De onzichtbare wereld van de prestatieindicatoren
Een onderzoek naar de doelmatigheid en
praktische toepasbaarheid van het prestatiemeetsysteem binnen de assemblageunit WFPS van Océ Technologies B.V.
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Productie en Service Management Venlo, maart 2003 Auteur Thijs Oude Groote Beverborg Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen Prof. Ir. A.C. Waszink Dr. J. Riezebos
Océ Technologies B.V.
Manufacturing & Logistics-Machines Ir. M.C.J. Van de Goor
“De schrijver werd door Océ-Technologies B.V. in staat gesteld een onderzoek te verrichten dat mede aan dit rapport ten grondslag ligt.
Océ-Technologies B.V. aanvaardt geen verantwoordelijkheid voor de juistheid van de in dit rapport vermelde gegevens, beschouwingen en conclusies, die geheel voor rekening van de schrijver komen.”
Samenvatting
Gedurende zeven maanden is bij de afdeling M&L-Machines van Océ Technologies B.V.
onderzoek uitgevoerd naar de doelmatigheid en praktische toepasbaarheid van het prestatiemeetsysteem binnen de assemblageunit WFPS. In dit onderzoek staan achtereenvolgens de volgende doel- en vraagstelling centraal:
Het doel is het genereren van corrigerende maatregelen uit een te ontwikkelen methode om zo te komen tot een praktisch en doelmatig herontwerp van het Management report van de unit WFPS. Hieruit is het mogelijk aanbevelingen te geven aan andere units van M&L-Machines.
Tevens gaat het om het opzetten van een stelsel van prestatieindicatoren voor het operationele vlak van de unit WFPS.
Aan welke criteria voldoet een methode om te komen tot een doelmatig stelsel van
prestatieindicatoren in het Management report, dat gebruikt wordt binnen de unit WFPS van M&L-Machines en op welke wijze kan aan deze criteria worden voldaan?
De titel van deze afstudeerscriptie verwijst naar de aanleiding van dit onderzoek. Vooraf bestond er onvoldoende helderheid over de wijze waarop het management doelmatig gebruik kan maken van een prestatiemeetsysteem, waarvan het Management report en
prestatieindicatoren een onderdeel zijn. Het belang van prestatiemeting is binnen de organisatie aanwezig, al is dit niet direct zichtbaar. Dit onderzoek draagt bij aan het zichtbaarder functioneren van het prestatiemeetsysteem.
Tijdens de invoering van het Management report, als controlemiddel en rapportagemiddel van de behaalde maandelijkse resultaten naar het hogere management, was het de intentie het report te gebruiken tijdens het MT-overleg. Het Management report is tijdens zijn bestaan niet of nauwelijks met de ontwikkelingen binnen de organisatie meegegaan. Een gevolg hiervan is dat informatie niet bij het verantwoordelijke management terechtkomt en dus bekend wordt.
De betrokkenheid rondom het gebruik van het Management report is hierdoor afgenomen. Het management gebruikt het Management report niet volledig voor het doorvoeren van
gedragsveranderingen binnen de unit WFPS om hiermee de doelstellingen te bereiken.
Het Management report is onvoldoende gerelateerd aan en gebaseerd op de strategie en doelstelling van zowel de lange als korte termijn die de unit zich heeft gesteld. De link tussen de richting waar de unit op korte en vooral lange termijn naar toe wil en de metingen van de verschillende prestatieindicatoren, zijn niet of nauwelijks aanwezig. Het is noodzakelijk dat de link tussen de strategie en prestatiemetingen in evenwicht met elkaar zijn en volledig over de vier perspectieven zijn verdeeld. Het Management report kan hierdoor bijdragen aan het informeren van de unit over deze strategie en doelstellingen. Het Management report kan doelmatig zijn voor de betrokkenen, wanneer de vrijgekomen stuurinformatie voldoet aan kwaliteitscriteria. Belangrijk is dat ook de te verzamelende gegevens hieraan voldoen.
Om een koppeling te realiseren tussen het Management report en de daadwerkelijke operationele prestaties, zijn er binnen het lijnteam configuratie WFPS prestatieindicatoren vastgesteld die daadwerkelijk te beïnvloeden zijn door het lijnteam. De koppeling is mogelijk, doordat de procesdoelstellingen voor het lijnteam afgeleid zijn van de organisatiedoelstellingen van het management team. Voor iedere kritische prestatieindicator zijn prestatieindicatoren opgesteld, die de procesdoelstellingen moeten kunnen meten. Deze prestatieindicatoren op
Inhoud
VOORWOORD... 5
INLEIDING ... 6
1 ALGEMENE BESCHRIJVING OCÉ TECHNOLOGIES B.V... 7
1.1 INLEIDING... 7
1.2 EEN KORTE HISTORIE... 7
1.3 DE ORGANISATIESTRUCTUUR VAN OCÉ... 7
1.4 ACTIVITEITEN... 8
1.5 ASSEMBLAGEUNITS VAN M&L-MACHINES... 8
2 ONDERZOEKSOPZET ... 10
2.1 INLEIDING... 10
2.2 PROBLEEMHEBBERSANALYSE... 10
2.3 PROBLEEMSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 13
2.4 CONCEPTUEEL MODEL/ METHODOLOGIE... 15
2.5 PRAKTISCHE CONTEXT... 17
3 THEORETISCH KADER ... 19
3.1 INLEIDING... 19
3.2 DE BALANCED SCORECARD... 19
3.3 PRESTATIEMETING ALS ONDERDEEL VAN HET BEHEERSINGSPROCES... 22
3.4 MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM... 23
3.5 KWALITEITSCRITERIA VOOR INFORMATIESTROOM... 24
3.6 DEELCONCLUSIE... 25
4 MANAGEMENT REPORT M&L-M WFPS ... 26
4.1 INLEIDING... 26
4.2 BESCHRIJVING MANAGEMENT REPORT... 26
4.3 BESTAANSRECHT MANAGEMENT REPORT... 27
4.4 STRATEGIE EN DOELSTELLINGEN GEKOPPELD AAN MANAGEMENT REPORT... 28
4.5 VERZAMELING INFORMATIE VOOR MANAGEMENT REPORT... 30
4.6 OVERLEGMOMENTEN... 32
4.7 STUURINFORMATIE/ CORRIGERENDE MAATREGELEN... 33
4.8 AFHANKELIJKHEID VAN PRESTATIEINDICATOREN... 34
4.9 DEELCONCLUSIE... 34
5 MANAGEMENT CONTROL SYSTEM... 36
5.1 INLEIDING... 36
5.2 ONTWERP VAN MANAGEMENT CONTROL SYSTEM... 36
5.3 AFHANKELIJKHEID VAN ELEMENTEN... 39
5.4 DEELCONCLUSIE... 41
6 KWALITEITSCRITERIA VAN INFORMATIESTROOM... 42
6.1 INLEIDING... 42
6.2 ACTUALITEIT/ TIJDIGHEID... 42
6.3 JUISTHEID... 42
6.4 NAUWKEURIGHEID... 43
6.5 VOLLEDIGHEID... 43
6.6 CONTROLEERBAARHEID... 44
6.7 DEELCONCLUSIE... 44
7 STERKTE- & ZWAKTEANALYSE ... 45
7.1 INLEIDING... 45
7.2 STERKTES & ZWAKTES UIT CRITERIUM BALANCED SCORECARD... 45
7.3 STERKTES & ZWAKTES UIT CRITERIUM MCS ... 46
7.4 STERKTES & ZWAKTES UIT CRITERIUM VOOR INFORMATIE... 48
7.5 DEELCONCLUSIE... 49
8 ANALYSE CORRIGERENDE MAATREGELEN... 50
8.1 INLEIDING... 50
8.2 CORRIGERENDE MAATREGELEN VOOR BALANCED SCORECARD... 50
8.3 CORRIGERENDE MAATREGELEN VOOR MCS... 51
8.4 CORRIGERENDE MAATREGELEN VOOR KWALITEIT INFORMATIE... 51
8.5 DEELCONCLUSIE... 52
9 KOPPELING MANAGEMENT REPORT EN OPERATIONELE VLAK... 53
9.1 INLEIDING... 53
9.2 DRIE PRESTATIENIVEAUS BINNEN DE UNIT WFPS... 53
9.3 KRITISCHE PRESTATIEINDICATOREN (KPI) ... 54
9.4 OPERATIONELE PRESTATIEINDICATOREN LIJNTEAM WFPS... 55
9.5 VOORWAARDEN BIJ PRAKTISCHE INVOERING... 57
9.6 DEELCONCLUSIE... 58
10 AANBEVELINGEN AAN ANDERE UNITS... 59
10.1 INLEIDING... 59
10.2 VERANDERMANAGEMENT... 59
10.3 DEELCONCLUSIE... 60
11 REFLECTIE ... 61
LITERATUURLIJST ... 63
5
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie, die geschreven is ter afsluiting van mijn studie aan de faculteit Bedrijfskunde te Groningen. Gedurende zeven maanden heb ik onderzoek uitgevoerd bij de organisatie Océ Technologies B.V. binnen de sector M&L-Machines.
