? Hoffman Krul & Partners

Hoffman Krul & Partners

Positiespel in de consultancymarkt

?

Hoffman Krul & Partners

Positiespel in de consultancymarkt

Johan Cruijff:

‘Er zijn te veel allerlei dingen, je moet specialiseren’

Auteur:

Dhr. M. Frölich

Bedrijf:

Hoffman Krul & Partners

Businesspark Friesland-West 27

8440 AN Heerenveen

Tel: 0513 65 65 55

Bedrijfsbegeleidster:

Mw. ir. K. Langevoort

Universiteit:

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit der Economische Wetenschappen

Vakgroep Marktkunde

Postbus 800

9700 AV Groningen

Tel: 050 363 37 50

Samenvatting

Hoffman Krul & Partners is een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in het adviseren van middelgrote ondernemingen. Om de activiteiten effectief in te kunnen zetten en klanten optimaal te bedienen ligt de huidige focus van HKP bij drie specifieke marktsegmenten, namelijk woningcorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven. HKP wil een transformatie realiseren van een procesondersteunend tot een meer strategisch en tactisch georiënteerd adviesbureau en uitgroeien tot een belangrijke speler. Om deze groei te realiseren zal HKP onder andere een onderscheidende positie moeten verkrijgen ten opzichte van de concurrent in de perceptie van de klant.

Door het ontbreken van een goede positionering is bij klanten een inconsistent ‘top of mind’ imago ontstaan. De naam HKP wordt geassocieerd met de opdracht die is uitgevoerd of de consultant die de opdracht heeft uitgevoerd en men denkt niet aan de waarden die voor HKP centraal staan. Het indirecte imago blijkt wel te kloppen met de eigenschappen van HKP. Door de onderneming onderscheidend te positioneren zal het ‘top of mind’ imago verbeteren en zullen klanten HKP direct associëren met de onderscheidende eigenschappen van de onderneming. Veel ondernemingen gebruiken naast de gekozen positionering ook een slogan om deze positionering extra te benadrukken. Ook een slogan is bij HKP niet aanwezig. De huidige en de potentiële klanten zullen door middel van een duidelijke positionering en bijbehorende slogan een helderder beeld van de organisatie krijgen waardoor het ‘top of mind’ imago zal verbeteren.

Besloten is om voor HKP een positioneringonderzoek uit te voeren en een onderscheidende marktpositie te signaleren. Doelstelling van dit onderzoek is: “In 2005 een positionering vaststellen voor Hoffman Krul & Partners in de drie Nederlandse marktsegmenten: woningcorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven.” Het onderzoek is uitgevoerd onder de huidige klanten van HKP. Door de tijdsplanning is niet onderzocht welk effect deze positionering heeft op de potentiële klanten. Wel is getracht om klanten te selecteren die een zo goed mogelijk beeld geven van de gehele markt.

Het positioneren van een onderneming is het streven naar een positie van de onderneming in de perceptie van haar klanten die (optimaal) onderscheidend is ten opzichte van de concurrenten. In de marketing wordt de positie van een onderneming in de perceptie van klanten de positionering van de onderneming genoemd; de bijbehorende perceptie heet het imago van de onderneming. Een onderscheidende positionering leidt tot hogere winsten, een unieke uitstraling van de onderneming wordt gecommuniceerd, managers worden geholpen bij het ontwikkelen van de marketingstrategie en leden van de onderneming worden met de identiteit geconfronteerd om vervolgens deze identiteit uit te dragen.

Voor het creëren van een eenvoudige en éénduidige positionering heeft HKP inmiddels een aantal punten ontwikkeld die door klanten als vanzelfsprekend worden beschouwd. Ook de focus op drie segmenten is positief. De sterke, relevante en unieke punten van HKP, die in de ogen van de klant een duidelijk onderscheidend vermogen bieden, worden op dit moment onvoldoende door de onderneming gecommuniceerd. Uit het onderzoek is gebleken dat klanten de nuchtere en pragmatische manier van ondernemen van HKP waarderen en dat goede consultancy centraal staan voor succes.

Om de sterke punten duidelijker te communiceren moet meer gebruik worden gemaakt van een tastbare communicatie die persoonlijker is dan de communicatie die op dit moment wordt toegepast. Ook het structureren van de communicatie dient te worden verbeterd om de unieke waarden te communiceren. Gekozen is om de slogan ‘HKP is Gewoon Goed!’ in de communicatie toe te passen om aan te geven dat HKP op een goede en nuchtere manier problemen analyseert en oplost.

Door een persoonlijke positionering die past bij de waardestrategie ‘customer intimacy’ zal HKP in de drie Nederlandse marktsegmenten woningcorporaties, gemeenten en waterschappen en waterbedrijven de unieke eigenschappen van het consultancybureau effectiever communiceren. Het is belangrijk dat deze unieke waarden van HKP in de ‘top of mind’ van de klanten worden opgenomen. Nu denkt men te vaak aan ‘de’ consultant of ‘de’ opdracht die wordt uitgevoerd. In de toekomst moeten klanten bij de naam HKP denken aan de concepten: pragmatisch, nuchtere samenwerking, kennis en kunde van de markt en ‘met beide benen op de grond’. Voor HKP is het een uitdaging om deze positie op de lange termijn te veroveren.

Hoofdstukindeling

Hoofdstuk 2: Wat is positionering 5

2.1 Positioneren 5

2.2 Invloed van positionering 5

2.3 Een goede positionering 6

2.4 Succesfactoren bij positioneren 6

2.5 Proces om te komen tot een gewenste positionering 7

2.6 Communicatie 8

2.7 Positionering binnen verschillende marktsegmenten 8

2.8 Positionering van consultancybureaus 9

2.9 Succesfactoren van consultancybureaus 9

2.10 Conclusie 10

Hoofdstuk 3: Interne analyse 11

3.1 Organisatie 11 3.2 Strategie 11 3.3 Positionering 12 3.4 Promotie 12 3.5 Producten 13 3.6 Prijs 13 3.7 Plaats 13 3.8 Personeel 14 3.9 Financiële situatie 14 3.10 Conclusie 14

Hoofdstuk 4: Externe analyse 15

4.1 Marktanalyse 15 4.1.1 Consultancymarkt 15 4.1.2 Woningcorporaties 15 4.1.3 Lokale overheden 16 4.1.4 Waterschappen 16 4.1.5 Waterbedrijven 17 4.2 Afnemersanalyse 17 4.3 Concurrentieanalyse 18

4.3.1 Dreiging van nieuwe toetreders 18 4.3.2 Dreiging van substituut-producten 18 4.3.3 Macht van leveranciers c.q. afnemers 18 4.3.4 Concurrentie tussen bestaande aanbieders 18

4.4 Concurrentenanalyse 18

4.4.1 Selectie grootste concurrenten 18

4.5 Conclusie 21

Hoofdstuk 5: Onderzoeksopzet kwalitatief onderzoek 22

5.1 Probleemdefinitie 22

5.2 Management beslissingsprobleem 22

5.3 Marketing onderzoeksprobleem 22

5.4 Onderzoeksvragen 22

5.5 Onderzoeksmethode 23

Hoofdstuk 6: Resultaten kwalitatief onderzoek 24

Hoofdstuk 7: Positionering HKP 27 7.1 De positionering van HKP 27 7.2 Communicatiemiddelen 27 7.2.1 Brochures 28 7.2.2 Internet 28 7.2.3 Nieuwsbrief 28 7.2.4 Seminars 28 7.2.5 Communicatie-eisen 28 7.3 Conclusie 29 Conclusie 32 Aanbevelingen 33 Literatuurlijst 34

Bijlage 1: Resultaten onderzoek Kumar, Simon en Kimberley Bijlage 2: Bedrijfsresultaten economische adviesbureaus Bijlage 3: Concurrenten HKP

Bijlage 4: Vragenlijst kwalitatief onderzoek Bijlage 5: Enquêtes Woningcorporaties Bijlage 6: Enquêtes Lokale overheden

Bijlage 7: Enquêtes Waterschappen en waterbedrijven Bijlage 8: Overzicht antwoorden

Samenvatting

Hoffman Krul & Partners is een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in het adviseren van middelgrote ondernemingen. Om de activiteiten effectief in te kunnen zetten en klanten optimaal te bedienen ligt de huidige focus van HKP bij drie specifieke marktsegmenten, namelijk woningcorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven. HKP wil een transformatie realiseren van een procesondersteunend tot een meer strategisch en tactisch georiënteerd adviesbureau en uitgroeien tot een belangrijke speler. Om deze groei te realiseren zal HKP onder andere een onderscheidende positie moeten verkrijgen ten opzichte van de concurrent in de perceptie van de klant.

