zijn geanalyseerd en getoetst op de aanwezigheid van de onderzoekspunten uit tabel 1 die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen.

Onderzoekspunt Verwijzing naar literatuuronderzoek

1. Komen in de visie van het familiebedrijf familiewaarden voor?

§ 2.5 Bedrijfsvoering en familiewaarden p. 18

2. Wordt in de strategie gerefereerd aan familiewaarden of worden die benoemd als onderdeel van de strategie?

§ 2.5 Bedrijfsvoering en familiewaarden p. 19

3. Wordt er in het familiebedrijf gestuurd op familiewaarden? Komen familiewaarden voor in combinatie met governance, zeggenschap en toezicht?

§ 2.5 Bedrijfsvoering en familiewaarden p. 19

4. Zijn er prestatie-indicatoren gericht op familiewaarden?

§ 2.5 Bedrijfsvoering en familiewaarden p. 19

5. Wordt er in het jaarverslag gerefereerd aan de familiewaarden?

§ 2.4 Familiewaarden p. 17 Tabel 1: Onderzoekspunten

Op de websites werden voornamelijk de subpagina’s bedrijfsprofiel, over ons, ons bedrijf, onze organisatie, historie, visie, missie, strategie en corporate governance onderzocht op de zichtbare verankering van familiewaarden in visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren van de familiebedrijven. In de jaarverslagen werden de toelichting van de balans en winst- en verliesrekening, het voorwoord, informatie over het bedrijf, berichten van de Raad van Commissarissen en de directie onderzocht op de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering van de familiebedrijven.

22

3.2 Selectie

Voor het onderzoek zijn 25 familiebedrijven geselecteerd uit Nederland. Er is gekozen voor 25 familiebedrijven, omdat het om een verkennend onderzoek gaat. Om tot de selectie van de 25 familiebedrijven te komen, moest er voldaan worden aan bepaalde criteria. Eén van deze criteria was het begrip familiebedrijf. Er is sprake van een familiebedrijf wanneer minstens twee van de volgende criteria van toepassing zijn (Flören en Jansen, 2007):

- meer dan vijftig procent van de eigendom is in handen van één familie;

- één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

- een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Een tweede criterium is dat de familiebedrijven meerdere generaties moeten hebben gehad en dat de bedrijven minstens negentig jaar oud dienden te zijn, zodat de familiewaarden verweven zijn in de cultuur van het familiebedrijf. Een derde criterium is dat er veel informatie over het familiebedrijf te vinden moest zijn. Er is gebruik gemaakt van een selectie van 25 familiebedrijven. Hierbij zijn onder andere bedrijven geselecteerd uit de onderzoeken van Flören en Jansen (2007) en Bruel et al. (2008). De lijst is verder aangevuld met grote familiebedrijven uit de top 100 van familiebedrijven in Nederland (Dijkstra en Kosterman, 2013). De volgende 25 familiebedrijven zijn geselecteerd:

1. Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek (sinds 1640) 2. Van Eeghen Groep (sinds 1662)

3. Bavaria (sinds 1680)

4. Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij (sinds 1691) 5. De Kuyper (sinds 1695)

