Competenties van bestuurders
in de zorg
Competenties van bestuurders
in de zorg
Auteur: Muriël de Bruijn Eerste begeleider: dr. P.H. van der Meer Tweede begeleider: dr. J.J. Broekhuis Bedrijfsbegeleiders: drs. H.E. Kuipers
drs. L.A.M. Brouwers
Augustus 2003
Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Human Resource Management
Rijksuniversiteit Groningen
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie dat het resultaat is van het onderzoek dat ik heb verricht in opdracht van Bennekom Gruijters Vercauteren Search. Deze scriptie betekent voor mij de laatste fase van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resource Management, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het was een leuke, gezellige en leerzame tijd bij Bennekom Advies. Ik heb er kennis mogen maken met de dagelijkse praktijk van een adviesbureau, wat overigens zeker mijn interesse gewekt heeft.
Tijdens de afstudeerperiode heb ik van verschillende kanten steun ontvangen. Ten eerste wil ik graag de heren P.H. van der Meer en J.J. Broekhuis bedanken voor hun inbreng en
begeleiding vanuit de universiteit. Ten tweede bedank ik de heer H.E. Kuipers en mevrouw L.A.M. Brouwers voor hun adviezen en begeleiding vanuit de organisatie en de vrijheid die ze mij gegeven hebben tijdens het onderzoek. Verder wil ik alle bestuurders en toezichthouders bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek. Zij hebben mij waardevolle informatie verschaft voor mijn onderzoek.
Ook wil ik graag mijn vriend Louis bedanken. Bedankt je voor steun, vertrouwen, positiviteit en kookkunsten!
Tot slot wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om mijn ouders te bedanken. Mede door hun steun en motivatie heb ik mijn studie kunnen volgen en afronden. Pa, bedankt voor alles! Ma, ik weet zeker dat je dit allemaal van dichtbij hebt mee kunnen maken! Speciaal voor jou…..
Muriël de Bruijn
Nieuwegein, augustus 2003
Samenvatting
Bennekom Gruijters Vercauteren Search is gespecialiseerd in de werving en selectie van toezichthouders, bestuurders en managers bij organisaties in alle sectoren van de zorg. Om zich verder te professionaliseren, zou Bennekom Gruijters Vercauteren Search graag meer inzicht krijgen in de vereiste competenties die nodig zijn voor het succesvol vervullen van de functie bestuurder.
De vraagstelling die als uitgangspunt dient tijdens dit onderzoek is tweeledig en luidt als volgt:
• Welke competenties zijn, gezien de aanwezige organisatiekenmerken, noodzakelijk voor het succesvol vervullen van de functie van bestuurder, dan wel directeur, binnen twee sectoren van gezondheidszorg, te noemen ziekenhuizen en verpleeg- en
verzorgingshuizen?
• Hoe kunnen deze competenties eenduidig en gestandaardiseerd worden beschreven en meetbaar worden gemaakt?
Nadat er een uitgebreide oriëntatie heeft plaatsgevonden op het gebied van verschillende inzichten ten aanzien van competenties, is er de volgende definitie van competentie geformuleerd: een persoonskenmerk, beschreven in kennis, vaardigheden en gedrag van mensen, dat in een bepaalde taak- of probleemsituatie onderscheidend bijdraagt aan het succesvol functioneren in een bepaalde functie.
Methoden van onderzoek
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is in dit onderzoek hoofdzakelijk gebruik gemaakt van kwantitatief onderzoek. Er zijn vragenlijsten verspreid onder voorzitters van Raden van Bestuur en Raden van Toezicht. Naast de vragenlijst zijn er ook kwalitatieve interviews afgenomen met voorzitters Raad van Toezicht. Deze dienden als achtergrond informatie voor de gegeven antwoorden in de vragenlijsten.
Door middel van literatuur en andere documenten is er een definitie opgesteld van het begrip
‘competentie’. Ook heeft de literatuur bijgedragen aan het geven van een theoretisch onderbouwing voor de assessment-methode en de uitwerking van de functie bestuurder.
Resultaten van onderzoek
Alle organisatie zijn getypeerd op basis van de organisatiekenmerken. Op basis van de typeringen zijn er verschillende competentieprofielen opgesteld.
Hieruit blijkt dat er zeven competenties zijn die regelmatig terugkeren in alle profielen.
Dit zijn de competenties Besluitvaardigheid, Flexibel gedrag, Integriteit, Initiatief, Omgevingsbewustzijn, Stressbestendigheid en Visie.
De competenties vormen een competentieprofiel dat geldt voor alle bestuurders ongeacht het type organisatie.
Naast deze zeven competenties zijn er nog enkele competenties aan te wijzen die specifiek gelden voor een bepaald type organisatie.
Voor de mechanische organisaties gelden de competenties Klantgerichtheid, Luisteren, Creativiteit en Resultaatgerichtheid. Bij een organische organisatie blijkt de nadruk meer te liggen op de competenties Delegeren en Oordeelsvorming.
Bij het onderscheid dat gemaakt is tussen ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen komt het volgende naar voren. De competentie Creativiteit lijkt van meer belang voor een bestuurder van een ziekenhuis dan van een verpleeg- en verzorgingshuis. Voor verpleeg- en
verzorgingshuizen gelden de competenties Klantgerichtheid, Organisatiesensitiviteit en Probleemanalyse.
De assessment-methode is een goede methode om competenties te meten. Het is in staat om meerdere competenties tegelijk te meten. Hierdoor kan er een duidelijk ‘overall’ beeld verkregen worden van een kandidaat.
De analyseoefening, de gesprekssimulatie en het criteriumgericht interview blijken geschikt om de vereiste competenties te meten tijdens het assessment bij BGV Search.
Er wordt aangeraden om naast de casus tevens gebruik te gaan maken van de Utopia test.
Deze test is zeer geschikt om te toetsen of een kandidaat beschikt over strategisch bestuurlijk vermogen, dat van belang is voor de functie bestuurder. Op deze manier wordt er een goede gelijkenis verkregen met de werkelijke werksituatie. De combinatie van oefeningen met persoonlijkheidsvragenlijsten en intelligentietesten moet behouden blijven om de predictieve validiteit te behouden.