Door het ontbreken van een goede positionering is bij klanten een inconsistent ‘top of mind’ imago ontstaan. De naam HKP wordt geassocieerd met de opdracht die is uitgevoerd of de consultant die de opdracht heeft uitgevoerd en men denkt niet aan de waarden die voor HKP centraal staan. Het indirecte imago blijkt wel te kloppen met de eigenschappen van HKP. Door de onderneming onderscheidend te positioneren zal het ‘top of mind’ imago verbeteren en zullen klanten HKP direct associëren met de onderscheidende eigenschappen van de onderneming. Veel ondernemingen gebruiken naast de gekozen positionering ook een slogan om deze positionering extra te benadrukken. Ook een slogan is bij HKP niet aanwezig. De huidige en de potentiële klanten zullen door middel van een duidelijke positionering en bijbehorende slogan een helderder beeld van de organisatie krijgen waardoor het ‘top of mind’ imago zal verbeteren.

Besloten is om voor HKP een positioneringonderzoek uit te voeren en een onderscheidende marktpositie te signaleren. Doelstelling van dit onderzoek is: “In 2005 een positionering vaststellen voor Hoffman Krul & Partners in de drie Nederlandse marktsegmenten: woningcorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven.” Het onderzoek is uitgevoerd onder de huidige klanten van HKP. Door de tijdsplanning is niet onderzocht welk effect deze positionering heeft op de potentiële klanten. Wel is getracht om klanten te selecteren die een zo goed mogelijk beeld geven van de gehele markt.

Het positioneren van een onderneming is het streven naar een positie van de onderneming in de perceptie van haar klanten die (optimaal) onderscheidend is ten opzichte van de concurrenten. In de marketing wordt de positie van een onderneming in de perceptie van klanten de positionering van de onderneming genoemd; de bijbehorende perceptie heet het imago van de onderneming. Een onderscheidende positionering leidt tot hogere winsten, een unieke uitstraling van de onderneming wordt gecommuniceerd, managers worden geholpen bij het ontwikkelen van de marketingstrategie en leden van de onderneming worden met de identiteit geconfronteerd om vervolgens deze identiteit uit te dragen.

Voor het creëren van een eenvoudige en éénduidige positionering heeft HKP inmiddels een aantal punten ontwikkeld die door klanten als vanzelfsprekend worden beschouwd. Ook de focus op drie segmenten is positief. De sterke, relevante en unieke punten van HKP, die in de ogen van de klant een duidelijk onderscheidend vermogen bieden, worden op dit moment onvoldoende door de onderneming gecommuniceerd. Uit het onderzoek is gebleken dat klanten de nuchtere en pragmatische manier van ondernemen van HKP waarderen en dat goede consultancy centraal staan voor succes.

Om de sterke punten duidelijker te communiceren moet meer gebruik worden gemaakt van een tastbare communicatie die persoonlijker is dan de communicatie die op dit moment wordt toegepast. Ook het structureren van de communicatie dient te worden verbeterd om de unieke waarden te communiceren. Gekozen is om de slogan ‘HKP is Gewoon Goed!’ in de communicatie toe te passen om aan te geven dat HKP op een goede en nuchtere manier problemen analyseert en oplost.

Door een persoonlijke positionering die past bij de waardestrategie ‘customer intimacy’ zal HKP in de drie Nederlandse marktsegmenten woningcorporaties, gemeenten en waterschappen en waterbedrijven de unieke eigenschappen van het consultancybureau effectiever communiceren. Het is belangrijk dat deze unieke waarden van HKP in de ‘top of mind’ van de klanten worden opgenomen. Nu denkt men te vaak aan ‘de’ consultant of ‘de’ opdracht die wordt uitgevoerd. In de toekomst moeten klanten bij de naam HKP denken aan de concepten: pragmatisch, nuchtere samenwerking, kennis en kunde van de markt en ‘met beide benen op de grond’. Voor HKP is het een uitdaging om deze positie op de lange termijn te veroveren.

Inleiding

Hoffman Krul & Partners Management Consultants (HKP) is een onafhankelijk adviesbureau gespecialiseerd in het adviseren van middelgrote ondernemingen, met een maatschappelijke doelstelling, op gebied van bedrijfskundige vraagstukken. HKP wil een transformatie realiseren van een procesondersteunend tot een meer strategisch en tactisch georiënteerd adviesbureau en uitgroeien tot een grote speler binnen drie geselecteerde marktsegmenten. Om deze groei te realiseren, zal HKP een onderscheidende positie moeten identificeren ten opzichte van de concurrent in de perceptie van de klant. Deze scriptie is de verslaglegging van het positioneringonderzoek met als doel een positionering vaststellen voor HKP in de drie Nederlandse marktsegmenten: woningencorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven.

In hoofdstuk 1 wordt de probleemstelling gepresenteerd aan de hand van de aanleiding, een doelstelling, een vraagstelling, definities, een onderzoeksopzet en de beperking van het onderzoek. In hoofdstuk 2 zal een literatuurstudie meer inzicht verschaffen in het positioneren van een onderneming en welke rol positionering speelt binnen de moderne marketing. In hoofdstuk 3 zal aan de hand van een interne analyse de sterke en zwakke punten van HKP worden vastgesteld. Vervolgens zal in hoofdstuk 4 een externe analyse plaatsvinden waarin de consultancymarkt, de drie marktsegmenten en de concurrenten worden geanalyseerd. In hoofdstuk 5 zal de onderzoeksopzet voor het kwalitatieve onderzoek worden beschreven en in hoofdstuk 6 zullen de resultaten geanalyseerd worden. In hoofdstuk 7 zal vervolgens een positionering voor HKP worden ontwikkeld en wordt gekeken welke stappen het consultancybureau moet ondernemen om de gewenste positionering te bewerkstelligen. Tot slot zullen conclusies worden getrokken en worden een aantal aanbevelingen gedaan.

Hoofdstuk 1: Probleemstelling

1.1 Aanleiding

Hoffman Krul & Partners (HKP) te Heerenveen is een organisatieadviesbureau dat gespecialiseerd is in het adviseren van middelgrote ondernemingen met betrekking tot bedrijfskundige vraagstukken, zoals verandering van strategie, procesinrichting, informatievoorziening, besturing en beheersing en human resources management. Om de activiteiten effectief in te kunnen zetten en klanten optimaal te bedienen, ligt de huidige focus van HKP op drie specifieke branches, namelijk woningcorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven.

HKP wil een transformatie realiseren van een procesondersteunend tot een meer strategisch en tactisch georiënteerd adviesbureau. Het bureau heeft de afgelopen jaren veel opdrachten uitgevoerd op het gebied van informatietechnologie, voornamelijk bij woningcorporaties. Gevaar is dat HKP beschouwd gaat worden als een puur ICT-adviesbureau, terwijl de onderneming juist op een breder terrein actief wil zijn. Naast ICT zijn ook andere aspecten van managementondersteuning, zoals procesbegeleiding en verandermanagement belangrijke speerpunten van de organisatie. De positionering hiervan is op dit moment onduidelijk en klanten zijn niet goed op de hoogte van het totaalpakket dat het adviesbureau aanbiedt.

Om de transformatie te realiseren en op lange termijn een belangrijke speler te worden binnen de drie marktsegmenten is onder andere een positionering noodzakelijk. Door het ontbreken van een positionering is bij huidige klanten een onduidelijk ‘top of mind’ imago van de onderneming ontstaan. De naam Hoffman Krul & Partners wordt geassocieerd met de opdracht die is uitgevoerd of de consultant die de opdracht heeft uitgevoerd. Het directe imago komt niet overeen met het imago dat HKP nastreeft. Het indirecte imago van HKP blijkt wel te overeen te komen bij huidige klanten. Huidige klanten kennen de onderneming en de onderscheidende eigenschappen. Door de onderneming te positioneren zal het ‘top of mind’ imago verbeteren en zullen klanten HKP direct associëren met de onderscheidende eigenschappen die de onderneming nastreeft. Ook potentiële klanten kunnen door een onderscheidende positionering beter herkennen waar de onderneming goed in is. Veel ondernemingen gebruiken naast de gekozen positionering ook een slogan om deze positionering extra te benadrukken. Ook een slogan is bij HKP niet aanwezig, maar kan op gebied van ‘top of mind’ imago een aantal voordelen opleveren. Huidige klanten en potentiele klanten zullen door middel van een positionering en bijbehorende slogan een helderder beeld krijgen van de organisatie waardoor het ‘top of mind’ imago zal verbeteren.