6. C. de Koning Tilly (sinds 1696)

7. Vergeest Metaalbewerking (sinds 1700) 8. Joh. Enschedé (sinds 1703)

9. Van Oord (sinds 1868) 10. SHV (sinds 1896)

11. Jumbo Supermarkten (sinds 1921) 12. Koninklijke Wagenborg (sinds 1898) 13. Heineken (sinds 1864)

14. Blokker (sinds 1896) 15. Ten Cate (sinds 1691) 16. Pon Holdings (sinds 1895)

17. Koninklijke VolkerWessels (sinds 1854) 18. Van Wijnen (sinds 1907)

19. Koninklijke Saan (sinds 1897) 20. Vroon Group (sinds 1890) 21. Royal Smilde (sinds 1863) 22. C&A (sinds 1841)

23. De Heus (sinds 1911) 24. Hooghoudt (sinds 1888) 25. Zeelandia (sinds 1900)

23

3.3 Data-analyse

De jaarverslagen en websites zijn uitvoerig doorgelezen en onderzocht waarbij is gelet op de aanwezigheid en de omschrijving van de onderzoekspunten uit tabel 1. De data die betrekking heeft op de onderzoekspunten is geselecteerd en vastgelegd per familiebedrijf in een Excel-bestand. Hierbij is vermeld of de data uit het jaarverslag of van de website komt en op welk onderzoekspunt de data betrekking heeft. Vervolgens is de data verder geanalyseerd met inhoudsanalyse. Inhoudsanalyse is een samenvattende, kwantitatieve analyse van berichten die steunt op de wetenschappelijke methode (inclusief aandacht voor objectiviteit, intersubjectiviteit, een a prior ontwerp, betrouwbaarheid, validiteit, generaliseerbaarheid, reproduceerbaarheid en het testen van de hypothese) en niet beperkt is tot het type variabelen die gemeten kunnen worden of de context waarin de berichten zijn gemaakt of gepresenteerd (Neuendorf, 2002, p. 10).

Er is gekozen voor kwalitatieve inhoudsanalyse. Kwalitatieve inhoudsanalyse richt zich op de kenmerken van taal als communicatie met aandacht voor de inhoud of de contextuele betekenis van de tekst (Hsieh en Shannon, 2005). Met behulp van kwalitatieve inhoudsanalyse wordt de gevonden data verder geanalyseerd en gecodeerd, waarna de hypothese wordt getoetst. Voor deze scriptie is gebruik gemaakt van een inhoudsanalyseschema, zodat de kwaliteit, inhoud en vergelijkbaarheid van de data uit de jaarverslagen en van de websites te beoordelen is.

3.3.1 Codering

Voor het analyseren van de verkregen data over de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering van 25 familiebedrijven, is gebruik gemaakt van codering. De data verkregen van websites en uit jaarverslagen die is vastgelegd in het Excel-bestand is gecodeerd volgens een inhoudsanalyseschema van Orens, Aerts en Cormier (2010) en Cormier et al. (2010). Het schema volgens Orens et al. (2010) is gebaseerd op het onderzoeken van openbare niet financiële informatie. Het schema volgens Cormier et al. (2010) is gebaseerd op zowel openbare financiële informatie als niet financiële informatie. Het inhoudsanalyseschema bevat vijf categorieën: visie en familiewaarden, strategie en familiewaarden, sturen op familiewaarden, prestatie-indicatoren en familiewaarden en jaarverslag en familiewaarden. De categorieën zijn verder ingedeeld naar familiewaarden die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen. Op deze begrippen is gezocht in de data uit de jaarverslagen en van de websites.

Wanneer een begrip uit het inhoudsanalyseschema voor kwam in de tekst uit het Excel-bestand, kreeg het een score toegekend van 1 tot 3: een 1 wanneer het begrip algemeen werd beschreven, een 2 wanneer het begrip specifiek werd beschreven en een 3 wanneer het begrip kwantitatief werd beschreven in de tekst (Orens et al., 2010). Een voorbeeld van een 1 is wanneer het begrip continuïteit algemeen wordt beschreven. Een voorbeeld van een 2 is wanneer het begrip continuïteit wordt uitgelegd en er voorbeelden worden genoemd. Een voorbeeld van een 3 is als het begrip continuïteit in getallen wordt uitgedrukt. Kwam een begrip uit het inhoudsanalyseschema niet voor in de tekst, dan kreeg het de score 0. Zo is voor alle begrippen uit het inhoudsanalyseschema de score bepaald. Deze scores zijn vastgelegd in een Excel-bestand per familiebedrijf en per categorie en begrip uit het inhoudsanalyseschema. Het inhoudsanalyseschema is opgenomen in bijlage 1.

24 De codering is door één persoon gedaan en niet zoals in de onderzoeken van Cormier et al. (2010) en Orens et al. (2010) door meerdere personen. De codering is daarnaast verdeeld over meerdere weken, zodat de onderzoeker met een nieuwe frisse blik naar de codering keek en tot nieuwe inzichten kwam om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten.

