Structuur leveranciersbeoordeling
Auteur: L.T. Nguyen Augustus 2007
Structuur leveranciersbeoordeling:
Het creëren van structuur voor het beoordelen van leveranciersvan onderhoud bij Corus IJmuiden
Rijksuniversiteit Groningen; faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider: J.A.W.M. Vos Tweede beoordelaar: G.J. Nanninga
Corus
Begeleider: E.M.C. Lute Opdrachtgever: D.P.J. Houdijk
Auteur: L.T. Nguyen Studentnummer: 1278665
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen Datum: augustus 2007, Rotterdam
‘
de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie; het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur’Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd met als doel het creëren van structuur van een generiek beoordelingssysteem voor leveranciers op het gebied van onderhoudsuitbestedingen, waarmee de uitvoering op objectieve wijze beoordeeld kan worden ten behoeve van de afdeling Installatie Onderhoud & Civiel. Dit met behulp van drie deelvragen: ‘Welke beoordelingsmethode te hanteren?’, ‘Welke prestatiecriteria te hanteren?’ en ‘Wie zijn de stakeholders?’. De deelvragen worden beantwoord aan de hand van relevante literatuur, gevalstudies bij industriële ondernemingen met soortgelijke inkoopprocessen als bij Corus en interviews met de Corus stakeholders.
Uit de literatuur komt een aantal relevante zaken naar voren. Stakeholders zijn actoren die invloed hebben op of beïnvloed kunnen worden door het beoordelingsysteem. In de literatuur worden vier soorten stakeholders onderscheiden. Voor het beoordelen van leveranciers bestaan vier methodes. De Analytic Hiërarchiy Process, categorische, gewogen punt en kosten methode. Allen met hun eigen voor en nadelen. Bij het bepalen van de prestatiecriteria is een aantal zaken van belang: eenvoud, een beperkt aantal, verantwoordelijkheid van de stakeholder en de oorsprong. Concluderend uit verscheidende artikelen uit de wetenschappelijke literatuur zijn de belangrijkste en meest voorkomende prestatiecriteria kwaliteit, levering, service en prijs.
Onderstaande figuur toont een overzicht van de gevalstudies van leveranciersbeoordelingen met de ondernemingen en de gehanteerde beoordelingsmethodiek.
Onderneming Methode
Shell Nederland Raffinaderij/Chemie B.V. Gewogen punt
Gasunie Gewogen punt
Friesland Foods Categorisch
ASML Netherlands B.V. Gewogen punt
Océ Technologies B.V. Categorisch
De prestatiecriteria gebruikt door Shell en Gasunie komen het meest overeen met de prestatiecriteria van de ABC beoordeling van Corus. Verder kan uit deze gevalstudies worden afgeleid dat het erop lijkt dat deze ondernemingen moeite hebben met het goed functioneren van een leveranciersbeoordeling. Er zijn in deze gevalstudies geen concrete aanwijzingen naar voren gekomen, welke duiden op een goed functionerende leveranciersbeoordeling. Veelal staat het raamwerk wel. De concrete invulling is weliswaar ingevuld, maar vaak onduidelijk.
Uit de Radarsweep blijkt dat binnen Corus behoorlijk veel informatie beschikbaar is voor leveranciersbeoordelingen, waarmee echter weinig wordt gedaan. De betrokkenheid bij leveranciersbeoordeling binnen Corus is niet hoog te noemen. Binnen Corus zijn de TBO, V&B, SPS en PTC belangrijke stakeholders in het beoordelingsysteem. De belangrijkste bevindingen van de interviews met deze stakeholders zijn dat een voorkeur bestaat voor een leveranciersbeoordeling op de gewogen punt methode met de prestatiecriteria Kwaliteit, Tijd gerelateerd, Wil tot samenwerking en Veiligheid. Deze stakeholders vinden tevens dat Supplies Service leidend moet zijn in de leveranciersbeoordelingen.
Op basis van de literatuur, gevalstudies en interviews met de stakeholders kan onderstaand overzicht worden gecreëerd, dat de structuur geeft voor een beoordelingssysteem dat voldoet aan de doelstelling.
Operationeel Tactisch Strategisch
Stakeholders
Veiligheids-
Deskundige/ 1. Veiligheid 1. Veiligheid 1. Veiligheid
V&B/IOC
PTC/TBO 2. Kwaliteit 2. Kwaliteit 2. Kwaliteit
TBO 2. Tijd gerelateerd 2. Tijd gerelateerd 2. Tijd gerelateerd
TBO 3. Wil tot Samenwerken 3. Wil tot Samenwerken 3. Wil tot Samenwerken
4. Financieel 4. Financieel
IOC/CIM
Frequentie Kwartaal Jaarlijks 2/3 jaar
= Preventief = Detectief
Hoofdstuk 7 beschrijft een mogelijke uitwerking van een beoordeling van leveranciers uit het vakgebied werktuigbouw met laswerkzaamheden. Het laatste hoofdstuk omvat de conclusies en aanbevelingen. De belangrijkste aanbeveling is het starten van een discussie naar de haalbaarheid binnen Corus om leveranciers te beoordelen met behulp van de gewogen punt methode met een coding schema voor de prestatiecriteria; Veiligheid, Kwaliteit, Tijd gerelateerd, Wil tot samenwerken en Financieel. Neem hierbij in beschouwing dat betrokkenheid en een IT systeem het fundament zijn van een leveranciersbeoordeling.
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie ter afsluiting van het vierjarige programma van Technische Bedrijfswetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Deze scriptie is een verslaglegging van een bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek en levert Corus IJmuiden inzicht en structuur op van leveranciersbeoordelingen voor onderhoudsuitbestedingen. In dit voorwoord wil ik graag een aantal mensen bedanken die mijn academische graad mogelijk hebben gemaakt.
Allereerst wil graag Pieter Lont bedanken voor de in mij gestelde vertrouwen. Als studiecoördinator van Technische Bedrijfswetenschappen heeft de heer Lont nimmer getwijfeld of ik de doctorandus deadline van 31 augustus 2007 ging halen en mij nooit geadviseerd om te switchen van studie. Dit heeft heel erg motiverend gewerkt. Verder wil ik Dennis Houdijk bedanken, die mij een podium heeft geboden bij Corus om te kunnen afstuderen. Mijn collega’s bij Corus voor een leerzame en aangename periode. Gejo Nanninga voor het fungeren als tweede beoordelaar binnen de RUG en mijn goede vrienden die hebben gediend als klankbord, spellingscontroleur, facilitator en motivator.
In het bijzonder wil ik mijn dank uitspreken naar mijn twee directe begeleiders, Jeroen Vos en Erik Lute. Jeroen Vos die namens de RUG als een zeer adequate, aangename en consequente begeleider heeft opgetreden. Erik Lute die binnen Corus altijd bereidt was om mij te voorzien van nuttige feedback en zeer voorzienend heeft opgesteld. Tevens waren de plezierige voetbalconversaties en anekdotes een welkome afleiding. Deze twee heren zijn erg ondersteunend geweest voor mij en hebben een aanzienlijk deel van mijn afstudeerperiode positief weten te beïnvloeden.
Als laatste wil ik graag stilstaan bij mijn familie. Dat mijn ouders, broer en zussen altijd mij de ruimte hebben gegeven om te studeren, zich altijd begripvol en ondersteunend hebben opgesteld. Daar ben ik hen zeer dankbaar voor.