Inhoudsopgave
Voorwoord Samenvatting
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 9
1.1 De organisatiebeschrijving... 9
1.1.1 Bennekom Gruijters Vercauteren Search ... 9
1.1.2 De marktsectoren ... 9
1.2 Probleemdefinitie ...11
1.2.1 Aanleiding probleemstelling ...11
1.2.2 De probleemstelling ...12
1.2.3 Deelvragen ...12
1.3 Opbouw van de scriptie...13
Hoofdstuk 2 Competenties ...15
2.1 Verschillende niveaus van competenties...15
2.2 Het begrip competenties...17
2.3 De definitie voor het onderzoek ...21
2.4 Beïnvloedende factoren aangaande prestaties...22
2.5 Samenvatting ...23
Hoofdstuk 3 De functie bestuurder...25
3.1 De kerntaken ...25
3.3 Professionals ...26
3.3 Samenvatting ...28
Hoofdstuk 4 Organisatietyperingen ...29
4.1 De theorie van Burns & Stalker...29
4.2 Het model van Bax ...30
4.3 De theorie van Mintzberg...33
4.3 Samenvatting ...35
Hoofdstuk 5 Het meten van competenties ...36
5.1 De assessment-methode ...36
5.2 Kenmerken van assessment-methode ...36
5.3 De keuze van de oefeningen ...37
5.3 Geïntegreerde oefeningen...42
5.4 Relatieve bijdragen van de oefeningen ...43
5.5 De betrouwbaarheid van assessments ...45
5.6 De validiteit van assessments ...45
5.7 Problemen en oplossingen aangaande kwaliteit ...46
5.8 Samenvatting ...47
Hoofdstuk 6 Methoden van onderzoek...48
6.1 Populatie en de steekproef ...48
6.2 De vragenlijst...50
6.3 De indeling van de vragenlijst...50
6.4 De Raden van Toezicht...52
6.5 Analyse...53
6.6 Samenvatting ...54
Hoofdstuk 7 De competentieprofielen ...55
7.1 De competentieprofielen volgens de voorzitters Raden van Bestuur ...55
7.1.1 Het algemene competentieprofiel...55
7.1.2 De typering mechanistisch en organische organisaties ...56
7.1.3 Ziekenhuizen en Verpleeg- en verzorgingshuizen ...58
7.1.4 De omvang van de organisatie ...59
7.1.5 Verdere opdeling van klassen ...63
7.1.6 De organisatiekenmerken van Burns & Stalker ...66
7.1.7 De cultuurkenmerken ...67
7.1.8 Aanvullende competenties ...67
7.1.9 Factoranalyse ...67
7.2 Raden van Toezicht ...68
7.3 Vergelijking van de verschillende profielen ...70
7.3.1 Raad van Bestuur versus Raad van Toezicht ...70
7.3.2 Profielen volgens Raden van Bestuur...71
7.4 Conclusie...72
Hoofdstuk 8 De assessment-methode...74
8.1 Executive Search ...74
8.2 Assessment bij Bennekom Gruijters Vercauteren ...75
8.2.1 Kernkwaliteiten-interview ...76
8.2.2 De verschillende testen ...76
8.2.3 Het beoordelen van kandidaten ...78
8.3 Vergelijking BGV Search en literatuur...79
8.3.1 Kenmerken van de assessment-methode ...79
8.3.2 De verschillende oefeningen ...80
8.4 De oefeningen en competenties ...81
8.5 Conclusie...82
Hoofdstuk 9 Conclusies ...84
9.1 Beantwoording deelvragen...84
9.2 Opmerkingen en aanbevelingen...86
Literatuur Bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst voorzitters Raad van Bestuur………92
Bijlage 2: Inleidende vragen voorzitters Raad van Toezicht……….108
Lijst van tabellen Tabel 4.1: Mechanische en organische kenmerken……….29
Tabel 4.2: Elementen van organisatiecultuur naar mechanisch en organisch regime……….30
Tabel 5.1: Verschillende assessmentoefeningen en de te meten competenties………...41
Tabel 5.2: Verschillende assessmentoefeningen en hun relatief belang………..43
Tabel 7.1: De algemene profielen………56
Tabel 7.2: Mechanische en organische profielen……….57
Tabel 7.3: Profielen van ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen……….58
Tabel 7.4: Profielen op basis van het aantal locaties………60
Tabel 7.5: Profielen op basis van het aantal FTE’s………..62
Tabel 7.6: Profielen op basis van organisatie t/m 5 locaties……….64
Tabel 7.7: Profielen op basis van organisaties t/m 500 FTE’s……….65
Tabel 7.8: Mechanische en organische profielen op basis van Burns & Stalker………..66
Tabel 7.9: Mechanische en organische profielen op basis van cultuurkenmerken……….…..67
Tabel 7.10: Profielen naar inzicht van toezichthouders………...68
Tabel 7.11: Profielen van ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen naar inzicht van toezichthouders………..69
Lijst van figuren Figuur 4.1: Het conceptueel model………...35
Figuur 8.1: Model van Ofman………...76
Hoofdstuk 1 Inleiding Hoofdstuk 1 Inleiding
Huidige organisaties hebben te maken met een dynamische en complexe wereld. Voortdurend moeten zij zich aanpassen aan hun omgeving om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden.
Dit betekent dat organisaties ervoor moeten zorgen dat het potentieel van de medewerkers optimaal wordt aangesproken en benut. Competenties van medewerkers zijn deels bepalend voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
Door inzicht te krijgen in de benodigde competenties voor een functie kan een organisatie zich als geheel verder ontwikkelen en professionaliseren. Bennekom Gruijters Vercauteren kan organisaties hierin bijstaan. Zij zijn gespecialiseerd in wervings- en selectie-activiteiten voor topfuncties.
De eerste paragraaf van dit hoofdstuk zal een korte beschrijving geven van Bennekom Gruijters Vercauteren Search B.V. te Bennekom, waarvoor het onderzoek is uitgevoerd. De tweede paragraaf zal ingaan op de aanleiding van het onderzoek en de bijbehorende
probleemstelling. Tot slot wordt in de derde paragraaf de opbouw van deze scriptie beschreven.
1.1 De organisatiebeschrijving
1.1.1 Bennekom Gruijters Vercauteren Search
Bennekom Gruijters Vercauteren Search B.V. is een werkmaatschappij van Bennekom Advies Management Holding. Bennekom Advies is een zelfstandig adviesbureau dat gespecialiseerd is in vraagstukken voor zorgorganisaties in alle sectoren van de zorg.
Als organisatie wil zij graag een bijdrage leveren aan het verbeteren van de kwaliteit en doelmatigheid van de zorgverlening. Ze richt zich volledig op het adviseren en ondersteunen van zorgmanagement.
Bennekom Gruijters Vercauteren Search (BGV Search) is gespecialiseerd in de werving en selectie van toezichthouders, bestuurders en managers bij organisaties in alle sectoren van de zorg. Het bureau in de huidige samenstelling is in 2001 tot stand gekomen door het
samenvoegen van de wervings- en selectie-activiteiten van Bennekom Advies en van Gruijters Vercauteren & Partners. De werkzaamheden zijn gericht op het vinden van de juiste match tussen de behoefte van organisaties aan topfuncties enerzijds en de managementcapaciteiten van individuen anderzijds. De aanpak die Bennekom Gruijters Vercauteren Search hier bij hanteert, kenmerkt zich door snelheid, discretie en gedegen begeleiding van het gehele wervings- en selectietraject. Bij het zoeken naar geschikte kandidaten hebben zij de
beschikking over een uitgebreid netwerk van contacten en een databank met gekwalificeerde toezichthouders, bestuurders en managers.
1.1.2 De marktsectoren
Bennekom Advies is werkzaam binnen een viertal sectoren in de zorg:
- Ziekenhuizen
- Verpleeg- en verzorgingshuizen - Gehandicaptenzorg
- Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ)
Hoofdstuk 1 Inleiding Het onderzoek is gericht op twee sectoren, de ziekenhuizen en de verpleeg- en
verzorgingshuizen. Hieronder worden de twee sectoren beschreven en wordt tevens aangegeven welke redenen er zijn voor de keuze voor deze sectoren.
Ziekenhuizen
Het handelen van ziekenhuizen heeft als uitgangspunt de zorgvraag van de patiënten. Het ziekenhuis en de daarin werkzame zorgverleners moeten tot een zorgaanbod komen dat is afgestemd op de wensen en behoeften van de zorgvrager. De ziekenhuis sector wordt ook wel de ‘cure’ sector genoemd. Kenmerkend voor ziekenhuizen is dat ze steeds meer veranderen van een ziekenhuisorganisatie gebouwd rond artsen, in een organisatie gebouwd rond de patiënt. Iedere schakel in het zorgproces van de patiënt moet goed aansluiten op voorgaande en volgende schakels.
