voor de service-markt combinatie WEB+

Vissen in gemeentelijke vijvers

Strategisch marketing plan

voor de service-markt combinatie WEB+

Inter Access

Afdeling WEB+

Begeleiders Drs. Herman Egbertzen Drs. Kees van der Luit Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde Student Bastiaan van Slobbe Studentnummer 1152467

Eerste begeleider Drs. O.C.J. Lappöhn

Tweede begeleider Drs. H.C. Stek Groningen, 14 juli 2005

Voorwoord

Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Inter Access te Hilversum.

In september 2004 ben ik begonnen in Hilversum en had destijds te maken met een stroeve start wat veroorzaakt werd door een gebrek aan een duidelijke opdrachtformulering. Na een productieve bijeenkomst met alle belanghebbenden is na enkele weken toch een duidelijke richting ontstaan in het onderzoek, waarna het onderzoek zonder grote problemen in verlopen. Met veel plezier heb ik vanaf dat moment dan ook onderzoek gedaan binnen een aantrekkelijke en snelgroeiende markt bij een enthousiaste en leergierige organisatie. De grootste les die ik geleerd heb is nu in staat te zijn op een betere manier naar de dynamiek van een markt te kunnen kijken.

Het plaatje op de voorkant probeert dan ook weer te geven dat de dynamiek van de markt op dit moment voor zowel aanbieders als afnemers nog voor verwarring zorgt. Inter Access is met veel energie en verwachtingen aan het vissen in de gemeentelijke vijvers;

maar men begrijpt niet waarom de vissen niet toehappen. De vissen in de vijver zwemmen echter in troebel water en hebben daarom twijfel bij iedere smakelijke worm die zij tegenkomen.

Ten slotte wil ik graag een dankwoord uitspreken richting mijn begeleiders. Ten eerste wil ik graag Otto bedanken voor zijn input, onze discussies en zijn ideeën over hoe een consistent en prettig leesbaar onderzoek geschreven dient te worden. Bovendien wil ik de heer Stek bedanken voor zijn bijdragen die toch voor een hele verbetering hebben gezorgd. Ten slotte wil ik Herman en Kees bedanken voor hun kritische vragen en opbouwende kritiek.

Groningen, 14 juli 2005 Bastiaan van Slobbe

Samenvatting

In de afgelopen drie jaar heeft Inter Access binnen de service-markt combinatie WEB+

gespeculeerd op en geïnvesteerd in de ontwikkeling van digitale dienstverlening binnen Nederland. Met de WEB+ suite biedt Inter Access, via een zogenaamde mid office oplossing, gemeenten een platform aan om communicatie en transacties tussen burger en overheid digitaal te laten verlopen. In 2004 toonde deze markt haar eerste groeistuipen en werden door Inter Access de eerste klanten aangetrokken. Maar opvallend genoeg bleef het succes daarna uit. De grote vraag die Inter Access zich vervolgens stelde was waardoor het uitblijven van succes veroorzaakt werd en hoe dit opgelost kon worden.

Hieruit kwam de volgende probleemstelling naar voren:

Doelstelling

Het doen van aanbevelingen voor verbetering van de concurrentiepositie van Inter Access met betrekking tot de service-markt combinatie WEB+.

Vraagstelling

Waarom slaat WEB+ niet aan op de Nederlandse gemeentemarkt?

Hierbij behoren de volgende deelvragen:

1. Wat zijn de sterke en zwakke punten van Inter Access en WEB+?

2. Wat is de status en ontwikkeling van digitale dienstverlening?

3. Wat zijn de ontwikkelingen in de macro-omgeving?

4. Wat willen klanten eigenlijk? Zijn ze wel goed wakker?

5. Waar zijn concurrenten mee bezig en hoe kan hun gedrag worden voorspeld?

6. Hoe kan WEB+ in de gratie van gemeenten komen?

In deze markt is sprake van één afnemersgroep, namelijk alle Nederlandse gemeenten. De behoefte van een gemeente wordt door twee doelstellingen gedreven: het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en het verhogen van de efficiëntie van de bedrijfsvoering.

Om een geschikte focus voor dit onderzoek te creëren is gekozen om het mid office systeem als technologie te karakteriseren. Een mid office systeem wordt gedefinieerd als een web intake systeem, een broker met adapters en een gegevensmagazijn.

Vervolgens is een interne analyse en een omgevingsanalyse uitgevoerd.

Interne analyse

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Omgevingsanalyse

In de omgevingsanalyse is vervolgens gekeken naar marktfactoren, afnemers, de macro omgeving en concurrenten.

Uit de analyse van de marktfactoren bleek dat de markt de komende jaren waarschijnlijk sterk zal groeien en dat er binnen deze markt voldoende kansen voor leveranciers liggen.

Toch lijken gemeenten niet een perfecte uitgangspositie te hebben om op korte termijn grote investeringen te kunnen maken in oplossingen die digitale dienstverlening mogelijk maken. Uit de macro analyse bleek namelijk dat gemeenten zich bevinden in een hectisch tijdperk aangezien op dit moment tegelijkertijd een aantal relevante ontwikkelingen op hen afkomen. Hierbij kan gedacht worden aan druk vanuit de overheid om een hoger niveau van digitale dienstverlening en tegelijkertijd efficiëntere bedrijfsvoering te bereiken, burgers met steeds meer eisen en ten slotte een aantal relevante technologische ontwikkelingen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat gemeenten steeds meer samenwerken en concentreren om zo gezamenlijk met deze druk om te gaan.

Uit de afnemersanalyse bleek dat het aankoopproces van gemeenten een onderwerp is waar WEB+ rekening mee dient te houden bij haar verkoopinspanningen. Hieruit bleek dat voornamelijk product- en leverancierseigenschappen een rol spelen in het aankoopproces van gemeenten. Ook viel op dat het mogelijk is dat binnen een gemeente verschillende conflicterende doelstellingen bestaan. Het is dan ook aan WEB+ op hierop in te springen door de juiste boodschap op de juiste plaats te bezorgen.

Uit de concurrentenanalyse bleek dat de toekomst er voorlopig rooskleurig uitziet voor de grotere spelers in deze markt indien gekeken wordt naar de bedrijfstak. De onderhandelingsmacht van afnemers is laag, nieuwe toetreders krijgen het moeilijk door de aanwezige barrières en er zijn geen substituten aanwezig die een echte dreiging kunnen bieden. De enige onbekende is daarom nu nog de intensiteit van concurrentie tussen bestaande aanbieders. Op dit moment zijn er twee bedrijven in de markt die een product hebben dat een relatief hoog niveau van digitale dienstverlening kan aanbieden:

Inter Access en E-maxx. Toch is de verwachting dat binnen niet al te lange tijd de twee grote spelers Centric en Pink Roccade zullen volgen en een deel van de markt zullen innemen. Een ander opvallend gegeven is dat de concurrenten van WEB+ over het algemeen een betere bekendheid hebben en beschikken over een duidelijke positionering en reputatie, in tegenstelling tot WEB+.

Nu de interne en de externe analyse uitgevoerd zijn kan nu de hoofdproblematiek worden vastgesteld.

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Nu de componenten uit de interne en externe analyse en de hoofdproblematiek bekend zijn kunnen nu de aanbevelingen aan bod komen.

Aanbevelingen op korte termijn

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Aanbevelingen op lange termijn