Tijdens het onderzoek heb ik gekeken naar het prestatiemeetsysteem van hoofdzakelijk de unit WFPS.
Het was voor mij persoonlijk zeer leerzaam om daadwerkelijk in een organisatie te hebben gewerkt. Deze zeven maanden op de afdeling MQL heb ik, naast leerzaam, ook als zeer plezierig ervaren.
Het onderzoek dat zich richt op het prestatiemeetsysteem binnen de units van M&L-Machines heeft een praktische en een wetenschappelijke context. Hierbij is continu gezocht naar een wijze waarbij deze beide contexten een versterkende wisselwerking op elkaar hebben.
Tot slot wil ik een aantal mensen bedanken, die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie. Allereerst wil ik mijn bedrijfsbegeleider bij Océ, Mark van de Goor, bedanken voor zijn kritische en sturende adviezen. Daarnaast wil ik de begeleiders, dhr. Waszink en dhr.
Riezebos van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor de adviezen en het aandragen van nieuwe inzichten.
Venlo, 31 maart 2003
Thijs Oude Groote Beverborg
Inleiding
De afgelopen tientallen jaren hebben zich een aantal veranderingen voor gedaan op het gebied van prestatiemeting. Wilden de betrokkenen binnen een organisatie vroeger alleen financiële resultaten hebben over het verloop van hun processen, nu zijn deze financiële resultaten slechts een onderdeel van het totaal aan meetresultaten van een organisatie. Deze omslag is te wijten aan een verandering in de concurrentieomgeving van een organisatie.
Organisaties zijn tegenwoordig genoodzaakt om zich te meten aan de resultaten van haar concurrenten op onder andere efficiency, leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en flexibiliteit. Ook veranderingen in klanteneisen, productiefilosofie en productietechnologie hebben geleid tot een verbreding van het aantal indicatoren in het prestatiemeetsysteem. Hierbij kan gedacht worden aan indicatoren als doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid, uitvalpercentages,
servicegraden, nieuwe introducties per jaar, etc. Het totaal aan prestatieindicatoren moet een organisatie voldoende stuurinformatie en corrigerende maatregelen geven om de processen zodanig te laten verlopen, dat de kritische prestatieindicatoren (Kpi’s) van een bedrijf behaald worden. De continuïteit van de organisatie wordt hierdoor gewaarborgd.
Binnen Océ Technologies B.V. is men ook bewust van veranderingen, die zich voordoen in de omgeving. Men realiseert zich dat deze veranderingen consequenties zullen hebben op de huidige prestatiemeetsystemen. De centrale vraag die ontstaat is hoe Océ zijn
prestatiemeetsystemen moet inrichten om met deze veranderingen mee te gaan.
Dit onderzoek richt zich allereerst op het Management report, dat gebruikt wordt binnen de verschillende units van de sector M&L-Machines. Het Management report is een onderdeel van het totale prestatiemeetsysteem binnen deze units, waarin zij zowel financiële als niet- financiële prestatieindicatoren meten en rapporteren. Gedurende dit onderzoek wordt gekeken naar de doelmatigheid van dit rapportagemiddel. Hierbij richt het onderzoek zich allereerst op het report van de unit WFPS. Hieruit is af te leiden of het binnen de huidige situatie nog praktisch toepasbaar is.
Aan de hand van een methode bestaande uit een aantal criteria, is het mogelijk deze doelmatigheid nader te bepalen. Deze criteria zijn in hoofdstuk 3, het theoretisch kader, uitgewerkt. In de drie daarop volgende hoofdstukken wordt de huidige werkwijze getoetst aan deze criteria. Hoofdstuk 7 beschrijft vervolgens de te herleiden sterktes en zwaktes. Uit deze sterkte- en zwakteanalyse worden corrigerende maatregelen gegenereerd, die moeten bijdragen aan een doelmatig Management report en afgeleiden hiervan. Deze corrigerende maatregelen komen in hoofdstuk 8 aan bod.
Wanneer is beschreven op welke wijze een doelmatig Management report kan worden
opgesteld is het mogelijk om hieruit prestatieindicatoren af te leiden voor het operationele vlak.
In dit hoofdstuk is beschreven op welke wijze er een koppeling gelegd kan worden tussen het Management report en het operationele vlak, wat betreft prestatieindicatoren Deze
prestatieindicatoren en de hiervoor gehanteerde werkwijze zijn in hoofdstuk 9 beschreven.
Tenslotte worden in hoofdstuk 10 aanbevelingen gegeven aan andere units. Deze
aanbevelingen bieden andere units de mogelijkheid om te komen tot een goede aanpak van een prestatiemeetsysteem. Wanneer aan deze aanbevelingen wordt voldaan krijgen de verschillende units meer overeenkomsten tussen de verschillende prestatiemeetsystemen.
7
1 Algemene beschrijving Océ Technologies B.V.
1.1 Inleiding
Dit inleidende hoofdstuk gaat kort in op de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd.
Aangezien Océ een zeer grote organisatie is en hierdoor ook complex te noemen is, moet aan de hand van deze beschrijving een globaal beeld worden gevormd van de organisatie.
Allereerst wordt kort de historie en de organisatie beschreven om vervolgens nader in te gaan op de afdeling M&L-Machines waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Binnen deze afdeling vinden verschillende activiteiten plaats welke achtereenvolgens aan bod komen.
1.2 Een korte historie
De historie van Océ is begonnen in 1871 in Venlo. De scheikundige Lodewijk van der Grinten begon een onderzoek naar de fabricage van boterkleursel. Rond 1887 begon hij op grote schaal een product te produceren, dat er voor zorgde dat de boter en margarine een kleur kreeg. De zoon van Lodewijk, Frans, nam in 1895 de taak van zijn vader over en zorgde voor een industrieel fabricageproces van het kleurmengsel. In 1970 werd het fabricageproces van boterkleursel overgenomen door de multinational Unilever. Océ ging zich vanaf toen namelijk meer richten op de competentie waarin ze reeds marktleider waren geworden, namelijk het fabriceren van reprografische machines en supplies.
De daadwerkelijke reprografische activiteiten zijn begonnen in 1920 toen Frans een bedrijf opzette, dat zich richtte op document printactiviteiten. Hij maakte hierbij gebruik van
blauwdrukpapier. Een volgende ontwikkeling was in 1926, toen men begon met het kopiëren van gekleurde lijnen op wit papier, ook wel diazo printen genoemd. Dit was ook het eerste product waar Océ haar handelsmerk aan ophing. De naam Océ is samengesteld uit ‘Ohne components’.
Océ behoort inmiddels tot één van de marktleiders op het gebied van document- en informatiemanagement. De R&D-afdeling van Océ ontwikkelt producten en diensten, die geschikt zijn voor efficiënte en effectieve uitwisseling van informatie. Het gaat om producten voor reproductie, presentatie, distributie en beheer van documenten. De organisatie Océ kenmerkt zich door het internationale netwerk van ontwikkel-productiebedrijven. De
onderneming beschikt inmiddels over een sterke technologiebasis door zijn lange ervaring en consequente investeringsprogramma binnen R&D. Daarnaast beschikt men over een eigen verkoop- en serviceorganisatie, die voor een constante stroom zorgt van actuele
marktinformatie. Hierdoor kan Océ tijdig anticiperen en reageren op veranderende
marktbehoeften. De onderneming is actief in meer dan tachtig landen, waarvan in éénendertig landen via eigen verkoopmaatschappijen. De totale organisatie telt ruim 22.000 werknemers.
Hiervan zijn ruim de helft verantwoordelijk voor verkoop, onderhoud en services. Het hoofdkantoor van de Océ is gevestigd in Venlo.
Océ heeft zich de volgende ‘mission statement’ gesteld;
Océ enables its customers to manage their documents efficiently and effectively by offring innovative print and document management products and services for profesional
environments.
Vanuit bovenstaande ‘mission statement’ wordt de organisatie Océ aangestuurd.
1.3 De organisatiestructuur van Océ
De volgende paragraaf gaat allereerst in op de organisatiestructuur van Océ N.V.. Vervolgens vindt toespitsing plaats op de afdeling waar dit onderzoek heeft plaatsgevonden. De
organogrammen zijn ter verduidelijking niet volledig weergegeven. Alleen de afdelingen en stafdelingen, die van belang zijn voor het onderzoek, zijn vermeld.