25

4

RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirisch onderzoek weergegeven. De eerste paragraaf geeft de eerste inzichten weer van het empirisch onderzoek. Vervolgens worden per categorie uit het inhoudsanalyseschema de resultaten van het empirisch onderzoek behandeld. De tweede paragraaf geeft de resultaten in de categorie visie en familiewaarden weer. De derde paragraaf gaat in op strategie en familiewaarden. De vierde paragraaf behandelt het sturen op familiewaarden. In de vijfde paragraaf wordt ingegaan op de prestatie-indicatoren en de familiewaarden en ten slotte behandelt de laatste paragraaf het jaarverslag en de familiewaarden.

4.1 Eerste inzichten

In deze paragraaf worden de eerste inzichten met betrekking tot de scores van de familiebedrijven uit verschillende categorieën geanalyseerd. In tabel 2 op de volgende twee pagina’s is te zien hoe de 25 familiebedrijven per begrip uit een categorie gescoord hebben als het gaat om de kwaliteit van de tekst. De score 0 werd toegekend wanneer een begrip niet voor kwam in de tekst die geselecteerd is van de website en uit het jaarverslag van het familiebedrijf. De score 1 werd toegekend wanneer een begrip algemeen werd beschreven. De score 2 werd toegekend wanneer het begrip specifiek werd beschreven en er voorbeelden werden genoemd. Ten slotte werd de score 3 toegekend wanneer het begrip kwantitatief werd beschreven in de tekst.

Uit tabel 2 valt op te maken dat de score 0 veelvuldig voorkomt. Score 1 komt minder vaak voor, score 2 komt zelden voor en score 3 wordt niet toegekend. Hieruit kan opgemerkt worden dat veel familiebedrijven geen familiewaarden noemen op hun website in de visie, strategie, prestatie-indicatoren of in de governance van hun familiebedrijf en in hun jaarverslag. En als er wel een familiewaarde voorkomt op hun website of in hun jaarverslag wordt deze kort genoemd en niet uitgebreid toegelicht. Over het algemeen is de kwaliteit van de tekst van de websites en uit de jaarverslagen onvoldoende met betrekking tot de familiewaarden. Dit is te zien aan de vele nullen en enen die worden toegekend aan de begrippen uit de categorieën. Van alle begrippen die genoemd worden in tabel 2 valt op dat de familiewaarden lange termijn en continuïteit het vaakst de score 1 kregen toegekend en dus genoemd werden op websites en in jaarverslagen. Daarentegen werden de familiewaarden koopmansgeest en nuchterheid helemaal niet genoemd op de websites en in de jaarverslagen van de familiebedrijven.

Van alle categorieën werd in de categorie prestatie-indicatoren en familiewaarden het vaakst de score 0 toegekend. Geen enkele keer werd een prestatie-indicator genoemd op een website van een familiebedrijf die gericht was op een familiewaarde. In de categorieën sturen op familiewaarden en jaarverslag en familiewaarden werd het vaakst de score 2 toegekend. De begrippen die deze score kregen zijn, vertrouwen, loyaliteit, lange termijn en continuïteit. Hieruit blijkt het belang van deze begrippen voor de familiebedrijven. Uit het literatuuronderzoek komt ook naar voren dat volgens van Lanschot (2012) familiebedrijven zich eerst richten op de continuïteit van het familiebedrijf.

28 In tabel 3 is te zien wat het gemiddelde percentage van de familiebedrijven per categorie is op de verschillende scores.

Uit tabel 3 valt af te lezen dat de categorie jaarverslag en familiewaarden het beste resultaat heeft behaald wat betreft het noemen van familiewaarden. Maar liefst 11 % van de familiebedrijven kreeg de score 1 toegekend en noemde in hun jaarverslag familiewaarden. Tabel 3 laat daarnaast duidelijk zien dat geen enkel familiebedrijf de hoogste score behaalde en dat de meeste familiebedrijven geen familiewaarden noemden in hun visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren op hun website of in hun jaarverslag.

4.2 Visie en familiewaarden

In de categorie visie en familiewaarden is slecht gescoord door de familiebedrijven. Bij 99 % van de familiebedrijven werden geen familiewaarden in de visie op hun website genoemd. Slechts twee van de 25 familiebedrijven noemden wel familiewaarden in de visie van hun familiebedrijf, maar lichtten de familiewaarden niet verder toe. De familiewaarden die genoemd werden, zijn respect en onvoorwaardelijkheid, betrokkenheid en vertrouwen.