Binnen Bennekom Advies is er een omgevingsanalyse uitgevoerd en hieruit bleek dat het marktsegment ziekenhuizen voor bijna een derde van de omzet verantwoordelijk is.
Ziekenhuizen vertegenwoordigen een groot deel van de omzet en dit maakt dat BGV Search onder andere geïnteresseerd is in het competentieprofiel van bestuurders van ziekenhuizen.
Verpleeg- en verzorgingshuizen
De branche verpleging en verzorging streeft naar een tijdig, passend, kwalitatief, goed en betaalbaar aanbod van verpleging, verzorging en dienstverlening aan mensen die daaraan een maatschappelijke aanvaarde behoefte hebben. Dit streven is onder invloed van verschillende factoren als toenemende vergrijzing, multi-culturaliteit, individualisering, internationalisering en informatisering. Het streven van de verpleging en verzorging is er op gericht om ouderen zolang mogelijk in de gelegenheid te stellen om zelfstandig hun leven in te richten en te participeren in de maatschappij. Een andere benaming voor de verpleeg- en verzorging sector is wel de ‘care’ sector.
De sector ouderenzorg wordt gekenmerkt wordt door het snelst groeiend aantal
opdrachtgevers voor Bennekom Advies. Dit marktaandeel is gestegen ten koste van het marktaandeel van de geestelijke gezondheidszorg.
Binnen deze sectoren is het onderzoek gericht op de functie bestuurder. Er zijn een aantal ontwikkelingen in de omgeving gaande die van invloed zijn op deze functie. Het toezicht op de bestuurders wordt steeds kritischer. De onderlinge relatie tussen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur kan verbeterd worden. Mede daarom wordt er gewerkt aan verdere professionalisering van beide Raden. Er komt steeds meer de nadruk te liggen op regio- en ketenvorming. Dit resulteert in een vraag naar sterkere bestuurders op instelling- en regionaal niveau. Door middel van een sterk ontwikkeld netwerk en database kan BGV Search inspelen op deze ontwikkelingen, om op die manier tegemoet te komen aan de wensen van de
opdrachtgevers.
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.2 Probleemdefinitie
1.2.1 Aanleiding probleemstelling
Het specialisme van BGV Search is de werving en selectie van top- en kaderfuncties binnen de gehele zorgsector. BGV Search profileert zich als een professional op het gebied van advies voor zorgmanagement en streeft naar verdere (kennis)ontwikkeling.
Kwaliteitsverhoging en klantgerichtheid worden gestimuleerd en kandidaten worden nadrukkelijker beschouwd als klanten. Er wordt een kandidatenprofiel opgesteld dat overeenkomt met de behoeften van de opdrachtgever. Door middel van interviews wordt onderzocht wat deze behoeften zijn. De interviews worden gehouden binnen verschillende geledingen in de organisatie van een opdrachtgever. Om de behoeften van de opdrachtgever goed in kaart te brengen, wordt op een gestructureerde wijze naar eigen inzicht invulling gegeven aan het kandidatenprofiel.
Het onderzoek heeft als doel te komen tot een set van minimaal vereiste competenties voor de functie van bestuurder. Organisatiekenmerken vormen een onderdeel van het onderzoek. Er zal onderzocht worden of bepaalde kenmerken vragen om specifieke competenties voor de bestuurder. De uitkomsten kunnen adviseurs bijstaan in het consistent opstellen van de kandidatenprofielen. Op deze manier kan beter ingespeeld worden op de behoeften van de opdrachtgevers. Het onderzoek kan hen bijstaan bij het proces van professionalisering van de werkwijzen en methoden. Dit onderzoek zou moeten leiden tot structureel gebruik van competenties met de bijbehorende meetmethoden en technieken. Het structurele gebruik van het profiel zal daarnaast de continuïteit en overdraagbaarheid bevorderen.
Het onderzoek zal zich richten op de competenties die nodig zijn voor het succesvol vervullen van de functie bestuurder, dan wel de directiefunctie indien er geen Raad van Bestuur is. Er zal een onderscheid gemaakt worden in een tweetal sectoren waarin Bennekom Gruijters Vercauteren B.V. werkzaam is;
- Ziekenhuizen
- Verpleeg- en verzorgingshuizen
Gezien de tijd en middelen die beschikbaar zijn voor dit onderzoek, is er gekozen voor twee van de vier sectoren genoemd in de voorgaande paragraaf. Deze twee sectoren
vertegenwoordigen een groot deel van de omzet en de sectoren zijn nog steeds groeiende. De sectoren maken vele veranderingen door, zoals schaalvergroting en de invloed van
regelgeving vanuit de overheid. Deze veranderingen maken dat er meer vraag komt naar het
‘product’ van BGV Search. Dit maakt het interessant voor BGV Search om ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen te onderzoeken.
De literatuur omtrent competenties is veelal gericht op één enkele organisatie. Elke
organisatie heeft zijn eigen kenmerken. Er is onderscheid te maken tussen de verschillende organisaties en de aanwezige organisatiekenmerken. Daarom is er voor gekozen om de organisatiekenmerken bij het onderzoek te betrekken. Onderzocht zal worden of er een verband is tussen bepaalde organisatiekenmerken en de daarbij gevraagde competenties van een bestuurder.
Het onderscheid tussen de verschillende sectoren is nodig om eventuele verschillen en
overeenkomsten tussen de sectoren te signaleren. De keuze voor te benaderen organisaties zal in nauw overleg met en op basis van ervaringen van de medewerkers van BGV Search
Hoofdstuk 1 Inleiding plaatsvinden. Als de vereiste competenties duidelijk zijn, zal er vervolgens onderzocht worden welke instrumenten het mogelijk maken de competenties betrouwbaar en valide te meten. De opdrachtgever van dit onderzoek is Bennekom Gruijters Vercauteren Search B.V.. De
resultaten zullen gerapporteerd worden aan de betrokken personen binnen BGV Search.
1.2.2 De probleemstelling
De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden omschreven:
Inzicht krijgen in het vereiste competentieprofiel voor de functie van bestuurder, rekening houdend met de aanwezige organisatiekenmerken, binnen de twee sectoren ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen.
De vraagstelling van dit onderzoek is tweeledig en luidt als volgt:
• Welke competenties zijn, gezien de aanwezige organisatiekenmerken, noodzakelijk voor het succesvol vervullen van de functie van bestuurder, dan wel directeur, binnen twee sectoren van gezondheidszorg, te noemen ziekenhuizen en verpleeg- en
verzorgingshuizen?
• Hoe kunnen deze competenties eenduidig en gestandaardiseerd worden beschreven en meetbaar worden gemaakt?
De randvoorwaarden bij dit onderzoek zijn de volgende:
- De resultaten van het onderzoek dienen gerapporteerd te worden aan de betrokken personen binnen Bennekom Gruijters Vercauteren Search en binnen de
Rijksuniversiteit Groningen.
- Het onderzoek dient binnen 6 maanden afgerond te zijn.
1.2.3 Deelvragen
Om het onderzoek overzichtelijk te maken, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd.
Deelvraag 1
Een onderdeel van het onderzoek behelst het opstellen van een competentieprofiel voor de functie bestuurder. Maar wat houdt het begrip competenties nu eigenlijk in? Als men de literatuur doorneemt aangaande het concept competenties, ziet men dat er veel verschillende definities worden toegepast. Dit veroorzaakt verwarring en onduidelijkheid. Voor het onderzoek is het van belang dat er een eenduidige, heldere definitie opgesteld wordt.
