Marktpositionering in Business Academies
Martijn Lunenborg
Studentnummer: 0952516
Groningen/Monnickendam, juni 2004 Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Voorwoord
In het rapport dat nu voor u ligt behandel ik twee mogelijke marktposities voor Business Spirals binnen business academies. Er werd mij gevraagd om te onderzoeken wat de stand van accreditatie kon opleveren voor Business Spirals.
Geaccrediteerde opleidingen zijn een must voor de toekomst en zullen binnen business academies een grote rol gaan spelen.
De opdracht heb ik uitgevoerd in Amersfoort, Monnickendam (beide
vestigingen van Business Spirals) en Groningen. Dit leverde een gereis van heb ik jou daar op, maar dat mocht de pret niet drukken. Ik had er waarschijnlijk een klanttevredenheid onderzoek voor de NS naast kunnen doen, zoveel uur heb ik in de trein gezeten. Gelukkig maakt een goed boek en eindeloos staren naar de vlakte veel goed.
Uiteraard liep niet alles van een leien dakje en ben dan ook mijn collega’s van Business Spirals, in het bijzonder Rein en Ken, dank verschuldigd voor het geduld met mij en geloof in mij. Voor de rest bedank ik allen die mij gesteund hebben in dit relaas, mijn ouders en mijn vriendin, mijn vrienden en niet te vergeten Rieks Bos.
Ik wens u veel leesplezier.
Groningen, juni 2004 Martijn Lunenborg
Samenvatting
Om beter in te spelen op internationale ontwikkelingen wordt het hoger onderwijs vormgegeven volgens het bachelor-mastermodel. De instellingen voor hoger onderwijs dienen binnen dit kader onderwijs te ontwikkelen dat flexibel en internationaal georiënteerd is en dat is aangepast aan de eisen van deze tijd.
Invoering van de bama-structuur biedt hogescholen en universiteiten kansen om zich sterker te positioneren op de internationale onderwijsmarkt.
Deze ontwikkeling heeft Business Spirals zodanig bezig gehouden dat men zich afvroeg of daar geen mogelijkheden lagen.
Ten eerste; de mogelijkheden liggen in het feit dat Business Spirals een geaccrediteerde organisatie is, door het eerder genoemde accreditatieorgaan.
Deze accreditatie houdt in dat de opleidingen die ze aanbiedt een minimumniveau hebben en dus voldoen om binnen business academies gegeven te worden. De opleidingsproducten binnen Business Spirals zijn zowel in business academies als in andere opleidingsplaatsen bruikbaar. Door ontwikkelingen in de markt zijn de producten aan te passen aan de omgeving waar deze producten geplaatst worden. Het is op voorhand alleen niet te vertellen waar producten wel of niet bruikbaar is en zal daarom bekeken moeten worden.
Ten tweede; deze accreditatie biedt de mogelijkheid om een betere marktpositie in de markt van business academies (het opleidingsinstituut binnen een organisatie, en diepere definitie zal in een van de volgende hoofdstukken worden gegeven) in te nemen. Dit komt omdat business academies een minimale kwaliteit van opleidingsproducten verwachten die door accreditatie gegeven kunnen worden.
Uit de hierboven geschetste kansen voor Business Spirals mag duidelijk worden dat het onderzoek antwoord moet geven op de volgende vraag;
Met welke producten en business model (Een beschrijving van de verrichtingen van de business, de functie van de business en de inkomsten en uitgaven dat de business genereert) kan Business Spirals haar positie verbeteren in de markt van business academies?
Dit mondt uit in 5 vragen:
1. Wat zijn business academies?
2. Wat is de markt waar Business Spirals zich in bevindt en hoe zit die in elkaar?
3. Welke producten van Business Spirals worden bij business academies gebruikt?
a. Welke producten worden binnen business academies gebruikt?
b. Leveren deze producten ook rendement op voor business academies?
4. Met welke marketing-mix kan Business Spirals zijn doelstellingen halen?
5. Welk business model kan Business Spirals aannemen m.b.t. business academies?
1. Het thema dat een aantal bedrijven in het midden jaren tachtig aannam was dat toenemende productiviteit het doel zou moeten zijn van iedere
werknemer en niet alleen de uitdaging van managers of expert consultants.
Daarom wilden zij in plaats van eenmalige trainingen in de klas, zorgen voor een cultuur waarin continu geleerd kan worden, waarin werknemers van elkaar leren en innovaties en ervaringen delen met het oog op het oplossen van 'business issues' (Meister, 1998), de business academie. Een business academie is een strategisch instrument om de medewerker en de organisatie te ontwikkelen. In een business academie wordt vaak gewerkt met casussen van de eigen
Opleidingen en cursussen van werknemers die de werkgever op enigerlei wijze ondersteunt, dan wel financieel dan wel door het beschikbaar stellen van werktijd. Binnen deze definitie vallen diverse vormen van bedrijfsopleidingen.
3. Een organisatie die zich bezighoudt met het verkopen van producten, in dit geval opleidingen, zal inzicht willen krijgen in de kwaliteit van haar klanten en de aard van de relaties, om op basis daarvan specifieke marketingprogramma’s te kunnen ontwikkelen (Hoekstra et.al. 2001). Kwaliteit van de klant is hier:
mogelijkheden voor een lange termijn relatie. Hiertoe staan verschillende
modellen ter beschikking. Dat zijn de klantenpiramide, marketing-valuespectrum en klant-relatiematrix. Omdat het kostenaspect steeds meer wordt afgewogen tegen het rendement van opleidingen, gaat het bedrijfsleven meer aandacht krijgen voor en eisen stellen aan het effect en rendement van
opleidings/ontwikkelingsactiviteiten (Staf van Hoek et.al., 2003). Een ander begrip dat ook een rol speelt bij rendementsmetingen van opleidingen is HRA, Human Resource Accounting. Maar er moet wel aan een serie voorwaarden voldaan worden om een opleiding effectief en rendabel te maken (Bert Versloot, Universiteit van Utrecht 2003). Het is geen simpele wiskundige som die men kan uitrekenen.
4. De vijf vragen hierboven en het onderzoek in business academies geven een beeld op de markt en zullen later in een van beide strategieën worden
geplaatst.
De volgende 5 punten komen naar voren in de vragenlijst.
• Hoe het opleidingsbudget verdeeld is.
• In welke mate de producten belangrijk worden gevonden.
• Op welke wijze in de toekomst met de producten wordt omgegaan.
• De selectie criteria.
• De verdeling van het opleidingspakket is belangrijk.
Met behulp van deze vijf punten probeer ik te bepalen hoe Business Spirals zijn opleidingen kan afstemmen met de markt. De wijze van presentatie zal gedaan worden aan de hand van de 4-P’s.