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Inhoudsopgave

Samenvatting ... 3

Hoofdstuk 1 Inleiding ... 8

1.1 Probleemhebber ... 8

1.2 WEB+... 8

1.3 Probleembeschrijving ... 8

1.4 Digitale dienstverlening ... 9

1.4.1 De rol van ICT binnen digitale dienstverlening ... 10

1.4.2 Visuele architectuurplaat van digitale dienstverlening ... 11

1.5 Het product: de WEB+ Suite ... 12

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 13

2.1 Onderzoeksaanpak ... 13

2.2 Probleemstelling... 13

2.3 Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoek... 13

2.4 Conceptueel model en deelvragen ... 14

2.5 Methoden en technieken... 15

2.6 Theoretisch kader ... 17

2.7 Marktdefinitie ... 20

Hoofdstuk 3 Interne analyse ... 22

3.1 Organisatorische en financiële beperkingen ... 22

3.2 Sterkten en zwakten... 23

3.2.1 Product en innovatie ... 23

3.2.2 Personeel ... 24

3.2.3 Financiën en toegang tot kapitaal... 25

3.2.4 Management ... 25

3.2.5 Markt en Marketing ... 25

3.2.6 Identiteit... 26

3.3 Conclusie... 37

Hoofdstuk 4 Omgevingsanalyse... 38

4.1 Marktfactoren ... 38

4.1.2. Marktomvang en marktgroei... 38

4.1.4 Productlevenscyclus... 42

4.1.5 Conjunctuurgevoeligheid ... 42

4.1.6 Conclusie... 42

4.2 Afnemersanalyse ... 43

4.2.1 Hoe verloopt het aankoopproces van gemeenten?... 43

4.2.2 Welke afnemersgroepen kunnen worden onderscheiden?... 44

4.2.3 Wat zijn de gewenste product- en leverancierseigenschappen van gemeenten? ... 46

4.2.4 Conclusie... 48

4.3 Macro-omgevingsanalyse ... 48

4.3.1 Wat zijn de meest relevante sociaal-culturele factoren? ... 48

4.3.2 Wat zijn de meest relevante overheidsfactoren?... 50

4.3.3 Wat zijn de meest relevante economische factoren? ... 50

4.3.4 Wat zijn de meest relevante technologische factoren? ... 55

4.3.5 Conclusie... 57

4.4 Bedrijfstakstructuurfactoren... 58

4.4.1 Onderhandelingsmacht van leveranciers ... 58

4.4.2 Onderhandelingsmacht van afnemers ... 58

4.4.3 Dreiging van nieuwe toetreders ... 59

4.4.4 Dreiging van substituten... 60

4.4.5 Concurrentie tussen bestaande aanbieders ... 60

4.5 Centric... 63

4.5.1 Productbeschrijving... 63

4.5.2 Doelstellingen... 63

4.5.3 Strategie ... 64

4.5.4 Sterkten en zwakten... 64

4.5.5 Voorspelling gedrag ... 65

4.6 Emaxx... 66

4.6.1 Product beschrijving... 66

4.6.2 Doelstellingen... 66

4.6.3 Strategie ... 66

4.6.4 Sterkten en zwakten... 67

4.6.5 Voorspelling gedrag ... 68

4.7 Pink Roccade ... 68

4.7.1 Productbeschrijving... 68

4.7.2 Doelstellingen... 68

4.7.3 Strategie ... 68

4.7.4 Sterkten en zwakten... 69

4.7.5 Voorspelling gedrag ... 70

4.8 Stichting WINST... 71

4.8.1 Product beschrijving... 71

4.8.2 Doelstellingen... 71

4.8.3 Strategie ... 71

4.8.4 Sterkten en zwakten... 72

4.8.5 Voorspelling gedrag ... 72

4.9 Conclusie concurrentenanalyse ... 73

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen... 74

5.1 Inleiding ...Error! Bookmark not defined. 5.2 Conclusie...Error! Bookmark not defined. 5.3 Aanbevelingen ...Error! Bookmark not defined. 5.3.1 Aanbevelingen op korte termijn ...Error! Bookmark not defined. 5.3.2 Aanbevelingen op lange termijn ...Error! Bookmark not defined. Hoofdstuk 6 Reflectie... 75

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1 Probleemhebber

Inter Access is reeds vijfentwintig jaar actief als ICT dienstverlener in Nederland en België en richt zich op de vraag naar ICT oplossingen die bijdragen aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen van haar klanten¹. Inter Access heeft haar hoofdkantoor in Hilversum en had ultimo 2004 circa 800 medewerkers in vaste dienst. Over 2003 is een netto omzet gerealiseerd van 136,7m.

Inter Access is hoofdzakelijk op de Nederlandse markt actief en heeft in de loop der jaren kennis opgebouwd in branches als de overheid, handel en industrie en financiële dienstverlening. Inter Access levert ICT oplossingen op basis van standaardcomponenten dan wel op basis van maatwerk, maar ook alleen door de inzet van mensen met hoogwaardige kennis en ervaring. In belangrijke mate wordt tevens het beheer van ICT oplossingen door klanten in handen van Inter Access gegeven.

Naast op maat gesneden oplossingen biedt Inter Access ook branchegerichte standaardoplossingen, zoals de WEB+ suite voor de invulling van digitale dienstverlening door de overheid.

1.2 WEB+

De WEB+ suite is het product van de aparte service-markt combinatie WEB+ en is in eigen huis ontwikkeld. Met de WEB+ suite biedt Inter Access aan Nederlandse gemeenten een volledig platform om communicatie en transacties tussen burger en overheid digitaal te laten verlopen. Dit wordt gerealiseerd met ongeveer tien medewerkers. Op dit moment heeft men vier gemeenten als klant, die samen ongeveer 350.000 inwoners hebben.

1.3 Probleembeschrijving

In de afgelopen drie jaar heeft Inter Access binnen de service-markt combinatie WEB+

gespeculeerd op en geïnvesteerd in de ontwikkeling van digitale dienstverlening binnen Nederland. In 2004 toonde deze markt haar eerste groeistuipen en werden door Inter Access twee klanten aangetrokken. De grote vraag die Inter Access zich vervolgens stelde was hoe de markt zich vanaf nu verder zou gaan ontwikkelen. Wanneer volgt de rest van de gemeenten, nu de eerste schapen over de dam zijn? Op welke manier zijn gemeenten van plan de ontwikkeling van digitale dienstverlening vorm te geven? Ook gaf men aan interesse te hebben in de ontwikkelingen die concurrenten meemaken op dit gebied. Alvorens op deze vragen kan worden ingegaan zal echter eerst worden uitgelegd wat onder digitale dienstverlening kan worden verstaan.

1 Jaarverslag Inter Access 2003

1.4 Digitale dienstverlening

Momenteel is bij gemeentelijke organisaties een groot aantal initiatieven gaande op het gebied van digitale dienstverlening, waarbij men streeft naar een meer klantgerichte manier van werken en een hogere interne efficiency van de bedrijfsvoering. Vandaag de dag hebben de innovatieve mogelijkheden die nieuwe ICT biedt deze ontwikkeling verder versterkt en worden onder naam van het fenomeen elektronische overheid tal van projecten opgestart. Zo bestaat bijvoorbeeld het actieprogramma ‘Andere Overheid’, waarin de minister van BZK aangeeft hoe de modernisering van de overheid wordt vormgegeven. Hierin streven gemeenten er naar om 65% van de dienstverlening in 2007 elektronisch aan te bieden via het Internet.

Bij het begrip ‘digitale dienstverlening’ gaan de gedachten al snel uit naar dienstverlening via het Internet. Toch is het begrip breder: bij digitale dienstverlening gaat het om elke vorm van dienstverlening die door ICT middelen wordt ondersteund. De achterliggende gedachte daarbij is dat met behulp van ICT een geïntegreerde dienstverlening ontstaat.

Het gaat hierbij om drie soorten van integratie:

• Integratie van kanalen: het maakt niet uit hoe met de gemeente contact wordt gezocht;

• Integratie van diensten: niet de interne procedure maar de klantvraag staat centraal;

• Integratie van informatie: het maakt niet uit waar de informatie is opgeborgen;

Bij kanalen gaat het om de verschillende wegen waarlangs de doelgroepen communiceren met de gemeente. De volgende kanalen zijn relevant:

• De fysieke balie. De fysieke balie moet ondersteund worden door een informatiesysteem dat achterliggende applicaties integreert en ontsluit.

• Telefonie. Bij de inzet van zogenaamde call centers is eveneens behoefte aan een ondersteunend integraal baliesysteem.

• Post. Hierbij is integratie van processen rond papieren post en e-mail van belang.

• Internet. Dit kanaal is op zichzelf al elektronisch, maar daarmee nog niet geïntegreerd met de back office systemen van de gemeente.

De volgende doelgroepen van digitale dienstverlening zijn te onderscheiden: burgers, bedrijven en overige organisaties, zoals gesubsidieerde instellingen of het CBS.

Daarnaast zijn ook andere overheidsorganisaties relevant. Voorbeelden zijn de departementen, provincies, het kadaster etc. Met deze partijen bestaan voornamelijk relaties op basis van informatie-uitwisseling.

Digitale dienstverlening voltrekt zich momenteel grotendeels op het niveau van informatieverstrekking². In de trend van digitale dienstverlening waarbij burgers zelf kiezen wanneer, waar en via welk kanaal ze zaken doen met de overheid – en waarbij in principe alle overheidsdiensten via elektronische media zijn te verkrijgen – is het online doen van transacties een belangrijk onderdeel. Om deze reden is het niet verwonderlijk dat er op dit moment een goot aantal overheidsinstanties met dit thema bezig is. Dit kan dan ook transactionele digitale dienstverlening worden genoemd en is de meeste verregaande vorm van digitale dienstverlening die momenteel beschikbaar is.