De eerste deelvraag luidt dan ook als volgt:
Wat wordt er in de literatuur verstaan onder het begrip competenties?
Als er gekeken wordt naar de verschillende definities van verschillende auteurs, zien we dat deze definiëring plaats vindt op ten minste drie niveaus (Aalbers & Volz, 1995; Sluijs &
Kluytmans; 1996; Kruijff & Stoker, 1999):
1. De individuele benadering: eigenschappen van individuen die ten grondslag liggen aan succes.
2. De functiegerichte benadering: de wijze waarop deze eigenschappen onderling en met andere resources worden gecombineerd.
Hoofdstuk 1 Inleiding 3. De organisatiegerichte benadering: eigenschappen van een organisatie, die door de
unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in staat is om competitief voordeel ten opzichte van de concurrenten op te bouwen en te behouden.
Dit onderzoek richt zich op de individuele benadering. Het gaat om het individuele niveau, waarbij het succesvol vervullen van een bepaalde functie van belang is. In hoofdstuk 2 zal dieper ingegaan worden op het begrip competenties.
Deelvraag 2
Het onderzoek zal gericht zijn op de functie bestuurder. Het is van belang dat er vanuit de literatuur en andere relevante documentatie een duidelijk beeld wordt gevormd over de inhoud van de functie. Het doel van de functie en de kerntaken zijn belangrijk om de benodigde competenties uit af te leiden. In hoofdstuk 3 zal nader ingegaan worden op de functie bestuurder.
Deelvraag twee kan als volgt geformuleerd worden:
Wat is het doel van de functie bestuurder en welke kerntaken hangen hier mee samen?
Deelvraag 3
Deze deelvraag heeft betrekking op de organisatiekenmerken van de benaderde organisaties.
De organisaties zullen getypeerd worden aan de hand van de aanwezige
organisatiekenmerken. Op basis van de typering zal er gekeken worden of de verschillende aanwezige organisatiekenmerken een verband vertonen met de benodigde competenties voor de functie van bestuurder. Hoofdstuk 4 staat in het teken van de organisatietypering en de bijbehorende organisatiekenmerken.
Deelvraag 3 luidt als volgt:
Hoe zijn de verschillende organisaties te typeren en is er een verband met het vereiste competentieprofiel voor een bestuurder?
Deelvraag 4
De competenties die beschreven zullen worden in het competentieprofiel zullen door BGV Search te meten moeten zijn, om op die manier te toetsen of kandidaten over de competenties beschikken. BGV Search heeft hiervoor de beschikking over de assessment-methode. In hoofdstuk 5 zullen verschillende soorten oefeningen en instrumenten besproken worden om een antwoord te kunnen geven op de volgende deelvraag.
Deelvraag 4 luidt ten slotte als volgt:
Welke methoden en instrumenten zijn valide en betrouwbaar om de vereiste competenties te meten?
1.3 Opbouw van de scriptie
Na dit inleidende hoofdstuk, wordt in hoofdstuk 2 dieper ingegaan op het begrip
competenties. Hier zullen verschillende zienswijzen besproken worden met betrekking tot competenties. Nadat de verschillende inzichten besproken zijn, zal er een eenduidige, heldere definitie van competenties voor dit onderzoek gedefinieerd worden.
Hoofdstuk 1 Inleiding Hoofdstuk 3 staat in het teken van de functie bestuurder. Hier wordt ingegaan op het doel van de functie en de bijbehorende kerntaken.
In het vierde hoofdstuk komt de organisatietypering aan de orde komen. Er wordt besproken welke typering op een organisatie van toepassing is op basis van verschillende
organisatiekenmerken.
Hoofdstuk 5 geeft een uiteenzetting van de assessment-methode en de bijbehorende oefeningen en instrumenten.
In het zesde hoofdstuk worden de methoden van onderzoek besproken. Hier worden onder andere de onderzoeksinstrumenten en de populatie van het empirisch onderzoek beschreven.
Tevens wordt er aangegeven waarom voor een bepaalde methode is gekozen.
In Hoofdstuk 7 worden de resultaten van de vragenlijst gepresenteerd. De resultaten in de hoofdstuk hebben betrekking op de organisatietypering en de bijbehorende competenties.
Hoofdstuk 8 geeft de resultaten aangaande de assessment-methode. Hetgeen in de literatuur naar voren is gekomen, wordt hier vergeleken met de situatie zoals deze is bij BGV Search.
In het laatste hoofdstuk staan de conclusies en de aanbevelingen. Hier worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek besproken en worden er aanbevelingen gegeven op basis van deze bevindingen.
Hoofdstuk 2 Competenties Hoofdstuk 2 Competenties
Voor het vaststellen van een theoretisch kader voor dit onderzoek is het noodzakelijk een heldere definitie van het begrip competentie op te stellen. Dit hoofdstuk zal in het teken staan van het begrip competenties. Voorafgaand aan het empirische onderzoek is het van belang dat eerst nagegaan wordt wat men in de literatuur verstaat onder competenties. De definitie zal duidelijk maken wat wel en wat niet onderzocht wordt in dit onderzoek. De definitie zal richtinggevend zijn voor het onderzoek (Baarda en De Goede, 1995).
2.1 Verschillende niveaus van competenties
In het dagelijkse taalgebruik is een competentie iets waar je goed in bent. Iemand is competent als diegene de kennis en vaardigheden heeft om een taak tot een goed einde te brengen. De literatuur over competenties bevat uiteenlopend gedachtegoed van verschillende personen. Het is opvallend hoeveel onduidelijkheid en verwarring er bestaat over het begrip.
Door onderscheid te maken in verschillende niveaus van competenties, kan er enige helderheid worden verschaft (Aalbers & Volz, 1995; Sluijs & Kluytmans; 1996; Kruijff &
Stoker, 1999).
Strategische benadering
Bij deze strategische, organisatiegerichte benadering heerst de opvatting dat competenties unieke, onderscheidende kenmerken zijn van een organisatie. Deze benadering gaat er vanuit dat werken met competenties de potentie heeft om bedrijfsdoelstelling en personeelsbeleid te integreren. Vanuit de bedrijfsdoelstellingen wordt verduidelijkt welke toegevoegde waarde van managers en medewerkers wordt gevraagd en waarin dient te worden geïnvesteerd.
De aandacht voor competenties van organisaties is onder meer gebaseerd op de toenemende omgevingsdynamiek van de laatste jaren. Organisaties hebben te maken met concurrentie en tevens worden bestaande strategische posities in markten en producten steeds sneller
aangetast. Steeds vaker richten organisaties zich daarom op de factoren die bepalend zijn voor een op de langere termijn verdedigbare concurrentiestrategie (Van Riel, 1994).
Ondernemingssucces is gebaseerd op de verbetering en versterking van de ‘core business’ van de organisatie. Prahalad en Hamel (1990) zijn de grondleggers van de gedachte over ‘core competences’ van organisaties. Volgens hen kan een organisatie, door zich te focussen op de kerncompetenties, een langdurig concurrentievoordeel verkrijgen. De kerncompetenties zijn uniek voor de organisatie en kunnen bij effectieve benutting een blijvende voorsprong opleveren ten opzichte van de concurrent.