• Plaats
• Promotie
• Product
• Prijs
Voor deze wijze heb ik gekozen na het lezen van “implementing customer education programs” van Peter Honebein (2001). Hij behandelt product
positionering voor opleidingsprogramma’s aan de hand van de vier P’s. Dit wordt op een dusdanige wijze beschreven dat Business Spirals daar veel aan heeft. De vier P’s beschreven door o.a. Leeflang, geeft een minder helder beeld omdat deze benadering in principe voor alle producten kan gelden, de vier P’s van Honebein zijn specifiek op opleidingsprogramma’s gericht.
5. De gevolgde strategie moeten leiden tot een duurzaam
concurrentievoordeel (Peelen et.al., 2001). Dit is te bewerkstelligen door de configuratie van een op maat gemaakte waardeketen die de onderneming in staat stelt unieke waarde te creëren. De waardeketen moet wel in hoge mate
geïntegreerd zijn om een concurrentie voordeel te behalen. Business Spirals heeft de keuze uit 2 verschillende business models.
Of Business Spirals kiest voor: Business Spirals als Product en Service Provider. Het marktbereik is te vergroten en tegelijkertijd kan de operationele efficiëntie verbeteren.
Of Business Spirals kiest voor: Business Spirals als Market Maker. Namens klanten onderhandelt Business Spirals, over de condities waaronder de
leverancier kan voorzien in de behoeften van de klant.
HOOFDSTUK 1: ... 6
1.1BUSINESS SPIRALS ACADEMY... 6
1.2AANLEIDING EN ACHTERGROND: ... 7
1.3METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING:... 8
1.3.1:PROBLEEMSTELLING... 8
1.3.2:DOELSTELLING... 9
1.4CONCEPTUEEL MODEL... 9
1.5ONDERZOEKSVRAGEN... 11
1.5.1:RANDVOORWAARDEN... 12
1.5.2:DEFINIËRING VAN BEGRIPPEN... 12
1.5.3:TYPE ONDERZOEK... 13
1.5.4:LEESWIJZER... 13
HOOFDSTUK 2: DE BUSINESS ACADEMIE ... 14
2.1GESCHIEDENIS VAN DE CORPORATE ACADEMY... 14
2.2ROLVERDELING CORPORATE ACADEMY EN UNIVERSITEIT... 15
2.3DEFINITIE VAN CORPORATE ACADEMY... 16
2.4FASEN VAN ONTWIKKELING VAN CORPORATE ACADEMIES... 17
2.5AWARD WINNING ACADEMIE:WEHKAMP... 18
HOOFDSTUK 3: BEDRIJFSOPLEIDINGENMARKT ... 20
3.1 INLEIDING... 20
3.2DE BEDRIJFSOPLEIDINGMARKT, GROEI EN VERDELING... 21
3.2.1:LEEFTIJDSVERDELING VAN OPLEIDINGEN... 22
3.2.2:VERDELING VOOR ARBEIDSRELEVANTIE... 22
3.2.3:VERDELING VAN SOORTEN BEDRIJFSOPLEIDINGEN... 23
3.2.4:KOSTEN VAN DE BEDRIJFSOPLEIDINGEN... 24
3.2.5:GROEI T.O.V. DE KOSTEN... 24
3.3CONCLUSIE... 24
HOOFDSTUK 4: EEN ZELF ONTWIKKELD GROEIMODEL ... 25
4.1DE PRODUCTEN... 25
4.2OPLEIDINGSRENDEMENT... 25
4.3TWEE VARIABELEN VAN OPLEIDINGSRENDEMENT... 27
4.3.1:“HARDE” RENDEMENTSMETINGEN... 27
4.3.2:“ZACHTE” RENDEMENTSMETINGEN... 28
4.3.3: KOSTEN VAN OPLEIDINGEN... 28
4.3.4: BATEN VAN OPLEIDINGEN... 29
4.4VISIE EN RANDVOORWAARDEN VOOR METINGEN... 30
4.4.1:MODEL VAN KIRKPATRICK... 31
HOOFDSTUK 5: DE VRAGENLIJST EN INTERVIEWS ... 39
5.1INLEIDING... 39
5.1.1: EERSTE RONDE REACTIES... 40
5.1.2: VERVOLG REACTIES... 40
5.1.3: LAATSTE RONDE REACTIES... 40
5.22DE FASE: MONDELINGE INTERVIEWS... 41
5.2.1: INLEIDING... 41
5.2.2: MICRO INTERVIEWS PERFORMABEURS: ... 43
5.3UITWERKING VAN DE SCHRIFTELIJKE RESPONS. ... 44
5.3.1: INLEIDING... 44
5.3.2: FEEDBACK VAN DE VRAGENLIJSTEN... 44
5.3.3:UITWERKING IN HET GROEIMODEL VOOR A.Z.G. ... 45
HOOFDSTUK 6: INVULLING VAN DE MARKETING-MIX ... 49
6.1PRODUCTEN IN HET ONDERZOEK... 49
6.2VERWOORDING VAN DE 4-P’S... 51
6.2.1:HET PRODUCT... 51
6.2.2:DE PRIJS... 52
6.2.3:DE PROMOTIE... 53
6.2.4:DE PLAATS EN/OF AFLEVERING... 54
6.3INVULLING VAN DE 4-P’S VOOR BUSINESS SPIRALS... 55
6.3.1:HET PRODUCT... 55
6.3.2:DE PRIJS... 56
6.3.3:DE PROMOTIE... 57
6.3.4:DE PLAATS EN/OF AFLEVERING... 58
6.4CONCLUSIE... 58
HOOFDSTUK 7: BUSINESS MODELS VOOR BUSINESS SPIRALS... 59
7.1STRATEGISCHE POSITIONERING VOOR BUSINESS SPIRALS... 59
7.2BUSINESS SPIRALS ALS PRODUCT EN SERVICE PROVIDER... 59
7.3BUSINESS SPIRALS ALS MARKET MAKER... 60
7.4CUSTOMER INTIMACY... 61
7.5RETENTIE EN RELATIEMARKETING VOOR BUSINESS SPIRALS... 62
7.6ICT BINNEN BUSINESS SPIRALS... 62
7.7KEUZE VOOR BUSINESS SPIRALS... 63
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 64
8.1CONCLUSIES... 64
8.2AANBEVELINGEN... 65 APPENDIX 1:... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1:
1.1 Business Spirals Academy
Business Spirals Academy is een onafhankelijk privaat onderwijsinstituut voor het Hoger Onderwijs op het gebied van Management, Project Management, ICT Management, Turnaround Management, Customer Knowledge Management en Keten Management. Naast het ontwikkelen van specifieke
onderwijsprogramma's voor het Hoger Onderwijs (Academisch en HBO) verzorgt het onderwijsinstituut maatwerk leergangen en invulling van gehele
opleidingsprogramma’s voor bedrijven in verschillende industrieën.
De opleidingen kunnen worden geleverd op verschillende niveaus. MBA niveau voor het management team, HBO niveau voor het middensegment van het management en MBO voor de werkvloer. Business Spirals Academy is een
specialist in het aanbieden en uitvoeren van het raamwerk dat past bij de ontwikkeling van het kennismanagement in een onderneming.