2 www.zenc.nl, transactiewebsites overheden, okt. 2002

1.4.1 De rol van ICT binnen digitale dienstverlening

ICT biedt een aantal mogelijkheden dat een relevante rol speelt bij de opkomst en invoering van digitale dienstverlening binnen de Nederlandse gemeentemarkt. Met de introductie digitale dienstverlening komen publieke organisaties voor een aantal vraagstukken te staan op het terrein van de inrichting van de organisatie en de bedrijfsvoering. Een groot aantal publieke organisaties heeft besloten een digitaal loket in te richten ten behoeve van de dienstverlening aan hun klanten. Het programmabureau OL2000 definieert een digitaal loket als: ‘de verschijningsvorm van een overheidsloket waarbij de communicatie tussen overheid en burger verloopt via elektronische kanalen met als doel de dienstverlening optimaal af te stemmen op de vraag van die burger’.

Volgens OL2000 worden met de ingebruikname van een digitaal loket echter nieuwe eisen gesteld aan ICT oplossingen. Hierbij wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen de het frontoffice en het backoffice van de. Het front office vormt de presentatielaag van de gemeentelijke organisatie naar de buitenwereld; alle communicatie over en weer met de buitenwereld speelt zich hierin af. Voor het front office vormt de burger het uitgangspunt; van daaruit worden integraal de verschillende specialistische onderdelen van de gemeente aangesproken, die zich in het back office bevinden. Het back office vormt het hart van de organisatie waar zich onzichtbaar voor de buitenwereld de primaire processen afspelen. Voor het back office vormt het specialisme het uitgangspunt; van daaruit worden de producten en diensten geleverd aan de burgers.

Zoals gesteld vergt de inrichting van een digitaal loket de nodige afstemming met de bestaande fysieke organisatie en de achterliggende processen in het backoffice. De mate waarin afspraken over samenwerking en communicatie moeten worden gemaakt kan echter sterk variëren, afhankelijk van het ambitieniveau. Zo kan een publieke organisatie besluiten het bij de bouw van een elektronisch loket te laten, maar kan de ambitie ook zijn de bestaande fysieke organisatie geheel of gedeeltelijk opnieuw in te richten.

Het digitaliseren van de bestaande, fysieke balie levert meestal geen revolutionaire verandering op. Een digitaal loket met een dergelijke beperkte functionaliteit verhoogt wel de toegankelijkheid en snelheid van informatievoorziening, maar maakt noch het op maat leveren van informatie en diensten noch het elektronisch kunnen aanvragen van diensten mogelijk – laat staan de afhandeling van deze en andere transacties.

In het tweede geval, waarin ook de achterliggende organisatie wordt betrokken bij het digitale loket, is meer tijd nodig voor de realisatie. Dit leidt wel tot het meer klantgericht en responsief maken van de organisatie³.

Om dit te realiseren dient het front office met het back office verbonden te worden.

Steeds meer gemeenten gebruiken een mid office om de koppeling tussen het front office en het back office te faciliteren. Het mid office is geen apart organisatieonderdeel, maar een verzameling functionaliteiten die de processen en bijbehorende applicaties en gegevens in het front office en het back office met elkaar verbindt⁴.

3 Van Duivenboden, Lips, 2002

4 Wouter Keller, M&I Argitek, 2004

Als voor elke combinatie van een front- en back office systeem een aparte koppeling wordt gemaakt ontstaan ongewenste afhankelijkheden. Het verdient dan ook de voorkeur om bij het koppelen van front- en back office systemen gebruik te maken van een tussenlaag waarbij de systemen via één koppelvlak worden ontsloten. Het koppelen van front- en back office systemen door middel van een generieke tussenlaag heeft tot gevolg dat vanuit één centraal punt meerdere back office applicaties kunnen worden aangesproken. Dit leidt er bovendien toe dat ook producten die meerdere back offices raken elektronisch kunnen worden ondersteund.

1.4.2 Visuele architectuurplaat van digitale dienstverlening

In onderstaande figuur wordt digitale dienstverlening weergegeven. Hieruit kan opgemaakt worden hoe de aanvraag van informatie of diensten/producten kan verlopen.

Schema: Digitale Dienstverlening.

Belangrijk hierbij is het inrichten van een mid office waarin alle relevante gegevens voor het beantwoorden van vragen zijn opgeslagen. Die omgeving dient ook voor het autoriseren van personen of bedrijven. Ook worden van daaruit berichten naar het back office en naar andere betrokkenen gestuurd. Ook de eigen medewerkers kunnen gebruik maken van de gegevens in het mid office voor het uitvoeren van hun taken of voor het starten van een vraag naar een product of dienst.

In het schema wordt tevens aangegeven uit welke onderdelen het mid office bestaat.

Centraal in een mid office staat een berichtencentrale welke er voor zorgt dat de juiste berichten in het juiste formaat op het juiste moment via de juiste route bij de juiste procesapplicatie terechtkomen.

Een web intake systeem is een applicatie voor intake van webformulieren en andere berichten van burgers. Web intake is de elektronische aanvraag en afhandeling van een overheidsdienst. Een web intake systeem biedt functionaliteit voor het ontwikkelen/beheren van webformulieren, het publiceren en vervolgens doen invullen ervan op het digitale loket, evenals het verwerken van de ingevulde webformulieren.

Het gegevensmagazijn dient voor de opslag van gegevens uit de verschillende back office applicaties. Gegevens worden naar een centrale database gekopieerd, alwaar ze fulltime read-only beschikbaar zijn.

Telefoon

Medewerker Balie Post Internet

Telefoon

Medewerker Balie Post Internet

Front Office Front Office

Mid Office

1. Broker

2. Web Intake Systeem 3. Gegevensmagazijn

Back Office

Vraag Informatie Antwoord

1.5 Het product: de WEB+ Suite

Met de WEB+ suite biedt Inter Access aan Nederlandse gemeenten een platform om communicatie en transacties tussen burger en overheid digitaal te laten verlopen. Het is mogelijk om met de WEB+ suite een relatief hoog niveau van digitale dienstverlening te bereiken. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk voor een groot aantal diensten tevens de transactie elektronisch te realiseren. Behalve de functionaliteiten die het mid office biedt, zijn er nog drie vormen van ondersteuning die de WEB+ suite biedt:

1. Ondersteuning aan de klant. De klant kan via Internet zijn eigen pagina, de ‘digitale kluis’, oproepen. Op de eigen pagina ziet de klant de aangevraagde gemeentelijke producten, inclusief de status van afhandeling. Hiermee kan de klant zelf zicht houden op de voortgang en hoeft de klant niet actief contact op te nemen met de gemeente. Hiermee houdt de klant de regie en wordt de transparantie vergroot.

2. Ondersteuning aan het klanten contact center. Een aanzienlijk aantal klanten heeft nog steeds problemen met het vinden van de weg naar digitale dienstverlening, en wil liever persoonlijk geholpen worden via de balie of telefoon. In WEB+ kan de medewerker eenvoudig de status van alle aanvragen nagaan en de klant informeren over de status van de aanvraag. Ook kan de medewerker de klant helpen bij het in- of aanvullen van de informatie.

3. Ondersteuning aan de uitvoerende ambtenaar. De intake wordt aan de hand van vooraf ingestelde processtromen naar de juiste afdeling gestuurd. De ambtenaar accepteert de aanvraag vanuit de werkvoorraad en start vanuit WEB+ het desbetreffende proces op. Hierbij kan de gemeente kiezen voor directe afhandeling door het front office met verregaande integratie tussen WEB+ via het mid office met het back office. Formulieren en processen kunnen door de organisatie zelf worden aangepast.

Een opvallend kenmerk van de WEB+ suite dat van belang is, is dat het platform kan worden aangeboden op basis van een Application Service Provider model (ASP), wat betekent dat de applicatie wordt beheerd, aangeboden en gehost door Inter Access. Door het delen van applicatie, infrastructuur en licenties kan door gemeenten worden bespaard op operationele kosten. WEB+ wordt hierbij aangeboden tegen een transparant vast tarief per inwoner van de gemeente.

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

2.1 Onderzoeksaanpak

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksaanpak worden uiteengezet. Om aan de methodologische eisen die aan het onderzoeksproces worden gesteld te voldoen zal gebruik worden gemaakt van een model van De Leeuw⁵. In dit model worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken. Het model bestaat uit een vijftal aspecten dat elkaar wederzijds beïnvloedt.

Allereerst zal worden ingegaan op de probleemstelling van het onderzoek in §2.2. In §2.3 komen de randvoorwaarden van het onderzoek naar voren. Vervolgens komt in §2.4 het conceptuele model aan bod, waarin de samenhang van het onderzoek visueel duidelijk wordt gemaakt. De gebruikte methoden en technieken worden vervolgens in §2.5 kenbaar gemaakt. Vervolgens wordt in §2.6 het theoretische kader behandeld. Ten slotte wordt in

§2.7 de marktdefinitie gegeven.