Het onderzoek vindt plaats binnen de werkmaatschappij Océ Technologies B.V.. Binnen deze werkmaatschappij is gekeken naar de afdeling M&L-Machines (M&L-M). M&L-M vormt samen met M&L-Consumables, Logistics Service Parts (LSP), Inkoop en Group Logistics, de
overkoepelende afdeling M&L-Venlo.
De afdeling M&L-machines is samengesteld uit een viertal onderdelen; DDS-1, DDS-2, WFPS, Remanufacturing/ AR. Daarnaast beschikt men over een aantal stafafdelingen (zie figuur 1).
Eén van deze stafafdeling is MQ & Logistiek (MQL). MQL houdt zich onder andere bezig met het opzetten van projecten, die als spiegel moeten fungeren binnen de andere afdelingen van M&L-Machines. Dit onderzoek is ook te beschouwen als een spiegel. Dit is dan ook de reden, dat deze scriptie binnen deze stafafdeling is geschreven.
1.4 Activiteiten
Binnen Océ zijn een aantal verschillende marktsegmenten te onderscheiden, waarvoor een ander type product wordt aangeboden. De verschillende marktsegmenten worden
aangestuurd vanuit een tweetal Strategische Business Units (SBU), te weten Wide Format Printing Systems (WFPS) en Digital Document Systems (DDS). De omzet voor deze onafhankelijke SBU wordt aangevuld met omzet van de activiteiten van Facility Services en Imaging Suplies. De twee aansluitende sub-paragrafen behandelen kort de beide SBU’s.
1.4.1 Wide Format Printing Systems (WFPS)
Océ is wereld marktleider op het gebied van het aanbieden van een totaalpakket van grootformaat printers, scanners, software, supplies en services voor het afdrukken en reproduceren van grote tekeningen (zwart-wit, maar ook toenemend in kleur). De apparatuur wordt hoofdzakelijk gebruikt binnen onder andere industriële ondernemingen,
machinefabrieken, bouwondernemingen, architectenbureaus, nutsbedrijven en overheden.
Binnen SBU WFPS onderscheidt men Low Volume, Medium Volume en High Volume
apparaten. Dit onderscheid is afhankelijk van het aantal prints dat het apparaat kan maken per minuut. De apparaten bevinden zich in gespecialiseerde printshops, die de printactiviteiten van bedrijven overnemen. Door een toenemend gebruik van Internet is het tegenwoordig mogelijk een infrastructuur op te bouwen tussen de klantenkring en de printshops. Regelmatige updates van de apparatuur beschermen de klant tegen relatief grote investeringen.
Daarnaast biedt deze SBU een toenemend aanbod Display Graphics (groot formaat gekleurde output, zoals reclame, standbouw en professionele digitale fotografie) op de markt aan.
1.4.2 Digital Document Systems (DDS)
DDS is afgelopen jaar opgericht door een herstructurering van de businessunits DPS en PPS (Document Printing Systems en Production Printing Systems). De twee businessunits zijn de
M&L- Machines
HRM Project Management
MQ &
Logistiek
Controlling
WFPS DDS-2
DDS-1 AR/ reman
Figuur 1, Organogram M&L-Machines
9 Binnen deze structuur zijn vier echelons te onderscheiden. Deze echelons komen terug bij de beschrijving van de probleemhebbers in paragraaf 2.2.3.
Unit coach MQ
Unit coach logistiek Lijnmanager
Logistiek engineers MQ enginieers
Adjunct Directeur
Unit Manager
Project- leiders
Groepsleiders
Logistiek Medewerkers MQ-
Medewerkers
Medewerkers
Management
Management team
Operationele groep
Medewerkers
Figuur 2, Unit van M&L-Machines MQL
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is ingegaan op de organisatie en activiteiten van Océ Technologies B.V. te Venlo. Het tweede hoofdstuk beschrijft de aanleiding van dit onderzoek. Vervolgens wordt het probleemcontext voor het te onderzoeken probleem beschreven. Aan de hand van deze probleemcontext is het mogelijk een probleemstelling met bijbehorende deelvragen te formuleren, die samen centraal staan binnen het onderzoek. Deze probleemstelling wordt daarna in een model geconceptualiseerd en tevens wordt de te volgen methodologie in een model weergegeven. Een beschrijving van de gegevensbronnen en meet- en
waarnemingsmethoden verheldert de wijze waarop informatie is verzameld om te komen tot een oplossing van het geformuleerde probleem. Tenslotte wordt de rapportagemethode van het onderzoek behandeld.
2.2 Probleemhebbersanalyse
Om een probleemstelling te formuleren voor dit onderzoek, is allereerst een diagnose noodzakelijk van de bestaande klachten. Een diagnose wordt uitgevoerd door eerst pluriform te kijken naar de probleemsituatie. De aanleiding voor het onderzoek dient hierbij boven tafel te komen. Wanneer er door meerdere ‘brillen’ naar het probleem is gekeken, is het mogelijk dieper op het probleem in te gaan. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van een
probleemhebbersanalyse en ordeningsinstrumenten ter ondersteuning. Aan de hand van deze analyse en instrumenten is het mogelijk te boordelen, wat en waar het probleem daadwerkelijk is en wie dit probleem heeft.
2.2.1 Aanleiding voor het onderzoek
‘Meten is weten’ en ‘You can’t manage, what you can’t measure’, zijn bekende slogans, die het belang van prestatiemeting aangeven. Ook binnen Océ zijn deze slogans alom bekend en daarom houden veel mensen zich onder andere bezig met het meten en verzamelen van gegevens. Alle metingen moeten inzicht bieden in de resultaten van de organisatie, de processen en van de werknemers. Alle verschillende aggregatieniveaus meten verschillende resultaten, die noodzakelijk zijn voor het aansturen van de processen van en voor de
betreffende personen. Afhankelijk van het aggregatieniveau vinden de metingen maandelijks, wekelijks en zelfs dagelijks plaats. Alle verzamelde resultaten hebben uiteindelijk tot doel, het kunnen bepalen van een aantal vooraf bepaalde kritische prestatieindicatoren (Kpi’s).
Een voorbeeld van een type prestatiemeting voor het management van de units van M&L- Machines is het Management report, in Océ-termen het zogenoemde ‘gele boekje’. In de rapportage worden gegevens verzameld, die hoofdzakelijk bedoeld zijn voor het management.
In een hele reeks van tabellen en schema’s zijn de resultaten verzameld over een afgelopen maandelijkse periode. Het Management report is onderdeel van het totale
prestatiemeetsysteem binnen de assemblageunits van M&L-Machines.
Het huidige stelsel van prestatieindicatoren in het Management report, heeft een aantal vragen opgeroepen bij het management. Deze vragen kunnen als afgeleide worden gezien van de vraag die naar voren is gekomen in de inleiding. Hier is de vraag gesteld of het huidige prestatiemeetsysteem van Océ met de veranderingen in de concurrentieomgeving is meegegaan.
Zo vraagt men zich af of er niet relatief veel gegevens worden verzameld aan de hand van vooraf opgestelde prestatieindicatoren. Om alle resultaten te kunnen meten zijn veel manuren noodzakelijk. Is het wel noodzakelijk dat alle resultaten worden gemeten? Kunnen aan de
11 managers in de kast komt te liggen? Een volgende vraag is of aan de hand van deze
stuurinformatie voldoende corrigerende maatregelen worden genomen.
Bovenstaande vragen zullen zich allereerst richten op één unit van de afdeling M&L-Machines, namelijk de unit WFPS. Gezien de tijdsduur van het onderzoek is het hierdoor mogelijk
gerichter onderzoek te doen.
Tenslotte werd de vraag gesteld op welke wijze het Management report te koppelen is aan de daadwerkelijke operationele prestatieindicatoren.
2.2.2 Probleemcontext
De verschillende assemblageunits binnen M&L-Machines hebben een aantal taakstellingen geformuleerd, die zijn afgeleid van het Strategisch plan. Deze taakstellingen staan centraal voor de aansturing van het assemblageproces binnen deze afdelingen. Uit deze taakstellingen kunnen vervolgens een aantal kritische prestatieindicatoren (Kpi’s) worden afgeleid. Voor de unit WFPS zijn dit respectievelijk, een juiste kwaliteit van de geproduceerde apparaten
(kwaliteit), het leveren van de producten op het afgesproken tijdstip (leverbetrouwbaarheid) en tenslotte het produceren tegen de afgesproken (minimale) kosten (efficiency). Om te kunnen meten in hoeverre de resultaten van de Kpi’s bevredigend zijn, is een stelsel van
prestatieindicatoren opgesteld binnen de unit WFPS. Via de keuze van een reeks van prestatieindicatoren maakt het management haar taakstellingen en Kpi’s duidelijk aan alle echelons binnen de organisatie. Daarnaast leveren deze prestatieindicatoren informatie aan het management in hoeverre de gestelde doelstellingen al dan niet zijn gerealiseerd, of wel worden gerealiseerd. Aan de hand van de gemeten resultaten van de prestatieindicatoren, is sturing mogelijk om hiermee de gewenste doelstellingen te bereiken.
In de inleiding is de vraag gesteld of het huidige prestatiemeetsysteem binnen de
assemblageunits van Océ mee is gegaan met veranderingen in de concurrentieomgeving.
Tevens zijn verschillende vragen opgesomd die betrekking hebben op het huidige
Management report, als onderdeel van het totale prestatiemeetsysteem. Hieruit blijkt dat het management niet volledig overtuigd is, van de doelmatigheid en praktische toepasbaarheid van het huidige Management report.
Na een oriëntatie- en verkenningsronde binnen de verschillende units zijn er drie aspecten naar voren gekomen, die als oorzaak te noemen zijn van het niet doelmatig en praktisch toepasbaar zijn van het huidige Management report. Deze aspecten zijn respectievelijk:
• Verschil van prestatieindicatoren;
• Onvolledigheid;
• Informatie op werkvloer komt niet altijd aan bij de managers.
De eerste oorzaak is het verschil van prestatieindicatoren, wanneer voor dezelfde
prestatieindicator een verschillende definitie wordt gebruikt. In de loop van de tijd zijn binnen de units eigen prestatieindicatoren geformuleerd. Deze prestatieindicatoren worden op verschillende aggregatieniveaus ingezet. Verschillende van deze prestatieindicatoren komen ook terug in het Management report. Doordat betrokkenen deze prestatieindicatoren zelf hebben ontwikkeld, zijn de prestatieindicatoren op verschillende wijze gedefinieerd. Het is hierdoor niet meer mogelijk om de resultaten met elkaar te vergelijken (‘vergelijken van appels en peren’) en een juist overzicht te houden. Gesteld kan worden dat de manier waarop de prestatieindicatoren worden ingezet, in de loop van de jaren te veel zelf bepaald zijn. Er bestaat er geen integraal prestatiemeetsysteem met aan elkaar gerelateerde
prestatieindicatoren. Door deze bovenstaande ontwikkeling is een situatie ontstaan, waarin de verschillende onafhankelijke units niet volledig met elkaar kunnen worden vergeleken.
De tweede oorzaak is de onvolledigheid van de huidige set van prestatieindicatoren, die opgenomen zijn in het Management report en de eventueel operationele prestatieindicatoren.
De gemeten resultaten zijn in de huidige situatie niet meer conform het vooraf vastgelegde prestatiemeetsysteem. Hierdoor wordt er te weinig aandacht geschonken aan verschillende prestatieindicatoren, die minder direct meetbaar zijn (bijvoorbeeld met betrekking tot innovatie). Deze prestatieindicatoren zijn wel onderdeel van dit oorspronkelijke totale prestatiemeetsysteem.
De presentatie van resultaten en de sturing van processen worden aan de hand van eigen zelfgemaakte rapportages vrijgegeven. Het totale stelsel van prestatieindicatoren is teveel uit het oog verloren.
Ook is door deze zelfgemaakte rapportages sprake van veel redundantie van gegevens. Veel rapportages fungeren nu als input voor het Management report. Het overzicht van deze input is hierdoor niet geheel helder meer.
Door het onvolledig bepaalde stelsel van prestatieindicatoren is het niet meer correct mogelijk te sturen aan de hand van het Management report. Door deze onvolledigheid van
prestatieindicatoren is er geen sprake meer van een balans.
De derde oorzaak is het feit dat het management niet alle benodigde informatie krijgt vanuit de werkvloer. Het is gebleken dat de noodzakelijke gegevens voor het bepalen van de
prestatieindicatoren vaak moeilijk verzameld worden door de werknemers. Hoe lager je in de organisatie/ afdeling komt, des te vaker er gerapporteerd moet worden. Deze frequentie van meting is onder meer gerelateerd aan de zelfgemaakte rapportages. Er worden te veel resultaten gemeten binnen de verschillende units, omdat er niet conform een vaste standaard wordt gerapporteerd. Een gevolg hiervan is dat desbetreffende werknemers minder
gemotiveerd zijn om de juiste gegevens te verzamelen. Men wil zich meer bezighouden met de dagelijkse activiteiten en niet met gegevensverzameling.
Door deze ontwikkelingen blijven teveel noodzakelijke gegevens op de werkvloer achter en komen niet aan bij het management. Hierdoor is het minder eenvoudig om gebruik te maken van een doelmatig en praktisch toepasbaar Management report.
2.2.3 Probleemhebbers
Het beschreven probleem in de vorige paragraaf en de aanleiding hiervoor treft alle medewerkers die binnen de afdeling M&L-Machines specifiek op de unit WFPS. Alle
medewerkers worden genoemd, omdat men aan de hand van de vrijkomende stuurinformatie uit het Management report de processen binnen de unit kan en zou moeten sturen en mogelijk corrigeren. Een bezwaar van een sterk individuele benadering van deze beschrijving, is de uiterst moeilijke hanteerbaarheid van de problemen. Er zijn namelijk net zoveel problemen als er individuele probleemhebbers zijn. Ook kan de vraag gesteld worden wanneer er sprake is van een individueel probleem. Om het aantal problemen en hiermee ook het aantal
probleemhebbers te reduceren hanteert de Leeuw (1990) vier middelen. Door te bepalen of de probleemhebber overeenkomsten vertonen, kan men deze samen nemen en als één
probleemhebber zien.
Binnen de unit WFPS zijn vier groepen van probleemhebbers te onderscheiden. Iedere groep probleemhebbers heeft te maken met hetzelfde probleemtype. Deze vier groepen worden als de vier probleemhebbers binnen dit onderzoek gezien. In figuur 2 zijn de probleemhebbers weergegeven en kort toegelicht.
• Management
Allereerst is het management een probleemhebber. Dit management bestaat uit de adjunct-directeur van de afdeling M&L-Machines. Daarnaast zijn er nog een viertal unit managers, die verantwoordelijk zijn voor een desbetreffende assemblageunit. Dit
management heeft middels het Management report onvoldoende zicht over het presteren op basis van de verschillende perspectieven.
Een gerelateerd probleem is de gegevensverzameling rondom het Management report. Dit wordt veroorzaakt doordat de gegevensverzameling teveel onafhankelijk is van andere prestatiemetingen. De verschillende leden van het management team van de unit moeten
13 deze probleemhebbersgroep. Binnen het management team bevindt zich ook de
verantwoordelijke van Controlling van de desbetreffende unit.
De unitcoaches zijn verantwoordelijk voor de coaching en aansturing van de engineers.
Tijdens de gesprekken kwam een specifiek probleem naar voren. De huidige
meetgegevens/ prestatieindicatoren, welke zijn opgenomen in het Management report, blijken te weinig verbetergericht. Het geeft te veel een indicatie van slechts enkel de resultaten over de afgelopen periode. Er moet juist meer informatie vrijkomen over de plaats van de verbetervoorstellen. Ook worden er gegevens dubbel gerapporteerd aan de hand van het Management report. Gegevens worden met verschillende
prestatieindicatoren dubbel verzameld en gerapporteerd.
• Operationele groep
Als derde probleemhebber kan het operationele team worden aangewezen. Dit team is samengesteld uit de MQ-engineers en de logistiek-engineers. Naast deze engineers zijn ook de groepsleiders toe te wijzen binnen het operationele team. De groepsleiders sturen de uitvoerende medewerkers aan. De lijnmanager die in het organogram binnen het Management team valt, kan tevens gedeeltelijk binnen deze operationele groep geplaatst worden. Zowel het assemblage- als configuratieproces wordt aangestuurd door een lijnteam, welke bestaat uit de lijnmanager, een MQ-engineer, een logistiek-engineer en de groepsleiders.
De leden van deze operationele groep krijgen het Management report afzonderlijk
toegestuurd, om hieruit eventueel noodzakelijk stuurinformatie te kunnen genereren. Er is echter kenbaar gemaakt, dat men het gebruik van deze stuurinformatie niet geheel als voldoende ervaart om hiermee als lijnteam de processen aan te kunnen sturen. Er worden daarom extra gegevens verzameld om de prestaties te kunnen meten. Er bestaat echter niet een vaste set van prestatieindicatoren voor alle operationele groepen om de juiste stuurinformatie te kunnen genereren.
• Medewerkers
De medewerkers vormen tenslotte de vierde probleemhebber. Zij zijn verantwoordelijk voor het daadwerkelijk uitvoeren van het assemblageproces. Er wordt reeds gebruik gemaakt van operationele prestatieindicatoren aan de hand van de glasswall borden. Deze huidige operationele prestatieindicatoren kunnen als verlengstuk worden gezien van de prestatieindicatoren uit het Management report.
Echter deze huidige prestatieindicatoren zijn nog te weinig toegespitst op de taken die zij uitvoeren. Er kan uit deze prestatieindicatoren nog geen volledig geschikte stuurinformatie gegenereerd worden om eventueel de processen aan te sturen. De vermelde prestaties zijn vaak te algemeen voor de medewerkers. Gesteld kan worden, dat deze
prestatieindicatoren meer geschikt zijn voor een hogere probleemhebbers groep (operationele groep). Ook wordt de huidige set van prestatieindicatoren nog niet als volledig ervaren binnen deze groep.
Er moet grotere scheiding plaatsvinden van prestatieindicatoren voor het management team en het management (onder andere opgenomen in het Management report) en voor de medewerkers.
Wanneer het management binnen de units gebruik wil gaan maken van een praktischer en doelmatiger Management report, dan zijn niet alle vier de groepen een directe
probleemhebber. De operationele groep en de daadwerkelijke uitvoerende medewerkers zijn niet direct betrokken zijn bij het Management report. Beide groepen zijn wel direct betrokken bij de uitvoering en dus ook de behaalde prestaties, welke zijn opgenomen in het Management report.
Beide groepen zijn wel direct probleemhebber van de operationele prestatieindicatoren. Een vraag die geldt voor beide groepen is dan ook; op welke wijze kan men komen tot een set van prestatieindicatoren, die specifieke stuurinformatie kan opleveren voor beide groepen? Hierbij moet gekeken worden of deze operationele prestatieindicatoren onderdeel vormen van een totaal prestatiemeetsysteem, waar ook het Management report onderdeel van is. De uitwerking rondom de operationele prestatieindicatoren wordt in hoofdstuk 9 nader beschreven. In dit hoofdstuk wordt bepaald op welke wijze er een koppeling gelegd kan worden tussen het Management report en prestatieindicatoren voor het operationele vlak.
2.3 Probleemstelling van het onderzoek
In de vorige paragraaf is de problematiek van de verschillende probleemhebbers beschreven.
De problematiek leidt tot de probleemstelling van dit onderzoek. Deze probleemstelling moet zorgen voor een afstemming met de klant en een interne sturing van het onderzoek. De
probleemstelling kan worden opgedeeld in een doelstelling van het onderzoek, een vraagstelling van het onderzoek. Randvoorwaarden moeten het onderzoeksproces en het resultaat van het onderzoek afbakenen.
2.3.1 Doelstelling van het onderzoek
Het doel is het genereren van corrigerende maatregelen uit een te ontwikkelen methode om zo te komen tot een praktisch en doelmatig herontwerp van het Management report van de unit WFPS. Hieruit is het mogelijk aanbevelingen te geven aan andere units van M&L-Machines.
Tevens gaat het om het opzetten van een stelsel van prestatieindicatoren voor het operationele vlak van de unit WFPS.
2.3.2 Vraagstelling van het onderzoek
Aan welke criteria voldoet een methode om te komen tot een doelmatig stelsel van
prestatieindicatoren in het Management report, dat gebruikt wordt binnen de unit WFPS van de M&L-Machines en op welke wijze kan aan deze criteria worden voldaan?
2.3.3 Deelvragen van het onderzoek
1. Wat is het Management report en wat is het bestaansrecht binnen de units van M&L- Machines?
2. Welke criteria kunnen worden gebruikt om te bepalen of het Management report doelmatig wordt gebruikt?
3. Op welke wijze is het Management report van de unit WFPS ingericht?
4. Wat is de huidige werkwijze van het Management report?
5. In hoeverre voldoet het Management report aan de eerder beschreven criteria, wat zijn de sterktes en zwaktes?
6. Wat zijn corrigerende maatregelen om aan de criteria te voldoen?
7. Op welke wijze kan er een koppeling worden gelegd tussen de prestatieindicatoren die zijn opgenomen in het Management report en de prestatieindicatoren voor het operationele vlak?
8. Welke aanbevelingen, gerelateerd aan de sterktes en zwaktes, kunnen worden gegeven aan de andere units?
2.3.4 Randvoorwaarden en afbakening van het onderzoek
Voor het onderzoek zijn in overleg met de begeleiders randvoorwaarden opgesteld. Deze afbakeningen zorgt voor een onderzoek dat Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden (SMART) is. De randvoorwaarden bevatten zowel product- als proces- randvoorwaarden.
• Het onderzoek richt zich alleen op de afdeling M&L-Machines. De reden voor deze keuze is de complexiteit van het onderzoek, met de daaraan verbonden tijdsduur van zes tot zeven maanden die beschikbaar zijn voor het onderzoek.
• Allereerst vindt toespitsing plaats op één unit van M&L-Machines. Uit de resultaten die naar voren komen uit de toetsing worden aanbevelingen gedaan aan andere units.
• Gedurende het onderzoek wordt gekeken naar de processen binnen de unit WFPS. Onder de processen kan het volgende traject worden verstaan: het moment dat de onderdelen geleverd zijn tot dat het eindproduct is geassembleerd en geconfigureerd. Toelevering van onderdelen wordt niet in het onderzoek opgenomen.
• Het is niet noodzakelijk een volledig nieuw systeem van prestatieindicatoren te ontwerpen voor het Management report en daadwerkelijk te implementeren. Wel moet worden aangegeven waar het systeem aan moet voldoen, wanneer het systeem daadwerkelijk
15 Een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een
succesbepalende factor of van het functioneren van een proces.
• Beheersing van proces (In ’t Veld, 1996: 49)
Er moet een doeltoestand zijn; men moet weten welke uitvoer of welke toestand men met het systeem wil bereiken.
Het systeem moet in staat zijn om die doeltoestand te realiseren.
Er moeten mogelijkheden zijn om op een of andere manier het systeemgedrag te beïnvloeden. Het verband tussen de ingreep en het daaruit volgende gedrag moet bekend zijn.
• Systeem (In ’t Veld, 1996: 12)
Afhankelijk van het door de onderzoeker gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit de totale werkelijkheid.
• Beleid (Waszink, 2000:55)
Intenties, alsmede de richting en de wegen en middelen om deze te bereiken.
2.4 Conceptueel model/ methodologie
In de probleemhebbersanalyse zijn problemen naar voren gekomen, die zich voordoen binnen de afdeling M&L-Machines en specifiek de unit WFPS. Het draait echter eigenlijk om één overkoepelend probleem. De probleemhebbers zijn niet overtuigd of het huidige Management report optimaal is ingericht en hierdoor niet doelmatig is.
Aangezien elke organisatie te maken heeft met een concurrentie is het daarentegen wel van belang om continu aandacht te schenken aan het Management report. Het is noodzakelijk voor een unit om te kunnen bepalen in hoeverre de gestelde doelen zijn of worden behaald.
Het is voor alle units van M&L-Machines een uitdaging om een representatief Management report te ontwikkelen. Wanneer kun je spreken van een optimaal Management report? Het antwoord hierop is dat het nagenoeg onmogelijk is. De oorzaak hiervan is dat een moderne organisatie complex is. Er kan echter wel worden gekeken hoe men kan komen tot een steeds beter Management report.
Om een verbetering door te kunnen voeren, dient eerst bekend te zijn, hoe het huidige
Management report is vormgegeven. Om dit huidige systeem in kaart te brengen moet bekend zijn, wie wat meet voor de input van het Management report en wat er vervolgens mee gedaan wordt.
Aan de hand van een sterkte en zwakte analyse, die is voortgekomen uit de huidige situatie is het mogelijk om een gewenste situatie op te zetten. De ervaringen die zijn opgedaan
gedurende het bovenstaande proces, worden vervolgens geëvalueerd. Uit de evaluatie kunnen aanbevelingen worden gegenereerd. Deze aanbevelingen kunnen worden doorgevoerd binnen de andere units van M&L-Machines.
Naast de uitwerking rondom de doelmatigheid van het Management report wordt binnen dit onderzoek gekeken naar de wijze waarop een koppeling tot stand kan worden gebracht tussen het Management report en operationele prestatieindicatoren. Zowel het Management report als deze operationele prestatieindicatoren zijn onderdeel van het prestatiemeetsysteem van de units van M&L-Machines.
Uit de onderzoeksopzet komt naar voren dat het onderzoek drieledig is. De opgestelde criteria moeten de doelmatigheid van het Management report gebepalen (zie figuur 3 en 4). Deze criteria zijn afgeleid uit verschillende theoretische raakvlakken.
Aan de hand van deze analyse moeten sterktes en zwaktes naar voren komen van de huidige werkwijze en de inhoud van het Management report. Vervolgens kunnen aan de hand van theoretische onderbouwingen en daarnaast eventuele wensen van betrokkenen, corrigerende maatregelen worden doorgevoerd om te komen tot een gewenste situatie. Hieruit kunnen aanbevelingen worden gegenereerd voor de andere units.
Binnen het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende methode/ stappenplan (figuur 4);
Theoretisch kader, methode/ criteria om de doelmatigheid van het Management report te
bepalen Huidig Management
report WFPS
Gewenst Management report WFPS
Koppeling Management report met operationele prestatieindicatoren en geven aanbevelingen aan andere units Onvolledig Verschil
PI
Informatie niet bij Management
Doelmatig
Figuur 3, Onderzoek
17 2.5 Praktische context
In de voorgaande paragrafen is inhoudelijk ingegaan op het probleem, waar het onderzoek zich opricht. Het probleem is beschreven en beoordeeld, dit heeft geleid tot een formulering van een probleemstelling (doel- en vraagstelling en randvoorwaarden). Om te komen tot een afgebakend onderzoek zijn er randvoorwaarden opgesteld en de begrippen voor
praktijktoepassing geoperationaliseerd.
Voor het verloop van het onderzoek is het van belang om de praktische context te bepalen.
Allereerst wordt daarom het type onderzoek beschreven. Vervolgens komen de
gegevensverzameling/ bronnen en de meet- en waarnemingsmethoden aan bod. Tenslotte wordt de wijze van analyse en rapportage van het onderzoek behandeld.
2.5.1 Soort onderzoek
Het type onderzoek dat wordt uitgevoerd is te definiëren als een beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 1996: 76). Dit type onderzoek levert concrete (in de probleemstelling gedefinieerde) kennis op, die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigd. Beleidsondersteunend onderzoek vraagt een zorgvuldige specificatie van de klanten en de specifieke
kennisbehoeften waarop het onderzoek zich richt. De klanten binnen dit onderzoek zijn bij de beschrijving van de probleemhebbers van dit onderzoek (sub-paragraaf 2.2.3) reeds kort aan bod gekomen. De directe klanten voor het onderzoek, betreffende het komen tot een praktisch en doelmatig Management report, zijn het managementteam van de verschillende units en de adjunct-directeur van M&L-Machines. Voor de operationele prestatieindicatoren is dat het lijnteam Configuratiecentrum van de unit WFPS.
Om te komen tot een bruikbaar resultaat voor de klant zijn een aantal stappen te onderscheiden binnen probleemoplossend onderzoek, te weten een diagnosefase, ontwerpfase en veranderingsfase.
Criteria voor doelmatig gebruik van Management
report Huidige werkwijze met
Management report Bestaansrecht
Management report
Sterktes
&
Zwaktes
Analyse Corrigerende
maatregelen
Aanbevelingen andere units
Koppeling report en operationele
vlak Informatie bij
betrokkenen verantwoord
gebruik
• Balanced Scorecard (vergelijking theorie-praktijk)
• BSC als strategisch actiekader
• Management control systeem (MCS) (samenhang van BSC in MCS)
• Informatie (kwaliteitseisen)
Figuur 4, Methodologie
2.5.2 Gegevensbronnen voor het onderzoek
In de vorige sub-paragraaf is het type onderzoek gedefinieerd. Voor het uitvoeren van het beleidsondersteunend onderzoek zijn verschillende gegevensbronnen nodig. Het is
noodzakelijk om vooraf de doelmatigheid en kwaliteit van de bronnen te bepalen. Er zijn een zestal bronnen te onderscheiden voor het verzamelen van informatie (De Leeuw, 1996: 99).
Binnen dit onderzoek wordt echter gebruik gemaakt van de volgende bronnen te weten, documenten, media, databanken en de werkelijkheid. De gebruikte documenten zijn hoofdzakelijk afkomstig uit de bibliotheek en de organisatie. Uit de (bedrijfs)bibliotheek is algemene informatie uit literatuur, tijdschriften, rapporten, verslagen gegenereerd over het onderwerp van het onderzoek. Daarnaast is door bestudering van interne documenten (jaarverslagen, scripties, interne rapporten etc.) gegevens verzameld. Een andere bron voor het onderzoek is de media, zoals informatie uit tijdschriften over prestatieindicatoren.
De werkelijkheid (het veld) vormt voor het onderzoek de belangrijkste informatiebron. De reden hiervoor is het feit dat het een empirisch onderzoek betreft. Door het observeren van de processen en door het voeren van gesprekken met betrokken personen is informatie naar voren gekomen die bijdraagt aan het totstandkomen van het onderzoek.
2.5.3 Meet- en waarnemingsmethoden
Nadat de relevante en deugdelijke informatie voor het onderzoek naar voren is gekomen uit de gegevensbronnen die beschreven staan in de vorige paragraaf, moet bepaald worden hoe deze informatie ter beschikking komt aan het onderzoek. Dit gebeurt door middel van meet- en waarnemingsprocedures.
Gedurende de oriëntatiefase wordt gebruik gemaakt van het observeren van aspecten van de werkelijkheid (De Leeuw, 1996: 107). Door de bedrijfsprocessen (op alle aggregatieniveaus) te observeren, is het mogelijk concrete informatie te verzamelen.
Een andere methode om gegevens uit de werkelijkheid te verkrijgen is door bestudering van bestaande documenten over de organisatie en prestatieindicatoren. Aan de hand van
interviews is het in de oriëntatiefase mogelijk dieper op het probleem binnen de organisatie in te gaan. De interviews zijn open te noemen, om zo de geïnterviewde personen ruimte te bieden om alle mogelijke aspecten over het probleem naar voren te brengen. Naar gelang de vorderingen binnen het onderzoek, is gebruik gemaakt van meer gestructureerde interviews.
2.5.4 Analyse en rapportage van het onderzoek
In het onderzoek is de relevante en deugdelijke informatie, die naar voren is gekomen uit de in paragraaf 2.5.2 genoemde gegevensbronnen, geanalyseerd aan de hand van theorieën en concepten. De verwerking en rapportage van de gegevens resulteren in een bruikbaar ontwerp. De verwerking van de gegevens komt tot stand middels aandachtig bestuderen en vervolgens schematiseren.
De rapportage van de bruikbare resultaten vindt plaats binnen verschillende fasen. Allereerst door het beschikbaar stellen van een aantal schriftelijk rapportages, waarin tussentijdse resultaten duidelijk naar voren komen. Daarnaast door het voorleggen van het eindrapport aan het management en de opdrachtgever. Tot slot vindt toelichting van het rapport plaats middels een mondelinge presentatie.
Om de doelmatigheid van het Management report te bepalen, vinden overlegmomenten plaats met de verschillende probleemhebbers. Aan de hand van discussies wordt draagvlak
gecreëerd voor het eventueel doorvoeren van de prestatieindicatoren.
Om te komen tot prestatieindicatoren voor het operationele vlak is het van belang in samenwerking met het betrokken operationele management dit resultaat te bereiken.
19
3 Theoretisch kader
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de verschillende concepten en de theoretische
onderbouwing binnen het onderzoek. Dit theoretisch kader is de basis waar het onderzoek aan wordt opgehangen. Om de verschillende theorieën en concepten te kunnen gebruiken is het noodzakelijk, dat naast de beschrijving, ook wordt aangegeven op welke wijze ze gerelateerd zijn aan elkaar. De theorieën en concepten vormen de criteria, waar de mate van
doelmatigheid van het Management report aan wordt getoetst. Daarnaast moet het mogelijk zijn om ook corrigerende maatregelen af te leiden om zo te voldoen aan de criteria.
Allereerst is het van belang om de samenstelling te beschrijven van het Management report dat gebruikt wordt binnen de verschillende assemblageunits van M&L-Machines. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de theorie rond de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1996), dat de basis vormt van het Management report.
In paragraaf 3.3 wordt een beschrijving gegeven van een wijze waarop het beheersingsproces is weergegeven. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de systeemtheorie. Er wordt uiteengezet wat kenmerken van een systeem zijn en welke aspecten van dit systeem van belang zijn voor het onderzoek. Deze theoretische achtergrond van het begrip beheersing kan vervolgens in hoofdstuk 4 gebruikt worden door het Management report te beschrijven als een input- outputsysteem. Ook wordt de besturingstheorie (Besturend Systeem - Bestuurd Orgaan) van de Leeuw behandeld.
In paragraaf 3.4 wordt het begrip management control systeem behandeld. Deze theorie wordt als criterium in het onderzoek opgenomen om te bepalen in hoeverre het Management report samenhangt met het Management Control systeem van de unit WFPS. Hiermee kan bepaald worden in hoeverre het mogelijk is om met het Management report gedragsveranderingen binnen de unit door te voeren zijn. De kwaliteitscriteria van Bemelmans komen in paragraaf 3.5 aan bod. Aan de hand van deze criteria kan bepaald worden in hoeverre de informatie die gehaald kan worden uit het Management report voldoet aan de kwaliteitseisen.
In hoofdstuk 9 wordt een apart theoretisch kader gegeven, omtrent het opzetten van
operationele prestatieindicatoren en op welke wijze deze zijn gerelateerd aan het Management report.
3.2 De Balanced Scorecard
3.2.1 Theoretisch achtergrond Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard (BSC) is een raamwerk dat managers kan helpen om de missie, strategie, en doelen van een organisatie te vertalen in een hanteerbare set van
prestatieindicatoren. Het is een eenvoudig en overzichtelijk hulpmiddel om de voortgang van kritische activiteiten en de realisatie van een strategie te volgen, en het kan behulpzaam zijn bij het (her)formuleren van een strategie of communiceren van een strategie. Het unieke van dit raamwerk is dat het zowel financiële als niet-financiële indicatoren omvat en interne en externe prestatieindicatoren combineert. De BSC is ontwikkeld door Kaplan en Norton (1992- 1993). Het raamwerk bekijkt prestatiemeting vanuit vier perspectieven (zie figuur 5) (Broekhuis e.a., 1999: 201).
• Financieel; (Indicatoren, die inzicht bieden in de toekomstige (financiële) prestaties.).
• Klant; (Indicatoren, die inzicht bieden in de prestaties van de onderneming vanuit de klantperspectief).
• Interne organisatieprocessen; (Indicatoren, die inzicht bieden in de prestaties van processen, die van invloed zijn op financiële prestatie en de klanttevredenheid).
• Innovatie, leren en groei; (Indicatoren, die inzicht bieden in de groeipotentie van de onderneming).
Kaplan en Norton (1996) geven in hun boek aan dat binnen organisaties veelal gebruik wordt gemaakt van management control systemen. Bij het gebruik van deze systemen wordt vaak door de organisatie een fout gemaakt. Er wordt alleen gekeken aan de hand van financiële prestatieindicatoren in hoeverre de strategische doelstellingen op lange termijn
worden behaald. Wanneer de leidinggevenden binnen de organisatie meer maatstaven voor de korte termijn willen hanteren, kan gebruik worden gemaakt van de Balanced Scorecard.
De Balanced Scorecard combineert de financiële meting van historische prestaties met meting van de stuwende factoren achter toekomstige prestaties (prestatiemotoren). De doelstellingen en metingen van de scorecard zijn altijd afgeleid van het doel (de visie en missie) en de strategie van de onderneming. De BSC verbreedt het geheel van doelstellingen voor
onderdelen van de onderneming tot meer dan alleen beknopte financiële metingen (Kaplan en Norton, 1996: 23).
De kern van de BSC is het zoeken naar evenwicht en samenhang tussen de vier perspectieven. De set van doelen en indicatoren moeten intern consistent zijn en elkaar versterken. Oorzaak-gevolg relaties moeten worden gelegd tussen de verschillende
dimensies. Indicator X heeft gevolgen voor indicator Y. De Balanced Scorecard biedt op het financiële perspectief duidelijk zicht op de prestaties van de onderneming op korte termijn.
Daarnaast geeft dit nieuwe instrument een glashelder inzicht in de stuwende factoren achter toekomstige financiële prestaties en een superieure concurrentiepositie.
Bij het rapporteren moet, naast het weergeven van de ‘naakte’ cijfers, ook worden geprobeerd de resultaten zoveel mogelijk te verklaren. Hierbij moet voortdurend naar het ‘waarom’
worden gezocht en de werkelijke oorzaak wordt geïdentificeerd (indien dit mogelijk is).
Wanneer bijvoorbeeld het ‘percentage leveringen op tijd’ in een bepaalde periode fors daalt, kan dit te wijten zijn aan een productiestoring die de planning overhoopgooide. Dit zou ook moeten blijken uit de indicatoren bij de productie. Het is wenselijk dit in de rapporten op te nemen teneinde bijvoorbeeld te vermijden dat distributie ten onrechte wordt aangewezen als de oorzaak van het probleem (Demeulemeester, 1997: 118).
3.2.2 Balanced Scorecard als strategisch actiekader
Vrijwel alle organisaties probeert zowel financiële als niet financiële prestaties te meten. De meeste ondernemingen benutten hun niet-financiële metingen slechts om verbeteringen in hun operaties tussen bedrijf en afnemer, door te voeren. De Balanced Scorecard onderstreept dat zowel metingen van financiële als niet financiële aard een integraal bestanddeel moeten zijn van informatiesysteem ten behoeve van medewerkers op alle niveaus van de organisatie.
Medewerkers in de frontline behoren inzicht te hebben in de financiële consequenties van hun daden en beslissingen; hogere managers behoren inzicht te hebben op de immateriële prestatiemotoren achter financieel succes op de lange termijn.
Financieel
Klant Interne
processen
Innovatie Leren & Groei
Figuur 5, Balanced Scorecard
21 Toelichten en vertaling van ondernemingdoel (visie) en -strategie
De Balanced Scorecard procedure begint met een gezamenlijke inspanning van het hoogste management om de voor een bedrijfseenheid uitgestippelde strategie expliciet te vertalen in specifieke doelstellingen. Het construeren van de Balanced Scorecard verduidelijkt de strategische doelstellingen en geeft precies aan wat de (weinige) stuwende krachten achter die strategische doelstellingen zijn. Ook draagt Balanced Scorecard bij aan een consensus binnen de organisatie.
Strategische doelstellingen en metingen bekend maken en ze met elkaar in verband brengen De strategische doelstellingen en prestatiemetingen van de Balanced Scorecard worden bekendgemaakt aan de medewerkers van de organisatie. Als eenmaal alle medewerkers inzicht hebben in de strategische doelstellingen en geselecteerde prestatiemeting, kunnen zij lokale doelstellingen vaststellen die de overkoepelende strategie van hun bedrijfseenheid ondersteunen. Daarnaast levert de BSC de basis voor het toelichten van de strategie die voor de bedrijfseenheid is uitgestippeld aan topmanagers en de raad van bestuur, waarmee men hun steun kan verwerven. De BSC zorgt voor een relatie tussen de bedrijfseenheden, maar ook het topmanagement en raad van bestuur. Hierbij richt men zich niet alleen op het financieel perspectief (korte termijn), maar ook de formulering en doorvoering van een overkoepelende strategie, die tot toekomstige prestatiedoorbraken moet leiden.
Plannen, streefcijfers vaststellen, strategische initiatieven afstemmen
De BSC is het meest effectief als dit systeem wordt benut als stuwende kracht achter
veranderingen in de onderneming. Het hoger management behoort targets voor de scorecard- metingen vast te stellen, voor een termijn van drie tot vijf jaar. Deze targets moeten ambitieus zijn en afkomstig zijn van uiteenlopende bronnen. In plaats van alleen fundamentele
verbeteringen aan te brengen in plaatselijke processen, om gemakkelijk haalbare voordelen te realiseren, richt het management zijn inspanningen op de verbetering en/ of herziening van processen die essentieel zijn voor het strategische succes van de onderneming.
De procedure om targets te plannen en te bepalen stelt de onderneming in staat om:
De gewenste resultaten op de lange termijn te kwantificeren; mechanismen te identificeren en te voorzien van hulpbronnen om die resultaten te realiseren; ijkpunten voor de korte termijn vast te stellen voor zowel financiële als niet-financiële prestatiemeting.
Verbetering van de strategische feedback en leerresultaten
Het uiteindelijk managementproces integreert de Balanced Scorecard in een strategisch leerkader. Dit is daarom dan ook het meest innovatieve en belangrijkste aspect van dit strategisch managementsysteem. Het creëert namelijk de mogelijkheid van voortdurend leren op directieniveau. In de organisatievormen van nu beschikken managers niet over een
feedbackprocedure om uit de rest van de ondernemingspiramide informatie over hun strategie te vergaren, of om de veronderstellingen waarop die strategie berust te verifiëren.
Door ijkpunten voor de korte termijnen ten behoeve van financiële en andere scorecard- metingen vast te stellen, kunnen de maand- en kwartaaloverzichten voor het management toch financiële resultaten zichtbaar maken. Belangrijker is echter dat managers ook
nauwlettend kunnen volgen of de bedrijfseenheid erin slaagt de vastgestelde streefcijfers te Strategische feedback
en leerproces Toelichten en vertaling
van visie en strategie
Planning en streefcijfers bepalen Communiceren en
gelijkrichten BSC
Figuur 6, BSC als strategisch actiekader
realiseren. In deze managementoverzichten verschuift het accent van controle van het verleden naar leren voor de toekomst. De managers bespreken niet alleen hoe de reeds geleverde prestaties tot stand zijn gekomen, maar ook of de realisering van hun
toekomstverwachtingen nog in de pas loopt.
3.3 Prestatiemeting als onderdeel van het beheersingsproces
Een proces kan beheerst worden genoemd, als de output van dit proces aan een bepaalde norm voldoet. De mate waarin aan deze norm wordt voldaan bepaalt de prestatie.
Wanneer een organisatie wil komen tot een beheersingsproces, kan gebruik worden gemaakt van de theorieën uit het systeemdenken. In de systeemtheorie wordt een systeem (proces) vaak beschouwd als een black-box, die in interactie staat met zijn omgeving (In ’t Veld, 1996).
De processen hebben zowel een input als een output. Door de input te veranderen en vervolgens te kijken naar de consequenties zijn voor de output, kan men relaties vaststellen.
Deze relaties geven aan wat er tijdens de processen gebeurt. Als de relaties zijn vastgesteld, kan men uitspraken doen over de invoer en uitvoer.
Bij beheersing wordt nagegaan of de geleverde prestaties voldoen aan de gestelde doelen. De geleverde prestaties worden in een vorm van een indicatorwaarde vergeleken met een vooraf gestelde norm (zie figuur 7). De norm is een kwantitatieve concretisering van een doelstelling.
Wanneer er een negatief verschil is tussen de norm en de geleverde prestatie dient er nader onderzoek te worden verricht (Torremans, 1998).
Binnen dit onderzoek wordt prestatiemeting in dit geval het Management report, als een onderdeel van het beheersingsproces gezien. In het Management report zijn normen/ targets opgenomen, waaraan de processen binnen de units moeten voldoen. De stuurinformatie uit het Management report moet bijdragen aan het behalen en behouden van de normen. Als dit het geval is, is er sprake van een beheerst proces.
Betrokkenen kunnen uit het Management stuurinformatie genereren om de processen gericht te beïnvloeden. Bij gerichte beïnvloeding is er sprake van besturing. De besturingstheorie (De Leeuw, 1997) kan hierbij worden toegepast. De theorie is gebaseerd op het
besturingsparadigma. Bij het paradigma bestaat de besturing uit een besturend orgaan en een bestuurd systeem (BO – BS). Dit BO – BS model is weergegeven in figuur 7.
De processen kunnen als het bestuurd systeem worden gezien. Ook zijn de werknemers die betrokken zijn bij het daadwerkelijk uitvoeren van deze processen een bestuurd systeem. Het besturend orgaan zijn de betrokkenen, die de processen moeten sturen. Binnen dit onderzoek kunnen onder andere de volgende personen als besturend orgaan worden gezien: Adjunct
Processen Vergelijking werkelijke waarde en grenswaarde
Indicatorwaarde bijsturing
Figuur 7, BO - BS Output Input
23 Het Management report kan ook worden gezien als een input-output systeem. Er dienen gegevens verzameld te worden, als input voor het model. Aan de hand van deze input kan een output worden gegenereerd, voor het onderzoek zal dit stuurinformatie zijn en eventueel benodigde corrigerende maatregelen. Deze totale gegevensstroom rondom het Management report dient in samenhang te gaan met de visie van de organisatie en de afgeleide
doelstellingen en targets. De corrigerende maatregelen moeten een dusdanige werking hebben dat de processen binnen de units beheerst gaan verlopen (zie figuur 8). Deze input- output stroom blijft zich afhankelijk van de frequentie van vrijgave van het Management report herhalen.
3.4 Management Control Systeem
Het Management report moet ervoor zorgen dat stuurinformatie vrijkomt uit de
prestatieindicatoren, waarmee de verschillende processen binnen de assemblageunit WFPS kunnen worden gestuurd. Deze prestatieindicatoren vormen ook de bouwstenen van het management beheersingssysteem (=management control system) binnen een organisatie. Het is daarom noodzakelijk dat Management report en dan specifiek de prestatieindicatoren in samenhang staan met het management control systeem.
Een management control systeem moet bijdragen aan een gedragsverandering binnen de organisatie. Aan de hand van de stuurinformatie die vrijkomt uit het Management report moet het mogelijk worden dat het besturend orgaan gedragsveranderingen doorvoert in de
organisatie om zo de doelen te bereiken. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de stuurinformatie/ corrigerende maatregelen. Deze verandering moet zodanig zijn, dat de processen ook daadwerkelijk gaan verlopen zoals het besturend systeem dat wil. Hierbij is gebruik gemaakt van de door Anthony omschreven definitie van control.
Het MCS vervult een brugfunctie tussen strategische planning en operational control en richt zich in eerste instantie op het realiseren van korte termijn doelen (Jorissen, 1994: 47).
Hiervoor dient allereerst duidelijk te worden, wat wordt verstaan onder het management control systeem. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de theorie van Rotch. Vervolgens kan worden bepaald hoe het management report kan worden geïntegreerd. Rotch geeft aan dat bij het ontwerpen van een management control systeem gebruik moet worden gemaakt van een aantal gerelateerde componenten, zoals prestatiemeting, motivatie en organisatie.
Rotch is één van de weinigen die gebruik maakt van een geïntegreerd systeem voor MCS. Dit is een reden, dat deze theorie veel wordt gebruikt bij onderzoek.
Het figuur 9 is uitgewerkt om de verschillende onderdelen van een management control systeem te tonen en aan te geven hoe deze onderdelen aan elkaar gerelateerd zijn.
Management report
Overleg- momenten
Stuurinfo/
Corrigerende maatregelen Meten van
gegevens en invoer
Processen (beheerst) Visie,
Strategie/
doelstellingen
Figuur 8, Systeem
1. Strategie structuur 2. Prestatiemeting, feedback 3. Richting, motivatie
Bovenstaand model maakt duidelijk dat geen enkel component goed gemanaged kan worden, als er niet gekeken wordt naar de impact op andere componenten. Het is daarom belangrijk om de afhankelijkheid tussen de verschillende componenten te bestuderen/ analyseren. Nadat deze afhankelijk bestudeerd is en toegepast, zal blijken dat het mogelijk is dat de verschillende componenten elkaar beïnvloeden. Als er binnen de organisatie/ management is besloten om een component in te richten, dan heeft dit gevolgen voor de andere componenten van het MCS.
Aan de hand van deze theorie is het mogelijk om een uitspraak te doen of het Management report daadwerkelijk is afgestemd op verschillende aspecten vanuit de unit WFPS. Het
Management report moet als prestatiemeetsysteem worden opgevat en dus als onderdeel van het MCS. Er kan dan gekeken worden of dit onderdeel in samenhang is met de andere onderdelen van het MCS.
Samenvattend kan worden gesteld dat er allereerst gekeken moet worden naar de
geformuleerde strategie en doelstellingen. Aan de hand van de gestelde strategie moet er een structuur zijn opgezet van processen en hieraan gerelateerde functies. Om de gestelde
doelstellingen te behalen is het noodzakelijk om de verschillende functies, zowel management, als niet management te kunnen sturen/ richting te geven aan de hand van de verschillende doelstellingen.
Vervolgens kan aan de hand van prestatiemeting worden gekeken, in hoeverre er aan de gestelde doelstellingen is voldaan. Wanneer de prestatie is gemeten is het mogelijk om
feedback te geven. Deze feedback kan tevens dienen als stuurinformatie voor de betrokkenen.
3.5 Kwaliteitscriteria voor informatiestroom
Bemelmans (1994) behandelt de volgende kwaliteitscriteria waar informatie aan moet voldoen:
• Juistheid;
• Controleerbaarheid;
• Volledigheid;
• Actualiteit;
• Tijdigheid;
• Nauwkeurigheid.
Bovenstaande kwaliteitscriteria zijn nauw gerelateerd aan het SMART-principe. Dit principe is 2 3
1
Figuur 9, Management control systeem