De MBA opleidingen met de passende specialisatie studie worden, vanuit de Graduate Business School Echelon Institute of Management Development (EIMD) verzorgd in nauwe samenwerking met TSM Business School (Doeve, 2001). Hoogleraren en docenten die in hun vakgebied hun sporen hebben verdiend en vaak nog werkzaam zijn als consultant of directielid van bestaande organisaties verbinden de theoretische kennis met de praktijk van alledag. Alle deelnemers, die het onderwijsprogramma succesvol en met goed gevolg afsluiten, verkrijgen een MBA diploma. De duur van een dergelijke opleiding bedraagt 20-24 maanden.
De HBO en MBO opleidingen met de passende specialisatie studie worden verzorgd door de Hogeschool NOVI en NEA Transport Hogeschool, beide deelnemingen van Echelon Institute of Management Development. Hogeschool NOVI en NEA Transport Hogeschool zijn aangewezen instellingen en volledig geaccrediteerde scholen voor hoger onderwijs conform de regelgeving van het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. Deelnemers die het lesprogramma met goed gevolg afsluiten verkrijgen een door het Ministerie van Onderwijs &
Wetenschappen erkend HBO of MBO diploma van Hogeschool NOVI en NEA Transport Hogeschool. De duur van een dergelijke opleiding, afhankelijk van de vooropleiding en werkervaring van de deelnemer, varieert van 24 tot 30 maanden (Doeve, 2001).
Business Spirals Academy verzorgt ook combinaties van maatwerk leergangen welke deelnemers recht geven op certificaten, waarbij de certificaten als vrijstelling gelden voor de bovengenoemde onderwijsprogramma’s. Deze zogenaamde In-Company onderwijsprogramma's kunnen aan de hand van de bestaande kennisbehoefte van de organisatie worden ingevuld en worden vervolgens aangesloten met de reguliere onderwijsprogramma’s. De resultaten worden meetbaar en transparant gemaakt en op projectmatige wijze
georganiseerd. Op deze wijze kunnen de individuele deelnemers naast het verbeteren van de efficiency en de effectiviteit van werken binnen de
onderneming tevens werken aan de persoonlijke ontwikkeling. Dit leidt tot het verkrijgen van een officieel erkend diploma en tot het verwezenlijken van de gerichte doelstellingen van de organisatie.
In de laatste jaren heeft Business Spirals Academy zich verder ontwikkeld
voldoende draagvlak voor de voorgestelde veranderingen. In de procesmatige sturing zal aandacht worden besteed aan het primaire proces, de ondersteunende processen en de besluitvormingsprocessen. Bij de aanpak van de geconstateerde problematiek wordt binnen de organisatie een zogenaamd statusrapport
uitgevoerd, die noodzakelijk is om de mate van vooruitgang te kunnen vaststellen ten opzichte van de beginsituatie. Daarbij zullen zowel procesmetingen worden gebruikt als wel competentiemetingen. De voorgestelde veranderings-
stageopdrachten worden begeleid als facilitator, procesbegeleider, inhoudelijk deskundige, verandermanager, coach of als adviseur.
Naast de bovengenoemde allianties met TSM Business School en haar deelnemingen in de Hogeschool NOVI en NTH heeft Business Spirals Academy voor het succesvol uitvoeren van haar opdrachten strategische allianties met;
Johnson & Wales University (Providence, USA), Cranfield University (UK), Webster University (St Louis, USA), Pentascope (Amersfoort) en Stichting de Baak Management Centrum VNO NCW (Driebergen).
In deze paragrafen leg ik de basis voor het onderzoek aan de hand van onderzoeksliteratuur. Ik zal de volgende stappen behandelen: Aanleiding van het onderzoek, de methodologische verantwoording met daarin de probleemstelling en vervolgens de randvoorwaarden. Tevens de aanpak van het onderzoek en conceptuele model.
1.2 Aanleiding en achtergrond:
Om beter in te spelen op internationale ontwikkelingen wordt het hoger onderwijs vormgegeven volgens het bachelor-mastermodel. De instellingen voor hoger onderwijs dienen binnen dit kader onderwijs te ontwikkelen dat flexibel en internationaal georiënteerd is en dat is aangepast aan de eisen van deze tijd.
Invoering van de bama-structuur biedt hogescholen en universiteiten kansen om zich sterker te positioneren op de internationale onderwijsmarkt.
De overheid streeft naar een hoogwaardige en snelle invoering van het bachelor- masterstelsel als hoofdstructuur aan alle universiteiten. Daarnaast is het doel het tot stand laten komen van innovatieve (selectieve of internationaal geprofileerde) mastersopleidingen. De universiteiten moeten onderwijscurricula verbreden en vernieuwen om te veranderen in herkenbare en op zichzelf staande bachelors- en mastersopleidingen, die openstaan voor nieuwe groepen studenten uit binnen- en buitenland.
Dit transformatieproces verkeert nu nog in de aanloopfase. In september 2008 zullen in principe alle universitaire opleidingen volgens de bachelor-
masterstructuur zijn opgezet. De invoering van het nieuwe stelsel binnen de gewenste termijn overstijgt echter de draagkracht van de universiteiten (Ministerie van Onderwijs, 2001).
Het stelsel van kwaliteitszorg voor het hoger onderwijs wordt aangevuld met een stelsel van accreditatie. Per 1 januari 2002 is hieraan inhoud gegeven door een accreditatieorgaan. Dit orgaan verleent een keurmerk aan een opleiding als de opleiding aan bepaalde kwaliteitseisen voldoet. Invoering van accreditatie –en de uiteindelijke stap naar een internationalisering van accreditatie– is een essentieel onderdeel van de transformatie in een internationaal georiënteerd hoger onderwijs.
Medio 2002 is het accreditatieorgaan operationeel. Zoals te doen gebruikelijk zal de wetgeving op dit punt na vijf jaar worden geëvalueerd.
Het transformatieproces geldt niet alleen voor universiteiten en hogescholen. Ook het bedrijfsleven zal deze slag moeten maken. Vooral de bedrijven met business academies zullen mee moeten gaan met deze internationale ontwikkeling. Aan de ene kant omdat bedrijven internationaal gericht zijn en ook op die manier willen opleiden, en aan de andere kant om opleidingen een internationaal erkend keurmerk te verzorgen, accreditatie.
Dit transformatieproces speelt zodanig een rol in de opleidingenmarkt dat er mogelijkheden zijn. Bedrijven moeten ervoor zorgen dat de opleidingen erkend worden d.m.v. accreditatie. Veel bedrijven kunnen en/of willen deze slag niet maken. NUON (energiebedrijf) heeft bijvoorbeeld besloten een groot deel van de opleidingen buiten hun business academies te plaatsen. De reden is simpel, men kan de slag naar accreditatie niet maken binnen de gestelde tijdslimiet. Ook worden activiteiten van bedrijven steeds meer afgestoten, vooral de zaken die niet tot de core-business behoren (www.rtlz.nl). Business academies is een van de onderdelen die niet als core-business worden gezien. Er zijn uitzonderingen zoals Heineken en Ahold, die juist besluiten alles in-house te willen houden.