4.3 Strategie en familiewaarden

De categorie stategie en familiewaarden ziet er hetzelfde uit als de categorie visie en familiewaarden. Bij 99 % van de familiebedrijven werden geen familiewaarden in de strategie op de website genoemd. Twee familiebedrijven noemden wel familiewaarden in de strategie van hun familiebedrijf, maar er werd geen uitleg over de familiewaarden gegeven. De familiewaarden die genoemd werden, zijn lange termijn en continuïteit.

4.4 Sturen op familiewaarden

De scores in de categorie sturen op familiewaarden verschillen nogal. Bij 91 % van de familiebedrijven werden geen familiewaarden genoemd in combinatie met governance, zeggenschap en toezicht. Score 1 werd aan 8 % van de familiebedrijven toegekend en score 2 aan 1 %. Het begrip waarden werd meerdere keren genoemd op websites, maar uit de tekst werd niet duidelijk of er gestuurd werd op waarden en welke waarden er dan bedoeld werden. Familiewaarden die genoemd werden op websites, maar niet uitgebreid beschreven werden, waren respect en onvoorwaardelijkheid, betrokkenheid, vertrouwen, loyaliteit, lange termijn, continuïteit en goed bestuur. Eén keer werd het begrip leiderschap genoemd, maar in tekstverband werd dit begrip onvoldoende toegelicht en kreeg het de score 1.

29

4.5 Prestatie-indicatoren en familiewaarden

Uit tabel 2 blijkt dat er geen prestatie-indicatoren gericht waren op de familiewaarden. In tabel 3 valt ook af te lezen dat 100 % van de familiebedrijven geen prestatie-indicatoren refereerde aan familiewaarden op hun websites.

4.6 Jaarverslag en familiewaarden

Wat opvalt is dat in de categorie jaarverslag en familiewaarden minder vaak een 0 werd toegekend dan in alle andere categorieën. Er werden vele familiewaarden genoemd in het jaarverslag van familiebedrijven, maar deze werden algemeen beschreven. Uit de resultaten blijkt dat de kwaliteit van de data uit de jaarverslagen van de meeste familiebedrijven onvoldoende is, omdat ook hier een groot percentage van de familiebedrijven een 0 scoort.

30

5

CONCLUSIES, BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de centrale probleemstelling in de eerste paragraaf. Daarnaast worden de conclusies met betrekking tot dit onderzoek geformuleerd. De tweede paragraaf behandelt de beperkingen van dit onderzoek en de laatste paragraaf bevat aanbevelingen met betrekking tot vervolgonderzoek.

5.1 Conclusies

Deze scriptie bestaat uit een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek. Uit het literatuuronderzoek kan geconcludeerd worden dat familiewaarden een belangrijke rol spelen in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. De familiewaarden zijn van belang voor de strategie en continuïteit van het familiebedrijf (Ward, 2011). Op basis van het literatuuronderzoek is een hypothese gevormd die getoetst is aan de hand van empirisch onderzoek. De hypothese luidt: “Familiewaarden zijn zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf”. Het empirisch onderzoek bestaat uit de inhoudsanalyse van publiek beschikbare data gevonden op websites en in jaarverslagen van 25 familiebedrijven die betrekking heeft op de zichtbare verankering van familiewaarden in de bedrijfsvoering. De websites en jaarverslagen zijn grondig onderzocht aan de hand van de onderzoekspunten uit tabel 1 die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen.

Voor de inhoudsanalyse is gebruik gemaakt van een inhoudsanalyseschema met vijf categorieën die zijn afgeleid van de onderzoekspunten. De categorieën zijn visie en familiewaarden, strategie en familiewaarden, sturen op familiewaarden, prestatie-indicatoren en familiewaarden en jaarverslag en familiewaarden. Vervolgens zijn deze categorieën verder ingedeeld naar familiewaarden die uit het literatuuronderzoek naar voren kwamen. De familiewaarden die het meest genoemd werden op de websites van de familiebedrijven waren lange termijn en continuïteit. Deze termen scoorden een 1 en werden niet nader toegelicht. Uit het empirisch onderzoek werd verder duidelijk dat in het jaarverslag de meeste familiewaarden genoemd werden, maar ook deze werden niet verder toegelicht.