1.2 Doelstelling

“In 2005 een positionering vaststellen voor Hoffman Krul & Partners in de drie Nederlandse marktsegmenten: woningcorporaties, gemeenten, waterschappen en waterbedrijven.”

1.3 Vraagstelling

De vraagstelling bestaat uit een centrale vraag, die is onderverdeeld in deelvragen. De centrale vraag van dit onderzoek luidt:

“Welke positionering is voor HKP geschikt binnen de drie verschillende marktsegmenten?” Deelvragen:

• Wat is positioneren in de marketing en waarom is het van belang?

• Welke factoren spelen een rol bij het positioneren van een onderneming?

• In hoeverre is het mogelijk/gewenst om voor de drie verschillende marktsegmenten een andere positioneringstrategie toe te passen?

• Hoe is de consultancymarkt, waarin HKP werkzaam is, georganiseerd?

• Met het doen van welke aanbevelingen kan HKP een positionering realiseren? 1.4 Definities

In deze paragraaf worden enkele begrippen nader omschreven. De bedoeling hiervan is duidelijkheid te creëren betreffende de betekenis van woorden in het kader van dit onderzoek. Positionering:

Het positioneren van een onderneming is het streven naar een positie van de onderneming in de perceptie van haar klanten die (optimaal) onderscheidend is ten opzichte van de concurrenten. In de marketing wordt de positie van een onderneming in de perceptie van klanten de positionering van de onderneming genoemd; de bijbehorende perceptie heet het imago van de onderneming.

Consultancy:

Het in opdracht verstrekken van een onafhankelijk en objectief advies, service door gekwalificeerde personen, bij het identificeren en analyseren van managementproblemen of kansen. Management-consultants dragen daarnaast oplossingen aan, stellen acties voor en helpen, indien verzocht, bij de implementatie ervan. (Wilkinson 1995)

Walker (2002) definieert consultancy als het helpen van anderen bij het oplossen van problemen. Consultancy is een proces van het definiëren van kwesties en problemen, verzameling van feiten en analyse, ontwikkelen van conclusies en aanbevelingen en implementatie.

1.5 Onderzoeksopzet

Om meer inzicht te verkrijgen in het bepalen van de positionering zal eerst een literatuurstudie worden uitgevoerd. Vervolgens zal door middel van deskresearch een interne en externe analyse worden uitgevoerd, zodat een duidelijk beeld ontstaat van HKP en de drie verschillende branches waar het adviesbureau op gericht is. Deze informatie zal worden verzameld door ondermeer gesprekken met consultants, gesprekken met brancheorganisaties, Internet en het bestuderen van interne informatie.

Afhankelijk van de informatie en de resultaten uit de literatuurstudie en de interne en externe analyse zal een research design worden opgesteld voor een kwalitatief onderzoek. Door middel van kwalitatieve enquêtes met klanten zal de overige informatie verzameld worden. Door een aantal verschillende klanten te selecteren kan een beeld worden geschetst dat potentiële klanten representeert. Doel van het kwalitatieve onderzoek is inzicht te krijgen in de behoeften van de klant en wat het ‘top of mind’ imago van HKP is.

Tot slot zullen de bevindingen uit de literatuurstudie, de deskresearch en het kwalitatieve onderzoek worden toegepast op HKP. Er zal antwoord worden gegeven op de vraagstelling met de bijbehorende deelvragen met als doel het vaststellen van de positionering voor het adviesbureau. Aan de hand van deze positionering zal het ‘top of mind’ imago van de onderneming verbeteren. Daarnaast zullen met betrekking tot de positionering aanbevelingen worden gedaan om deze positionering te bereiken.

1.6 Beperking

Het adviesbureau is werkzaam op drie verschillende marktsegmenten. Het volledig onderzoeken en analyseren van deze segmenten kost veel tijd. In verband met de beperkte tijd en middelen is besloten om alleen die aspecten te onderzoeken die op dit moment de hoogste prioriteit hebben. In overleg met de onderneming is besloten om binnen de externe analyse voornamelijk nadruk te leggen op de afnemers- en de concurrentieanalyse. Daarnaast zal in het kwalitatieve onderzoek niet onderzocht worden welk effect de gekozen positionering heeft op potentiële klanten. Om het effect binnen de drie marktsegmenten te onderzoeken, zal een kwantitatief onderzoek noodzakelijk zijn. Door de aangewezen tijd is dit niet mogelijk te onderzoeken.

Hoofdstuk 2: Wat is positionering

2.1 Positioneren

Het resultaat van positioneren is een onderscheidende positie van de onderneming in de markt. In het geval van een goede positionering wordt een unieke uitstraling van de onderneming gecommuniceerd en worden managers geholpen bij het ontwikkelen van de marketingstrategie. Keller (2003) noemt positioneren dan ook ‘het hart van de marketingstrategie’. Volgens Nima (2003) realiseert de onderneming met het positioneren bewust een onderscheidende positie van de onderneming, een merk of een product in de perceptie van afnemers, ten opzichte van directe concurrenten.

2.2 Invloed van de positionering

Fisher (1991) geeft aan dat een onderscheidende positionering leidt tot hogere winsten. In de empirische studie van McAlexander et al. (1993) is een correlatie aangetoond tussen de selectie van een positioneringstrategie en de financiële prestatie. Arnott (1992, 1993) beschouwt het concept positionering als één van de hoofdonderdelen van de moderne marketing. Om succesvol te zijn op de lange termijn moet een onderneming goed gepositioneerd zijn (Brooksbank, 1994) en in tijden waarin marketing belangrijker wordt in het strategische managementproces is positioneren fundamenteel voor het succes van de marketingstrategie van de onderneming (Devlin et al., 1995). Alsem (2001) geeft aan dat voor een klantrelatie herkenbaarheid van de onderneming belangrijk is. Bij een positionering hoort een imago: het beeld dat de klant daadwerkelijk heeft van de onderneming. Ook voor interne marketing is positionering belangrijk omdat de identiteit van de onderneming door de leden moet worden uitgedragen.

Voor veel serviceondernemingen, voornamelijk in een sterk concurrerende markt, is het voor de continuïteit op de lange termijn belangrijk zinvolle verschillen ten opzichte van de concurrentie te ontwikkelen en te communiceren (Lovelock en Wright, 2002). Door de afwezigheid van fysieke elementen is een dienst vaak ontastbaar. Met het hebben van een goede positionering is het voor serviceondernemingen makkelijk een duidelijker beeld van de dienst te communiceren. Veel ondernemingen hebben moeite een onderscheidende positie te veroveren binnen de servicemarkt. Door een focus te leggen op een service of een markt is het makkelijker om binnen de sterk concurrerende markt een positie te veroveren. Een ander effect van positionering is dat werkzaamheden, zoals strategie, marketing, verkoop, communicatie, etc., worden ingeperkt, zodat er een duidelijke focus van de onderneming ontstaat.

Het resultaat van positioneren is een onderscheidende plaats van de onderneming in de markt. In verschillende studies (Fisher, McAlexander et al. en Arnott) is aangetoond dat een positionering leidt tot hogere winsten en wordt het concept beschouwd als één van de hoofdonderdelen van de moderne marketing. Voor serviceondernemingen is een positionering belangrijk om, in een sterk concurrerende markt, een duidelijker beeld te communiceren van de onderneming.

2.3 Een goede positionering

Nima (2003) geeft aan dat een goede positionering tot stand komt door de onderneming de juiste attributen mee te geven, deze naar de klant te communiceren en daarbij duidelijk onderscheidend te zijn van de concurrentie. De positionering dient zo eenvoudig en éénduidig mogelijk te zijn, omdat een positief effect van positioneren afneemt naarmate de geclaimde voordelen in aantal of complexiteit toenemen. Volgens Lovelock en Wright (2002) moet een serviceonderneming bij positioneren voldoen aan de volgende eisen:

1. De onderneming moet een positie zien te veroveren in de gedachten van de klant; 2. Deze positie moet een simpele consistente boodschap uitdragen;

3. De positie moet de onderneming onderscheiden van de concurrentie; 4. En de werkzaamheden van de onderneming moeten worden gefocust. 2.4 Succesfactoren bij positioneren

De omgeving van de onderneming en de klantpercepties veranderen voortdurend. Positioneren is gebaseerd op deze klantpercepties en hierom gedeeltelijk onder controle van de marketeer. Het is van belang een evenwicht te vinden tussen de door Nima (2003) opgestelde kernelementen van positioneren, namelijk aanbod, afnemer en concurrent, om tot een positionering te komen. Het belangrijkste attribuut tijdens het positioneren is de ontwikkeling van onderscheidende voordelen (Unique Buying Reasons, UBR’s), die de onderneming met de marketingmix kan aanbieden. Er zijn drie basiseisen waaraan een UBR moet voldoen.