Deze ontwikkeling heeft Business Spirals zodanig bezig gehouden dat men zich afvroeg of daar geen mogelijkheden lagen.
Ten eerste; de mogelijkheden liggen in het feit dat Business Spirals een geaccrediteerde organisatie is, door het eerder genoemde accreditatieorgaan.
Deze accreditatie houdt in dat de opleidingen die ze aanbiedt een minimumniveau hebben en dus voldoen om binnen business academies gegeven te worden. De opleidingsproducten binnen Business Spirals zijn zowel in business academies als in andere opleidingsplaatsen bruikbaar. Door ontwikkelingen in de markt zijn de producten aan te passen aan de omgeving waar deze producten geplaatst worden. Het is op voorhand alleen niet te vertellen waar producten wel of niet bruikbaar is en dit zal daarom bekeken moeten worden.
Ten tweede; deze accreditatie biedt de mogelijkheid om een betere marktpositie in de markt van business academies (het opleidingsinstituut binnen een organisatie, en diepere definitie zal in een van de volgende hoofdstukken worden gegeven) in te nemen. Dit komt omdat business academies een minimale kwaliteit van opleidingsproducten verwachten die door accreditatie gegeven kunnen worden.
Deze mogelijkheden hebben Business Spirals de aanzet gegeven om dit te gaan onderzoeken.
1.3 Methodologische verantwoording:
De verantwoording van mijn onderzoeksopzet wordt beschreven aan de hand van de Leeuw (1996). Deze omschrijft de methodologische aspecten van de aanpak van een onderzoek als een samenhangend doordachte beslissing die door de onderzoeker genomen wordt. Het gaat hierbij om: Probleemstelling,
rapportage, gegevensbronnen, meet waarnemingsmethode en de analyse en conceptueel model.
1.3.1: Probleemstelling
Volgens de Leeuw bestaat een probleemstelling uit een doelstelling en een vraagstelling. Het gaat hierbij om het waarom en wat van het onderzoek. Tevens legt dit het beoogde onderzoeksproduct vast en de kwaliteit van het resultaat en de randvoorwaarden. De randvoorwaarden geven de begrenzingen aan voor het uit te voeren onderzoek.
Gezien de hierboven geschetste ontwikkelingen vraagt Business Spirals zich af, met welke producten en business model (Een beschrijving van de verrichtingen van de business, de functie van de business en de inkomsten en uitgaven dat de business genereert) Business Spirals haar positie kan verbeteren in de markt van business academies? Het onderzoek zal op deze vraag een
1.3.2: Doelstelling
Volgens Baarde en de Goede (1997) wordt het doel dat je wilt bereiken met het onderzoek de doelstelling genoemd. In de doelstelling wordt aangegeven waarom het belangrijk is die informatie te verzamelen en wat de relevantie van de verzamelde informatie is. Dit onderzoek heeft het volgende doel:
Het doel van mijn onderzoek is om Business Spirals een advies te geven over een verbetering in de positie van Business Spirals in de markt van business academies.
Vraagstelling:
Met behulp van welke marketing-mix en welk “business model” kan Business Spirals haar doelstelling m.b.t. business academies realiseren?
1.4 Conceptueel Model
Het conceptuele model (De Leeuw, 1996) vormt een hulpmiddel om de
samenhangende resultaten van het onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven.
Gebruikte producten en rendement Mogelijke business
models
Wat is een “business academy”.
Keuze aan te bieden producten
Keuze Business Model voor Business Spirals Empirisch
onderzoek
“groeimodel”
Kenmerken markt voor
“business academies”
Literatuur onderzoek
Toelichting Conceptueel Model:
Het doel van dit onderzoek is om Business Spirals een advies te geven over een verbetering in de positie van Business Spirals in de markt van business academies.
In het conceptuele model wordt weergegeven wat er aan informatie nodig is om tot dit doel te komen. In de eerste plaats zal gekeken moeten worden naar drie facetten.
Ten eerste zal een analyse gemaakt moeten worden van de huidige en geplande producten binnen Business Spirals. De uitkomst van deze analyse is nodig om voorgelegd te worden aan de business academies. Op deze wijze kan gekeken worden welke producten gebruikt worden in business academies. En ook kan er gekeken worden of er nieuwe producten nodig zijn. Deze aan te bieden producten worden verwoord als “welke marketing-mix” heeft Business Spirals nodig. Hiervoor heb ik gekozen omdat alleen het product niet voldoende is om zich een plek te verwerven binnen business academies. Ook prijs, promotie en plaats zijn van belang om in te spelen op de behoeften van business academies.
Door de hele marketing-mix (Peelen, 2001) op business academies te richten heeft het meer impact op business academies en zal positief uitpakken voor Business Spirals.
Ten tweede zal er gekeken worden wat een business academy is en hoe de markt voor business academies eruit ziet. Het is belangrijk om te weten hoe een business academies werkt en met welke principes Business Spirals te maken heeft als er contact met een business academie gezocht word. Op deze wijze zal het voor Business Spirals makkelijker worden om in te spelen op de behoeften van business academies. Deze informatie zal uit een empirisch onderzoek en analyse van de markt verkregen worden.
En ten derde zal er gekeken moeten worden naar de theorie met betrekking tot business models in kenniseconomie. Deze vraag is van belang doordat de keuze van het business model de manier van benaderen t.a.v.
business academies beïnvloed. Business Spirals zal als verkoper dan wel als intermediair contact zoeken met de business academies.
De vragen bij deze punten, de deelvragen, zullen antwoord geven op de doel- en vraagstelling. Bij keuze van producten wordt gebruik gemaakt van een groeimodel. Dit model is gemaakt om de vergelijking tussen producten te vereenvoudigen door deze visueel naast elkaar te zetten. In het groeimodel kan het rendement op de gegeven producten worden vergeleken in de verschillende business academies.
De productanalyse, de markt van business academies en de business models zijn van invloed op de keuze van producten en businessmodel. De relatie onderling is 2-zijdig, doordat ze zich op hetzelfde niveau bevinden. Zou men eerst de keuze voor producten maken, dan zal daar een business model bij passen.
Andersom geldt ook dat een keuze voor business model inhoudt dat er bepaalde producten worden gekozen, product en service provider, of helemaal niks in het geval van market maker.
1.5 Onderzoeksvragen
Volgens de Leeuw (1996) is het gebruikelijk om in de probleemstelling de vraagstelling uit te splitsen in een aantal onderzoeksvragen. Hierdoor zal een antwoord op de vraagstelling gegeven worden en een invulling van de
doelstelling.