Op basis van het empirisch onderzoek kan geconcludeerd worden dat het overgrote deel van de familiebedrijven een 0 scoorden in alle categorieën en dat de familiewaarden dus niet genoemd werden in de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren op de website van het familiebedrijf of in het jaarverslag. Er wordt niet zichtbaar gestuurd op familiewaarden in de bedrijfsvoering van de familiebedrijven. De hypothese: “Familiewaarden zijn zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf”, wordt daarom verworpen. De centrale probleemstelling van deze scriptie: “Zijn familiewaarden zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf?”, kan nu ook beantwoord worden. De familiewaarden zijn niet zichtbaar verankerd in de bedrijfsvoering van een familiebedrijf. Uit tabel 2 en 3 blijkt dat bijna 90 % van de familiebedrijven een 0 scoren en dus geen familiewaarden noemen in de visie, strategie, governance en prestatie-indicatoren op websites of in jaarverslagen.

31

5.2 Beperkingen van het onderzoek

Met betrekking tot dit onderzoek moeten een aantal beperkingen in acht worden genomen. Een eerste beperking is de omvang van de steekproef. Voor dit onderzoek is gekozen voor een selectie van 25 familiebedrijven, omdat het om een verkennend onderzoek gaat. Wanneer de selectie uitgebreid wordt, zou dit misschien tot een ander resultaat kunnen leiden. Een andere beperking van dit onderzoek is dat er gebruik gemaakt is van een definitie van het familiebedrijf volgens Flören en Jansen (2007). Er bestaan meerdere definities van het familiebedrijf en dus zouden er andere familiebedrijven geselecteerd kunnen worden wanneer een andere definitie wordt gebruikt. Een volgende beperking heeft betrekking op de definitie van familiewaarden in dit onderzoek. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van vooraf gedefinieerde familiewaarden op basis van het literatuuronderzoek. Voor de onderzoeksdoeleinden was het van belang om de definitie van familiewaarden te beschrijven in het literatuuronderzoek en op die definitie van familiewaarden te steunen. Er is niet gekeken naar door het familiebedrijf zelf gedefinieerde familiewaarden.

Een andere beperking heeft betrekking op de dataverzameling. Voor het empirisch onderzoek is data verzameld via het internet. Data verzamelen via internet heeft vele voordelen, zoals een verbeterde eenvoud en nauwkeurigheid van data, het bespaart tijd en het is een goedkope manier van data verzamelen. Maar data verzamelen via internet levert ook beperkingen. Zo is de integriteit van data lastig vast te stellen, er kunnen technische problemen zijn die de onderzoeker beperken of er is een beperkte toegang tot bepaalde data (Blumberg, Cooper en Schindler, 2008, p. 303). Een andere beperking is dat de data verzameld is in mei 2013 en daarom zegt de data alleen iets over dat moment.

Met betrekking tot de codering van de data uit het empirisch onderzoek zijn ook beperkingen. De onderzoeker heeft de verschillende data en onderzoekspunten gecodeerd, maar een andere onderzoeker zou misschien een andere indeling van codering toepassen. De codering in dit onderzoek is gebaseerd op een eerder onderzoek en kan daarom als minder subjectief beschouwd worden. Echter is de codering voor dit onderzoek door één persoon gedaan. Dit kan als subjectief beschouwd worden. Meerdere codeerders kunnen elkaars werk controleren en zorgen voor een betrouwbaarder onderzoek.

De data voor het empirisch onderzoek is geanalyseerd met een inhoudsanalyseschema. Hiervoor is gebruik gemaakt van het inhoudsanalyseschema van Cormier et al. (2010) en Orens et al. (2010). Het inhoudsanalyseschema van Cormier et al. (2010) en Orens et al. (2010) is vertaald uit het Engels naar het Nederlands. Net als sommige websites en jaarverslagen van enkele familiebedrijven. Dit is ook een beperking voor het onderzoek, omdat het Engels niet geheel correct vertaald kan zijn naar het Nederlands.