Hierbij zou ik het graag willen laten. Het is genoeg, het is klaar, het is voorbij. Theo Nguyen Le
augustus 2007
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1. Beschrijving Corus...3
1.1 Corus ...3
1.2 Supplies Services...4
1.3 Manufacturing ...5
1.4 Installatie Onderhoud & Civiel ...5
Hoofdstuk 2. Onderzoeksontwerp...8 2.1 Probleemanalyse ...8 2.2 Probleemstelling ...10 2.3 Onderzoeksmethode...12 2.4 Data collectie...12 2.5 Onderzoeksmodel ...13 2.6 Resultaat onderzoek ...13
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader...15
3.1 Stakeholders...15
3.2 Beoordeling methodes ...16
3.2.1 Categorische methode ...16
3.2.2 Kosten methode ...16
3.2.3 Gewogen punt methode ...18
3.2.4 Analytic Hiërarchy Process methode ...20
3.3 Prestatiecriteria ...21
3.4 Samenvatting ...26
Hoofdstuk 4. Gevalstudies van leveranciersbeoordelingen ...27
4.1 Shell Nederland Raffinaderij en Chemie B.V...28
4.2 Gasunie...29
4.3 Friesland Foods...30
4.4 ASML B.V. ...31
4.5 Océ ...32
4.6 Samenvatting ...33
Hoofdstuk 5. Corus Stakeholders...35
5.1 Stakeholders uit de productie kader ...36
5.2 Stakeholders uit de service kader ...37
5.2.1 Veiligheid & Beveiliging ...37
5.2.2 Supplies Services ...39
5.2.3 Projects & Technical Consultancy ...39
5.3 Semi-gestructureerde interviews stakeholders...41
Hoofdstuk 6. Ontwerp van beoordelingsstructuur ...47
6.1 Beoordelingsmethode...47
6.1.2 Coding schema...48
6.2 Prestatiecriteria ...50
6.2.1 Algemene coding Veiligheid ...51
6.2.2 Algemene coding Kwaliteit ...52
6.2.3 Algemene coding Tijd gerelateerd...53
6.2.4 Algemene coding Wil tot samenwerken ...53
6.2.5 Algemene coding Financieel...54
6.2.6 Rangschikking prestatiecriteria ...54
6.3 Overzicht en structuur van de beoordeling...55
6.4 Betrokkenheid van de omgeving ...57
6.5 IT-systeem ...58
6.5.1 SAP R/3...59
6.5.2 SAP BW ...60
Hoofdstuk 7 Mogelijke uitwerking leveranciersbeoordeling Corus ...62
7.1 Coding van de gewogen punt methode...62
7.2 Het beoordelen van de leverancier...65
Hoofdstuk 8. Conclusies en aanbevelingen...66
8.1 Conclusies...66
8.2 Aanbevelingen...69
Literatuurlijst...73
Bijlagen...75
Bijlage 1. Checklist semi-gestructureerde interview gevalstudie...75
Bijlage 2. Checklist semi-gestructureerde interview stakeholders...76
Bijlage 4. Overzicht Radarsweep ...80
Bijlage 5. Validatie van afgeleide criteria met de theorie ...81
Hoofdstuk 1. Beschrijving Corus
In dit hoofdstuk zal relevante informatie over het bedrijf Corus worden
beschreven, dat als basisinformatie voor het onderzoek. Eerst wordt kort Corus in zijn algemeen beschreven, vervolgens wordt verder ingezoomd op de afdeling waar het onderzoek op van toepassing is.
1.1 Corus
Corus Group is een internationaal concern dat oplossingen levert in staal en aluminium aan de automotive, construction en packaging industrie, met een jaaromzet van ongeveer € 15 miljard. Het is ontstaan in oktober 1999 door de fusie tussen de Koninklijke Hoogovens en British Steel en produceert momenteel voornamelijk in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, België, Frankrijk en Noorwegen. Bij Corus Group werken ongeveer 41.200 mensen in meer dan veertig landen, waarvan 11.300 in Nederland. Inmiddels heeft Tata Steel Corus Group overgenomen.
Corus Group bestaat uit vier BV’s, waar Corus Staal BV één van is. Corus Staal BV is vervolgens weer verdeeld in drie business units, waaronder Corus Strip Products IJmuiden (CSPY), zie figuur 1.1.1
Figuur 1.1 Corus Group
Binnen CSPY valt de afdeling Supplies Services.
1.2 Supplies Services
Supplies Services (SPS) valt hiërarchisch onder de afdeling Finance, Purchasing and Information Management, zie figuur 1.2, en verzorgt voor geheel Corus IJmuiden de inkoop van goederen en diensten. SPS heeft ongeveer 3750 leveranciers in haar portfolio en SPS heeft zichzelf voor 2007 de volgende doelstellingen gesteld:
• Het op efficiënte wijze en tegen een "best in class" prijs/kwaliteit verhouding voorzien in de behoefte aan goederen en diensten van de gebruikers.
• Het ontwikkelen van de inkoopstrategieën en indien nodig aanpassen van deze strategieën aan interne en externe ontwikkelingen.
• Het ontwikkelen en implementeren van middelen, processen en procedures nodig om de strategieën te realiseren.
Figuur 1.2 Corus Strip Products IJmuiden
Om de gestelde doelstellingen te realiseren hanteert SPS de volgende beginselen2:
• Het behouden van één gezicht naar de markt toe. • Inzicht in alle uitgaven, per sector van SPS.
• Op één lijn en geïntegreerd zijn met eindgebruikers zijn doelstellingen. • Eén communicatie aanpak.
• Eén beste verzameling van werknemers, sourcing instrumenten, processen en procedures.
• Compliance met SPS en Corus Corporate beleid. • Gezamenlijk leren en uitwisseling van best practices.
1.3 Manufacturing
Naast SPS bestaat Corus IJmuiden grotendeels uit een aantal fabrieken die daadwerkelijk de gehele productie van staal verzorgen, de zogenoemde werkeenheden zoals weergegeven in figuur 1.3. Deze werkeenheden vallen onder de noemer Manufacturing. Supplies Services heeft voornamelijk een ondersteunende en adviserende functie voor deze werkeenheden. De aard van deze dienstverlening is het ondersteunen bij de aankoop van goederen en diensten en het bewaken van de prestaties van de leveranciers. Dit is vastgelegd in een Service Level Agreement dat SPS met iedere werkeenheid is overeengekomen. De werkeenheden zijn de gebruikers van de dienstverlening van SPS en daarom kunnen de werkeenheden het beste gezien worden als klanten van SPS.
Figuur 1.3 Overzicht van de werkeenheden
1.4 Installatie Onderhoud & Civiel
Het onderzoek is gedaan voor de afdeling Installatie Onderhoud & Civiel (IOC) bij Supplies Services, zie figuur 1.4. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het installatie onderhoud en de bijbehorende civiele activiteiten voor geheel Corus IJmuiden. Over het jaar gezien wordt er bijna €325 miljoen hieraan gespendeerd. In 2006 is er invulling gegeven aan de strategie om korte termijn activiteiten van lange termijn activiteiten te scheiden met het opzetten van de contractengroep. Binnen IOC is dus een segmentatie van twee groepen, specials inkopers en contracten. Op korte termijn worden de goederen en diensten waarvoor geen contracten bestaan, de specials, op de markt gezet volgens de daartoe geldende regels. Dit onderhoud is vaak bijzonder van aard, uniek, omvat een hoog bedrag of heeft spoed, en vergt meer dan gemiddeld de aandacht.
Figuur 1.4 Supplies Services
De contractengroep daarentegen houdt zich bezig met het beheer en maken van contracten met leveranciers die onderhoud komen verrichten met een repeterend karakter voor de lange termijn. Deze contracten zijn gegroepeerd in:
• Werktuigbouw • Civiel • Electrotechniek • Engineering • Nacalculatie • Prestatiecontracten
De relatie met deze leveranciers zijn gesegmenteerd aan de hand van de matrix in figuur 1.5. Deze matrix maakt onderscheid door naar de bereidheid van Corus en de bereidheid van de leverancier om te investeren in relaties te bekijken.
Strategic Routine Nuisance Core Strategic Partnerships Collaborative Transactional
Supplier willingness to invest time & effort in relationship
Co ru s w illin g n e s s t o i n v e s t t im e & e ff o rt i n r e la ti o n s h ip change relationship or get out change relationship or get out Exploit or nurture Exploit or nurture Bottleneck or Leverage Exploitable or Development Question mark Question mark A. B. C. Strategic Routine Nuisance Core Strategic Partnerships Collaborative Transactional
Supplier willingness to invest time & effort in relationship
Co ru s w illin g n e s s t o i n v e s t t im e & e ff o rt i n r e la ti o n s h ip change relationship or get out change relationship or get out Exploit or nurture Exploit or nurture Bottleneck or Leverage Exploitable or Development Question mark Question mark A. B. C.
De contractengroep heeft 156 leveranciers in zijn portfolio en aan de hand van deze matrix heeft de contractengroep de huidige 156 onderhoudsleveranciers verdeeld. Dit heeft een segmentatie opgeleverd zoals weergegeven in figuur 1.6. 3
Soort relatie Aantal leveranciers Transactional 80
Collaborative 74
Partnership 2
Figuur 1.6 Overzicht segmentatie IOC (Jaarplan Supplies Services, doorkijk 2008-2009)
Aan deze segmentatie zijn een viertal soorten onderhoudscontracten verbonden: • Volume contract: het uitvoeren van gespecificeerde werkzaamheden en de
afrekening is tegen overeengekomen prijs of tarief.
• Inspanningscontract: het uitvoeren van ‘klussen’ inclusief de voorbereiding e.d. tegen voor-/nacalculaties.
• Resultaatcontract: het onderhoud aan bepaalde installaties op basis van kosten en resultaat ten opzichte van gestelde doelen.
• Prestatiecontract: het realiseren van installatiebeschikbaarheid en de afrekening op basis van de prestatie van installatie.