1. Wat zijn business academies?
Om antwoord te geven op deze vraag, maak ik gebruik van bestaande literatuur en interviews. De interviews zijn afgenomen bij medewerkers in
business academies, dit is zowel mondeling als schriftelijk gebeurd. Op deze wijze wordt het mogelijk een beeld te vormen over business academies en op welke manier deze werken. De voorhanden zijnde theorie is veelal Amerikaans, deze komt uit eerder verschenen onderzoeken en studies. De verschillen met Europa zijn zeker aanwezig en worden ook verduidelijkt in dit gedeelte, mede doordat een van de onderzoeken die ik geraadpleegd heb in Europa/Nederland is
uitgevoerd. Als extra Europese input zijn de mondelinge interviews bij bedrijven met een business academie in Nederland. Hierdoor kan ik mogelijk beter
verwoorden welk business model (zie definiëring begrippen) Business Spirals kan hanteren.
2. Wat is de markt waar Business Spirals zich in bevindt en hoe zit die in elkaar?
Bij de beantwoording van deze vraag spelen vooral de cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek een rol, verder CBS genoemd. Dit heb ik gedaan om een beeld te vormen van de hele bedrijfsopleidingen markt. Business Spirals richt zich wel op business academies maar het neemt niet weg dat ook andere gebieden tot hun bestek horen. De cijfers van het CBS geven alleen geen volledig beeld van de markt omdat de cijfers niet up-to-date zijn. Tegen betaling is up-to-date informatie beschikbaar maar dit valt buiten het onderzoek, omdat dit een van de randvoorwaarden is.
3. Welke producten van Business Spirals worden bij business academies gebruikt?
a. Welke producten worden binnen business academies gebruikt?
Antwoord op deze vraag wordt gevonden door, na goed overleg/analyse binnen Business Spirals, een productlijst op te stellen. Deze productlijst geeft de producten weer die nu en in de toekomst binnen Business Spirals voor handen zijn. De uitkomst van deze analyse wordt via een vragenlijst voor gelegd aan de business academies.
b. Leveren deze producten ook rendement op voor business academies?
Antwoord op deze vraag komt uit het groeimodel. Dit model geeft een grafische weergave van het rendement op producten, genoemd in de vragenlijst, die gebruikt worden binnen business academies. Voor elke business academies ontstaat een plaatje. Deze plaatjes zijn onderling te vergelijken en zullen aangeven voor Business Spirals welke producten men kan gaan aanbieden aan de business academies.
4. Met welke marketing-mix kan Business Spirals haar doelstellingen halen?
Deze vraag zal ik aan de hand van de 4 P’s (prijs, promotie, plaats en product) beantwoorden. De door Peelen (2001) genoemde 4 P’s zijn specifiek voor de opleidingsmarkt en zijn daarom goed toepasbaar.
5. Welk business model kan Business Spirals aannemen m.b.t. business academies?
Om deze vraag te beantwoorden maak ik gebruik van theorie ontrent business models in een kenniseconomie. Deze theorie geeft helder weer welk business model er van toepassing kan zijn op bedrijven in een kenniseconomie.
Onder deze bedrijven vallen ook opleiders, zoals Business Spirals. De keuze kan gemaakt worden uit 2 modellen, Market Maker of Product en Service provider.
Deze keuze is relevant, omdat op dit moment binnen Business Spirals meerdere business models gebruikt worden. De twee voornaamste zijn,
productleverancier en intermediair (market maker). Aangezien Honebein (1999) schetst dat bij gebruik van meerdere business models een “stuck in the middle”
situatie kan ontstaan is het goed om uit te zoeken welk business model er het
“beste” bij Business Spirals past. Tevens zal onderzocht worden of misschien de huidige situatie kan blijven bestaan.
1.5.1: Randvoorwaarden
• Het onderzoek zal binnen een tijdsbestek van 6 maand moeten plaats vinden.
• Ik, als student, wordt begeleid door zowel Rijksuniversiteit Groningen als door Business Spirals.
• De kosten voor het onderzoek moeten minimaal zijn. Informatie nodig voor het onderzoek kan niet gekocht worden vanwege de kosten.
1.5.2: Definiëring van begrippen
Business Model: Een beschrijving van de verrichtingen van de business, inclusief de componenten van de business, de functie van de business en de inkomsten en uitgaven dat de business genereert, zie hoofdstuk 7.
Opleidingsrendement: Een positieve bijdrage aan de omzet van het bedrijf dat opleidingen afneemt, door middel van het gegeven van opleidingen. De baten van de opleidingen overtreffen de investeringen in die opleidingen, zie paragraaf 4.2 en verder.
Business Academie: Het bedrijfsonderdeel dat zich bezighoudt met het verstrekken van opleidingen aan het personeel. Deze opleidingen kunnen zowel intern gemaakt worden als gekocht buiten het bedrijf.
De volgende verwoording valt ook onder dit begrip:
• Bedrijfsacademy
• Interne bedrijfsopleidingen
• Bedrijfsopleidingen
• Business school
Het “groeimodel”: Dit model is ontwikkeld, door Business Spirals en mij, om snel en visueel weer te geven welke producten rendement opleveren, zie paragraaf 4.6.
1.5.3: Type onderzoek
Dit onderzoekt is te typeren als een praktijkonderzoek. Er is een aanwijsbare klant die behoefte aan informatie heeft (De Leeuw, 1996). In dit geval is het Business Spirals die informatie wil ontvangen over een verbetering in de positie in de markt van business academies.
Dit ondersteunende onderzoek verschaft bruikbare informatie als er meer informatie voor Business Spirals voorhanden is dan ten tijde van de start van dit onderzoek.
1.5.4: Leeswijzer
In hoofdstuk 1 heb ik de aanleiding, deelvragen en conceptueel model verwoord.
In hoofdstuk 2 zal ik de eerste deelvraag, betreffende business academies, beantwoorden. Dit hoofdstuk zal de kenmerken van een business academies verwoorden.
In hoofdstuk 3 zal ik de markt van bedrijfsopleidingen behandelen en aangeven hoe deze in elkaar steekt.
In het 4de hoofdstuk geef ik het product overzicht van Business Spirals en laat zien hoe opleidingsproducten renderen. Rendement is: meer opbrengsten dan investeringen in de opleidingen.
In hoofdstuk 5 zal ik de reacties op de verstuurde vragenlijsten weergeven. Hierin behandel ik knelpunten en resultaten.
In de hoofdstukken 6 en 7 behandel ik achtereenvolgens, de marketing- mix en het mogelijke business model voor Business Spirals.
In het laatste hoofdstuk 8 zal ik de conclusies en aanbevelingen doen.
Hoofdstuk 2: De business academie
In dit hoofdstuk wordt deelvraag 1 behandeld. En zal allereerst worden ingegaan op de geschiedenis van het verschijnsel business academie en de verschillen met een universiteit, waarna een definitie van een business academie zal worden gegeven.
Voor de duidelijkheid: Corporate Academy is hetzelfde als een Business Academie. Maar omdat veel informatie Amerikaans gestoeld is, gebruik ik hieronder ook Corporate Academy.