1. De voordelen moeten voor de klant belangrijk, onderscheidend en betaalbaar zijn; 2. De voordelen moeten makkelijk te communiceren zijn en voor de concurrent moeilijk

imiteerbaar;

3. De voordelen moeten leiden tot aankoop en behoeftebevrediging van de klant en tot het gewenste rendement van de aanbieder;

Keller (2003) geeft aan dat voor het creëren van een sterke en competitieve positionering het vereist is de juiste ‘points of parity’ (POP) en ‘points of difference’ (POD) te ontwikkelen. POP zijn punten die als vanzelfsprekend worden beschouwd binnen de markt. POD zijn sterke, relevante en unieke punten van de onderneming die door de ogen van de klant een duidelijk onderscheidend vermogen kunnen bieden. Als een onderneming erin slaagt punten van de concurrentie te evenaren en punten te vinden waarin de onderneming beter is, dan ontstaat een sterke positie.

Het succes van een positioneringstrategie ligt in de mogelijkheid de onderneming op een positieve manier te onderscheiden van de concurrent in de perceptie van de klant (Schouten, 1989). Een bekend hulpmiddel om de positionering te analyseren, is de positioneringmatrix, ook wel ‘perceptual mapping’ genoemd (Lovelock en Wright, 2002). Door middel van een matrix staan de posities van de aanbieders ten opzichte van twee variabelen weergegeven. De matrix geeft aan hoe de afnemer een onderneming percipieert, wie de directe concurrenten zijn en in hoeverre de gerealiseerde positionering afwijkt van de gewenste positionering. Een ‘perceptual map’ is een visuele illustratie van hoe klanten de concurrerende eigenschappen ervaren. In onderstaande figuur is een mogelijke positioneringmatrix weergegeven van de consultancymarkt waarbij ondernemingen zijn beoordeeld op groot en klein (in omzet) en op gespecialiseerd en breed assortiment. Aan de hand van deze matrix kan worden bepaald welke ondernemingen groot en klein zijn en welke ondernemingen een breed assortiment adviesproducten hebben en welke gespecialiseerd zijn.

Figuur 2.1: Voorbeeld positioneringmatrix van de mogelijke consultancymarkt

De positionering dient zo eenvoudig en éénduidig mogelijk te zijn. Het belangrijkste attribuut tijdens positioneren is de ontwikkeling van Unique Buying Reasons. Naast deze onderscheidende voordelen moet de onderneming punten ontwikkelen die als vanzelfsprekend worden beschouwd binnen de markt en een focus leggen op een service of een markt.

2.5 Proces om te komen tot een gewenste positionering

De motivatie en verwachtingen van klanten binnen een markt worden onderzocht door middel van kwalitatief onderzoek, zoals diepte-interviews of focusgroepsdiscussies (Blankson en Kalafatis, 2001). Volgens Malhotra (1999) is kwalitatief onderzoek een ongestructureerde onderzoeksmethodologie gebaseerd op kleine steekproeven die inzicht en begrip geven in het probleem. Alsem (2001) geeft aan dat positioneringonderzoek, naast het identificeren van de motivatie en verwachtingen van klanten, ook kan dienen voor het identificeren van concurrenten en het bepalen van de marktpositie van deze concurrenten. De strategie voor het behalen van een positionering is gericht op het intensieve contact tussen klant en onderneming.

In het positioneringproces onderscheidt Keller (2003) de volgende vier stappen: wie is de klant, wie zijn de belangrijkste concurrenten, in hoeverre is de onderneming gelijk aan deze concurrenten en in hoeverre is de onderneming verschillend van deze concurrenten. De zes stappen die volgens Schouten (1989) fundamenteel zijn in het positioneringproces zijn: marktanalyse, interne analyse, concurrentenanalyse, positiebepaling, implementatie en analyseren en bescherming.

Bij de positioneringkeuze kunnen volgens Alsem (2001) vier strategieën worden toegepast, namelijk: een informationele positionering, een transformationele positionering, een tweezijdige positionering of een uitvoeringspositionering. Kalafatis et. al. (2000) tonen aan dat een positionering in de ‘business-to-business’ markt net zo belangrijk is als in de consumentenmarkt en hebben dezelfde conceptualisatie van positioneren. Een verschil is echter de implementatie van de positionering die, door de ontastbaarheid van de dienst, moeilijker en doordringender is in de ‘business’ markt.

Breed assortiment Gespecialiseerd K le in ( in o m ze t) G ro o t (i n o m ze t) BMC Deloitte PWC Ordina CIM

Haute Finance Q plus O Vetellus

HKP Atriva Quintis Berenschot KPMG Nehem

Om tot een onderscheidende positionering te komen dienen ondernemingen een kwalitatief onderzoek te houden. Het positioneringproces bestaat uit de volgende stappen (combinatie van Keller en Schouten): interne analyse, marktanalyse, wie zijn de belangrijkste concurrenten, in hoeverre zijn deze gelijk aan de onderneming, in hoeverre is de onderneming verschillend, positiebepaling, implementatie en bescherming. Deze analyse kan ook dienen voor het identificeren, en het bepalen van de marktpositie, van concurrenten.

2.6 Communicatie

Een serviceonderneming is door vage en ontastbare voordelen van een dienst lastiger te positioneren dan een onderneming met een fysiek product (Asseal 1985). Om voordelen effectief te communiceren is een goede en consistente communicatie belangrijk. Communicatie speelt een centrale rol voor consultancybureaus die een onderneming effectiever willen positioneren (Kirk, 2004). Consultants zullen, door het persoonlijke contact, moeten communiceren ‘wie de onderneming is’ en ‘welke projecten ze kunnen uitvoeren’. De externe communicatie van diensten verschilt van die van goederen. Daarom zijn de volgende eisen opgesteld waaraan deze communicatie dient te voldoen (De Vries, Van Helsdingen en Kasper, 2001):

1. Communiceer naar de medewerkers; 2. Stimuleer mond-tot-mond reclame; 3. Verschaf tastbaarheden;

4. Maak de dienst begrijpelijk; 5. Zorg voor continuïteit; 6. Beloof wat mogelijk is.

Voor het creëren van positieve verwachtingen en ervaring is het inzetten van communicatiemiddelen belangrijk (Lovelock en Wright, 2002). Lory en McCalman (2002) stellen dat Internet een belangrijke rol vervult binnen de consultancymarkt voor het uitdragen van een consistente boodschap. Door een website kunnen ontastbare voordelen duidelijker en overzichtelijker worden gecommuniceerd en wordt een dienst tastbaarder. De juiste mix tussen online en offline marketing is belangrijk voor het opbouwen en onderhouden van een positionering. Bekende offline communicatiemiddelen binnen de consultancymarkt zijn ‘business-to-business’ uitgevers, magazines, artikelen, conferenties, seminars en sponsering. Ook de individuele consultant neemt een belangrijke plaats in binnen de communicatie door middel van netwerken, publiceren van artikelen, verschijnen op televisie of radio en lidmaatschap van een professionele vereniging.

2.7 Positionering binnen verschillende marktsegmenten

Continuïteit in de externe communicatie is belangrijk (De Vries, Van Helsdingen en Kasper, 2001). Het gebruik van dezelfde symbolen, logo’s en andere uitingen zullen uiteindelijk resulteren in een ‘corporate imago’. Volgens Lovelock en Wright (2002) moeten consultancybureaus en ondernemingen in een sterk concurrerende markt een ‘corporate design strategie’ creëren. Consistentie in de communicatie is een essentieel onderdeel in de ontwikkeling van een positionering (Cucka, 2003). Uit deze opvattingen blijkt een consistente positionering effectiever dan een afzonderlijke positionering voor verschillende marktsegmenten. Bij verschillende positioneringstrategieën dienen ondernemingen namelijk andere communicatieboodschappen te ontwikkelen.