2.2 Probleemstelling

In dit onderzoek wordt de definitie van een probleemstelling van Verschuren gehanteerd⁶. Verschuren stelt dat een probleemstelling moet worden opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling. De vraagstelling wordt gevormd door een centrale vraag en een aantal deelvragen. Beknopt samengevat drukt de probleemstelling uit wat men precies wil weten en waarom. De probleemstelling moet de relevantie aanduiden en omvat bovendien randvoorwaarden die betrekking hebben op beperkingen ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd.

Doelstelling

Het doen van aanbevelingen voor verbetering van de concurrentiepositie van Inter Access met betrekking tot de service-markt combinatie WEB+.

Vraagstelling

Waarom slaat WEB+ niet aan op de Nederlandse gemeentemarkt?

2.3 Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoek

Dit onderzoek is een afstudeeropdracht van de richting Marketing van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. Het betreft productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden.

Randvoorwaarden van het proces van het onderzoek:

• Het onderzoek vindt plaats in het kader van een afstudeeropdracht van de studie Bedrijfskunde en moet voldoen aan de eisen die gesteld zijn door de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen;

5 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie. Management van onderzoek. 1996, p88

6 P.J.M. Verschuren, 1986, de probleemstelling voor een onderzoek, zevende druk, 1999

• Het praktijkgedeelte van het onderzoek zal in een tijdsbestek van zes maanden voltooid moeten worden, te weten van 1 september 2004 tot 25 februari 2005;

Randvoorwaarden van het resultaat van het onderzoek:

• Uit het onderzoek en de bijbehorende resultaten moeten bruikbare en realistische aanbevelingen voortvloeien die rekening houden met de organisatorische en financiële randvoorwaarden en beperkingen.

2.4 Conceptueel model en deelvragen

Het conceptuele model geeft weer in welke situatie Inter Access zich bevindt. Het doel van dit conceptuele model is om de samenhang tussen de relevante begrippen te illustreren zodat op basis daarvan een aanpak kan worden gekozen.

Inter Access is een gezond en middelgroot bedrijf en heeft naar eigen inzicht een aardige positie binnen de Nederlandse ICT markt opgebouwd. Nu heeft zij sinds enkele jaren een eigen oplossing ontwikkeld, speciaal voor gemeenten en heeft hiervoor de service markt combinatie WEB+ in het leven geroepen. Na de ontwikkeling van een ´prachtige´

oplossing die een hoog niveau van digitale dienstverlening mogelijk kan maken blijft het succes echter uit. Tegelijkertijd groeit een aantal concurrenten wel en trekt de markt snel aan. Hoe kan dit verklaard worden? Een vergelijkbare situatie kan deze problematiek duidelijker maken. In feite gaat het hier om het slimste en populairste jongentje van de klas dat niet begrijpt waarom iedereen hem niet zo leuk vind als hij zichzelf vindt. Ligt het misschien aan zijn verwaande houding of zijn z´n klasgenootjes te druk met andere zaken? Is hij wel zo populair en slim als hij zelf denkt? Wat vinden zijn klasgenootjes van hem? In onderstaand model wordt de problematiek van Inter Access geïllustreerd.

Uit het conceptueel model zijn vervolgens de volgende deelvragen gedestilleerd:

1. Wat zijn de sterke en zwakke punten van Inter Access en WEB+?

2. Wat is de status en ontwikkeling van digitale dienstverlening?

3. Wat zijn de ontwikkelingen in de macro-omgeving?

4. Wat willen klanten eigenlijk? Zijn ze wel goed wakker?

5. Waar zijn concurrenten mee bezig en hoe kan hun gedrag worden voorspeld?

6. Hoe kan WEB+ in de gratie van gemeenten komen?

Goede oplossing voor digitale dienstverlening

Wat doen concurrenten?

Service markt combinatie WEB+

Slapende markt?

Inter Access Macro

ontwikkelingen

Uitblijven van succes?

Hoe kan WEB+ in de gratie van gemeenten komen?

Opkomst digitale dienstverlening

Afnemers- problematiek

Conceptueel model

2.5 Methoden en technieken

Om het onderzoek uit te voeren is gebruik gemaakt van bureauonderzoek en veldonderzoek. Bij het bureauonderzoek is gebruik gemaakt van documenten, zoals verslagen, literatuur en ondernemingsplannen. Ook is gebruik gemaakt van databanken via het Internet. Bij het veldonderzoek is voornamelijk gebruik gemaakt van een omvangrijke online enquête. Ook zijn een aantal gesprekken gevoerd met klanten en het personeel. Ten slotte zijn de ervaringen van de onderzoeker verwerkt in het onderzoek.

Nu zal vervolgens voor de interne analyse en de externe analyse apart worden ingegaan op de gebruikte methoden.

Interne analyse

Voor de interne analyse is ten eerste gebruik gemaakt van veldonderzoek waarbij een aantal medewerkers van WEB+ op informele wijze is geïnterviewd. De reden dat gebruik gemaakt is van interviews is dat gezocht werd naar kennis, houdingen en opinies. Ook is gebruik gemaakt van bureauonderzoek om additionele informatie te vinden, waarbij bronnen zoals het jaarverslag, (toekomstige) strategie-, marketing- en salesplannen zijn gebruikt. Op deze manier is een beeld ontstaan van de sterkten en zwakten van de organisatie.

Externe analyse

De externe analyse van dit onderzoek bestaat uit een afnemersanalyse en een omgevingsanalyse.

Afnemersanalyse

Ten behoeve van de afnemersanalyse is besloten alle gemeenten met meer dan twintigduizend inwoners te enquêteren. De scheidingslijn van twintigduizend inwoners is getrokken aangezien dit voor Inter Access de meest aantrekkelijke doelgroep is.

Hierbij is gebruik gemaakt van een online enquête die voor het merendeel bestaat uit gesloten meerkeuzevragen en een klein aantal open vragen. Er is om een aantal redenen gekozen voor een enquête. Ten eerste speelt een tijdaspect mee: de doelgroep is te groot om volledig te dekken met persoonlijke interviews en/of telefonische interviews. Ten tweede is een enquête minder kostbaar dan de andere twee methoden. Ten derde kan verondersteld worden dat minder ‘interviewer bias’ optreedt: de afwezigheid van een interviewer kan leiden tot een verhoogde betrouwbaarheid van de resultaten. Ten vierde kon gerekend worden op een hogere respons, aangezien gemeenten zelf konden beslissen op welke tijdstip men aan het onderzoek mee wou werken. De andere twee methoden bieden niet dezelfde mate van flexibiliteit voor de respondent. Een nadeel van deze methode is echter dat het niet mogelijk was dieper op bepaalde zaken in te gaan. Ook diende rekening gehouden te worden met de lengte van de enquête.

Vervolgens diende bepaald te worden op welke manier de enquête aangeboden zou worden. Hierbij kan worden gekozen tussen een papieren enquête per post of een online enquête per e-mail, waar een website gebruikt wordt om de enquête op te plaatsen. In dit onderzoek is om een aantal redenen gekozen voor een online enquête. Ten eerste is de visuele presentatie van hoger niveau, waardoor een hogere respons verwacht kan worden.

Ten tweede is de gemiddelde snelheid van het invullen bij een online enquête lager. Ten derde zijn de kosten van een online enquête aanzienlijk lager. Ten slotte is de

dataverwerking vrijwel geheel automatisch en dus aanzienlijk sneller. Bovendien zijn alle respondenten uit de doelgroep experts op het gebied van ICT, waardoor verwacht kan worden dat men een online enquête waarschijnlijk hoger zal waarderen.

Uiteindelijk bleek inderdaad dat de gekozen methode succesvol was. De respons van de enquête kwam namelijk neer op bijna vijftig procent (106 reacties van de 215).

Om de betrouwbaarheid van de gegeven antwoorden te checken is vervolgens gebruik gemaakt van een aantal opgevraagde ICT jaarplannen van verscheidene gemeenten.

Hierin is vooral onderzocht of de antwoorden met betrekking tot de huidige fase en ambitie van digitale dienstverlening in overeenstemming waren met datgene dat in het ICT jaarplan vermeld stond. Hier bleek geen noemenswaardige discrepantie tussen te bestaan.

Omgevingsanalyse

Voor de analyse van de macro–omgeving is voornamelijk gebruik gemaakt van verschillende organisatiedocumenten, jaarverslagen, en andere publicaties, zoals onderzoeken en tijdschriften. Ook is middels de afnemersenquête aan gemeenten gevraagd wat de meest relevante ontwikkelingen zijn. Hier is voor gekozen omdat dit een betrouwbare en actuele kijk van zaken geeft.