Tactische benadering
Competenties op het tactische, functiegerichte niveau van de organisatie zijn
bedrijfsspecifieke resources en bekwaamheden die een organisatie in staat stellen om waardevermeerderende strategieën te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren. Ze
omvatten alle bedrijfsspecifieke eigenschappen, kennis en vaardigheden die zijn ingebed in de structuur, technologie, processen en cultuur van een organisatie (Kruijff & Stoker, 1999).
Hier worden competenties omschreven als de unieke combinaties van organisatie- en individuele kenmerken die tot uiting komen in de vormgeving van werkprocessen van organisaties. Kennis bevindt zich niet alleen in de hoofden van de medewerkers, maar bijvoorbeeld ook in werkvoorschriften, processen en de opbouw van de organisatie.
Iemands handelen in een organisatie is het resultaat van enerzijds wat de persoon kan en anderzijds de hulpbronnen die de omgeving biedt. Met andere woorden, een groot deel van de bedrijfskennis zit verwerkt in processen en systemen die een effectieve samenwerking en een
Hoofdstuk 2 Competenties adequate beroepsuitoefening moeten ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn de technologie, de infrastructuur, het werkklimaat en de productiewijze van een organisatie. Het reilen en zeilen van een organisatie is dus meer dan alleen het optellen van de individuele competenties (Van der Zee, 1993).
Operationele benadering
Deze benadering hanteert de opvatting dat competenties persoonskenmerken zijn die ten grondslag liggen aan succes. Dit persoonsgerichte perspectief is ontwikkeld door McClelland en is erop gericht om vast te stellen wat succes voorspelt in bepaalde functies. Er wordt geanalyseerd wat de beste functiehouders anders doen. Het gaat hier voornamelijk om het
‘waarom’ zij het anders doen, met welke afwegingen of intenties en is niet zo zeer gericht op
‘wat’ zij anders doen.
Competenties zijn in deze benadering alle individuele kenmerken die ten grondslag liggen aan succes in een bepaalde situatie (Lap & Reijn, 1998).
Bij het verbeteren van het prestatievermogen en het creëren van concurrentievoordeel, kunnen organisatie zich richten op de competenties. Het is van belang dat de capaciteiten van de individuele medewerkers optimaal benut worden, mits deze ondersteunend zijn voor de strategische richting van de organisatie. Het gaat om bijdragen van medewerkers binnen de al vastgelegde strategie.
Nu is het de vraag in hoeverre de operationele benadering van toepassing kan zijn op de functie bestuurder. De bestuurder is immers een van degene die de strategie voor een bepaalde organisatie vaststelt. Een strategie wordt over het algemeen voor een aantal jaren vastgesteld.
Het vertegenwoordigt een gemeenschappelijk doel voor alle werknemers in een organisatie.
De bestuurder heeft zelf ook te maken met de strategie en zal hier op in moeten spelen. Hij/zij zal de benodigde competenties moeten hebben om een strategie tot uiting en uitvoering te brengen. Het geldt dus voor zowel de medewerkers als de bestuurders om een bijdrage te leveren aan de vastgelegde strategie.
Op het strategische niveau zijn het de kerncompetenties die de sterke kanten van een organisatie bepalen. Competenties van het tactische niveau zijn vooral ondersteunend en faciliterend van aard. Op het operationele niveau zijn competenties gelijk aan individuele eigenschappen van personen.
Het verband tussen de drie niveaus is tweeledig. Aan de ene kant is het succes van de
kerncompetenties afhankelijk van de competenties van de interne organisatie. De strategische uitgangspunten kunnen duidelijk zijn, maar als de organisatie niet in staat is deze te vertalen naar de interne organisatie en de inrichting daarvan, komt het concurrentievoordeel in gevaar.
Aan de andere kant kunnen vastgestelde interne competenties het startpunt zijn voor de strategische uitgangspunten. Het gebruik van HRM-instrumenten is een voorbeeld van de toepassing van competentiemanagement op het tactische niveau. Bij het gebruik van deze instrumenten vindt er een intensieve communicatie plaats tussen het operationele en tactische niveau. Het HRM-systeem op het tactische niveau wordt gebruikt om die competenties van medewerkers te werven en te ontwikkelen die op het operationele niveau de beste resultaten zullen opleveren. Het is dus van belang voor elke organisatie die invulling te kiezen die, gegeven de eigen situatie en ambities, het best bij de organisatie past.
Hoofdstuk 2 Competenties Samengevat bestaan er organisatorische, procesmatige en individuele competenties. Dit onderzoek richt zich op de individuele competenties van bestuurders in ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen. In de volgende paragraaf wordt een overzicht gegeven van de verschillende definities van het begrip competenties, welke terug te vinden zijn in de
literatuur.
2.2 Het begrip competenties
In ‘The competent manager’ van Boyatzis (1982) wordt een competentiemodel voor managers beschreven. Hij definieert competenties als een onderliggende eigenschap van een persoon.
De kritiek op deze definitie is dat ongeveer alles hieronder geplaatst kan worden, zoals motief, vaardigheden, kennis of een karaktertrek. Er bestaan binnen de literatuur verschillende
definities voor competenties. Dit levert enige verwarring en onduidelijkheid op. Aan de ene kant wordt er gezegd dat competenties niets meer zijn dan een hippe naam voor goede eigenschappen. Anderen vinden dat competenties daadwerkelijk een toegevoegde waarde leveren om er gemeenschappelijke gedragsaspecten mee aan te duiden die niet anders kunnen worden verwoord.
Roe (2002) betoogt dat het toewijzen van het begrip competentie aan bestaande termen als kennis, vaardigheden, stijl, persoonlijkheid of capaciteit niets anders is dan oude wijn in nieuwe zakken. Het voegt volgens hem niets toe aan reeds bestaande begrippen en leidt hooguit tot verwarring over hetgeen onder competenties moet worden verstaan.
Hij sluit zich aan bij de tactische, functiegerichte benadering en definieert een competentie als
“een verworven vermogen om een taak, rol of missie adequaat uit te voeren”. In het kader van deze definitie geeft Roe de volgende toelichting:
Allereerst is competentie gebonden aan een taak of rol, d.w.z. een concrete activiteit die vervuld moet worden om een zeker resultaat te bereiken, en daarmee aan een specifieke situatie en plaats binnen een organisatie.
Ten tweede zijn competenties volgens Roe (2002) geleerd en wel via leren-door-doen.
Ten derde zijn competenties integrerend, in die zin dat tijdens het leerproces zaken die eerder geleerd zijn, met name kennis, vaardigheden en houdingen, samengesmeed worden tot één geheel.
Een competentie kan bestaan uit verschillende onderdelen die stapsgewijs geleerd zijn. Hij duidt dit aan met deelcompetenties. Men kan een onderscheid maken tussen competenties en deelcompetenties, waarbij de laatste weliswaar noodzakelijk zijn, maar in het kader van de organisatie geen zelfstandige betekenis hebben en niet tot beloning leiden. Sommige
deelcompetenties zijn uniek voor een bepaald type werk, maar andere vormen een bouwsteen voor uiteenlopende competenties. Vaak kunnen door aanwezige deelcompetenties anders te combineren, nieuwe competenties worden gevormd.