Leveranciers met een transactional en collaborative relatie hebben veelal een volume of inspanningscontract. Deze contracten hebben vaak twee belangrijke tegenstrijdige eigenschappen;
• Corus wil hoge kwaliteit tegen lage kosten (weinig omzet)
• Het belang van de leverancier is een hoge winstmarge door hoge omzet, tegen lage onkosten.
De resultaat en prestatie contracten zijn bedoeld voor leveranciers met een partnership relatie. In deze contracten wordt echt naar de prestaties van de leverancier gekeken. De bijdrage van de leverancier zal bepalend zijn voor de beloning die de leveranciers krijgen.4
3 Jaarplan Supplies Services, doorkijk 2008-2009
4 Kessel, N., PPT Presentatie, ‘Uitbesteding van beheer en onderhoud; voorwaarden voor succes’, 2007
Hoofdstuk 2. Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk wordt het ontwerp van het onderzoek uiteengezet door achtereenvolgend het analyseren van het probleem, een probleemstelling opstellen, een onderzoeksmethode te kiezen, de data collectie te bepalen, het op stellen van een onderzoeksmodel en de richting bepalen van het resultaat van het onderzoek. Dit met als doel het raamwerk van het onderzoek vast te stellen. 2.1 Probleemanalyse
Volgens de Leeuw (2000) zijn problemen nooit objectieve eigenschappen van de werkelijkheid. Problemen ontstaan doordat oordelen worden uitgesproken over aspecten van de werkelijkheid. Supplies Services heeft een oordeel over de mate van inzicht in de prestaties van haar leveranciers. Een probleem dient dan ook gedefinieerd te worden als een ongewenst verschil tussen het bestaande en gewenste systeem. Als dit verder wordt gespecificeerd, kan er gesproken worden over een managementprobleem, de opvatting van het management over het systeem die noopt tot verbetering.5
Supplies Services heeft als één van de doelstellingen op een efficiënte wijze tegen een ‘best in class’ prijs/kwaliteit verhouding de gebruikers, in behoefte aan goederen en diensten te voorzien. Momenteel heeft Supplies Services echter niet voldoende zicht op de prestaties van de huidige leveranciers om te weten of in deze behoefte van de gebruikers wordt voorzien. Dit is een oordeel van SPS over een aspect van de werkelijkheid.
Naar mijn mening ontbreekt bij SPS een generiek instrument om de prestaties van de huidige leveranciers objectief en eenduidig te meten. Wel bestaan evaluaties en instrumenten voor het meten van prestaties van leveranciers, maar in de praktijk wordt deze onvoldoende toegepast en geregistreerd. Bovendien is deze summiere kennis van leveranciers en ervaringen met leveranciers veelal persoonsgebonden en subjectief. De registratie van al deze metingen is niet met elkaar verbonden. Daarnaast betreft het vaak verschillende leveranciers en ontbreekt het aan eenduidigheid. Hierdoor kunnen anderen niet eenvoudig gebruik van maken en kunnen geen analyse worden gemaakt. Bovendien is mijns inziens binnen SPS niet duidelijk op welke prestatie van de leveranciers SPS inzicht wil hebben. De verschillende instrumenten en evaluaties hanteren en leveren verschillende prestatiecriteria, wat de eenduidigheid niet bevordert.
5 de Leeuw, A.C.J., ‘Bedrijfskundig management; primair proces, strategie en organisatie’, 2000
Door het ontbreken van een goede leveranciersbeoordeling kan zwak presterende leveranciers niet worden geïdentificeerd, om deze vervolgens te sturen op prestatieverbetering. Hiernaast levert een goede leveranciersbeoordeling inzicht in de prestaties van de leveranciers, dat in de toekomst moet leiden tot een betere leverancierskeuze.6
Dit vertaald naar uitspraken van de Leeuw (2000), is er sprake van een managementprobleem. Het management van Supplies Services (SPS) heeft een opvatting over de huidige mate van inzicht in de prestaties van leveranciers, een verschil tussen het bestaande systeem en het gewenste systeem. Uit dit verschil bestaat een behoefte aan verbetering.7 Figuur 2.1 is een weergave van het
ervaren verschil dat voortkomt uit de probleemanalyse binnen SPS.
Figuur 2.1 Overzicht probleem analyse
6 www.psc.executiveboard.com
7 de Leeuw, A.C.J., ‘Bedrijfskundig management;primair proces, strategie en organisatie’, 2000 Subjectief Geen eenduidige registratie Onvoldoende inzicht in prestaties Geen mogelijkheid voor analyse Mogelijkheid niet optimale leverancierskeuze Sturen prestatie verbetering niet mogelijk Objectief Eenduidige
registratie prestaties Inzicht in leveranciers Mogelijkheden
voor analyse leverancierskeuze Betere Sturen prestatie verbetering mogelijk Huidige systeem
Het bovengenoemde probleem dient verder worden afgebakend voor de afdeling Installatie Onderhoud & Civiel. Zoals reeds vermeld in paragraaf 1.4 zijn binnen het portfolio IOC 156 onderhoudsleveranciers werkzaam voor Corus IJmuiden. De vraag naar deze leveranciers voor onderhoud komt uit de werkeenheden. Deze werkeenheden hebben immers werkelijk zicht op de installaties en het bijbehorende onderhoud. De afroep geschiedt veelal via bestaande contracten zonder tussenkomst van IOC. Mocht er geen contract bestaan voor een bepaald onderhoud, omdat het onderhoud uniek is, een hoog bedrag betreft of het betreft een spoedonderhoud, dan geschiedt het via de specials inkopers.
De werknemers van Installatie Onderhoud & Civiel zijn louter betrokken bij het ondersteunen en adviseren van de aankoop van goederen en diensten voor onderhoud voor de werkeenheden. De werkeenheden hebben het contact met de leveranciers voor het onderhoud en zijn betrokken bij het gehele onderhoudproces. Door deze constructie heeft IOC onvoldoende inzicht op de prestaties van deze leveranciers. Wat wel bekend is van de prestaties van deze onderhoudsleveranciers, is ook hier veelal subjectief, persoonsgebonden en niet eenduidig geregistreerd. De afwezigheid van een goede leveranciersbeoordeling wordt als ongewenst ervaren binnen IOC en kan dus als een probleem worden gezien.
2.2 Probleemstelling
In het onderzoek wordt een probleemstelling gehanteerd, dat een bijdrage moet leveren aan de oplossing van het probleem dat voortkomt uit de probleemanalyse van paragraaf 2.1. De formulering van de probleemstelling voor het onderzoek bestaat uit drie elementen: doelstelling, vraagstelling met deelvragen en de randvoorwaarden.8
Doelstelling:
Het creëren van structuur van een generiek beoordelingssysteem voor leveranciers op het gebied van onderhoudsuitbestedingen, waarmee de uitvoering op objectieve wijze beoordeeld kan worden, ten behoeve van de afdeling Installatie Onderhoud & Civiel.
Begripsbepaling
8 de Leeuw, A.C.J., ‘Bedrijfskundig management;primair proces, strategie en organisatie’, 2000
• Leverancier: de onderneming die goederen en diensten aan de afnemer levert.9
• Onderhoud: de benodigde goederen en diensten ten behoeve van de functionaliteit.10
• Systeem: de wijze waarop iets is ingericht en de regels die dienen ter instandhouding daarvan. 11
• Uitbesteden: het daadwerkelijk niet meer zelf uitvoeren van bepaalde taken of werkzaamheden.12
Vraagstelling
Op welke wijze kan een generiek beoordelingsysteem ingericht worden voor leveranciers op het gebied van onderhoudsuitbestedingen, om de uitvoering op objectieve wijze te beoordelen, ten behoeve van de afdeling Installatie Onderhoud & Civiel?
Deelvragen
• Welke beoordeling methode te hanteren? • Welke prestatiecriteria te hanteren? • Wie zijn de stakeholders?
Randvoorwaarden
Het uiteindelijke product van dit onderzoek dient bruikbaar en doelmatig te zijn. Bruikbaarheid wordt gedefinieerd als relevantie X deugdelijkheid. Deugdelijke kennis is juist, controleerbaar, precies en consistent. Relevantie heeft betrekking op de praktische probleemsituatie, begrijpelijkheid en tijdige beschikbaarheid. Hiernaast dient het ook doelmatig zijn; de kosten moeten opwegen tegen de baten.13 Buiten deze aspecten gelden de volgende randvoorwaarden:
• Het onderzoek moet voldoen aan de eisen van de Rijksuniversiteit Groningen. • Het onderzoek moet binnen zes maanden zijn afgerond.
• Het onderzoek richt uitsluitend op de afdeling Installatie Onderhoud & Civiel bij Supplies Services van CSPY
• Het onderzoek richt zich op de leveranciers uit het Collaborative segment.