2.1 Geschiedenis van de corporate academy
De oorsprong van het verschijnsel corporate academy is te vinden in de Verenigde Staten. Daar werd in 1961 de eerste en meest bekende corporate academy opgericht, namelijk de Hamburger University van McDonald’s (De Haan, 2000). Inmiddels kent Amerika ongeveer tweeduizend corporate academies. In eerste instantie richtten opleidingsafdelingen van Amerikaanse bedrijven zich op het verbeteren van de vaardigheden en expertise van managers. Deze
opleidingsafdelingen werden bekend als corporate universities, academies, institutes of colleges (Cribbs, 2001). Het doel was om deze professionals bij te laten blijven bij de ontwikkelingen, of ze de ontwikkelingen voor te laten zijn. De programma's van deze instellingen kenden vaak een cafetariacurriculum(term over genomen van McDonald’s) van honderden cursussen in management, marketing en financiële praktijken. De focus lag op het verbeteren van de beroepscompetenties. De impliciete aanname was, dat als het bedrijf managers genoeg inzicht en kennis gaf door slimme onderwijsmethoden te gebruiken in het klaslokaal, ze nieuwe vaardigheden verwierven om hun werk beter te doen.
Na verloop van tijd ontdekten een aantal bedrijven dat het belangrijk was dat alle medewerkers goed ontwikkeld werden, en niet alleen de managers. Het thema dat een aantal bedrijven in de midden jaren tachtig aannam was dat toenemende productiviteit het doel zou moeten zijn van iedere werknemer en niet alleen de uitdaging van managers of expert consultants. Daarom wilden zij in plaats van eenmalige trainingen in de klas, zorgen voor een cultuur waarin continu geleerd kan worden, waarin werknemers van elkaar leren en innovaties en ervaringen delen met het oog op het oplossen van 'business issues' (Meister, 1998).
Dirks (2001) geeft aan dat Europa hard bezig is de achterstand op de Verenigde Staten in te lopen, wat betreft de opkomst van het fenomeen corporate academy. Wanneer gesproken wordt over aantallen corporate academies, ligt Europa nog wel ver achter op Amerika. Er zijn ongeveer 100 corporate academies in Europa, terwijl Amerika er ongeveer 2000 kent. Toch laten sommige van die Europese corporate academies een meer innovatieve benadering van corporate leren zien (Cribbs, 2001). Meister (in Cribbs, 2001) geeft aan dat er in Europa nog steeds veel weerstand is tegen het concept corporate academy. Volgens Cribbs komt dit deels doordat Europeanen conservatiever zijn wat betreft het gebruik van het label universiteit en wordt hierna verduidelijkt.
Een verschil tussen de Amerikaanse en Europese corporate academies is dat de Amerikaanse corporate academies vaak sterk gerelateerd zijn aan
business schools die voor de organisatie trainingen en programma's ontwikkelen.
het in Europa in eerste instantie meer gaat om de inhoud van het leren dan wat men ermee verdient.
In Nederland was er reeds in de jaren vijftig sprake van bedrijfsscholen, zoals bij Philips (Vossen, 2002a ). Vanaf de jaren zeventig wordt het echter mode voor bedrijven om zich te beperken tot de 'core business', wat de ondergang van de bedrijfsscholen betekent. Er is nog wel behoefte aan bijscholing en daarom schieten opleidingsinstituten als paddestoelen uit de grond. Hun aantal groeit tussen 1970 en 1997 van 17 tot 2064 (Vossen, 2002a ).
Door de krappe arbeidsmarkt en de toenemende kwaliteitseisen groeit bij bedrijven, organisaties en overheden in Nederland, net als in andere delen van de wereld, het besef dat het personeel de sleutelfactor vormt voor continuïteit en het succes van de organisatie (Goossens Management en Organisatie, 2002a ).
Organisaties realiseren zich dat zij hun medewerkers moeten blijven binden en boeien. Bovendien neemt vanuit de organisaties zelf de vraag naar een nieuwe manier van opleiden toe. Veel organisaties streven er naar een ‘lerende
organisatie’ te worden waarin constant kennis verzameld, gedeeld en verspreid wordt en waarin vaardigheden snel kunnen worden toegepast. Hierdoor ontstaat voor bedrijven het vermogen om in de kenniseconomie voorop te lopen.
De eigen bedrijfsacademie of corporate academy is de nieuwste trend in de hedendaagse kenniseconomie. Van Hout, Peetsma, Van Eck, Griffioen &
Segerink (2001) geven aan dat in Nederland corporate academies zijn ontstaan binnen (grote) bedrijven teneinde kennisproductie, kennisoverdracht en kennisstromen te organiseren. De oudste corporate academy van Nederland is de RabobankAcademie, zij werd opgericht in 1994 (Rabobank, 2002). Andere
voorbeelden van corporate academies in Nederland zijn de Ahold Retail Academy, de Heineken University, het Kennis- en Leercentrum van de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND), het Nuon College en de DaimlerChrysler Academy.
Ondanks het feit dat er in Nederland reeds corporate academies zijn opgericht, bestaat er geen eenduidig beeld van de organisatie en de invulling van een academy. Organisaties geven er stuk voor stuk op eigen wijze vorm aan. Ook zijn er verschillende benamingen in omloop voor een dergelijke instelling, zoals corporate university, business school, college, corporate academy of leercentrum (Vossen, 2002a; Goossens Management en Organisatie, 2002b ).
2.2 Rolverdeling Corporate academy en Universiteit
Goossens Management en Organisatie (2002a) definieert een corporate academy als "een leerplek die in eigen beheer is ontwikkeld, waar zowel
persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling wordt nagestreefd. Daarbij ligt het leren in het verlengde van de doelstellingen en missie van de
overkoepelende organisatie."
Op dit moment is de rolverdeling tussen universiteiten en corporate academies als volgt (Vossen, 2002a ): het initiatief voor het ontwerpen van leerstof ligt steeds nadrukkelijker bij de bedrijven die zelf de inhoud van hun leerprogramma bepalen. Zij kloppen vervolgens bij de opleiders (HBO’s, universiteiten, commerciële opleidingsinstituten) aan voor ondersteuning.
Managers van het bedrijf spelen een grote rol in de cursussen. In de regel treden zij op als gastdocent. Henk Maas, voorzitter van de Nederlandse Vereniging Voor Opleidingsfunctionarissen (Vossen, 2002a, pp. 3) vindt dat geen slechte zaak: "In een bedrijfsacademie gaat het misschien maar voor twintig procent om het toevoegen van kennis. De rest gaat over het beheren, het uitwisselen en het rondpompen van kennis die al in huis is. In veel bedrijven is enorm veel kennis aanwezig, maar is die ook ongelooflijk slecht vastgelegd. Een goede
bedrijfsacademie weet dat kapitaal uit de mensen te halen en op anderen over te dragen. Nadenken over een casus van een eigen manager kan een uitstekende vorm van onderwijs zijn."