Smid & Schakel (2000) geven aan dat alleen het beschikken over specifieke kennis en vaardigheden op zichzelf nog geen competentie is. Een competentie kan wel aangeleerd zijn, maar moet ook worden aangetoond. Pas in combinatie met waarneembaar gedrag waarin de kennis en vaardigheden effectief voor het bereiken van organisatiedoelstellingen wordt toegepast, is er sprake van competenties. Smid & Schakel (2000) zeggen dat het bezit van vakinhoudelijke kennis en vaardigheden essentieel zijn voor de waarde van een medewerker voor een organisatie. Deze kunnen echter alleen leiden tot effectieve resultaten voor de
organisatie als de medewerker op een goede manier van de organisatorische mogelijkheden en hulpmiddelen gebruik maakt, en tevens op een acceptabele manier communiceert met
medewerkers, klanten en collega’s.
Hoofdstuk 2 Competenties Daarom maken zij onderscheid tussen twee soorten competenties:
- Domeinspecifiek
Hieronder vallen professionele kennis en vaardigheden. Dit zijn specifieke kennisinhouden of vaardigheden die relevant zijn voor de toepassing op een inhoudelijk of functioneel domein.
- Voorwaardenscheppend
Dit zijn gedragscompetenties, waarbij het gaat om algemene gedragsvaardigheden die een voorwaarde zijn om effectief te kunnen opereren in een willekeurige positie of rol, ongeacht het vakinhoudelijke domein.
Zowel de domeinspecifieke als de voorwaardenscheppende competenties zijn voor de organisatie van belang omdat ze competent gedrag mogelijk maken. Smid & Schakel maken ten aanzien van de rol die een medewerker heeft, een onderscheid in ‘wat’ en ‘hoe’. De domeinspecifieke competenties verwijzen naar ‘wat’ in een rol bereikt moet worden. De voorwaardenscheppende competenties verwijzen naar ‘hoe’ dat gedaan moet worden. Het
‘hoe’ is over het algemeen sterk verantwoordelijk voor het onderscheid tussen meer en minder succesvolle organisaties en bepaalt dan ook in sterke mate de ‘waarde’ van een medewerker voor de organisatie.
Het onderscheid tussen het ‘wat’ en ‘hoe’ ten aanzien van competenties, wordt ook besproken door Rowe (1995). In zijn artikel wordt er een onderscheid gemaakt tussen ‘competence’ (in de betekenis van ‘voldoend aan bepaalde minimumeisen’) en ‘competency’ (in de betekenis van uitstekend voldoend’). Rowe geeft aan dat het zinvol is om ‘competence’ te gebruiken voor de aanduiding van een vaardigheid en de prestatie-standaard die bereikt wordt.
‘Competency’ verwijst naar het gedrag dat nodig is geweest om de prestatie te bereiken.
Allereerst wordt er dus beschreven ‘wat’ medewerkers kunnen doen en het tweede begrip richt zich op ‘hoe’ zij dat doen.
Smid & Schakel vinden competenties geen persoonlijkheidseigenschappen, ze verwijzen naar objectief waarneembaar en voor de organisatie relevant gedrag. De zogenaamde
persoonlijkheideigenschappen zijn op zichzelf geen gedrag, maar vormen slechts
achtergronden of voorwaarden daarvoor. Hier is enige overlap te vinden met de theorie van Roe. Hij geeft aan dat de deelcompetenties gecombineerd kunnen worden om nieuwe competenties te vormen. Sommige deelcompetenties (bijvoorbeeld het nauwkeurig kunnen sturen) zijn uniek voor een bepaald type werk, maar andere (zoals bijvoorbeeld plannen en onderhandelen) vormen een bouwsteen voor uiteenlopende competenties. Vaak kunnen door aanwezige deelcompetenties anders te combineren nieuwe competenties worden gevormd.
Smid & Schakel geven aan dat bijvoorbeeld de eigenschap extraversie zelf geen competentie is, maar wel een voorwaarde die het iemand relatief gemakkelijk maakt om wel
waarneembaar competent gedrag als ‘onderhoudt gemakkelijk een informeel gesprek met klanten’ te kunnen ontwikkelen. In die zin is informatie over persoonlijkheidseigenschappen vanzelfsprekend van belang voor het inschatten van mogelijkheden tot ontwikkeling van medewerkers. De ontwikkeling zelf vindt niet plaats door verandering van
persoonlijkheidseigenschappen maar door het aanleren van concreet waarneembaar gedrag.
Net als Roe, geven Smid & Schakel aan dat bepaalde gedragskenmerken aan te leren zijn.
Bij beide gedachtegangen gaat het om de combinatie van vereiste competenties voor een bepaalde functie en de aanwezige competenties van de functiehouder. Er is een fit nodig voor de combinatie van vereiste en aanwezige competenties. Een persoon kan wel bepaalde
competenties bezitten, maar deze zijn soms niet aantoonbaar omdat ze niet nodig zijn voor de
Hoofdstuk 2 Competenties functie. Daarnaast kan het ook zo zijn dat bepaalde competenties niet aantoonbaar zijn, omdat iemand die competenties simpelweg niet bezit.
De definitie die Smid & Schakel aanreiken van een competentie van een individuele medewerker luidt: Een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van de strategie van een organisatie.
In deze definitie wordt deels de nadruk gelegd op het slagen van de strategie van een organisatie. Het strategische component is in vele definities terug te vinden, in samenhang met het succesvol vervullen van organisatiedoelen. Het succes van organisaties hangt af van de wijze waarop zij reageren op veranderingen in de omgeving. Daardoor gaan organisaties zich meer toespitsen op producten en diensten die ze echt goed kunnen leveren. Individuele medewerkers moeten dus ‘competent’ zijn om hun eigen bijdrage te kunnen leveren.
In overeenstemming met de noodzaak om te sturen op strategisch relevante competenties van individuele medewerkers, kiezen Smid & De la Rambelje (2000) voor een eenduidige
definitie op individueel niveau. Competenties definiëren zij als een kennisinhoud, een technische vaardigheid of een gedragsvaardigheid die van belang is voor het succes van de organisatie als in de strategie gedefinieerd. Het gaat hier om observeerbaar gedrag waarvan de aan- of afwezigheid ondubbelzinnig kan worden beoordeeld. Tevens moet er ontwikkeling van de competenties mogelijk zijn.
Deze definitie sluit achtergronden en voorwaarden voor gedrag (eigenschappen), zoals beschreven in het voorbeeld van extraversie van Smid & Schakel, expliciet uit. De beperking tot observeerbaar gedrag betekent echter niet dat eigenschappen onbelangrijk worden
gevonden. Integendeel, eigenschappen bepalen de mate waarbinnen ontwikkelbaarheid van competenties mogelijk is. Organisaties hebben volgens Smid & De la Rambelje te maken met de sturing van competent gedrag. Het in kaart brengen van eigenschappen als
randvoorwaarden voor ontwikkelbaarheid is daarbij van belang. Maar als de scheiding tussen observeerbaar gedrag en eigenschappen niet duidelijk is, kan dat de effectiviteit van sturing op individuele competenties schaden.
De definities van Roe, Smid & Schakel en Smid & De la Rambelje beschouwen kennis, vaardigheden en observeerbaar gedrag tot de hoofdcomponenten van competenties. Boyatisz (1982), Spencer & Spencer (1993) en Lap & Reijn (1998) gaan nog een stapje verder.
Boyatzis (1982: 21) omschrijft een competentie als “an underlying characteristic of a person which results in effective and/or superior performance in a job”.
Spencer & Spencer (1993: 9) definiëren competenties als “an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation”.
Competenties kunnen vanuit deze definities gezien worden als diepe en basale eigenschappen van de persoonlijkheid, die het gedrag voorspellen in een grote reeks situaties en functietaken.