9 NEVI-C 98
10 van den Hoogen, H., Sjamaar, S., ‘Uitbesteden van Onderhoud; een strategisch perspectief’, 1997
11 Van Dale
12 van den Hoogen, H., Sjamaar, S., ‘Uitbesteden van Onderhoud; een strategisch perspectief’, 1997
13 de Leeuw, A.C.J., ‘Bedrijfskundig management;primair proces, strategie en organisatie’, 2000
2.3 Onderzoeksmethode
Het onderzoek zal praktijkgericht zijn met als doel een bijdrage te leveren aan een oplossing ter verandering van de bestaande situatie bij Installatie Onderhoud & Civiel. Er zal deels gebruik worden gemaakt van het DOV model van de Leeuw(2000) en het interventiecyclus van Verschuren en Doorewaard (1998). Het DOV model staat voor Diagnose, Ontwerp en Verandering, waar in het interventiecyclus vijf fasen van probleemoplossend handelen worden onderscheiden: probleemsignalering, diagnose, ontwerp, interventie en evaluatie. Het probleem is reeds bekend en daarom is de probleemsignalering fase al voorbij. Er kan hier worden aangenomen dat de gesignaleerde probleem ook het daadwerkelijke probleem is. Het onderzoek zal zich richten tot de fasen diagnose en ontwerpen. Dit levert een combinatie op van een diagnostisch en ontwerpgericht onderzoek op. Dit is een onderzoek waarin geprobeerd wordt inzicht te krijgen in de achtergronden van samenhangen in de problematiek van leveranciersbeoordelingen bij IOC en het ontwerp hiervan.
Voornamelijk zal gebruik worden gemaakt van de onderzoeksstrategie gefundeerde theoriebenadering. Het kenmerk van deze strategie is dat de verschillende aspecten die in de werkelijkheid worden waargenomen met elkaar en met de theoretische uitgangspunten worden vergeleken om te zien waar de oplossing gezocht kan worden. 14
2.4 Data collectie
De benodigde data zal door middel van desk research en field research worden verzameld. Bij desk research wordt onderscheid gemaakt naar primaire/secundaire data en interne/externe data. Primaire data zal voornamelijk relevante literatuur zijn, waar secundaire data relevante informatie van anderen zijn, te denken aan consultancy rapporten. Aangezien in het onderzoek gebruik zal worden gemaakt van theoretische uitgangspunten, zal voor het literatuuronderzoek beide soorten data worden gebruikt. Deze data wordt geraadpleegd via de databanken van de RUG bibliotheek en de Knowledge Library Services van Corus. Verder zal gebruik worden gemaakt van het Corus intranet en de overige aanwezige Corus informatie als interne data. Deze interne data is Corus specifiek en alleen toegankelijk voor Corus medewerkers. Bij externe data is dat niet het geval.15 Bij het field research zal gebruik worden gemaakt van
semi-gestructureerde interviews bij de Corus stakeholders en andere grote
14 Verschuren, P., Doorewaard, H., ‘Het ontwerpen van een onderzoek’, 1998 15 Malholtra, N.K., ‘ Marketing Research; an applied orientation’, 1999
industriële ondernemingen met soortgelijke processen als bij Supplies Services, om informatie te verzamelen.
2.5 Onderzoeksmodel
Het doel van het onderzoeksmodel is het creëren van logische gevolgtrekkingen, zodat de oplossingsrichting inzichtelijk wordt. Met behulp van onderstaande visuele invulling zal getracht worden de deelvragen te beantwoorden, om vervolgens op zo volledig mogelijke wijze invulling te geven aan de vraagstelling. De theorie komt in hoofdstuk 3 aan bod, de benchmark in hoofdstuk 4 en de CSPY informatie komen in hoofdstuk 5 ter sprake.
Figuur 2.2 Onderzoeksmodel
2.6 Resultaat onderzoek
Zoals aangegeven in de doelstelling van het onderzoek zal met behulp van antwoorden op de deelvragen structuur worden gecreëerd van een generiek beoordelingssysteem voor leveranciers. De toegevoegde waarde van het onderzoek zal worden gerealiseerd door verbanden te leggen tussen de gevonden theorie en de praktijk over leveranciersbeoordeling. Een leveranciersbeoordeling is slechts een onderdeel van het gehele leveranciersmanagement proces zie figuur 2.3.16 Het management van leveranciers is met name gebaseerd op lange
termijn relaties en deze relaties worden bij Installatie Onderhoud & Civiel binnen de contractengroep beheerd. Daarom zal het resultaat van het onderzoek het meest van toepassing zijn voor deze groep.
16 van den Hoogen, H., PPT Presentatie 2007
Theorie leveranciers beoordeling Benchmark leveranciers beoordeling systeem Inrichting beoordeling criteria en weegfactoren Mogelijkheden leveranciers beoordelingen voor IOC Structuur leveranciers beoordelingssysteem voor onderhoud Corus Strip Products IJmuiden Informatie Operationalisatie wensen en mogelijkheden Corus
Figuur 2.3 Leveranciers management
Het onderzoek concentreert zich binnen leveranciers management op het onderdeel leveranciersbeoordelingen door het definiëren van de prestatiecriteria en beoordelingmethodiek. Om het in concreter daglicht te stellen, zal gestreefd worden naar een ontwerp van een beoordelingsstructuur voor leveranciers van onderhoud. Dit structuur zal een overzicht zijn met de prestatiecriteria, beoordelingsmethodiek en stakeholders.
Om tot een deugdelijk overzicht te komen, moet de kennis juist, controleerbaar, precies en consistent zijn. Dit wordt gerealiseerd door in het onderzoek gebruik te maken van de drie principes van Yin (1984)17:
• Maak gebruik van meerdere bronnen. • Creëer een gevalstudie database. • Zorg dat het bewijs traceerbaar is.
Met behulp van dit overzicht, heeft Supplies Services (SPS) een structuur om haar business processen in te richten en de bijbehorende de interactie hiertussen. Dit op zodanige wijze dat een goede leveranciersbeoordelingssysteem tot stand kan komen voor Installatie Onderhoud & Civiel. Met behulp van deze leveranciersbeoordeling kunnen de leveranciers worden gestuurd op prestatieverbeteringen en kan IOC in de toekomst tot een betere leverancierskeuze komen.
17 Yin, R.K., ‘Case Study Research; Design and Methods’, 1984
Leveranciers beoordelen Gebruikers wensen Analyseren en verbeteren Leveranciers Definiëren criteria en methode
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal uit bestaande literatuur over het beoordelen van leveranciers en het bijbehorende systeem uitgangspunten worden genomen. Allereerst wordt de stakeholders theorie besproken, vervolgens worden de beoordeling methodes uiteengezet. Als laatste zal de theorie over prestatiecriteria behandeld worden. Aan de hand van deze beschreven theorie en het veldonderzoek in hoofdstuk 4 en 5, zal in hoofdstuk 6 het beoordelingstructuur worden gecreëerd.
3.1 Stakeholders
Het is een gegeven dat bij elk systeem, procedure of methodiek actoren betrokken zijn. Een actor is een handelende persoon, iemand die een bepaalde actie verricht. 18 Deze actoren zijn een essentieel onderdeel van het geheel. Om
zorgvuldig tot een structuur te komen van een beoordelingssysteem, is het van belang om te weten wie de stakeholders zijn van het systeem. Hieruit kan worden bepaald wie de actoren zijn van het systeem. Met behulp van de stakeholders theorie kan bepaalde identificatie plaats vinden. Deze theorie is gebaseerd op het principe dat een organisatie rekening dient te houden met alle groepen en individuen die het bereiken van het organisationele doel kan beïnvloeden of daardoor beïnvloed kunnen worden.19 Dit kan vertaald worden naar een situatie
met een systeem in plaats van een organisatie, want deze twee vertonen veel overeenkomsten. Een organisatie is een groep personen met een bepaald doel en een systeem is het geheel van handelingen die dienen om een gesteld doel te bereiken.20 Dus de stakeholders theorie kan worden gezien met alle groepen en
individuen die invloed hebben of beïnvloed kunnen worden door het beoordelingsysteem. Vos en Schoenmaker (1998)21 specificeren dit duidelijker en
noemen vier categorieën waarin de stakeholders zijn te onderscheiden:
• Voorwaardenscheppende stakeholders: zij wijzen zeggenschap toe en verschaffen middelen.
• Functionele stakeholders: zij verzorgen de input van het systeem of benutten de output.
• Normatieve stakeholders: zij dragen relevante normen en waarden met zich mee.
• Diffuse stakeholders: zij weerspiegelen de ongeorganiseerde publieke opinie.