Een serviceonderneming is door de vaak vage en ontastbare voordelen van de dienst lastiger te positioneren dan een onderneming met een fysiek product. Een goede en consistente communicatie is daarom belangrijk om voordelen effectief te communiceren en een positionering te ontwikkelen.

2.8 Positioneren van consultancybureaus

Er zijn nog veel onbeantwoorde vragen, ongeteste theorieën en onbetwiste veronderstellingen over het positioneren van consultancybureaus. Lory en McCalman (2002) geven aan dat kleine en middelgrote management consultancybureaus moeite hebben met het creëren van een ‘brand identity’ en het ontwikkelen van promotionele campagnes die unieke waarden communiceren. Reputatie is volgens Lory en McCalman het meest ontastbare middel van een adviesbureau, maar binnen de consultancymarkt het meest onderschat. In 1999 was PricewaterhouseCoopers de eerste onderneming binnen de consultancymarkt die een positioneringcampagne ontwikkelde. Veel serviceondernemingen stellen korte termijndoelstellingen, zoals financieel, verkoop en marktaandeel, boven de lange termijndoelstellingen, zoals positionering en merkmanagement. Marketingcommunicatie komt op de tweede plaats wat positioneren lastiger maakt. De grote consultancybureaus zijn inmiddels begonnen met het positioneren van de onderneming en de ‘branding’ van het merk. Voor kleinere ondernemingen is het noodzakelijk de grote ondernemingen te volgen. Het is van belang een positionering te ontwikkelen, met een duidelijke en relevante belofte die op een samenhangende, consistente en onderscheidend wijze kan worden gepromoot. De consultant levert op kennis gebaseerde service en is daarom een fundamenteel element van succesvol management.

Kleine en middelgrote consultancybureaus hebben moeite met het creëren van ‘brand identity’. Sinds kort is er meer aandacht gekomen voor het positioneren van consultancybureaus, maar er zijn nog veel onbeantwoorde vragen, ongeteste theorieën en tegengesproken veronderstellingen over dit onderwerp.

2.9 Succesfactoren van consultancybureaus

In een onderzoek van Kumar, Simon en Kimberley (2000) is onderzocht welke factoren leiden tot het succes van consultancybureaus. Allereerst komt naar voren dat succesvolle bureaus ervaren, kundige en bekwame consultants in dienst hebben. Daarnaast zijn de meest kritische functies voor een bureau (1) de kwaliteit van de service, (2) het opstellen van duidelijke doelen en (3) het oplossen van problemen. De drie belangrijkste vaardigheden en waarden zijn (1) integriteit en eerlijkheid, (2) communicatie tussen cliënt en de consultant en (3) geloofwaardigheid. Als laatste punt worden de drie cruciale prestatie-indicatoren gedefinieerd, namelijk (1) klanttevredenheid, (2) rentabiliteit en (3) herhaling van opdrachten. De gehele uitkomst van het onderzoek is opgenomen in bijlage één. In Dienstenmarketing Management (De Vries, et al., 2001) wordt aangegeven dat reputatie een belangrijk ingrediënt voor succes is binnen de dienstensectoren.

2.10 Conclusie

Positioneren van een onderneming is het identificeren van een optimale locatie van de onderneming ten opzichte van de concurrenten in de perceptie van de klanten. Een onderscheidende positionering leidt tot hogere winsten, een unieke uitstraling van de onderneming wordt gecommuniceerd, managers worden geholpen bij het ontwikkelen van de marketingstrategie en leden van de onderneming worden met de identiteit geconfronteerd om vervolgens deze identiteit uit te dragen. Voor het creëren van een eenvoudige en éénduidige positionering zijn ‘Points of Parity’ en ‘Points of Difference’ noodzakelijk. POP zijn punten die als vanzelfsprekend worden beschouwd binnen de markt. POD zijn sterke, relevante en unieke punten van de onderneming die door de ogen van de klant een duidelijk onderscheidend vermogen kunnen bieden. Een POD is te vergelijken met een UBR. Consistente marketingcommunicatie is van essentieel belang waarbij het noodzakelijk is één positionering te ontwikkelen om de voordelen effectief te communiceren. Een positionering voor verschillende marktsegmenten gaat ten koste van de consistentie en dienen ondernemingen andere communicatieboodschappen te ontwikkelen. Voor de communicatie van een serviceonderneming zijn eisen opgesteld die een consultancybureau moet toepassen. Kleine en middelgrote management consultancybureaus stellen korte termijndoelstellingen boven lange termijndoelstellingen. Voor deze ondernemingen is het van belang om een positionering en een ‘brand identity’ te ontwikkelen. Tot slot blijken er nog veel onbeantwoorde vragen, ongeteste theorieën en tegengesproken veronderstellingen te zijn over het positioneren van consultancybureaus.

Hoofdstuk 3: Interne analyse

3.1 Organisatie

HKP bestaat in 2005 zeven jaar. In deze zeven jaar is de organisatie langzaam gegroeid en is een tweede vestiging opgericht. Het opdelen in verschillende vestigingen heeft het voordeel dat in kleine teams het ondernemerschap wordt gestimuleerd en de klanten directer te benaderen zijn dan wanneer werkzaamheden geheel vanuit Heerenveen worden aangestuurd. De markten waarop HKP de focus heeft gelegd zijn: woningcorporaties, gemeenten en waterschappen en waterbedrijven. Voorheen behoorde de financiële markt daar ook bij, maar om de werkzaamheden duidelijk af te bakenen, is besloten de focus te leggen op de drie andere marktsegmenten. Deze markten vertonen overeenkomsten en hebben in de ontwikkeling een aantal eigenschappen gemeen waardoor het mogelijk is adviesproducten horizontaal in te zetten. Daarbij valt op te merken dat consultants, in geval van overcapaciteit, nog wel worden ingezet voor opdrachten die geen overeenkomsten vertonen met de drie marktsegmenten. HKP maakt gebruik van een afnemersgerichte organisatiestructuur, waarbij elk marktsegment wordt bewerkt door een aantal consultants. Daarnaast is een raad van advies aanwezig bestaande uit onafhankelijke deskundigen die HKP kritisch volgt.

HKP heeft de focus gelegd op de marktsegmenten woningcorporaties, gemeenten en waterschappen en waterbedrijven. Door overeenkomsten tussen de drie segmenten is het mogelijk adviesproducten horizontaal in te zetten.

3.2 Strategie

De visie van de onderneming is: ‘HKP is een ervaren en onafhankelijk adviesbureau op het gebied van bedrijfsvoering, gedreven om effecten te realiseren voor organisaties met een maatschappelijke doelstelling’. Om ook de komende jaren groei te realiseren zijn marktpenetratieen productontwikkeling (Alsem, 2001) de strategieën die HKP toepast. HKP heeft als doelstelling de komende jaren binnen de genoemde segmenten uit te groeien tot een grote speler. Door nieuwe producten op de huidige markten af te zetten en deze te bewerken, wil het adviesbureau meer marktaandeel veroveren. Binnen de gehele consultancymarkt is HKP een kleine speler. Uit het aantal uitgevoerde projecten lijkt binnen de drie genoemde marktsegmenten, voornamelijk in Noord-Nederland en in het segment woningcorporaties, wel sprake te zijn van een gedegen marktaandeel voor HKP. Om de strategie van de onderneming meer structuur te geven, is ervoor gekozen om de waardestrategie ‘customer intimacy’ (Treacy en Wiersema, 1993) te implementeren. Het verkrijgen van een intieme relatie met de klant staat centraal en producten en diensten worden persoonlijk afgesteld op de behoeften van de klant.

Door het implementeren van de waardestrategie ‘customer intimacy’ wil HKP de komende jaren uitgroeien tot een grote speler in de geselecteerde marktsegmenten.