De kritiek op deze definitie is dat ongeveer alles hieronder geplaatst kan worden, zoals motief, vaardigheden, kennis of een karaktertrek.
De omschrijving die Bergenhenegouwen (1997) hanteert van het begrip competenties luidt als volgt: “competenties zijn fundamentele en dieperliggende persoonlijkheidskarakteristieken, die kenmerkend zijn voor het handelen van een persoon in velerlei taken en situaties.
Hoofdstuk 2 Competenties Ook Lap & Reijn (1995) sluiten zich aan bij deze definities. Ze beschouwen competenties als
“onderliggende kenmerken die succes in een bepaalde positie kenmerken”. Bij deze definitie wordt ook uitgegaan van alle mogelijke kenmerken die ten grondslag kunnen liggen aan succes: kennis, vaardigheden, eigenschappen, normen en waarden en drijfveren. Het gaat om het analyseren wat de beste functiehouders anders doen. Het gaat hier voornamelijk om het
‘waarom’ zij het anders doen, met welke afwegingen of intenties en is niet zo zeer gericht op
‘wat’ zij anders doen.
In de verschillende definities van een competentie vind je voornamelijk terug dat het hierbij om persoonlijkheidskarakteristieken gaat, die niet alleen verwijzen naar het feit wat iemand doet, maar ook waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen in bepaalde situaties en/of functies. Competenties voorspellen of veroorzaken bepaald gedrag en bepaalde prestaties van medewerkers.
Boyatisz (1982), Spencer & Spencer (1993), Lap & Reijn (1995) en Bergenhenegouwen et.al.
(1997) kunnen allen geplaatst worden in het zogenaamde ijsbergmodel. Dit model laat
duidelijk de verschillen zien in niveau en waarneembaarheid van competenties. Bij een ijsberg is de top goed waarneembaar en het gedeelte onder de waterspiegel is minder goed zichtbaar.
Wanneer we een ijsberg vergelijken met de opbouw van de menselijke competentiestructuur, dan bevinden zich in de zichtbare top van de ijsberg de waarneembare kennis en
vaardigheden. Deze hebben betrekking op de uitoefening van het vak of de functie en zijn noodzakelijk voor adequate uitoefening van de betreffende functie. Deze kennis en
vaardigheden zijn goed waarneembaar en gemakkelijk aan te leren via scholing en trainingen.
Kennis en vaardigheden zijn karakteristieken die aan de oppervlakte van de menselijke competentiestructuur liggen.
Onder het wateroppervlak bevinden zich de attitudes, de waarden en normen van mensen.
Deze competentiekarakteristieken zijn moeilijker waarneembaar en moeilijk aan te leren of te ontwikkelen. Immers, zij bevinden zich onder het wateroppervlak en zijn daardoor niet of nauwelijks zichtbaar voor anderen. Het veranderen of ontwikkelen van attitudes vergt meer tijd en vraagt om individuele begeleiding en feedback.
In de onderste en diepste laag van de ijsberg bevinden zich de dieperliggende persoonlijke kenmerken van mensen, zoals het zelfconcept, de bron van gedrevenheid, de persoonlijke geaardheid en inzet bij het professioneel handelen. Deze karakteristieken van de menselijke competentiestructuur zijn niet of nauwelijks zichtbaar en bijna niet aan te leren of te
ontwikkelen. Spencer & Spencer (1993) geven aan dat het beter is om deze karakteristieken in het selectieproces vooraf te betrekken, omdat opleiden achteraf een praktisch onmogelijke opgave blijkt te zijn.
Het niet succesvol zijn in een zwaardere functie blijkt zelden een gevolg van gebrek aan inhoudelijke kennis. Lap & Reijn (1998) geven een voorbeeld van een promotie om dit te verduidelijken. In een organisatie ontvangt iemand op basis van zijn of haar kennis promotie.
Uiteindelijk blijkt deze persoon helemaal niet succesvol in de zwaardere functie. Vaak blijkt dat het mislukken van de promotie niet zo zeer ligt aan het gebrek van inhoudelijke kennis, maar blijkt de oorzaak vaak te liggen bij minder grijpbare aspecten, zoals het zelfbeeld of de rolopvatting die iemand heeft.
Hoofdstuk 2 Competenties Maar is het dan voor die persoon wel mogelijk om de benodigde competenties alsnog aan te leren, zoals Roe aangeeft? Het ijsbergmodel gaat net een stap verder dan Roe, Smid &
Schakel en Smid & De la Rambelje. Het ijsbergmodel laat zien dat het enkel vertonen van gedrag niet betekent dat iemand over een bepaalde competentie beschikt. Hier houdt men ook rekening met de dieperliggende persoonlijke kenmerken, die zeer moeilijk waarneembaar en bijna niet aan te leren zijn. Dit zou betekenen dat als er dieperliggende kenmerken ten
grondslag liggen aan bepaalde competenties, deze bijna niet aan te leren zijn voor een persoon die nog niet beschikt over de competentie. De theorie aangaande het ijsbergmodel geeft niet aan hoe de dieperliggende kenmerken te meten zijn. Dit maakt dat het vervolgens lastig is om de achterliggende competenties te meten. De theorie gaat niet in op de mogelijkheid tot meten van de kenmerken en de daarbij samenhangende competenties.
Blijkend uit de voorgaande beschrijvingen zijn in het algemeen een aantal inconsistenties te vinden binnen de competentiebenadering. Ten eerste streeft men ernaar om te werken met een algemeen begrippenkader. Deze begrippen moeten de communicatie over het menselijke gedrag vereenvoudigen (Van Beirendonck, 2001). In de literatuur zijn dan ook verschillende standaard competentielijsten te vinden. In veel gevallen aangaande competenties gaat het om specifieke kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het succesvol vervullen van een functie.
Deze specifieke kennis en vaardigheden moeten dan in een standaard competentielijst
vastgelegd worden. Aan de ene kant wil men een algemeen begrippenkader creëren, maar aan de andere kant lijkt dit lastig omdat elke functie om specifieke kennis en vaardigheden vraagt.
De tweede inconsistentie is dat auteurs het er niet over eens zijn of een competentie een latente, dan wel een waarneembare gedragsuiting moet zijn. De vraag is in hoeverre
competenties überhaupt waarneembaar zijn. Er zijn competenties die goed waarneembaar zijn.
Men is goed in staat om waar te nemen of iemand al dan niet de juiste spreekvaardigheid bezit. Daarnaast is het moeilijk om bijvoorbeeld de oordeelsvorming van iemand waar te nemen. Op basis van critical incidents interviews of assessments kan een inschatting gemaakt worden of iemand in staat is goed te oordelen. In de praktijk zal blijken of hij/zij telkens het juiste oordeel velt.
2.3 De definitie voor het onderzoek
Zoals hiervoor beschreven is, geven diverse schrijvers verschillende definities van
competenties, maar de gemeenschappelijke kern is toch wel duidelijk (Hoekstra & Van Sluijs, 1999). Tot die kern worden de volgende zes kenmerken gerekend van een competentie:
• Een latent vermogen van de persoon
• Tot effectief presteren
• In een bepaalde taak- of probleemsituatie
• Op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is
• Vormt een combinatie van expertise en gedragsrepertoire en berust uiteindelijk op persoonlijkheid en intelligentie
• Is tot op zekere hoogte aan te leren en gericht op ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie begrenst de ontwikkelingsmogelijkheden.