2.3 Definitie van corporate academy
Een corporate academy is een strategisch instrument om de medewerker en de organisatie te ontwikkelen. In een corporate academy wordt vaak gewerkt met casussen van de eigen managers. Bovendien draagt een corporate academy bij aan het binden en boeien van mensen.
Er zijn verschillende definities van het begrip corporate academy. Volgens Bruining (2000) is een corporate academy "een metafoor voor samenhangende leeractiviteiten in een organisatie. Deze activiteiten zijn van vitaal belang voor een organisatie die een rol wil spelen in de kenniseconomie." Goossens
Management en Organisatie (2002a) beschouwt een corporate academy als "een leerplek die in eigen beheer is ontwikkeld, waar zowel persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling wordt nagestreefd. Daarbij ligt het leren in het verlengde van de doelstellingen en missie van de overkoepelende organisatie."
Beide definities impliceren dat de corporate academy niet noodzakelijkerwijs een gebouw is, er kan ook sprake zijn van bijvoorbeeld een virtuele academy, waarbinnen kennisuitwisseling kan plaatsvinden (Goossens Management en Organisatie, 2002a ). Volgens Meister (1998) is een corporate academy "de strategische paraplu voor het ontwikkelen en opleiden van werknemers, klanten en leveranciers om de zakelijke strategieën van een organisatie te bereiken."
Het belangrijkste element dat opvalt in deze drie definities is de relatie van opleiding en ontwikkeling met de strategie van de organisatie. Dit blijkt ook uit een onderzoek naar de vormgeving van acht Nederlandse corporate
academies van De Heer in opdracht van Goossens Management en Organisatie (2001). Alle onderzochte academies gaven aan dat het beleid van de academy aan dient te sluiten bij de missie en/ of doelstellingen van de organisatie en dat de academy er dient te zijn voor zowel persoonlijke ontwikkeling als
organisatieontwikkeling. Meister (1998) bevestigt dit.
De definities sluiten aan bij het idee dat een corporate academy geen vaste plaats hoeft te zijn, maar eerder verwijst naar de processen die ermee worden nagestreefd, zie hierna. In de definities van een corporate academy liggen twee processen besloten, namelijk (1) het proces van samenhangende leeractiviteiten in een organisatie, die in het verlengde liggen van de
doelstellingen en missie van de organisatie en (2) de koppeling tussen persoonlijke- en organisatieontwikkeling.
2.4 Fasen van ontwikkeling van corporate academies
Een corporate academy kan zich in verschillende fasen van ontwikkeling bevinden. Rademakers (2001) onderscheidt op basis van een verkennend onderzoek een drietal generieke ontwikkelingsstadia van corporate academies:
het operationele, tactische en strategische stadium, zie ook figuur 3.
Kenmerken Operationele stadium
Tactische stadium Strategische stadium Corporate academy
als: De geavanceerde
trainingsafdeling De ‘knowledge
backbone’ De kennisfabriek
Doelstelling Efficiency Afstemming Concurrentievoordeel
Relatie met
strategie Indirect en reactief Direct en reactief Direct en pro-actief Hoofdactiviteit Bundeling van de
trainingsactiviteiten binnen het bedrijf
Trainingsprogramm a's direct afleiden van de
concernstrategie
Vorming en realisatie van strategie door training en onderzoek Figuur 3. Drie generieke stadia van corporate academy ontwikkeling
(Rademakers, 2001)
Het operationele stadium is de eerste fase van corporate academy ontwikkeling, waarbij gefragmenteerde trainingsactiviteiten binnen een bedrijf onder één paraplu gebracht worden. Corporate academies die zich in dit stadium bevinden, kunnen volgens Rademakers beschouwd worden als 'geavanceerde trainingsafdelingen'. De coördinatie en integratie van trainingsactiviteiten zijn grotendeels gericht op het bereiken van een grotere operationele efficiency en om bedrijfsrelevante educatie door krachtenbundeling te versterken (Rademakers, 2001, pp. 17). In dit stadium vindt vooral kennisoverdracht plaats Nog geen echte bedrijfsuniversiteit", 2002).
Het tactische stadium is het stadium waarin de bedrijfsstrategie bepalend is voor de prioriteiten en inhoud van het corporate academy programma.
Rademakers (2001, pp. 17): "Het hoofddoel is om kennis op een zodanige wijze te reproduceren en te verspreiden dat er een koppeling ontstaat tussen
bedrijfsdoelstellingen en individuele ontwikkelingsvoorkeuren." Daarnaast draagt de corporate academy in dit stadium van ontwikkeling bewust bij aan strategisch relevante activiteiten zoals socialisatie en het bewerkstelligen van een
hefboomwerking van kennis. Kortom, de corporate academy fungeert als een soort 'kennisruggegraat' van de onderneming, met reeds bestaande kennis als basis. In dit stadium vindt vooral kennisuitwisseling plaats.
Het strategische stadium is het meest geavanceerde
ontwikkelingsstadium. In dit stadium worden de staf en de studenten van de corporate academy betrokken bij onderzoeksprojecten die tot doel hebben om strategisch relevante nieuwe kennis op te bouwen. Hierdoor maakt het betrokken bedrijf zich meer zelf voorziend voor de ontwikkeling van unieke, op maat
gesneden kennis die nodig is om concurrentievoordeel vast te houden of op te bouwen. Corporate academies in dit stadium kunnen volgens Rademakers gezien worden als de 'kennisfabriek' van de onderneming, waar niet alleen bestaande kennis gecombineerd en uitgewisseld wordt, maar ook pro-actieve creatie van nieuwe kennis plaatsvindt.
Rademakers (2001) concludeert dat, omdat de strategische relevantie van kennis toeneemt, het voor de hand ligt dat de ontwikkeling van een eigen
corporate academy voor bedrijven een steeds hogere prioriteit krijgt. Hij stelt dat de stap om te komen tot het strategische stadium het gebruik van het woord
'universiteit' legitimeert. Immers, dat woord refereert aan een instituut voor educatie en onderzoek.
De meeste huidige corporate academies lijken zich, volgens Rademakers (2001) òf in het operationele stadium te bevinden - waar de bundeling van trainingsactiviteiten centraal staat - òf in het tactische stadium, waarin een duurzame koppeling bestaat tussen de trainingsprogramma's en de
bedrijfsstrategie. Slechts enkele corporate academies hebben zich tot nu toe doorontwikkeld tot in het strategische stadium (Rademakers, 2001). Dirks (2001) geeft aan dat De Wit & Meyer Strategy Works deze driedeling ook wel vertaalt naar de termen school, college en academy.
Bruining (2000) onderscheidt drie generaties corporate academies:
trainingscentra die zich richten op het doorgeven van de bedrijfscultuur;
instituten die zich richten op kwaliteitszorg en competentieontwikkeling en initiatieven om impulsen te geven aan het ontstaan van een lerende organisatie.