18 Van Dale
19 Freeman, R.E., ‘Strategic management; a stakeholder approach’, 1984 20 Van Dale
21 Vos, M.F., Schoenmaker,H., ‘Geïntegreerde communicatie; concern-, interne en marketingcommunicatie.’ 1998
Een actor is dus op basis van voorgaande altijd een stakeholder. Immers een handelend persoon heeft invloed op het systeem. In hoofdstuk vier zullen aan de hand van bovenstaande categorisatie de stakeholders van het beoordelingssysteem binnen Corus worden bepaald.
3.2 Beoordeling methodes
De theorie beschrijft een aantal methodes om de prestaties van leveranciers te beoordelen. Relevante methodes worden kort en bondig weergegeven en waar nodig toegelicht met behulp van een eenvoudig voorbeeld.
3.2.1 Categorische methode
De categorische methode ordent de prestaties van de leveranciers op basis van relevante prestatiecriteria. Al deze criteria zijn even groot van belang. De procedure van deze aanpak is dat een actor de prestaties van de leverancier documenteert door middel van een oordeel te geven op een prestatiecriterium, zie figuur 3.1 voor voorbeeld. Een lijst met prestatiecriteria is hiervoor van tevoren ontwikkeld om de evaluatie in consistente banen te leiden.
Categorische methode
Prestatiecriteria
Leverancier Prijs Kwaliteit Snelheid Totaal
A + - 0 0
B 0 + + ++
C 0 - 0 -
Figuur 3.1 Voorbeeld categorische methode
Met behulp van deze gegevens worden de leveranciers periodiek geëvalueerd. De nadelen van deze aanpak zijn dat het een intuïtief proces is en grotendeels gebaseerd is op het geheugen, persoonlijke mening, de ervaringen en de bekwaamheid van de betrokken actoren. 22
De grote voordelen van deze aanpak zijn:
• Kan kwalitatieve als kwantitatieve criteria bevatten • Eenvoudig te implementeren
• Lage implementatiekosten • Minimum aan data benodigd 3.2.2 Kosten methode
De prestaties van de leveranciers worden bij de kosten methode geëvalueerd door gebruik te maken van een kostenanalyse. De totale kosten van iedere aankoop is berekend als de verkoopprijs plus de interne operationele kosten, het
total cost of ownership principe. Deze total cost of ownership bestaat uit drie onderdelen: acquisitiekosten, kosten van bezit en kosten van gebruik23. De
kosten methode brengt vier stappen met zich mee: 1) Vaststellen van de interne kosten
2) Het converteren van de interne kosten naar een kostenratio. 3) Het totaal nemen van alle ratio’s tot overall ratio
4) De overall kosten ratio toepassen op stuksverkoopprijs.
Ter illustratie een simpel voorbeeld in figuur 3.2 van het vaststellen van interne kosten en het converteren naar een ratio. De elementen in onderstaand voorbeeld zijn de interne kosten die zijn gemaakt en betrekking hebben op kwaliteit van de aankoop. De som van deze interne kosten is de totale additionele kosten. De totale waarde van de aankoop, is het bedrag dat is betaald aan leverancier A. Deze berekeningen dienen te worden gedaan voor alle prestatiecriteria.
Kwaliteit kostenratio
Leverancier A
Elementen
Bezoek aan fabriek 200
Kwaliteit inspectie 100
Administratie 75
Herstel werkzaamheden 225
Opportunity kosten 400
Totale additionele kosten 1000
Totale waarde aankoop 1000000
Kwaliteit/Kostenratio 1%
Figuur 3.2 Voorbeeld converteren interne kosten voor criteria kwaliteit
Vervolgens worden de total cost of ownership prijzen berekend met behulp van alle criteria ratio’s van de verscheidene leveranciers. Figuur 3.3 geeft een voorbeeld weer.
Kosten methode
Leverancier Kwaliteit ratio Levering ratio Service ratio Totale ratio Prijs Aangepaste prijs
A 1% 3% -1% 3% 86,25 88,84
B 2% 2% 3% 7% 83,25 89,08
C 3% 1% 6% 10% 85,10 93,61
D 2% 1% 2% 5% 85,00 89,25
Figuur 3.3 Voorbeeld kosten methode
De criteria zoals kwaliteit, levering en service in het voorbeeld, zijn afhankelijk van de aankoop en dus leverancier. Het verschil in de aangepaste prijzen van de leveranciers geeft het verschil van de prestaties van de leveranciers weer.
De minpunten van deze methode zijn dat het vrij complex is en dat het veel data vergt, wat weer hoge implementatie kosten met zich meebrengt. Tevens kan slechts geëvalueerd worden op een beperkt aantal criteria en is het lastig om meerdere beslissende actoren erbij te betrekken. Als laatste kan er moeilijkheden zijn bij specificeren van de interne kosten. Hierdoor is het soms niet mogelijk om leveranciers te vergelijken. Hiertegenover zijn de voordelen:24
• Kostencontrolerend georiënteerd • Eliminatie van vooroordelen
• Kwantificeert interne productie problemen veroorzaakt door leverancier • Objectieve evaluatie
3.2.3 Gewogen punt methode
De gewogen punt methode maakt gebruik van een combinatie van de kwalitatieve elementen van de categorisatie methode en de kwantitatieve procedures van de kosten methode. Het kwantificeert de prestaties van de leveranciers op geselecteerde criteria en deze prestaties worden vervolgens vermenigvuldigd met een weegfactor om tot overall scores te komen. De weegfactoren benadrukken het belang van het prestatiecriterium op de gehele prestatie van de leverancier. Het kwantificeren van de kwalitatieve elementen wordt ook wel coding genoemd. Dit is het proces waar onbewerkte data wordt getransformeerd in informatie met standaard vormen dat het bewerken en analyseren mogelijk maakt.25 Er zijn twee
basisbenaderingen bij het coding process. Als eerste kan het coding schema worden afgeleid uit de doelstelling van het verzamelen van de kwalitatieve elementen. In dit onderzoek het beoordelen van leveranciers. Het alternatief is dat het coding schema ontstaat uit de verzamelde data. Hier wordt simpelweg de data gecategoriseerd om vervolgens logischerwijs deze te coderen.26
24 Timmerman, E., ‘An approach to vendor performance evaluation’ 1987 25 Timmerman, E., ‘An approach to vendor performance evaluation’ 1987 26 Babbie, E., ‘The Practice of Social Research’, 2004
Wiskundig kan de gewogen punt methode als volgt worden geformuleerd27: j
A
=∑
= n i ia
1 ijb
jA
= sommatie van de scores van leverancier ji
a
= weegfactor behorend bij prestatiecriterium iij
b
= prestatie score op criterium i van leverancier j n = aantal prestatiecriteriaElk prestatiecriteria kan worden meegenomen in deze methode en het relatieve belang hiervan. Bij het opstellen van deze methode kan het volgende stappenplan worden gehanteerd;
1) Identificeer relevante criteria; gebruik makend van verschillende stakeholders op individuele wijze. Het is de bedoeling dat er geen samenwerking is tussen de stakeholders.
2) Orden deze criteria naar categorieën 3) Bepaal de weegfactoren
4) Construeer matrix van de criteria, weegfactoren en de te beoordelen leveranciers; dit dient als raamwerk om de score bij te houden
5) Ontwikkel procedures om de criteria te meten; dit is de meest uitdagende stap. De procedures moeten de prestaties van de leveranciers meten en vertalen naar kwantitatieve elementen.
6) Bepaal de criteria scores van de prestaties van de leveranciers.
7) Bepaal overall score door de weegfactoren te verrekenen met de criteria score.
Het is wel zo dat deze aanpak enig vorm van subjectiviteit met zich meebrengt. De selectie van de prestatiecriteria en de weegfactoren hiervan zijn op een subjectieve wijze tot stand gekomen. Door middel van het discussiëren van de criteria en de weegfactoren met verschillende stakeholders van de organisatie, kan deze subjectiviteit enigszins worden verminderd.28 Hiernaast zal het niet
altijd eenvoudig zijn om alle kwalitatieve elementen te kwantificeren. De gunstige aspecten van deze methode zijn
• Het levert een objectief raamwerk gebruik makend van een subjectief proces. • Het stelt de actoren in staat om prestatie van leverancier consistent te
beoordelen.
• Het is simpel te begrijpen. • Eenvoudig te implementeren.
27 Thompson, K.N., ‘Vendor Profile Analysis’, 1990 28 De Groot, J. ‘Wordt vendorrating verplicht?’, 1992
• Het is een flexibel systeem.
Op de gewogen punt methode bestaan een aantal varianten. De Vendor Performance Index (VPI) en Standardized Unitless Rating index (SUR) zijn afgeleiden van de gewogen punt methode en hebben als basis hetzelfde principe. Het kwantificeert de prestaties van de leveranciers op geselecteerde criteria.