1

3.3 Positionering

Een duidelijke en onderscheidende positionering voor HKP ontbreekt. Om de gewenste groei te realiseren, zal HKP een onderscheidende positie moeten identificeren ten opzichte van de concurrent in de perceptie van de klant. Voor de continuïteit op lange termijn is het van belang een unieke uitstraling te communiceren. De onderneming heeft inmiddels een focus gelegd op drie marktsegmenten waardoor de onderneming makkelijker te positioneren is. De ontwikkeling van een UBR is het belangrijkste attribuut tijdens het positioneren. Binnen de consultancymarkt, met veel nieuwe toetreders en sterke concurrentie, is het moeilijk een UBR te ontwikkelen. Dit probleem lijkt ook voor HKP centraal te staan. Keller (2003) heeft aangegeven dat een onderneming naast een POD (UBR) een aantal POP moet ontwikkelen. HKP heeft een aantal punten ontwikkeld die als vanzelfsprekend worden beschouwd binnen de consultancymarkt. Pragmatisch, onafhankelijk en goed personeel zijn eigenschappen die door veel consultancybureaus, ook door HKP, worden nagestreefd.

In de literatuurstudie is aangetoond dat een goede en consistente communicatie belangrijk is voor het positioneren van een serviceonderneming. Ook de combinatie tussen offline en online marketing is een punt dat kan bijdragen aan het positioneren. HKP maakt op dit moment nog geen gebruik van een goede en consistente communicatie en een combinatie tussen online en offline marketing. Daarbij valt op te merken dat sinds kort een plan is ontwikkeld om dit te verbeteren en structuur te geven. Ook is aangetoond dat kleine en middelgrote management consultancybureaus korte termijndoelstellingen boven lange termijndoelstellingen stellen. Ook voor HKP nemen korte termijndoelstellingen, zoals verkoop en marktaandeel, een centrale plaats in.

Een onderscheidende positionering voor HKP ontbreekt. De focus van HKP op de drie marktsegmenten en de ontwikkeling van een aantal POP zijn twee punten die als positief worden ervaren op gebied van positioneren. Een duidelijke UBR en een consistente communicatie ontbreken op dit moment en zijn voor de continuïteit op lange termijn belangrijk. Het is van belang een unieke uitstraling te communiceren.

3.4 Promotie

Door middel van persoonlijke verkoop, het versturen van direct mail en het organiseren van seminars worden nieuwe klanten benaderd. Bestaande klanten worden benaderd door middel van relatiemarketing, waarbij relaties centraal worden vastgelegd en voorzien worden van een accountmanager. De relaties worden geclassificeerd in A, B, of C klanten, indien al diensten zijn afgenomen, en D klanten, indien de klant ‘prospect’ is. A klanten zijn ondernemingen die HKP voor meerdere projecten hebben ingeschakeld en worden beschouwd als een grote klant. B en C klanten zijn kleinere klanten waarmee een aantal projecten zijn uitgevoerd. Het klantenbestand van HKP wordt onvoldoende gebruikt en op het gebied van marketing en communicatie is geen duidelijke structuur aanwezig. Het versturen van direct mail naar ondernemingen uit het klantenbestand, het publiceren van artikelen, het organiseren van seminars en het communiceren van succesvolle projecten gebeurt op onregelmatige basis.

De marketing is op dit moment nog ongestructureerd en onregelmatig. Wel valt op te merken dat dit probleem is gesignaleerd en op korte termijn verholpen moet zijn.

3.5 Producten

HKP biedt klanten drie categorieën van dienstverlening aan, namelijk advies en consultancy, projectmanagement en interim management. Deze diensten omvatten het geven van managementondersteuning, waarbij de werkzaamheden gericht zijn op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Uitgangspunt is dat het advies een praktische oplossing moet zijn voor knelpunten die de klant ervaart. Het uitvoeren en implementeren van advies doet HKP in samenwerking met de klant. De consultants hebben verschillende achtergronden, waardoor de onderneming in staat is vraagstukken vanuit meerdere disciplines te bekijken. Projectmanagement is de dienst die door de onderneming het vaakst wordt ingezet.

Een producten, dat regelmatig door HKP wordt geïmplementeerd en waarmee HKP aanzienlijke ervaring heeft opgedaan, is pakketselectie. Andere producten zijn de ‘balanced scorecard’, het optiemodel, uitvoering van ‘auditing’, ‘benchmarking’ en de klantenscan. HKP continu bezig met innovatie en het ontwikkelen van nieuwe diensten. Innovatie wordt gezien als een noodzakelijk punt om zo diensten aan de laatste ontwikkelingen aan te passen en concurrentie voor te blijven. Geconstateerd moet worden dat HKP komt binnen het proces van ‘research and development’ vaak komt met ideeën die tijdens de fase van development niet volledig worden uitgewerkt tot een nieuwe dienst.

Consultancybureaus worden niet alleen afgerekend op de kwaliteit van de dienst, maar ook op de wijze waarop het dienstverleningsproces verloopt. Door de marktgerichtheid van HKP is, naast een kwalitatief hoogstaande dienst, ook een efficiënt verlopend dienstverleningsproces vereist. Klanten worden intensief bij het proces betrokken en door een efficiënt dienstverleningsproces kan een goede reputatie worden opgebouwd.

Innovatie is een belangrijk middel in de markt om onderscheidend te blijven. Binnen het proces van ‘research and development’ komt HKP met ideeën die tijdens de fase van development niet volledig worden uitgewerkt tot een nieuwe dienst.

3.6 Prijs

Het gemiddelde tarief dat wordt gehanteerd voor het inzetten van HKP, en het gebruik van de diensten, is vastgesteld op gemiddeld 1.100 euro per dag. Daarnaast is sprake van differentiatie aan de hand van type werkzaamheden en de verantwoordelijkheid. HKP is een kleinschalig adviesbureau zonder veel overhead, waardoor de onderneming in staat is de diensten tegen gunstige tarieven aan te bieden. De prijzen liggen lager dan bij grote internationale consultancybureaus. De prijzen van de kleinere adviesbureaus zitten op hetzelfde niveau als HKP.

Door weinig overheadkosten kan HKP tegen een gunstig tarief diensten en producten aanbieden.

3.7 Plaats

Het hoofdkantoor van HKP is gevestigd in Heerenveen en de tweede locatie in het zuiden van Nederland te Venray. Klanten worden direct benaderd en er zijn geen andere tussenpersonen. Doordat consultants van HKP niet aan een bepaalde plaats zijn gebonden zijn deze op elke plaats inzetbaar.

3.8 Personeel

Het personeel vervult een centrale rol binnen de onderneming. Gezien de specifieke aard van de consultancymarkt is de rol van de consultant in de totstandkoming van het eindresultaat essentieel. Klanten van HKP selecteren het consultancybureau vooral op de consultant die de opdracht gaat uitvoeren. Het Service Profit Chain model (De Vries et al., 2001) stelt dat tevredenheid en loyaliteit van personeel aan de basis ligt van de externe kwaliteit en uiteindelijk aan het behalen van winst.

De veertien consultants van HKP zijn hoog opgeleid en hebben een ervaren achtergrond. Bij het uitvoeren van de opdrachten werkt de organisatie met veelzijdige consultants die ondernemend zijn ingesteld en een hoge mate van vrijheid hebben bij de uitvoering van de opdrachten. Om de drie segmenten optimaal te bewerken, zijn brancheteams opgesteld die bestaan uit een aantal consultants per marktsegment. De primaire focus van een brancheteam ligt op het uitvoeren promotionele activiteiten en op het ontwikkelen van nieuwe diensten en kennis van de branche. Consultants zijn voornamelijk extern werkzaam, waardoor opgedane kennis niet effectief wordt uitgewisseld. De kennis binnen de organisatie zou moeten worden verbreed, zodat consultants beter op de hoogte zijn van de kennis en informatie. Om de eerder genoemde groei te realiseren wil HKP meer consultants aantrekken om de drie marktsegmenten in heel Nederland beter te bewerken.

Gezien de specifieke aard van de markt speelt het personeel een centrale rol. Om de groei te realiseren zal HKP meer consultants aantrekken. Om geschikte consultants aan te trekken vindt een strenge selectie plaats om consultants te selecteren met de juiste mentaliteit, goed in het team passen en HKP op de juiste manier vertegenwoordigen.

3.9 Financiële situatie

HKP is volledig gefinancierd met eigen vermogen van de partners in Hoffman Krul & Partners Beheer B.V. Voor de toekomst streeft de onderneming naar een gelijkwaardige financierverhouding tussen de partners. Om verdere groei te realiseren zal een deel van de activiteiten gefinancierd worden met vreemd vermogen. De zes partners zijn gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat.