Voor het vergaren van informatie over concurrenten is informatie gezocht op Internet, informatiemateriaal opgevraagd en gezocht naar andere mogelijke bronnen van secundaire informatie zoals gepubliceerde artikelen. Hierbij is onder andere de marktverkenningstudie van M&I Argitek gebruikt. Ook heeft de afnemersenquête een aanzienlijke bijdrage gehad in deze analyse. De afnemersenquête is gebruikt omdat het vooral relevant is te weten hoe gemeenten over concurrenten denken in plaats van hoe Inter Access zelf over haar concurrenten oordeelt. Bovendien is met een voor deze analyse relevante gemeente per e-mail gecommuniceerd. Ten slotte is met de grootste klant van de op dit moment voornaamste concurrent een diepte interview afgenomen. Er is gekozen voor een diepte interview omdat vooral kennis en attituden van de desbetreffende gemeenten van belang waren.

De bedrijfstak is voornamelijk onderzocht aan de hand van secundaire bronnen. De markt is onderzocht aan de hand van vakliteratuur en vakorganisaties die al onderzoek hebben gedaan naar de markt. Ook hierbij heeft de afnemersenquête bijgedragen aan deze analyse.

2.6 Theoretisch kader

Het onderwerp van deze scriptie valt te typeren als een strategisch marketing onderzoek.

Strategische marketing handelt rondom de vraag welke posities men, op welke markten, met welke middelen, op welke tijdstoppen, op langere termijn wil innemen⁷. Hierbij spelen twee perspectieven een rol: het outside-in perspectief en het inside-out perspectief.

Het outside-in perspectief houdt in dat een organisatie op basis van de ontwikkelingen in haar omgeving haar strategisch beleid en positionering bepaalt om zo een concurrentievoordeel te behalen⁸. Het inside-out perspectief houdt in dat niet de omgeving maar de interne kennis en middelen van een organisatie centraal staan. In dit onderzoek is gekozen om een inside-out perspectief te hanteren. Hiervoor is gekozen omdat de mid office oplossing van Inter Access haar grootste kracht is en kwalitatief tot de beste oplossingen behoort. Inter Access focust zich dus op haar eigen competenties en haar product, welke moeilijk imiteerbaar zijn. Om deze reden is daarom begonnen met een interne analyse. Strategieën zullen daarom bedacht moeten worden rondom de krachten maar ook rondom de zwakten van de organisatie.

Om de strategische marketingplanning gestalte te geven is voornamelijk gebruik gemaakt van theorieën van twee bekende schrijvers op dit gebied: Alsem (1998) en Aaker (2001).

Beide schrijvers onderscheiden een interne en een externe analyse, waaruit vervolgens sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voortkomen. Ook in dit onderzoek zal een dergelijke structuur gebruikt worden. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van elementen van beide auteurs om zo een brede aanpak van het onderzoek te bewerkstelligen.

In dit onderzoek worden de volgende theoretische concepten gehanteerd:

Marktdefinitie

Markten kunnen op verscheidene manieren worden gedefinieerd, waarbij de meest gebruikte manier is om een markt te definiëren op basis van het product. Een nadeel van deze methode is dat slechts vanuit het perspectief van de aanbieders gekeken wordt, terwijl het ook van belang is te weten wie de afnemers zijn. Bovendien wordt niet gekeken naar de functies die de producten vervullen voor de afnemers. Abell stelde daarom dat een marktdefinitie niet alleen in termen van producten moet worden gedefinieerd, maar ook in termen van afnemersfuncties en afnemersgroepen⁹. Deze methode van het definiëren van een markt zal in dit onderzoek gebruikt worden omdat dit tot een scherpere definitie van de markt leidt dan wanneer alleen op basis van het product en de afnemers gedefinieerd wordt.

7 Frambach 1995

8 Vijverberg, 1998

9 Abell, 1980

Interne analyse

‘Om iets te bereiken, daar plezier aan te beleven en geld mee te verdienen, moet je weten waar je staat, wie je bent en waar je heen wilt. Dat veronderstelt dat je weet waar je goed in bent, vooral waar je beter in bent dan anderen en wat je speelruimte is om te handelen’

volgens Dany Jacobs¹⁰. Het in de praktijk ontdekken van sterke en zwakte, is de essentie van strategievorming. Hoe meer men naar een kenniseconomie evolueert, waarin wordt geconcurreerd op basis van een sterk specialisme, hoe belangrijker het is dat organisaties voor iets speciaals bekend staan. Waar excelleert de organisatie in?

De eerste fase van dit onderzoek behelst dan ook het identificeren van de onderscheidende vaardigheden van de organisatie. Hierna wordt gekeken in welke mate de markt van de organisatie hierop aansluit. Voor deze volgorde is gekozen aangezien in dit onderzoek gebruik wordt gemaakt van het inside-out perspectief, wat al eerder aan bod is gekomen.

Speciale aandacht is binnen de interne analyse uitgegaan naar het onderwerp: corporate identity. Hier is voor gekozen omdat al snel uit de afnemersenquête bleek dat bepaalde onderdelen van de identiteit van Inter Access wellicht zwak te noemen waren in vergelijking met haar concurrenten. Hierbij wordt voornamelijk gebruik gemaakt van twee grote schrijvers op dit gebied, Balmer en Melewar. Balmer heeft het ‘ACID model van corporate identity’ ontwikkeld op basis waarvan de identiteit van de organisatie kan worden bepaald en vervolgens kan worden geanalyseerd. Dit model is gebruikt als leidraad voor de analyse van dit onderzoek en is aangevuld met het model van Melewar, waarin een taxonomie van corporate identity plaatsvindt. Gekozen is voor het ACID model omdat het via dit model mogelijk is op een effectieve manier de ´pijnpunten´ aan te geven.

Externe analyse

De externe analyse van dit onderzoek bestaat uit de afnemers- en de omgevingsanalyse.

Als basis van de afnemersanalyse, is een enquête gebruikt, welke is samengesteld op basis van een aantal verschillende onderdelen. Ten eerste is gebruik gemaakt van het fasenmodel van de landelijke overheidsmonitor, waarmee gemeten kan worden in welke fase van digitale dienstverlening een gemeente zich bevindt. Ook is de afnemersenquête gebruikt om de houding van gemeenten ten opzichte van digitale dienstverlening te toetsen. Vervolgens is de afnemersenquête gebruikt om een segmentatiestudie uit te voeren. Ten behoeve hiervan is het segmentatiemodel van Forrester Research als basis gebruikt. Dit model onderscheidt tien segmenten op basis van drie dimensies. In dit onderzoek zal dezelfde aanpak van dit model gebruikt worden om op deze manier een doelgroepindeling te maken.

Ten slotte zijn de belangrijkste klantwaarden onderzocht. Hiervoor is onder andere gebruik gemaakt van een aantal variabelen van Bonoma en Shapiro¹¹ en Alsem. Er is gekozen om gebruik te maken van deze auteurs mede omdat zij ook ingaan op relevante eigenschappen van leveranciers, welke in deze markt een relevante rol spelen.

10 Dany Jacobs 2000

11 Bonoma en Shapiro, 1983

De structuur van de omgevingsanalyse is gestoeld op literatuur van Alsem. Hierbij is allereerst gekeken naar de meest relevante marktfactoren, zoals de (potentiële) omvang van de markt, de (verwachtte) groei van de markt, de fase in de productlevenscyclus en de conjunctuur- en seizoensgevoeligheid. Deze methode van Alsem is gekozen omdat één van de vragen van de opdrachtgever inhield op welke manier de markt zich zou gaan ontwikkelen. Men verwachtte dat de grootste groei van de markt nog plaats moest vinden en wou graag meer zekerheid met betrekking tot deze vraag.

Vervolgens is gekeken naar de macro-omgeving welke is geanalyseerd aan de hand van de PEST analyse van Johnson en Scholes¹². Hierbij zijn de volgende factoren aan bod gekomen: sociaal-culturele factoren, overheidsfactoren, economische factoren en technologische factoren.

Ten slotte kwam de structuur van de bedrijfstak aan bod, waarbij gebruik gemaakt is van Porter. Hiervoor is gekozen omdat het model van Porter een goed uitgangspunt biedt om de bedrijfstak mee te analyseren. Een onderdeel van dit model is de concurrentenanalyse, welke in dit onderzoek uitvoerig is behandeld. De concurrentenanalyse bestaat uit een aantal onderwerpen welke wederom zijn afgeleid van Alsem maar tevens zijn aangevuld met inbreng van andere auteurs. De doelstellingen van de concurrenten zijn onderzocht met behulp van Wilson en Gilligan. Verder heeft ook hier de afnemersenquête een relevante rol gespeeld. Zo is onderzocht wat de door afnemers gepercipieerde positionering van de concurrenten is, en wat hun grootste kracht en zwakte is. De strategieën die door concurrenten gehanteerd worden zijn onderzocht op basis van het positioneringmodel van David Aaker en de drie ‘value options’ van Treacy en Wiersema.