Bij Vendor Performance Index worden de scores op de verschillende prestatiecriteria van de leveranciers vergeleken met elkaar door een overall score. Dus er wordt een score verbonden aan in hoeverre leverancier A verschilt in prestaties op de criteria met leverancier B. Dit leidt tot slechts één prestatie eenheid, de index, waarmee eenvoudig de prestaties van de leveranciers ten opzichte van elkaar continu kan worden geëvalueerd.
De Standardizes Unitless Rating index neemt de mogelijke inconsistentie van de actor in beschouwing . Dit wordt bewerkstelligd door de score op de prestatiecriteria te bepalen met behulp van een tweerichtings aanpak in plaats van een éénrichting aanpak. De score van kwaliteit wordt bijvoorbeeld bepaald door kwantitatief antwoord te geven op de vragen:
• Hoe goed was de kwaliteit van de aankoop? • Hoe slecht was de kwaliteit van de aankoop?
De antwoorden worden wel als één antwoord gedocumenteerd door consistent het verschil tussen beiden te nemen. Ook deze vorm van beoordeling resulteert in slechts één prestatie eenheid. Maar dan als overall score van een leverancier en niet in vergelijking met een andere leverancier zoals bij VPI.
Maar aangezien beiden methodes de basisbeginselen van de gewogen punt methode hanteren, brengt het dezelfde vorm van subjectiviteit met zich mee. 29
3.2.4 Analytic Hiërarchy Process methode
De Analytic Hiërarchiy Process methode is een systematische hiërarchische procedure om complexe, ongestructureerde situaties te ontleden in duidelijke elementen door middel van paarsgewijze vergelijkingen van de alternatieven. Het
is hierdoor in staat om met zowel kwantitatieve als kwalitatieve elementen om te gaan. De methode is gebaseerd op drie uitgangspunten 30;
1) Ontleden
2) Vergelijkend oordelen
3) Samenbrengen van de prioriteiten
In figuur 3.4 is een voorbeeld van de criteria kwaliteit, levering en service van leverancier A, B en C worden met elkaar vergeleken en vervolgens wordt dit eventueel vermenigvuldigd met het belang van deze criteria.
Figuur 3.4 Voorbeeld Analytical Hiërarchy Process
Deze wijze van prestaties beoordelen resulteert in inzicht in de prestaties ten opzichte van andere leveranciers en niet de prestatie van de leverancier zelf. Tevens vergt het redelijk wat berekeningen, waardoor het weer moeilijker is te implementeren. Maar het is wel in staat om de voorkeur voor een bepaalde leverancier inzichtelijk te maken door de hiërarchische structuur en aan de hand van zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen. Dit maakt het tamelijk objectief. 31
3.3 Prestatiecriteria
In de behandelde leveranciersbeoordeling methodes, zijn de prestatiecriteria essentieel. Echter zijn deze criteria geen doel op zichzelf, maar middelen tot een doel. Een prestatiecriterium is een norm die kan worden gedefinieerd als een eenheid die gebruikt wordt om de effectiviteit en/of efficiency van een actie te kwantificeren.32 Oftewel, hoe goed gepresteerd wordt op een bepaalde norm.
Allereerst wordt in deze paragraaf de algemeenheid van de criteria besproken. Welke zaken hebben waarde bij het bepalen van de criteria? Vervolgens wordt er
30 Sahin, A., Mahbod, M.A., ‘Prioritization of key performance indicators’, 2007 31 Huizingh, K.R.E., Vrolijk, C.J., ‘Beslissingondersteuning met Analytic Hierarchy Process’, 1993
32 Neely, A., et all, ‘Performance measurement system design’, 1995 Beste leverancier
Kwaliteit Levering Service
• Leverancier A • Leverancier B • Leverancier C • Leverancier A • Leverancier B • Leverancier C • Leverancier A • Leverancier B • Leverancier C Doel Criteria Alternatieven
vanuit de literatuur bekeken welke criteria daadwerkelijk het meest worden gehanteerd.
Volgens van Weele (1984) zijn de criteria voor het beoordelen van de leveranciers in het algemeen afhankelijk van vier zaken33:
• Het doel van de beoordeling • Aankoop karakteristieken • Koopsituatie
• Karakteristieken van de actor
Maar om het concreter te stellen blijkt uit de literatuur ook nog andere factoren voort te komen die van belang zijn bij het bepalen van de criteria.
• Prestatiecriteria moeten eenvoudig, gemakkelijk te begrijpen en zinvol zijn. 34 Om
hieraan te kunnen voldoen zijn de volgende voorwaarden van toepassing: o Doelstellingen van de stakeholders zijn van elkaar bekend en duidelijk. o Alle actoren aanvaarden de criteria als maatstaf.
o De criteria geven inzicht in het verloop van processen .
o Criteria zijn afgeleid van grootheden waarop invloed kan worden
uitgeoefend.
• Een overdadigheid aan prestatiecriteria kan overweldigend overkomen, wat verlammend kan werken en tot focusverlies kan leiden. Aantallen tussen drie en acht eenheden zijn het meest gunstig en gebruikelijk.35 Echter de moeilijkheid zit
niet in het identificeren van de criteria, maar in het reduceren tot een aantal dat te managen is. Er moet nauwkeurig naar de rationele onderliggende gedachtegang van het criterium gekeken worden.36 Het is mogelijk om het aantal
criteria te verminderen door middel van het clusteren van de criteria tot een beperkt aantal Key Performance Indicatoren. Per Key Performance Indicator zouden twee tot drie prestatiecriteria kunnen worden ondergebracht, zie figuur 3.5.
33 van Weele, A.J., ‘Purchasing Control, performance measurement and evaluation of industrial purchasing function’, 1984
34 Jorissen, A., ‘Prestatiemeting, naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten’, 1994
35 www.psc.executiveboard.com
Figuur 3.5 Overzicht clusteren prestatiecriteria
• Het is raadzaam een actor uit één van de stakeholders categorieën de verantwoordelijkheid toe te wijzen van een criterium. De actor dient de verantwoordelijkheid te dragen voor het realiseren van het hem toegewezen criterium. De criterium moet gerelateerd kunnen worden aan een actor. Dan pas kunnen de prestatiecriteria als stuurmiddel fungeren.
• De oorsprong van de criteria zijn van groot belang. De criteria moeten aansluiten op de doelstellingen van de organisatie en daar eenduidig uit zijn afgeleid.37
• Criteria moeten waarde toevoegen aan het resultaat. Het meten van een criterium moet niet meer kosten dan het eventueel kan opleveren door prestatie verbetering.
• Om de effectiviteit van het beoordelen van de leveranciers te vergroten, is het verstandig om in samenwerking met de leverancier de criteria bepalen. De klant en de leveranciers selecteren gezamenlijk de te beoordelen criteria en weegfactoren.38
Bij bestuderen van de theorie naar concrete voorbeelden blijft van Weele (1984) in de algemeenheid. Hij benoemt slechts vier zaken om op te letten bij het beoordelen van de leveranciers: kwaliteit, prijs, levering en service.
Bekeken vanuit andere literatuur kan worden vastgesteld dat Dickson (1966)39 de
pioneer was in het bepalen van leveranciers prestatiecriteria. Dickson heeft 23 criteria gevalideerd voor het beoordelen van leveranciers die gebaseerd zijn op meningen van 170 inkopers en managers, zie figuur 3.6. Tevens hebben deze 170 inkopers en managers de criteria gerangschikt naar belangrijkheid met behulp van een vijf-punts schaal; Extreem, aanzienlijk, redelijk, beetje en niet belangrijk. In 1991 is eenzelfde studie gedaan bij een groot Engineersbedrijf met acht senior inkopers. De resultaten waren vergelijkbaar met Dickson’s studie,
37 Jorissen, A., ‘Prestatiemeting, naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten’, 1994
38 www.psc.executiveboard.com
39 Dickson, G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions’, 1966
Key Perfomance Indicatoren
zelfs de belangrijkheid was nagenoeg hetzelfde, zie figuur 3.640. Een aantal
criteria wordt in deze studie als even belangrijk ervaren. Dit verklaart bijvoorbeeld het feit dat ‘Delivery’ en ‘Warranties and claim policies’ op de vierde plaats wordt geclassificeerd. Hiernaast hebben Weber, Current en Benton (1991)41 74 artikelen over leveranciers selectie uit de academische literatuur
bekeken, op welke criteria het meest behandeld werden in deze artikelen. Het resultaat was dat het criterium prijs in de hoogste mate voorkomt in de artikelen, gevolgd door criterium leveringen en kwaliteit. Op één criterium na komen alle criteria van Dickson wel voor in de artikelen. Hierdoor kan geconcludeerd worden, dat ondanks dat het 40 jaar gelden is dat Dickson zijn studie publiceerde, de basiscriteria voor leveranciers selectie weinig zijn veranderd.42 Uit deze criteria
zullen veelal de criteria voortkomen die worden gebruikt bij het beoordelen van de prestaties.