De eerste generatie zoals geformuleerd door Bruining (2000) lijkt aan te sluiten bij het tactische stadium, zoals geformuleerd door Rademakers (2001). Immers, in beide stadia staat de bedrijfscultuur centraal. Er is echter nog geen sprake van kenniscreatie, daarom sluit de eerste generatie van Bruining niet aan bij het strategische stadium van Rademakers. Bij de tweede en derde generatie van Bruining is dit wel het geval. Zij sluiten dan ook aan bij het strategische stadium van Rademakers.
2.5 Award winning Academie: Wehkamp
In het volgende wil ik een award winning academie (W.H.J Schinkel, 2002) laten zien om een indruk te geven hoe men binnen een academie in Nederland denkt en hoe er met opleidingsprocessen wordt omgegaan. De award is uitgegeven door Nederlandse Stichting voor Corporate Universities ( http://www.NSCU.nl/).
Wehkamp:
Persoonlijke ontwikkeling is organisatieontwikkeling; better people, better business (Wehkamp slogan)
De Home Shopping Academy (W.H.J Schinkel, 2002) daagt mensen uit om te leren: wie werkt, blijft leren. De Home Shopping Academy biedt de structuur en de kaders waarbinnen leren bij Wehkamp plaatsvindt. Uitgangspunt voor alle opleidingsinspanningen vormen de missie van Wehkamp en haar doelstellingen:
• marktleiderschap
• klanttevredenheid
• aantrekkelijk assortiment
• winstgevende groei
• stimulerend werkgeverschap, betrokken medewerkers
De Home Shopping Academy vertaalt de strategie van Wehkamp naar de ontwikkel-behoefte van medewerkers, en stelt de kaders vast waarbinnen het leerconcept van Wehkamp verder wordt ingevuld.
Individueel leren
op basis van Persoonlijk Ontwikkelings Plan
School Procesleren
•Vertalen van businessdoel- stellingen naar ontwikkeling
van mensen
•Alle competenties worden vertaald naar eindtermen en opleidingsprogramma’s
•Infrastructuur inrichten (proces en organisatie) zodanig dat opleidingsaanbod aan blijft sluiten bij business
•Sluit aan bij de business- planningscyclus van het
bedrijf; dus ook bij toekomstige doelstellingen
•Stelt jaarlijks een jaarplan op met rapportage over het afge- lopen jaar (o.a kosten en opbrengsten), en opleidings- planning voor het komende jaar
o.b.v. businessdoelstellingen
Class Afdelingsleren
•Vertalen van acute opleidings- behoefte naar concrete
opleidingsmodules
•Enkele competenties worden vertaald naar eindtermen en opleidingsprogramma’s
•Opleidingsadvies zodanig dat de acute opleidings-
vraag wordt ingevuld
•Sluit aan bij de huidige afdelingsdoelstellingen
Home Shopping Academy
Corporate leren
•Vertalen van strategie van Wehkamp naar
leerconcepten
•Bedrijfsdoelstellingen worden vertaald naar corporate opleidings-
structuur
•Corporate development programma’s worden ontwikkeld en
aangeboden
Toelichting:
De Home Shopping Academy acteert op corporate niveau vanuit HRM, met als opdracht het vertalen van de strategie van de organisatie naar
ontwikkelbehoeften.
Een School, bijvoorbeeld de TRC School acteert vanuit het operationeel proces met als opdracht de vertaling van de businessdoelstellingen binnen het werkgebied naar opleidingsprogramma’s voor medewerkers en leidinggevenden.
Een Class richt zich op professionalisering van afdelingen. Een class wordt samengesteld uit bestaande opleidingsmodules en nieuw te ontwikkelen modules, op basis van acute opleidingsbehoefte op afdelingsniveau, in overleg tussen leidinggevende en personeels- en opleidingsadviseur.
Individueel leren vindt plaats op basis van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Elke medewerker is zelf verantwoordelijk voor het opstellen van een POP.
Hoofdstuk 3: Bedrijfsopleidingenmarkt
Voor beantwoording van de tweede deelvraag heb ik gekeken naar de cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek tot en met 2001. Dit om een beeld te vormen van de opleidingsmarkt waarin Business Spirals zich bevindt.
Omdat ik niet naar andere cijfers heb gekeken geeft het niet een volledig beeld tot en met het heden. De reden hiervoor is simpel, het kost domweg heel veel geld, rond de €1300 dus ver buiten de randvoorwaarden gesteld aan het onderzoek, om up-to-date rapporten te kopen. Aan de andere kant is het CBS bezig met een Europees onderzoek en heeft daarom ook geen informatie meer over Nederland verzameld. Een derde bron van informatie zou de KvK (Kamer van Koophandel) zijn geweest. Helaas had ik daar niet de tijd voor om dat te onderzoeken. Het een en andere impliceert wel dat er niet te veel gewicht aan dit onderdeel moet worden gehangen. Maar het is wel belangrijk om een voorlopig beeld te vormen. De eerder genoemde “koop” rapporten heb ik wel ingezien en bevestigen het beeld geschetst door de cijfers van het CBS en rechtvaardigen, in mijn ogen, het gebruik van deze cijfers.
3.1 inleiding
De definitie van een bedrijfsopleiding is (CBS 1999):
Opleidingen en cursussen van werknemers die de werkgever op enigerlei wijze ondersteunt, dan wel financieel dan wel door het beschikbaar stellen van werktijd.
Binnen deze definitie vallen diverse vormen van bedrijfsopleidingen. Deze vormen (CBS 2001) zijn:
• Interne en externe cursussen
Dit zijn opleidingsactiviteiten die worden gegeven aan een aantal deelnemers tegelijk en die vrijwel altijd buiten de directe werkomgeving worden gegeven.
Interne opleidingen zijn door het bedrijf zelf ontworpen en/of georganiseerd.
Externe opleidingen zijn door een andere organisatie dan het bedrijf zelf georganiseerd.
• Opleiding op de werkplek
Dit zijn geplande perioden van training, instructies of het opdoen van praktische ervaring, gebruikmakend van de normale 'werkuitrusting'. Eventueel buiten de eigenlijke werkplek, maar dan wel in een omgeving die daar sterk op lijkt.
• Overige opleidingsactiviteiten
Hieronder vallen: gepland leren via baan rotation/functieroulatie, deelname aan kwaliteitscirkels/georganiseerde groepsdiscussies waarbij een leerdoel voorop staat, zelfstudie door middel van video, audiotapes, schriftelijke cursussen, computerondersteunde methoden of het gebruik van studiecentra, en het
bezoeken van conferenties, workshops, lezingen of seminars waarbij een leerdoel voorop staat.
Niet meegeteld zijn:
- opleidingen voor stagiaires en leerlingen
- opleidingen in relatie tot specifieke activiteiten van de vakbond - opleidingen voor uitzendkrachten (geldt niet voor uitzendbureaus)