Dit model is gebruikt omdat het management van Inter Access dit model al eerder gebruikte bij strategische plannen. Op basis van Aaker is ten slotte onderzocht wat de sterke en de zwakke punten van de concurrenten zijn.

12 Johnson en Scholes, 1999

2.7 Marktdefinitie

In dit hoofdstuk zal de eerste stap van het strategische marketingplanningsproces worden behandeld, de marktdefinitie. Deze stap is van belang voor het vervolg van het planningsproces: de marktdefinitie bepaalt de reikwijdte van de situatieanalyse en legt feitelijk vast wie de concurrenten zijn¹³. Er is daarom een directe relatie tussen de marktdefinitie en de identificatie van de concurrenten.

Markten kunnen op verschillende manieren worden gedefinieerd. Om de marktdefinitie te bepalen zal in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van de drie marktdimensies van Abell¹⁴. Abell hanteert de volgende aanduidingen:

1) Afnemersgroep

Een afnemersgroep refereert aan een homogene set van klanten met vergelijkbare behoeften en karakteristieken¹⁵. In deze markt is er sprake van één afnemersgroep, namelijk alle Nederlandse gemeenten (467). In dit onderzoek zal uitsluitend naar Nederlandse gemeenten gekeken worden, en niet naar andere organisaties. De reden hiervoor is dat de aangeboden oplossingen die een hoog niveau van digitale dienstverlening mogelijk maken alleen waardevol en effectief zijn bij gemeenten. De software die hiervoor gebruikt wordt is bovendien speciaal ontworpen voor gemeentelijke processen en niet bestemd voor andere (overheid)organisaties. Inter Access focust zich daarin voornamelijk op de gemeenten met meer dan twintigduizend inwoners (243). Deze gemeenten bedienen circa dertien miljoen inwoners.

Voor een goede analyse van de gemeentelijke markt is het echter van belang eerst onderscheid te maken tussen de verschillende soorten automatiseringsuitgaven van gemeenten¹⁶:

• Hardware: servers, pc’s, netwerkcomponenten, etc.

• Software

ƒ Generieke software: kantoorautomatisering, netwerken, bedrijfssystemen

ƒ Specifieke software: bevolkingsboekhouding, Sociale Dienst, etc - Maatwerksoftware

- Standaardpakketten

• Consultancy

• Communicatie

• Personeel

Samen vormen deze componenten het totaal van de gemeentelijke automatiseringsuitgaven. Dit onderzoek richt zich op de markt voor generieke software.

Generieke software bevat producten voor kantoorautomatisering en netwerken maar ook workflow systemen en software voor documentaire informatievoorziening. Ook gaat het in toenemende mate om software gekoppeld aan Internet, zoals front office systemen en content management systemen. Deze software wordt zowel geleverd door leveranciers van specifieke software als door spelers die meerdere markten bedienen.

13 Alsem, K.J. p. 32

14 Abell, 1980

15 Jain, p. 111

16 Rapport: Het heft in eigen handen, www.egem.nl

2) Afnemersbehoeften

Een product kan worden beschouwd in termen van de functie die het dient of in termen van de manier waarop het gebruikt wordt. In deze markt wordt de behoefte van een gemeente door twee doelstellingen gedreven, namelijk¹⁷:

1. Verbeteren van de dienstverlening aan burgers

ƒ 24 x 7 beschikbaarheid van het systeem

ƒ Dienstverlening onafhankelijk van plaats

ƒ Vraaggericht

ƒ Informatief

ƒ Transparant

ƒ Snel

2. Efficiëntere bedrijfsvoering

ƒ Burgers leveren gegevens zelf aan (voeren zelf in)

ƒ Hogere kwaliteit gegevens (minder onterechte of foutieve aanvragen)

ƒ Ontzien van fysiek loket en telefoon

ƒ Gegevens worden door koppelingen zoveel mogelijk automatisch verwerkt 3) Afnemerstechnologie

Hierbij gaat het om de wijze waarop aan de behoefte van de afnemers wordt voldaan.

Anders gezegd, het gaat om de manier waarop dienstverlening kan worden verbeterd en de bedrijfsvoering efficiënter kan worden gemaakt. Aangezien een groot aantal manieren bestaat om beide doelstellingen deels of geheel te realiseren dient hier een beslissing gemaakt te worden of de producten van alle relevante technologieën hieronder vallen of dat slechts een bepaalde technologie hieronder valt. In dit onderzoek is dit een relevante beslissing aangezien de vraag vanuit een gemeente om haar digitale dienstverlening te verbeteren op verschillende manieren kan worden ingevuld. Om een geschikte focus voor dit onderzoek te creëren is daarom gekozen om het mid office systeem als technologie te karakteriseren. Een mid office systeem wordt gedefinieerd als een web intake systeem, een broker met adapters en een gegevensmagazijn.

17 www.ictu.nl

Hoofdstuk 3 Interne analyse

Na de marktafbakening volgt nu de interne analyse, waaronder wordt verstaan: een analyse van de onderneming zelf, met als primair doel inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van de onderneming en van het product dat de onderneming aanbiedt. De gegevens die gebruikt zijn voor de interne analyse zijn afkomstig van verschillende bronnen. Er is gebruik gemaakt van interne documenten, concurrentiegegevens en is gesproken met medewerkers en het management van WEB+. Ook zijn gegevens afkomstig uit de afnemersenquête gebruikt.

Het niveau van de interne analyse zal voornamelijk liggen op het niveau van de service- markt combinatie WEB+; indien relevant zal tevens vanuit ondernemingsniveau worden geanalyseerd.

Binnen deze interne analyse zullen twee onderwerpen behandeld worden. Ten eerste zal inzicht gegeven worden in de beperkingen die bestaan voor de in de toekomst te volgen strategie. Vervolgens zal een sterkte/zwakte onderzoek worden uitgevoerd.

3.1 Organisatorische en financiële beperkingen

Bij het kiezen van doelstellingen en strategieën in latere fasen in het strategische marketingplanningsproces is het van belang rekening te houden met organisatorische en financiële beperkingen die vanuit de onderneming bestaan¹⁸. Het is van belang dat een nieuwe strategie een goede aansluiting vindt op de interne organisatie van de onderneming. Bovendien moet een strategie passen binnen de missie/doelstelling die in de onderneming op ‘corporate niveau’ is geformuleerd. Dit kan een probleem vormen als het een strategie op het niveau van een SBU of een product betreft. In dat geval is het bijvoorbeeld de vraag of de te kiezen strategie bijdraagt aan de doelstelling van de gehele onderneming. Ten slotte is een belangrijke voorwaarde de huidige strategie die de onderneming volgt. In de praktijk zal het uiterst moeilijk zijn het roer in een keer om te gooien. (De financiële beperkingen van Inter Access zullen aan bod komen in het sterkten en zwakten onderzoek)

De missie van Inter Access is als volgt:

Inter Access kiest voor een koers waarbij repeterende inkomsten een steeds groter deel van de omzet vormen. Repeterend in de zin dat de klanten van Inter Access jaar na jaar diensten afnemen van Inter Access, omdat die klanten daar de toegevoegde waarde van zien. Die klantbinding kan gevolg zijn van continue waardering voor de kwaliteit van de dienstverlening of van meerjaren mantelovereenkomsten of van bijvoorbeeld een meerjaren huurovereenkomst van een applicatie. Niet het middel (de dienst) maar de binding (repeterende inkomsten) is de strategische doelstelling. Natuurlijk wel met een redelijk tot goed rendement op die inkomsten.

18 Alsem, K.J.

Uit deze missie valt op te maken dat repeterende inkomsten en meerjaren overeenkomsten een relevant aandachtspunt zijn binnen de algemene strategie van Inter Access¹⁹. In het kader van deze missie vormt de exploitatie van WEB+ hierop een goede aanvulling, gezien de aard van het product en de bijbehorende diensten. WEB+ tracht dan ook te werken met een ankerstrategie, waarbij geprobeerd wordt in de loop der jaren een steeds groter deel van het gemeentelijke budget te kunnen claimen.