5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

Voor vervolgonderzoek is het aan te bevelen om de selectie van familiebedrijven uit te breiden om een nog betrouwbaarder resultaat te krijgen. Een andere aanbeveling heeft te maken met de onderzoeksmethode. In deze scriptie is gekozen voor empirisch onderzoek door middel van inhoudsanalyse van publiek beschikbare data van websites en uit jaarverslagen van familiebedrijven.

32 Bij vervolgonderzoek zou meer gekeken kunnen worden naar interne data van een familiebedrijf door voor de onderzoeksmethode interview of case study te kiezen. Hierdoor zouden begrippen uit het inhoudsanalyseschema uitgebreider toegelicht kunnen worden. Daarnaast zou er doorgevraagd kunnen worden en familiebedrijven zouden nog meer data kunnen verschaffen over de familiewaarden en de rol van de familiewaarden in de bedrijfsvoering van hun familiebedrijf. In dit onderzoek is gekeken naar vooraf gedefinieerde familiewaarden op basis van het literatuuronderzoek. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek zou zijn dat er gekeken kan worden naar familiewaarden gedefinieerd volgens de familiebedrijven, omdat de definitie van familiewaarden per bedrijf kan verschillen. Met betrekking tot de codering van de data in dit onderzoek is gekozen voor codering door één onderzoeker, maar voor vervolgonderzoek zou er gekozen kunnen worden voor meerdere codeerders. De codeerders kunnen dan elkaars codering controleren. Dit zorgt voor een grotere betrouwbaarheid van het onderzoek. In dit onderzoek is gekozen voor familiebedrijven uit meerdere branches, maar het kan voor vervolgonderzoek interessant zijn om te kiezen voor één branche en te onderzoeken welke verschillen er tussen familiebedrijven en de rol van de familiewaarden in die familiebedrijven bestaan.

33

REFERENTIES

Artikelen

Anderson, R. C., & Reeb, D. M., (2003). Founding family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500. Journal of Finance 58 (3): 1301–1328.

Aronoff, C., (2004). Self-Perpetuation Family Organization Built on Values: Necessary Condition for Long-Term Family Business Survival. Family Business Review 17 (1): 55-59. Astrachan, J. H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X., (2002). The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem. Family Business Review 15: 45-58.

Cormier, D., Aerts, W., Ledoux, M., & Magnan, M., (2010). Web-Based Disclosure About Value Creation Processes: A Monitoring Perspective. Abacus 46 (3): 320-347.

Chrisman J., Chua, J. H., Pearson, A. W., & Barnett, T., (2012). Family involvement, family influence, and family-centered non-economic goals in small firms. Entrepreneurship Theory and Practice 36 (2): 267-293.

Chrisman, J. J., Sharma P., & Taggar, S., (2007). Family influences on firms: an introduction. Journal of Business Research 60: 1005-1011.

Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L., (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review 22 (1): 20-47.

Dijkstra, M., & Kosterman, R., (2013). Succesvol en uiterst sympathiek; Familiebedrijven scheppen heel veel werken stutten de economie. Maar wie kent ze? Elsevier 69 (20): 46. Engelenburg (2012). Familiebedrijven vrezen een verplichte code goed bestuur. Het Financieele Dagblad, 5 juni 2012, p. 12.

Engelenburg (2012). We vormen een gedecentraliseerd concern. Het Financieele Dagblad, 28 maart 2012, p. 11.

Hsieh, H. F., & Shannon, S. E., (2005). Three approaches to qualitative content analysis. Qualitative Health Research 15 (9): 1277-1288.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H., (1976). Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics 3: 305-360.

Koiranen, M., (2002). Over 100 years of age but still entrepreneurially active in business: Exploring the values and family characteristics of old Finnish family firms. Family Business Review 15 (3): 175–187.

Letza, S., Sun, X., & Kirkbride, J., (2004). Shareholding versus stakeholding: a critical review of corporate governance. Corporate Governance 12 (3): 242-262.

Li, J., Pike, R., & Haniffa, R., (2008). Intellectual capital disclosure and corporate governance structure in UK firms. Accounting & Business Research 38 (2): 137-159.