Weber, Current
Dickson's 1966 1991 exercise en Benton 1991
Criteria Rank Rank Aantal Artikelen
Quality 1 1 40
Delivery 2 4 44
Performance history 3 2 7
Warranties and claim policies 4 4 0
Production facilities/capacitites 5 6 23
Price 6 3 61
Technical Capability 7 10 15
Financial position 8 8 7
Bidding procedural compliance 9 8 2
Communication system 10 - 2
Industry reputation and
position 11 10 8
Desire for business 12 7 1
Management and organisation 13 12 10
Operating controls 14 14 3
Repair service 15 15 7
Attitude 16 - 6
Impression 17 17 2
Packaging ability 18 - 3
Labour relations record 19 18 2
Geographical locations 20 16 16
Amount of past business 21 13 1
Training aids 22 - 2
Reciprocal arrangement 23 - 2
Figuur 3.6 Overzicht van studies naar selectie criteria
40 Yahya, S. and Kingsman, B.,‘Vendor rating for an entrepreneur development programme’, 1999
41 Weber, C.A. et al,‘Vendor Selection criteria and methods’, 1991
42 Yahya, S. and Kingsman, B.,‘Vendor rating for an entrepreneur development programme’, 1999
In 2002 hebben Kannan en Tan43 een studie verricht naar leveranciers
beoordeling criteria. Op basis van 411 on-line surveys zijn 13 prestatiecriteria opgesteld voor het beoordelen van leveranciers.
1 Quality level 8 Willingness to change
2 Service level 9 Communication
3 On-time delivery 10 Willingness to participate
4 Quick response time 11 Presence of certification/documentation
5 Flexibility 12 Willingness to share information
6 Correct quantity 13 Use of electronic systems
7 Price
Figuur 3.7 Overzicht beoordelingscriteria Kannan & Tan
Deze criteria komen in grote lijnen overeen met de Dickson studie. Hieruit kan worden geconcludeerd, dat inderdaad veel beoordeling criteria voortkomen uit selectie criteria en dat de studie van Dickson uit 1966 zeker niet gedateerd is.
De Procurment Strategy Council44 heeft de volgende beoordeling criteria
geïdentificeerd, die in de praktijk met grote regelmaat worden gehanteerd.
Quality Price and Price Variances Responsiveness
On-time Delivery Total Cost Accuracy of quotes and promises
Service Lead time Technical Support
Figuur 3.8 Overzicht beoordelingscriteria PSC
Naast het genoemde hebben zij ook alle mogelijke beoordelingscriteria geïdentificeerd. Zie bijlage 3 voor een uitgebreide lijst.
Om uiteindelijk de prestatiecriteria daadwerkelijk te bepalen blijkt uit de theorie grofweg vier opties mogelijk:
• Eén persoon bepaalt alle criteria om op te beoordelen
• Verschillende stakeholders stellen op individuele wijze de prestatiecriteria op, vervolgens worden alle criteria van de stakeholders geordend in categorieën en dan worden de criteria gebruikt die het meest voorkomen.45
• Het group decisionmaking model46:
o Identificeer de actoren
o Identificeer relevante prestatiecriteria o Identificeer de alternatieven
o Rankschik het geheel
43 Kannan, V.R., Tan, K.C., ‘Supplier Selection and Assesment; their impact on business performance’, 2002
44 www.psc.executiveboard.com
45 Timmerman, E., ‘An approach to vendor performance evaluation’ 1987 46 Muralidharan, C. et al, ‘A Mulit Criteria Group Decisionmaking model for Supplier Rating’, 2002
o Bewerkstellig overeenstemming over welke prestatiecriteria te hanteren.
• Gezamenlijk met de leveranciers bepalen welke criteria te hanteren.47
3.4 Samenvatting
• Stakeholders zijn actoren die invloed hebben op of beïnvloed kunnen worden door het beoordelingsysteem. Er zijn vier categorieën te onderscheiden; voorwaardenscheppende, functionele, normatieve en diffuse stakeholders.
Figuur 3.9 Overzicht van beoordelingsmethodes
• Zaken die van belang zijn bij het bepalen van prestatiecriteria: eenvoud, beperkt aantal, verantwoordelijkheid stakeholder, oorsprong, waardetoevoegend, samenwerking met leverancier.
• Concluderend uit verscheidende artikelen uit de wetenschappelijke literatuur zijn de meest belangrijke en voorkomende prestatiecriteria: kwaliteit, levering, service en prijs.
• Er zijn vier manieren om de prestatiecriteria te bepalen. Eén individu, individueel om vervolgens consensus te bereiken met een groep, met een groep en in samenwerking met de leverancier.
47 www.psc.executiveboard.com
Methode Voordelen Nadelen
Categorische Eenvoudig te implementeren Subjectief
Kwalitatieve meting op relevante Lage implementatie kosten Gebaseerd op geheugen prestatiecriteria, waarbij alle Minimum aan data nodig Persoonsgebonden
criteria even van belang zijn.
Kosten Objectief Vergt veel data
De prestaties worden Kosten controlerend georienteerd Hoge implementatie kosten berekend naar kosten Eliminatie van vooroodelen Beperkt aantal criteria mogelijk
Gewogen punt Simpel te begrijpen Subjectief
Kwantificeert prestaties op Eenvoudig in te implementeren
relevante criteria en deze worden Flexibel systeem
vermenigvuldigd met weegfactoren Objectief raamwerk
Analytic Hierarchy Inzicht in voorkeur bepaalde leverancier Vergt veel berekeningen
Process Zowel kwalitatieve als kwantitatieve Slechts vergelijking van leveranciers
Paarsgewijze vergelijkingen van elementen tov elkaar
Alternatieven door middel van
Hoofdstuk 4. Gevalstudies van leveranciersbeoordelingen
Als eerste onderdeel van het veldonderzoek zijn gevalstudies uitgevoerd. Een gevalstudie is een analyse in de praktijk van een individueel geval. Dit is nuttig om indruk te krijgen hoe een probleem in elkaar zit of hoe een systeem functioneert. De gevalstudie kan twee functies dienen. Ten eerste de verkenning van een nog onvoldoende doorzien probleem en ten tweede verdieping van het inzicht door middel van verklaring, interpretatie en toetsing van processen. Van het eerste is sprake wanneer er gesprekken zijn met een aantal sleutelfiguren ter kennismaking en ter algemene oriëntatie op de problematiek; het aftasten hoe door diverse personen tegen het probleem wordt aangekeken, op welke verschillende manieren het wordt uitgelegd, welke uiteenlopende oplossingen worden aanbevolen en welke belangen er in het spel zijn.48 In dit onderzoek zal
het deze functie dienen en niet het verklaren en toetsen van processen.
Met behulp van mijn begeleider bij Corus zijn een aantal industriële ondernemingen geselecteerd voor de gevalstudies. De keuze voor deze ondernemingen is gebaseerd op de feiten dat deze ondernemingen ongeveer vergelijkbare inkoopprocessen, aantal leveranciers en omzet van inkoop hebben als bij Corus. Hieruit kan worden geconcludeerd dat deze gevalstudies met dezelfde issues te maken hebben als bij Supplies Services. Aan de hand van een checklist hebben de analyses plaats gevonden. Deze checklist is te vinden in bijlage 1. De studies zijn gericht op de leveranciersbeoordeling van de volgende ondernemingen.
Figuur 4.1 Overzicht geselecteerde ondernemingen
In ieder komende paragrafen in dit hoofdstuk, zal per bedrijf beknopt inzicht worden gegeven in het wie, wat en hoe van de leveranciersbeoordeling. Welke beoordelingsmethode wordt gehanteerd, wat zijn de criteria, wie zijn ervoor verantwoordelijk en hoe wordt in de praktijk hiermee omgegaan? Het hoofdstuk eindigt met een samenvatting.
48 Van der Zwaan, A.H., ‘Organisatie Onderzoek’, 1995
Onderneming Naam Functie
Shell Raffinaderij/Chemie B.V. Fred Janssen Contractor Safety Coördinator
Gasunie Rob Posthuma Strategisch Inkoper
Friesland Foods Challako van Gerrevink Project Manager Sourcing Category Packaging
ASML Netherlands B.V. Jolanda van der Kaaij Supply Chain Engineer
4.1 Shell Nederland Raffinaderij en Chemie B.V.
Binnen Shell opereren de fabrieken op het terrein allen vrij autonoom, echter is de output van de ene fabriek de input van de andere fabriek. Enkele zaken worden op corporate niveau uitgevoerd waaronder de inkoop van goederen en diensten. Er is een complete FTE (voltijd medewerker) binnen de afdeling procurement belast met het leveranciersmanagement en dus ook de leveranciersbeoordeling.