In grote lijnen kan een dienstverlener kiezen tussen drie strategische opties²⁰:

1. Onderscheiden in de aard en/of kwaliteit van de dienstverlening (service leadership) 2. Onderscheiden door de laagste kosten (cost leadership)

3. Onderscheiden door de klantgerichtheid (customer intimacy)

Inter Access streeft naar een langdurige verbintenis met klanten, zodat terugkerende inkomsten een steeds groter deel van de omzet vormen. Om dat te realiseren kiest Inter Access strategisch voor service leadership. En dus tracht men de dienstverlening zodanig vorm te geven dat Inter Access daar onderscheidend mee is ten opzichte van concurrenten en daarmee de klant voor zich kan winnen en duurzaam kan binden. Hier dient dan ook rekening mee gehouden te worden bij de implementatie van eventuele nieuwe strategieën van WEB+.

3.2 Sterkten en zwakten

Een verdedigbaar concurrentievoordeel is gebaseerd op de sterkte van het product en/of de onderneming²¹. Een essentieel onderzoek van de interne analyse is daarom gebieden te identificeren waarbinnen een organisatie sterkten of zwakten kan hebben. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de categorisatie van Aaker²². De keuze om de categorisatie van Aaker te gebruiken is gemaakt omdat dit model een breed perspectief biedt waardoor een groot aantal invalshoeken kunnen worden gebruikt.

3.2.1 Product en innovatie

Kwaliteit en breedte van de oplossing

In deze markt kan op verschillende manieren naar de definitie van kwaliteit worden gekeken. In dit onderzoek is voornamelijk van belang in welke mate een oplossing een hoog niveau van digitale dienstverlening kan realiseren. Hierbij is tevens het aantal diensten dat digitaal kan worden gerealiseerd van belang. De oplossing van WEB+ is in vergelijking met haar concurrenten dan ook van hoge kwaliteit te noemen. Alleen concurrent Emaxx is in staat hetzelfde niveau van digitale dienstverlening te realiseren.

WEB+ heeft in feite geen unieke functionaliteiten in haar oplossing; wel uniek is de combinatie van een groot aantal geavanceerde functionaliteiten in één oplossing. In vaktermen wordt dit een suite genoemd, of een totaaloplossing. In vergelijking met haar voornaamste concurrenten biedt de WEB+ suite namelijk een groot aantal functionaliteiten.

19 Inter Access, Business plan 2004-2008

20 Treacy & Wiersema

21 Alsem

22 Aaker, D.A. Strategic Market Management, United States: John Wiley & Sons Inc., 6^th Edition, 2001

Open Source

Een ander onderwerp gerelateerd aan het product is het feit dat men geen open source software aanbiedt. Dit betekent dat men ervoor kiest de broncode gesloten te houden en dus niet vrij te geven aan gemeenten. De reden hiervoor is dat men ongeveer vijf jaar bezig is geweest met de ontwikkeling van de software en deze niet openbaar ter beschikking wil stellen. In feite is de broncode een unieke asset van Inter Access geworden (intellectueel eigendom) en kan daarom als een kracht worden gezien. Aan de andere kant is de gesloten broncode een zwakte omdat uit de afnemersanalyse blijkt dat gemeenten waarde hechten aan een vrij beschikbare broncode.

Application Service Providing

Een andere productgerelateerde kracht is de manier waarop de oplossing kan worden aangeboden. Iedere gemeente kan bij Inter Access namelijk kiezen of men de oplossing door de eigen ICT organisatie in exploitatie laat nemen, of dat men de oplossing van Inter Access huurt. ASP kan voor gemeenten besparingen teweeg brengen, door een zo groot mogelijke groep klanten kosten en baten te laten delen. Dit kan slechts door één andere concurrent worden nagebootst. Uit de afnemersenquête blijkt dat (vooral kleine) gemeenten hier steeds meer interesse in tonen. In hoofdstuk vijf zal hier dan ook verder op worden ingegaan.

3.2.2 Personeel

Capaciteit en kennisniveau

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Service

Het serviceniveau van de medewerkers van WEB+ staat bekend om haar uitstekende prestaties. Dit blijkt uit ervaringen van huidige klanten en komt bovendien uit de afnemersenquête naar voren. Bovendien werd in de afnemersenquête door een klein aantal gemeenten aangegeven dat de medewerkers van Inter Access als plezierig bekend staan. Toch zijn er ook twee gemeenten die vinden dat Inter Access drammerig/agressief overkomt.

3.2.3 Financiën en toegang tot kapitaal

De financiële slagkracht van Inter Access is de afgelopen jaren verbeterd. De balanspositie en financieringsstructuur is versterkt, het werkkapitaal geoptimaliseerd en door een omvangrijke kostenbeheersingsoperatie zijn de kosten weer in overeenstemming met de omzet van de onderneming, waarmee de continuïteit van de onderneming gediend is. Aan de andere kant zijn de financiële reserves van Inter Access wel beperkt, zeker in vergelijking met de grotere ICT dienstverleners in de markt. Tegelijkertijd is de economische ontwikkeling nog niet zodanig dat van een echt herstel gesproken kan worden, en daarmee is het credo ‘voorzichtigheid troef’. En daarmee is dus ook de investeringsruimte ten behoeve van innovatie en acquisitie beperkt.

3.2.4 Management

Strategische doelstellingen en plannen

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Kwaliteit van het management

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

3.2.5. Markt en Marketing

Kennis van de markt

Inter Access heeft de afgelopen jaren binnen de overheidssector steeds meer ervaring opgebouwd; op dit moment is dertig procent van haar omzet dan ook afkomstig uit dit segment. Toch heeft men in vergelijking met concurrenten als Centric en Pink Roccade minder kennis van de gemeentemarkt en voornamelijk de manier waarop gemeenten zichzelf organiseren. Een ander aspect is het beperkte netwerk dat men hierbinnen heeft.

Op dit moment heeft Inter Access namelijk een relatief klein aantal gemeenten als klant en heeft daardoor een aanzienlijke achterstand op dit gebied.

Grootte van de organisatie

Door haar relatief grote organisatie kan Inter Access een hoge garantie op continuïteit van haar oplossing en haar organisatie bieden. Bovendien gebruikt Inter Access voornamelijk A-merk componenten in haar oplossing, wat tevens de garantie van continuïteit verhoogt. Een andere kracht, gerelateerd aan de grootte van de organisatie, is de breedte van haar productportfolio. Inter Access heeft door haar brede portfolio namelijk de mogelijkheid verschillende ICT producten en diensten te kunnen bieden, zoals beheer en ICT personeel (detachering). In dit aspect doet zij niet onder voor de grotere ICT dienstverleners en onderscheidt zij zich van de kleinere partijen in de markt.

Bovendien biedt dit mogelijkheden met betrekking tot cross-selling.

3.2.6. Identiteit

Dit onderwerp krijgt binnen de interne analyse extra aandacht aangezien gedurende het onderzoek de gedachte is ontstaan dat WEB+ wellicht op dit gebied tekort schiet in vergelijking met haar concurrenten. Uit de afnemersenquête bleek namelijk al snel dat bepaalde onderdelen van de identiteit van Inter Access zwak te noemen waren in vergelijking met haar concurrenten. Zou het daarom zo kunnen zijn dat het uitblijven van succes samenhangt met de identiteit van de organisatie? Hierbij geldt de volgende hypothese: intern heeft men een ander beeld van zichzelf dan extern het geval is.

Nu zal de identiteit beschreven worden en vervolgens worden geanalyseerd. Allereerst dient echter te worden aangegeven wat precies onder identiteit kan worden verstaan. Het woord identiteit betekent volgens het Collins engels woordenboek: “de individuele karakteristieken waaraan een persoon of ding kan worden herkend’. Het gaat hier dus om individualiteit, een middel waardoor differentiatie van anderen kan ontstaan. Maar net als personen kunnen ondernemingen ook een identiteit worden toegedicht. De identiteit van de onderneming is de presentatie van een organisatie van zichzelf naar haar stakeholders en de manier waarop zij zich onderscheidt van alle andere organisaties²³. De identiteit van de onderneming is de articulatie van wat de organisatie is, wat zij doet en hoe zij het doet en is verbonden met de manier waarop een organisatie zaken doet en de strategieën die zij gebruikt²⁴.

In dit onderzoek zal voornamelijk worden gekeken naar de identiteit van WEB+, er zal dus geanalyseerd worden op het niveau van de business unit. Toch zal indien nodig ook gekeken worden naar ondernemingsniveau omdat bijvoorbeeld de naam en grootte van de onderneming bij het aankoopproces van gemeenten een rol spelen. Zo wordt door gemeenten gekeken naar de zekerheid tot continuïteit die een organisatie kan bieden.