In dit onderzoek wordt van de volgende definitie van competentie uitgegaan:
Een persoonskenmerk, beschreven in kennis, vaardigheden en gedrag van mensen, dat in een bepaalde taak- of probleemsituatie onderscheidend bijdraagt aan het succesvol functioneren in een bepaalde functie.
Hoofdstuk 2 Competenties Bij het opstellen van deze definitie is de onderste en diepste laag van het ijsbergmodel niet meegenomen. In deze laag, zoals reeds besproken in voorgaande paragraaf, bevinden zich de dieperliggende persoonlijke kenmerken van mensen. Vanwege de moeilijke
waarneembaarheid zullen deze persoonskenmerken niet meegenomen worden in dit
onderzoek naar de competenties van bestuurders. De dieperliggende kenmerken zouden ten grondslag kunnen liggen aan bepaalde competenties. Als deze als moeilijk waarneembaar worden aangeduid, heeft het voor het onderzoek geen nut om deze kenmerken mee te nemen.
Wel is er uitgegaan van de drie karakteristieken, kennis, vaardigheden en gedrag. Deze vindt men terug bij verscheidende omschrijvingen van competenties. Om duidelijkheid te scheppen worden de karakteristieken hieronder beschreven.
Kennis
Kennis is informatie die betrekking heeft op de uitoefening van het vak of de functie en die noodzakelijk is voor adequate uitoefening van het betreffende beroep, functie of taak (Bergenhenegouwen, 1997).
Vaardigheden
Een vaardigheid is het in staat zijn om een fysieke of mentale taak ten uitvoer te brengen die gerelateerd is aan desbetreffende functie of vak (Vijselaar, 1991). Vaardigheid wordt ook wel aangeduid als een kunde om een handeling of taak te verrichten.
Gedrag
Gedrag is de route die een persoon aflegt om van een input (taak) tot een output (resultaat) te komen (Van der Maesen de Sombreff & Schakel, 1999). Competenties kunnen geobserveerd worden. De aanwezigheid van een bepaalde competentie kan worden geconcludeerd aan de hand van gedrag. Elk type gedrag heeft zijn eigen herkenbare kenmerken. Door het vertonen van bepaalde kenmerken, kan een bepaald gedrag herkend worden.
De drie begrippen vertonen samenhang en zijn afhankelijk van elkaar. Kennis is een voorwaarde om bepaalde vaardigheden en gedragingen ten toon te spreiden. Echter het in bezit zijn van bepaalde kennis betekent niet logischerwijs dat dit leidt tot betere prestaties (Boyatzis, 1982). Een persoon moet weten hoe hij de kennis om kan zetten en kan hanteren in de praktijk. Het beschikken over bepaalde kennis houdt niet vanzelfsprekend in dat iemand deze kennis ook kan omzetten in de praktijk.
In de definitie van competenties wordt het succesvol functioneren meegenomen. De prestaties die iemand levert zijn van invloed op het al dan niet succesvol functioneren. In de volgende paragraaf worden enkele factoren besproken die van invloed zijn op de prestaties van een persoon.
2.4 Beïnvloedende factoren aangaande prestaties
Er zijn al verschillende factoren genoemd die van invloed zijn op de prestaties van
medewerkers. De competenties van medewerkers hebben invloed op succesvolle prestaties.
Maar daarnaast zijn ook de activiteiten die moeten worden uitgevoerd en de omgeving van invloed op de prestaties van medewerkers. Boyatzis (1982) geeft drie factoren die van invloed zijn op de uiteindelijke prestatie van een medewerker.
Hoofdstuk 2 Competenties - De functie
Allereerst zijn de specifieke taken en de eindresultaten die een medewerker in zijn functie moet bereiken van invloed op de prestaties van deze persoon. Een bestuursfunctie vraagt nu eenmaal om andere kwaliteiten dan een administratieve functie.
- Competenties
Ten tweede spelen de competenties die nodig zijn voor het succesvol vervullen van een bepaalde functie, een belangrijke rol. In dit onderzoek wordt er onder een competentie verstaan: Een persoonskenmerk, beschreven in kennis, vaardigheden en gedrag van mensen, dat in een bepaalde taak- of probleemsituatie onderscheidend bijdraagt aan het succesvol functioneren in een bepaalde functie. De medewerker maakt gebruik van zijn kwaliteiten en mogelijkheden om de specifieke activiteiten behorende bij een bepaalde functie tot een goed einde te brengen.
- De omgeving
De omgeving van een medewerker is onder te verdelen in een interne en een externe omgeving. De interne omgeving kan omschreven worden als de cultuur, ofwel het
werkklimaat van een organisatie. In de ene organisatie speelt discipline een grote rol, in een andere organisatie kan men veel ruimte krijgen voor initiatieven.
De externe omgeving kan tevens verschillende invloeden uitoefenen. Bijvoorbeeld zal een manager bij een stagnerende markt de uitgaven minimaliseren en gericht zijn op
behoudendheid. Bij een expanderende markt wordt er van een manager verwacht om innovatief te zijn en om risico’s te nemen.
Naast deze drie factoren is er nog een factor die van invloed is op de prestaties van een medewerker. Ook de plaats van de functie en de bijbehorende functiehouder in de organisatie is van belang. Het hiërarchische niveau en de afhankelijkheid van andere werknemers zijn invloedrijke factoren wat betreft de prestaties.
Al deze vier factoren hangen met elkaar samen. De functie hangt sterk samen met de interne omgeving. De cultuur, ofwel het werkklimaat van een organisatie bepaalt in sterke mate het hiërarchische niveau van een functie in een organisatie. Daarnaast vertonen de omgeving en de benodigde competenties ook sterke samenhang. De omgeving stelt als het ware de eisen aan het succesvol zijn in een bepaalde functie. Het succesvol vervullen van een functie wordt grotendeels bepaald door de aanwezige competenties. De verschillende factoren kunnen beter als één geheel gezien worden, waarbij de verschillende factoren van elkaar afhankelijk zijn.
De factoren moeten in dezelfde richting werken en consistent zijn, wil men de optimale prestaties bewerkstelligen. Competenties hangen met meerdere factoren samen. Hierdoor is er onder andere gekozen voor een onderzoek dat tevens kijkt naar de verschillen tussen
organisaties en de aanwezige organisatiekenmerken.
2.5 Samenvatting
Als men de literatuur doorneemt aangaande het concept competenties, ziet men dat er veel verschillende definities worden toegepast. Deze veroorzaken onduidelijkheid aangaande het begrip competenties. Om deze reden is er in dit hoofdstuk een uiteenzetting gegeven van verschillende definities en stromingen die bestaan over het begrip competenties. In dit onderzoek wordt een competentie gedefinieerd als: Een persoonskenmerk, beschreven in kennis, vaardigheden en gedrag van mensen, dat in een bepaalde taak- of probleemsituatie onderscheidend bijdraagt aan het succesvol functioneren in een bepaalde functie.
Hoofdstuk 2 Competenties Er blijken verschillende factoren van invloed te zijn op de uiteindelijke prestaties van een medewerker. Deze factoren zijn; de specifieke taken en eindresultaten die een medewerker moet bereiken, de benodigde competenties hiervoor, de interne en externe omgeving waar een medewerker mee te maken heeft en tot slot de hiërarchische positie waar de medewerker zich bevindt. Allen vertonen een sterke samenhang en is onder meer een aanleiding geweest om verschillende soorten organisaties bij dit onderzoek te betrekken.