3.10 Conclusie

HKP is de afgelopen jaren gegroeid en wil met behulp van ‘customer intimacy’ verdere groei realiseren om zo een grote speler te worden binnen de geselecteerde marktsegmenten. Een sterk punt van de onderneming lijkt het ervaren en goed opgeleide personeel te zijn die door een pragmatische en doelgerichte instelling klanten bewerken. Om geschikte mensen te vinden die passen in de cultuur die HKP nastreeft, ondergaan nieuwe consultants een strenge selectie. Enkele zwakke punten van de onderneming zijn de matige uitwerking van nieuwe producten en diensten en de ongestructureerde marketing. HKP is niet duidelijk gepositioneerd in de markt en voor een onderscheidende positionering op lange termijn moeten klanten gestructureerd benaderd worden. Dit probleem is herkend en de marketing zal op korte termijn van structuur worden voorzien. Voor een sterke positie is het van belang ervaring op te doen met het aanbieden van andere producten, zodat er diversiteit zal optreden in het aantal aangeboden diensten. De focus van HKP op de drie marktsegmenten en de ontwikkeling van een aantal POP zijn twee positieve punten op gebied van positioneren. Een duidelijke UBR en een consistente communicatie ontbreken op dit moment en zijn voor de continuïteit belangrijk. Ook het opstellen van lange termijndoelstellingen is noodzakelijk voor het ontwikkelen van een positionering en een ‘corporate image’.

Hoofdstuk 4: Externe analyse

4.1 Marktanalyse

4.1.1 Consultancymarkt2

Tussen 1998 en 2000 werkten 22% van alle ondernemingen in Nederland samen met een consultancybureau. Het aantal consultancybureaus binnen Nederland is de afgelopen jaren sterk gestegen van 15.660 in 2000 naar 22.725 in 2004. In onderstaande tabel is de verhouding weergegeven van het aantal consultancybureaus met het aantal werknemers. Bij geen werknemers betreft het consultancybureaus zonder werknemers in loondienst waarin uitsluitend eigenaren, gezinsleden en uitzendkrachten werkzaam zijn. Deze 18.275 consultancybureaus worden gedefinieerd als zogenaamde éénpitters. Eénpitters zijn zelfstandige consultants met een hoge opleiding en voldoende ervaring die door lage overheadkosten diensten goedkoop kunnen aanbieden.

Aantal werknemers 0 1 – 5 5 – 10 10 – 20 20 – 50 50 – 100 > 100 Aantal Adviesbureaus 18.275 3.510 425 280 175 40 20

Tabel 4.1: aantal werknemers per organisatieadviesbureau per 1 januari 2004 (Bron: CBS)

De omzet binnen de consultancymarkt is niet bekend. Daarom is gekeken naar de omzetcijfers binnen de markt van economische adviesbureaus waarbij ook de omzet van bedrijfseconomische adviesbureaus is meegerekend. De totale netto-omzet van deze economische adviesbureaus bedroeg in 1999 3.824.000 euro. Deze omzet is in bijlage twee schematisch verdeeld in het aantal procenten per verleende dienst.

Door de toetreding van éénpitters is het aantal consultancybureaus sterk gestegen. Het grootste deel van de omzet binnen de markt wordt behaald door het adviseren betreffende de ondernemingsstrategie.

4.1.2 Woningcorporaties3

Woningcorporaties verhuren en beheren woningen, bedrijfsruimtes en garages voor huurzoekenden. Daarnaast zijn werkzaamheden gericht op het ontwikkelen en begeleiden van bouwprojecten en werken corporaties mee aan initiatieven op gebied van leefbaarheid. Door een aantal fusies is het aantal corporaties in 2004 gedaald van 552 naar 527 met een totale jaaromzet van 10,5 miljard euro. De markt is sterk aan verandering onderhevig. Steeds vaker moet een corporatie verantwoording af te leggen voor de handelingen in het publieke domein en verschuift de organisatie naar een prestatieverplichting. Door een kritische woonconsument met steeds hogere eisen neemt de marketing volgens het ‘customer concept’ (Hoekstra, 2003) een centralere rol in. Binnen corporaties zullen bedrijfskundige veranderingen plaatsvinden om werkzaamheden beter af te stemmen op de behoeftes van de consument. Een belangrijke verandering is het persoonlijker benaderen van de woonconsument. 2 Bron: www.cbs.nl 3 Bron: www.aedes.nl

4.1.3 Lokale overheden

Lokale overheden moeten een antwoord, oplossing of aanpak aandragen voor complexe maatschappelijke vraagstukken die direct betrekking hebben op de lokale samenleving en waarvan burgers verwachten dat de lokale overheid oplossingen verwezenlijkt. Veiligheid, ruimtelijke inrichting en onderwijs zijn voorbeelden van deze vraagstukken. Door de ‘dualisering’ zijn lokale overheden verplicht de efficiëntie van de werkzaamheden te verantwoorden. Politiek, burgers en bedrijven willen integrale dienstverlening en verlangen voorlichting en verantwoording over het overheidshandelen. Om overheden slagvaardiger en minder bureaucratisch te maken zullen organisatorische veranderingen plaatsvinden. De kennis en kunde betreffende deze veranderingen zijn veelal niet aanwezig bij lokale overheden en worden vaak consultancybureaus ingeschakeld om deze veranderingen te begeleiden.

In 2003 waren 489 gemeenten in Nederland4

. 250 gemeenten hadden een inwonersaantal van minder dan 20.000, 177 gemeenten hadden een inwonersaantal tussen de 20.000 en de 50.000 en 62 gemeenten hadden een inwonersaantal van meer dan 50.000. Gemeenten met meer dan 50.000 inwoners hebben meer aandacht voor het meten van eigen prestaties, benchmarken en de kwaliteit van het management. Gemeenten met 20.000 tot 50.000 inwoners besteden meer aandacht aan ‘employability’ en strategisch opleiden van het personeel. Inwoners met minder dan 20.000 inwoners geven meer aandacht aan arbo- en verzuimbeleid en aan de werving, selectie en instroom van jongeren5_.

4.1.4 Waterschappen6

De 27 waterschappen in Nederland hebben tot taak het schoonmaken van vervuild water. Met behulp van rioolwaterzuiveringsinstallaties zorgen waterschappen dat het afvalwater van bedrijven en particulieren wordt gezuiverd. Daarnaast zorgen waterschappen ervoor dat inwoners beneden de zeespiegel kunnen wonen. Zonder dammen, dijken, gemalen en kaden zou een groot deel van Nederland overstromen en met deze bouwwerken houden de waterschappen de hoeveelheid water kunstmatig op peil. Dit is ook nodig om de gebruiksmogelijkheden van de bodem te benutten. Als laatste punt zorgen waterschappen voor de kwaliteit van het oppervlaktewater, zoals sloten, kanalen, meren en rivieren. Dit water moet schoon zijn voor de daarin levende planten en dieren.

Waterschappen hebben de laatste jaren een andere functie gekregen. Waar het voorheen ging om het terugdringen van water ten gunste van leefruimte hebben waterschappen nu te maken met waterbeheer voor ruimtelijke inrichting en ruimtegebruik. De consument wordt binnen dit proces intensiever betrokken. Door de privatisering van de waterschappen zijn onder andere marketing en klantvriendelijkheid belangrijke punten geworden. Daarnaast spelen fusies een grote rol en wordt het aantal waterschappen steeds kleiner. Door de invoering van het ‘customer concept’ (Hoekstra, 2003) en het aantal fusies ontstaan bedrijfskundige en organisatorische problemen. Voor het aandragen van oplossingen worden vaker consultancybureaus ingeschakeld. 4 Bron: www.vng.nl 5 Bron: www.aeno.nl 6 _{Bron: www.uvw.nl}

4.1.5 Waterbedrijven7

Door grond- en oppervlaktewater te winnen, te zuiveren en via het leidingnet te leveren, zorgen waterbedrijven dat particulieren en ondernemingen van schoon water worden voorzien. Om aan de strenge kwaliteitseisen van de overheid te voldoen, moeten waterbedrijven een ingewikkeld traject afhandelen om betrouwbaar drinkwater te garanderen. Afgelopen jaren is grotere aandacht ontstaan voor de klant, zowel op gebied van kwaliteit van water als op gebied van service en dienstverlening. Steeds meer waterbedrijven optimaliseren de bedrijfsvoering ter verhoging van de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Voor een effectievere bedrijfsvoering worden consultancybureaus ingeschakeld die door een professionele aanpak problemen pragmatischer oplossen. Er zijn dertien consultancybureaus die expliciet gericht zijn op waterbedrijven.

In Nederland zijn dertien waterbedrijven, waarbij de markt onderhevig is aan fusies. In 1993 waren 37 waterbedrijven in Nederland en in 2004 is het aantal gedaald naar dertien. Vitens is de grootste aanbieder van water is in Nederland. Andere grote aanbieders zijn Hydron, Evides, Brabant Water en Waterbedrijf Noord-Holland. De productie, verkoop en omzet van water is de afgelopen tien gestabiliseerd. In 1998 werd 1.324 miljoen euro omzet geboekt, in 2002 1.427 miljoen euro en in 2003 1.461 miljoen euro. In 2004 gebruikte de gemiddelde Nederlander minder water dan in 2001. Deze afname is toe te schrijven aan de modernisering van watergebruikende toestellen en voorzieningen met waterbesparende attributen. Met een afname van ruim zes procent in 2004 wordt verwacht dat de komende jaren het huishoudelijke water verder zal afnemen. Ook het aantal investeringen is de afgelopen jaren gelijk gebleven. In 1998 investeerden de waterbedrijven 445 miljoen euro, in 2002 374 miljoen euro en in 2003 433 miljoen euro. In 2003 werd 42% geïnvesteerd in distributieprocessen, 36% in productieprocessen en 8% in informatie en communicatietechnologie.

Door de groeiende aandacht binnen de marktsegmenten voor de consument en het ‘customer concept’ zullen veel ondernemingen werkzaamheden klantgerichter organiseren. Daarnaast spelen fusies een grotere rol. Door deze veranderingen zullen er organisatorische en bedrijfskundige problemen ontstaan. Om deze problemen op te lossen lijken consultancybureaus vaker te worden ingeschakeld die door kennis en kunde problemen pragmatischer kunnen oplossen.

4.2 Afnemersanalyse

Binnen de drie marktsegmenten worden potentiële klanten voornamelijk bereikt door persoonlijke benadering en wordt getracht met bestaande klanten een zakenrelatie op te bouwen. Hierdoor spelen persoonlijke verkoop en mond-tot-mond reclame een centrale rol. Relatiebeheer is een instrument die het vertrouwen tussen de klant en het consultancybureau kan versterken. Het organiseren van seminars, het publiceren van artikelen en magazines, conferenties en sponsoring zijn andere communicatiemiddelen om de klant te bereiken. In de literatuurstudie is aangetoond dat de kwaliteit van de service, het opstellen van duidelijke doelen en het oplossen van problemen kritische factoren zijn voor het succes van een adviesbureau. Ook de reputatie van het adviesbureau neemt een belangrijke plaats in. De geleverde kwaliteit moet van een bepaald niveau zijn zodat de klant tevreden is over de dienst. De prijs van de geleverde dienst is voor klanten minder belangrijk. Consultancybureaus dienen doelbewust in de kwaliteit van de dienst te investeren en de kwaliteit en integriteit voortdurend te herzien.

Persoonlijke verkoop, mond-tot-mond reclame en relatiebeheer staan centraal.

7

4.3 Concurrentieanalyse

4.3.1 Dreiging van nieuwe toetreders

Het aantal nieuwe toetreders en de dreiging ervan is groot. Dit is te constateren uit het aantal groeiende adviesbureaus tussen 2000 en 2004 (zie Tabel 4.1). Door lage toetredingskosten is de dreiging van nieuwe toetreders groot en kunnen éénpitters gemakkelijk op de consultancymarkt toetreden. Daarnaast is een dreiging vanuit de ICT-sector te constateren. Grote softwareaanbieders leggen een grotere focus op de implementatie van de software waar het voorheen uitsluitend ging om het aanbieden ervan.

4.3.2 Dreiging van substituut-producten

Door de hevige concurrentie binnen de consultancymarkt is de grote dreiging van substituut-producten groot. Consultancybureaus introduceren nieuwe en innoveren huidige diensten en producten om zo onderscheidend te blijven.

4.3.3 Macht van leveranciers c.q. afnemers

De onderhandelingsmacht van consultancybureaus is laag. Veel diensten en producten zijn door het grote aantal consultancybureaus gemakkelijk verkrijgbaar, waardoor de onderhandelingsmacht van de afnemer groeit en klanten meer kunnen eisen van consultancybureaus.

4.3.4 Concurrentie tussen bestaande aanbieders

Binnen de consultancymarkt is sprake van intensieve concurrentie. Er zijn veel ondernemingen die met verschillende diensten en producten de consultancymarkt bewerken. Naast grote ondernemingen, die het grootste marktaandeel hebben, spelen ook éénpitters en kleinschalige consultancybureaus een grote rol. Door de hevige concurrentie is het voor consultancybureaus lastiger geworden een onderscheidende positie binnen de markt te veroveren.

Door de hevige concurrentie binnen de markt is de dreiging van substituut-producten groot en hebben de consultancybureaus minder macht. De concurrentie zal ook komende jaren verder stijgen door meer toetreders, voornamelijk éénpitters, en de ontwikkeling van softwareaanbieders.

4.4 Concurrentenanalyse

De gemakkelijke toetreding van consultancybureaus en de diversiteit van de consultancymarkt heeft geleid tot de aanwezigheid van veel ondernemingen. Voor een concurrentenanalyse zijn ondernemingen geselecteerd die meest relevant zijn. Deze consultancybureaus zijn in bijlage drie opgenomen. Vervolgens is aan de hand van een aantal criteria gekeken welke adviesbureaus de grootste bedreiging vormen voor HKP. Deze ondernemingen zijn in alfabetische volgorde weergegeven.

4.4.1 Selectie grootste concurrenten8

Bij de selectie van de grootste concurrenten is gekeken naar onderstaande criteria. Van deze concurrenten wordt de grootste dreiging verwacht.

1. Werkzaam op één van de drie marktsegmenten? 2. Duidelijke focusstrategie?

3. Onafhankelijk?

8

1. Atrivé

Adviesbureau met een positionering gericht op ondernemingen met een maatschappelijke verankering. Een sterk punt is het aantal consultants (100) dat de onderneming in dienst heeft en de duidelijke afbakening van de diensten (managementadvies, interim management en conflictmanagement). Een zwak punt van de onderneming is een onduidelijke focus van de marktsegmenten. Ondernemingen met een maatschappelijke verankering lijkt erg breed gekozen.

‘Managementconsultants van Atrivé, betrokken adviseurs met gevoel uw proces’

2. Berenschot

Berenschot is een groot adviesbureau zonder een duidelijke positionering. Er is geen focus gelegd op bepaalde marktsegmenten, waardoor er sprake is van een brede gedefinieerde doelgroep. Sterke punten van de onderneming zijn de ervaring binnen de consultancymarkt en de 400 werknemers die het adviesbureau in dienst heeft.

3. BMC Interface

Door werkzaamheden betreffende overheidsinstanties en non-profit organisaties binnen één adviesbureau samen te voegen, heeft de BMC groep een focus gecreëerd voor beide marktsegmenten. Van een duidelijke en onderscheidende positionering is geen sprake. Een sterk punt van BMC Interface is de mogelijkheid om terug te vallen op de BMC groep, welke aanzienlijke ervaring heeft opgedaan in de consultancymarkt.

‘ICT oplossingen voor openbaar bestuur’

4. Bouman MIM van Speandonck

Het adviesbureau heeft een duidelijke focus gelegd op de dienst managementadvies en probeert een positionering te realiseren waarbij de adviseurs een centrale rol innemen. Sterk punt is de duidelijke focus op de dienst managementadvies en de professionele uitstraling van de onderneming. Zwak punt is de onduidelijke focus van de marktsegmenten.

‘Verandering in het denken, Verandering in het doen, Verandering die ertoe doet’

5. Corpo Mission

De werkzaamheden van Corpo Mission zijn gericht op woningcorporaties, commerciële vastgoedbeheerders en volkshuisvestelijke overheidsinstellingen. De diensten verdeeld in advies, interim management, werving & selectie en trainingen & opleidingen. Deze focus kan als sterk punt worden beschouwd. Een zwak punt is het ontbreken van een duidelijke en onderscheidende positionering.

‘Uw schakel in een veranderende wereld’

6. Eiffel

Eiffel heeft de markt, de producten en de diensten breed gedefinieerd en ook een positionering ontbreekt. Het aantal consultants en de grootte van de onderneming kan worden gezien als een sterk punt. Met een omzet van 48 miljoen euro in 2004 en 500 werknemers is de onderneming in staat veel ondernemingen te benaderen.