Nu zal de identiteit van WEB+ beschreven worden. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de ACID test van Balmer²⁵. De ACID test is gebaseerd op de gedachte dat organisaties meerdere identiteiten bezitten. In dit onderzoek zullen daarom de volgende drie entiteiten worden geanalyseerd:

23 Markwick, Fill, Towards a framework for managing corporate identity

24 Olins, 1990; Topalian, 1984

25 Balmer, 1999

1. De werkelijke identiteit: wat de organisatie is;

2. De gecommuniceerde identiteit: hoe de organisatie wordt gepercipieerd door haar stakeholders én hoe de organisatie communiceert;

3. De ideale identiteit: de optimale positionering van de organisatie in haar markt.

De eerste stap van de ACID test bestaat uit het beschrijven van de drie soorten identiteiten van WEB+. De gebruikte gegevens voor de beschrijving van de identiteit zijn voornamelijk afkomstig van gesprekken met medewerkers, interne documenten en de afnemersenquête. Ook is voor bijvoorbeeld de ideale identiteit gesproken met het management van WEB+.

3.2.6.1 Werkelijke Identiteit

De werkelijke identiteit bestaat uit de huidige attributen van de organisatie. Hieronder vallen de volgende elementen: cultuur, prestaties van het product/dienst, competitieve positie, structuur en strategie.

1. Cultuur

Al hoewel er op dit moment nog geen consensus is bereikt met betrekking tot de componenten van corporate identity, is het meest voorkomende element uit de literatuur de cultuur van de organisatie²⁶. Volgens Dowling is cultuur afkomstig en een consequentie van corporate identity²⁷. Nu zullen een aantal elementen van cultuur aan bod komen op basis van de taxonomie van Melewar²⁸.

Filosofie van de organisatie

Ten eerste zal de filosofie van de organisatie behandeld worden. Balmer definieert de filosofie van de organisatie als de missie en waarden die door het management en de oprichter omhelsd worden²⁹.

Inter Access heeft eind 2004 een nieuwe visie en missie uitgesproken. Inter Access wil organisaties helpen de effectiviteit te vergroten door specifieke oplossingen aan te bieden.

Daarbij heeft Inter Access de visie dat standaardisatie en het delen van applicaties/infrastructuur een voorwaarde is voor het realiseren van de huidige IT doelstellingen. Hierbij kiest Inter Access voor een businessmodel gebaseerd op binding met klanten en terugkerende inkomsten, die een steeds groter deel van de omzet vormen.

Geschiedenis van de organisatie

Er is een groot aantal literatuurstudies dat de cultuur van een organisatie koppelt met de geschiedenis van die organisatie.

De geschiedenis van WEB+ begon medio 2000. Inter Access werd gevraagd te participeren in het project "de Virtuele Gemeenschap" van de Vereniging I&A coördinatoren Nederlandse Gemeenten. De doelstelling was met verschillende leveranciers een informatiesamenleving te creëren waarin pakketten met elkaar waren geïntegreerd. Uiteindelijk is op initiatief van Inter Access besloten actie te ondernemen:

om code te gaan schrijven.

26 Bernstein, 1984; Balmer and Soenen, 1997

27 Dowling, 1986

28 Melewar, 2003

29 Balmer, 1995

Eind 2000 is de eerste versie van de Virtuele Gemeenschap gepresenteerd. Daarna zijn gemeenten uitgenodigd te participeren en hun eigen stuk te (laten) realiseren, waar aanvankelijk weinig uitkwam. Toch besloot Helmond uiteindelijk een aanbesteding te organiseren voor een digitaal loket. Inter Access participeerde in deze aanbesteding en heeft daarvoor de naam WEB+ bedacht, waarmee Inter Access overigens een tweede plaats heeft behaald. Begin 2004 zijn gesprekken aangegaan met de gemeente Ridderkerk. In samenwerking met deze gemeente is het product verfijnd en succesvol in oktober 2004 in gebruik genomen. Hierop volgde in maart 2005 de gemeente Arnhem; de gemeente Tiel is voornemens om later in 2005 'live' te gaan met een aantal producten.

Land van herkomst

Het land van herkomst kan een grote invloed hebben op de beelden, reputaties en stereotypen die consumenten kunnen hebben van producten uit een bepaald land³⁰. Toch is deze factor momenteel niet van belang voor WEB+ aangezien alle aanbieders en afnemers uit Nederland afkomstig zijn.

Subcultuur

Binnen de literatuur bestaat onenigheid over de vraag of iedere organisatie één of meerdere culturen heeft. Volgens Balmer bestaat een organisatie uit een samenstelling van meerdere culturen³¹.

In dit onderzoek wordt bij de constatering van Balmer aangesloten. Uit een gesprek met medewerkers van WEB+ blijkt dat men van mening is een eigen ‘subcultuur’ te hebben.

Voornamelijk opvallend is dat men denkt over een hogere ‘commitment’ te beschikken dan andere delen van de organisatie. Dit uit zich bijvoorbeeld in het aantal uren dat men werkt. Ook is men van mening dat de cultuur van WEB+ kan worden gekarakteriseerd als relatief creatief en pragmatisch, in vergelijking met de rest van de organisatie. WEB+ kan dus gezien worden als een entiteit met een aparte subcultuur.

2. Prestaties van product en service

Uit de afnemersanalyse en uit gesprekken met de salesmanager is gebleken dat het product in grote mate voldoet aan de meest relevante gewenste producteigenschappen die uit de afnemersenquête voortkomen. Ook bleek uit de afnemersanalyse dat huidige klanten over het algemeen tevreden zijn met de geleverde service. Er kan daarom worden geconcludeerd dat de prestaties van het product en de bijbehorende diensten van WEB+

over het algemeen goed te noemen zijn.

3. Competitieve positie

Zoals uit de omgevingsanalyse en het marktverkenningrapport van EGEM kan worden opgemaakt bevindt WEB+ zich in een omgeving die zich kenmerkt door een sterk en breed concurrentieveld, waarvan verwacht wordt dat de concurrentie de komende jaren steeds intenser zal worden.

30 Piron, 2000

31 Balmer, 1995

4. Structuur

De structuur is een kern element van corporate identity³² en bestaat uit de ‘brand’

structuur en organisatiestructuur³³. Bij corporate branding gaat het om het creëren van differentiatie en preferenties. Volgens Olins bestaan er drie manieren om corporate identity te structureren: ‘monolithisch’, ‘endorsed’ en ‘branded’³⁴. In het geval van een monolithische structuur gebruikt de organisatie één naam en één visuele stijl. In dit geval is de corporate identity het merk naar de afnemer. Dit type organisatie projecteert een consistent beeld door steeds dezelfde naam, bedrijfslogo en communicatiestijl toe te passen in al haar manifestaties. De endorsed structuur kenmerkt zich door een situatie waarin de divisies eigen namen en stijlen hebben, maar waarbij het moederbedrijf of het hoofdkantoor zichtbaar blijft. De branded structuur heeft producten met totaal verschillende merknamen en uiterlijkheden.Inter Access gebruikt een monolithische structuur. De organisatie gebruikt namelijk continue dezelfde naam en visuele stijl. Ook bij WEB+ wordt gecommuniceerd met de klant onder naam van Inter Access. Business cards zijn bovendien gestandaardiseerd over de hele organisatie en bevatten de naam van Inter Access en hetzelfde bedrijfslogo. Bij dit type structuur komt het vaak voor dat er een algemene communicatie afdeling bestaat, welke verantwoordelijk is voor zowel public relations en marketing communicatie. Dit is ook het geval bij Inter Access; de centrale communicatie afdeling op het hoofdkantoor wordt betrokken bij de ontwikkeling en coördinatie van een groot deel van alle formele communicatie.

De organisatiestructuur draait om de communicatielijnen en rapportageverplichtingen binnen een organisatie³⁵. Het fundamentele aspect hierbij is de mate van centralisatie en decentralisatie³⁶. De organisatiestructuur van een bedrijf speelt een rol in de corporate identity door haar invloed op de brand structuur. Laforet en Saunders hebben aangetoond dat een monolithische structuur vaker voor komt bij een gecentraliseerde structuur omdat er meer kansen voor standaardisatie bestaan³⁷. In deze gevallen is de identiteit van het hoofdkantoor vaak gelijk aan de identiteit van de divisies.

In het geval van Inter Access en WEB+ is sprake van een monolithische brand structuur en tevens sprake van een centrale organisatiestructuur. Een bedrijf dat opereert binnen een gecentraliseerde structuur controleert doorgaans een groot aantal centrale functies vanuit het centrum. Dit geldt ook voor WEB+; er bestaan namelijk directe relaties op het gebied van communicatie en rapportage tussen de directie van Inter Access en de managers van WEB+.

32 Olins, 1986

33 Melewar and Saunders, 1998

34 Olins, 1989

35 Melewar and Saunders, 1998

36 Ind, 1992

37 Laforet and Saunders, 1999