Figuur 4.2 Organisatie structuur Shell Raffinaderij/Chemie
Shell Rotterdam hanteert een gewogen punt methode om de leveranciers te beoordelen op de criteria levering, kwaliteit, veiligheid, gezond, milieu, communicatie en documentatie. Deze criteria zijn in de loop van jaren naar boven gekomen en zijn voorgelegd bij de leveranciers. Deze prestatiecriteria zijn tevens duidelijk vermeld in het afgesloten contract. Het merkwaardige is dat de gewogen punt methode van Shell volgens een klachtenprincipe wordt gebruikt. Geen klachten betekent een goede beoordeling op de prestatiecriteria. De geregistreerde klachten worden gecategoriseerd naar de criteria en aan de hand van een coding boek wordt de zwaarte van de klacht bepaald. De coding is afgeleid van een risicomatrix en een sanctiematrix. Hieraan worden dan strafpunten toegekend wat resulteert in een bepaalde eindscore. In de score wordt rekening gehouden met het aantal daadwerkelijke gewerkte uren van de leverancier.
De gebruikers van de leveranciers, de fabrieken, zijn verantwoordelijk voor de input van het systeem. Zij dienen alle klachten over alle leveranciers te registeren. De uitkomsten van de beoordeling worden voorgelegd door de
Shell Nederland Raffinaderij/Chemie B.V Procurement Fabriek 1 Fabriek 2 Fabriek 3 Fabriek 4 Fabriek 5
verantwoordelijke aan de directie van de fabrieken, directie van Shell Raffinaderij en Chemie corporate en de directie van de leveranciers.
Alle klachten van de fabrieken worden handmatig verzameld en verwerkt in een Acces database door de verantwoordelijke FTE. Deze beoordeling is per kwartaal. Bij de beoordeling wordt niet nadrukkelijk objectiviteit nagestreefd, want subjectiviteit wordt als niet erg ervaren binnen Shell.
4.2 Gasunie
Bij de Gasunie worden alle inkopen, uitgezonderd de materialen, voor de verschillende installaties in het land gecentraliseerd bij de afdeling procurement in Groningen. Naast de gebruikelijke inkoopwerkzaamheden is deze afdeling verantwoordelijk voor de leveranciersbeoordelingen.
Figuur 4.3 Organisatie structuur Gasunie
Bij het beoordelen van de leveranciers gebruikt Gasunie de gewogen punt methode met de criteria veiligheid, kwaliteit en organisatie. Onder deze criteria vallen vele aspecten die verschillen per contract. Qua belangrijkheid staat veiligheid met stip op één, waar organisatie en kwaliteit gelijkwaardig zijn in belangrijkheid. De prestatiecriteria en de meetmomenten zijn vastgelegd in het contract. Het hieraan gekoppelde bonus malus systeem is ook hierin opgenomen. Gasunie onderneemt alleen actie bij leveranciers die slecht presteren, aan goed presterende leveranciers wordt geen aandacht aan geschonken.
De gebruikers van de diensten van inkoop Gasunie, de installatie beheerders, moeten de beoordeling van de leverancier met behulp van formulieren opsturen naar inkoop, waar deze vervolgens handmatig worden verwerkt en ingevoerd in Excel. De beoordeling gebeurt met een frequentie van één keer per drie maanden
Gasunie Procurement in Groningen
Installatie X verspreid door Nederland met eigen
installatiebeheerders
Installatie Y verspreid door Nederland met eigen
installatiebeheerders
Installatie Z verspreid door Nederland met eigen
en de rapportage ook. Hiernaast wordt één keer per jaar met het management van de leverancier de beoordeling besproken. Gasunie probeert de subjectiviteit te verminderen door de beoordelaar op te leiden en concrete subcriteria te hanteren. Bovendien houdt inkoop toezicht op de subjectiviteit van de beoordelaars door het controleren van de beoordelaar.
4.3 Friesland Foods
Friesland Foods bestaat uit een aantal werkmaatschappijen die allen autonoom opereren onder een moedermaatschappij. Op corporate niveau bestaat geen centrale inkoopafdeling. Bij bijzondere inkopen worden ad hoc inkoopteams samengesteld, met een afgevaardigde uit elke werkmaatschappij om op corporate niveau te werk te gaan.
Figuur 4.4 Organisatie structuur Friesland Foods
Er zijn werkmaatschappijen die eigen leveranciers beoordelen door middel van een gewogen punt methode. De beoordeling gaat op de criteria flexibiliteit, klachten afhandeling, certificaten en documenten, communicatie, probleem oplossend vermogen en klantgerichtheid. Daarnaast worden de klachten geregistreerd en vervolgens gecategoriseerd op product, tijd, hoeveelheid en overige. Op corporate niveau wordt de categorische methode gebruikt om de leveranciers te beoordelen voor alle werkmaatschappijen. De prestatiecriteria zijn kwaliteit, hoeveelheid, levertijd, flexibiliteit, klachtenafhandeling, certificaten en documenten, communicatie, probleemoplossend vermogen en klantgerichtheid. Alle criteria zijn even belangrijk en worden beoordeeld op een schaal van 1 tot 4. De leveranciersbeoordeling van de werkmaatschappij is in handen van een inkoper van deze maatschappij. Deze beoordeling wordt gedaan door middel van Excel. De categorische methode op corporate niveau is de verantwoordelijkheid van de moedermaatschappij. Deze stuurt één keer per jaar een email naar de inkoper van elke werkmaatschappij om een leverancier te beoordelen door een online enquête in te vullen. De rapportage hiervan geschiedt ook één keer per jaar. Door een leverancier te laten beoordelen door verschillende inkopers en de beoordelaar te ruimte te geven voor argumentatie, wordt geprobeerd de
Friesland Foods Moeder maatschappij Werk
maatschappij maatschappij Werk maatschappij Werk maatschappij Werk maatschappij Werk Corporate niveau
subjectiviteit van de beoordeling enigszins te bepreken. Het is de bedoeling om met de resultaten met de leverancier te starten alsmede met de werkmaatschappijen.
4.4 ASML B.V.
De procurement afdeling van ASML is met 30 FTE verantwoordelijk voor de inkoop van alle goederen en diensten. De beoordeling van leveranciers concentreert zich met name op product related leveranciers. In de meeste gevallen zijn dit goederen.
ASML hanteert de gewogen punt methode om deze leveranciers te beoordelen met kwaliteit, logistiek, technologie en kosten als prestatiecriteria. Deze volgorde is ook van toepassing op de belangrijkheid van de criteria, kwaliteit is het belangrijkst en kosten het minst. De criteria zijn afgeleid uit de strategische doelstelling van ASML en zijn doorgevoerd door de gehele organisatie. De beoordeling op deze criteria gaat aan de hand van aantal zeer concrete vragen, met daarbij zeer concrete antwoorden met een bereik van 1 tot 5. Zie figuur 4.5 als voorbeeld.
Q.4 Insight into the supply-chain: Supplier selection criteria
The Supplier selects her Suppliers by a structural methodology, imbedded into the Quality Management System.
1 = there is no selection process defined 2 = there is a limited selection process defined
3 = a selection process is defined but not used consistently 4 = a selection process is defined and is used consistently
5 = Supplier selection process is part of the quality management system and is used consistently. Re-auditing is done on regular basis and rules for deselecting have been established.
Figuur 4.5 Voorbeeld beoordeling vraag over kwaliteit bij ASML (ASML Supplier Profile Manual)
De beoordeling verloopt gedeeltelijk door het IT system SAP, maar grotendeels gebeurt dit met behulp van Excel. De afdeling inkoop voert de beoordeling uit en is tegelijkertijd ook de gebruiker van de uitkomsten van de beoordeling. Door gebruik te maken van vele vragen per prestatiecriteria met concrete antwoordmogelijkheden, wordt de subjectiviteit enigszins beperkt. Het resultaat van een beoordeling is visueel als figuur 4.6 weer te geven.
Figuur 4.6 Resultaat beoordeling leverancier bij ASML (ASML Supplier Profile Manual)
4.5 Océ
De inkoopafdeling van Océ is verantwoordelijk voor de inkopen bij ongeveer 900 leveranciers. Het opmerkelijke is dat binnen Océ inkoop geen algemene en officiële procedures bestaan om de leveranciers op een structurele wijze te beoordelen. Bij inhuur van technisch personeel daarentegen is een concreet voorbeeld te benoemen om de leverancier van personeel te evalueren. Aan de hand van een checklist wordt de leverancier op categorische methode geëvalueerd met de volgende prestatiecriteria:
