War for Talent? : op zoek naar een alternatief...

WAR FOR TALENT?

Op zoek naar een alternatief...

Naam: Eva Weijmar Schultz Studentnummer: 0117676 Begeleider: Stefan Mol

Opleiding: Business Economics-organisation Datum: 12-11-2007

Inhoudsopgave

Samenvatting _______________________________________________________________ 3 Inleiding ___________________________________________________________________ 4 Hoofdstuk 1 Ontstaan van de War for Talent_____________________________________ 7 1.1 Ontwikkelingen ________________________________________________________________ 8 1.2 Globalisatie ___________________________________________________________________ 9 1.3 Arbeidsmarkt krapte____________________________________________________________ 11 1.4 War for Talent ________________________________________________________________ 17 Hoofdstuk 2 Accountancy branche ____________________________________________ 23 2.1 Globalisatie __________________________________________________________________ 23 2.2 Arbeidsmarktkrapte ____________________________________________________________ 24 Hoofdstuk 3 Arbeidsverloop __________________________________________________ 27 3.1 Begripsomschrijving ___________________________________________________________ 27 3.2 Meten van arbeidsverloop (turnover ratio)___________________________________________ 29 3.3 Kosten ______________________________________________________________________ 30 Hoofdstuk 4 Redenen van vertrek _____________________________________________ 31 4.1 Arbeidsuitstroom ______________________________________________________________ 31 4.2 Vertrekintentie ________________________________________________________________ 34 4.3 Vertrekredenen PwC ___________________________________________________________ 34 4.4 Vertrekredenen Accountancy branche ______________________________________________ 36 4.5 Vrouwenparticipatie____________________________________________________________ 38 4.6 Loyaliteit ____________________________________________________________________ 45 Hoofdstuk 5 Bedrijfsachtergrond______________________________________________ 49 5.1 Industrie _____________________________________________________________________ 49 5.2 Bedrijf ______________________________________________________________________ 50 Hoofdstuk 6 Arbeidsverloop (PwC) ____________________________________________ 52 6.1 Tevredenheid werknemers _______________________________________________________ 52 6.2 Arbeidsverloop bij PwC_________________________________________________________ 53 Hoofdstuk 7 Onderzoek______________________________________________________ 55 7.1 Onderzoeksdoelstelling _________________________________________________________ 55 7.2 Onderzoeksmethode____________________________________________________________ 55 7.3 Onderzoeksresultaten ___________________________________________________________ 59 Conclusie__________________________________________________________________ 69 Dankwoord ________________________________________________________________ 72 Literatuurlijst______________________________________________________________ 73 Bijlage 1 __________________________________________________________________ 80 Bijlage 2 __________________________________________________________________ 83 Vertrekredenen per Business Unit ____________________________________________________ 83

Samenvatting

Door verschillende oorzaken zoals globalisering, kennisintensivering en vergrijzing onstaat er toenemend krapte op de arbeidsmarkt met als gevolg een strijd om de goed opgeleide werknemers. Deze War for Talent richt zich overwegend op het aantrekken van nieuw talent en is maar een kant van het probleem. Zorgen dat het aanwezige talent niet wegloopt, is het onderwerp van deze scriptie. Het onderzoek richt zich op de financiële dienstverleningsindustrie omdat juist hier sprake is van grote arbeidsmarktkrapte, een hoog kennisniveau en een zeer competitieve markt.

Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de belangrijkste vertrekredenen van werknemers van de Assurance afdelingen van PwC aan de hand van de volgende hypothesen: Hypothese 1: Binnen PwC zal als vertrekreden “Beloning en Waardering” significant vaker worden aangegeven dan de andere 5 vertrekredenen. Dit blijkt niet juist te zijn, de “Aard Werkzaamheden” direct gevolgd door de “Balans Werk-Privé” wordt vaker genoemd. Hypothese 2A: Vrouwen vinden de vertrekreden “Combinatie werk-privé” belangrijker dan mannen. Hypothese 2B: Voor vrouwen is de vertrekreden combinatie werk-privé de belangrijkste. Deze hypothesen worden bevestigd. Hypothese 3:

Werknemers die korter dan een jaar bij PwC werken gaan vaker weg met als reden het verbeteren van “Carrièremogelijkheden en professionele Ontwikkeling” dan werknemers die er langer dan een jaar werken. Dit blijkt niet het geval te zijn, juist werknemers die langer dan een jaar werken blijken aan deze reden meer punten toe te kennen. Deze bevindingen kunnen worden gebruikt voor het ontwikkelen van toekomstig beleid betreffende het arbeidsverloop.

Inleiding

In 1997 kondigde McKinsey & Company, Amerika's grootse management adviesbureau, een 'War for Talent' aan. Duizenden enquêtes werden rondgestuurd in het land. Op grond hiervan werden achttien bedrijven geselecteerd, die elk drie dagen lang van hoog tot laag werden geïnterviewd. McKinsey wilde graag weten hoe bedrijven werving en selectie regelden. Tijdens de bestudering van het materiaal kwamen de onderzoekers van

McKinsey tot het inzicht dat topbedrijven op dit punt duidelijk verschilden van de rest. In hun gelijknamige boek War for Talent beschrijven Ed Michaels, Helen Handfield-Jones en Beth Axelrod hun ontdekking: "We looked at one another and suddenly the light bulb blinked on". (Michaels, 2001). De beste bedrijven bleken volgens hen leiders te hebben die voortdurend gespitst waren op het aantrekken van toptalent. De 'talent mind-set': daar gaat het volgens de onderzoekers om in de moderne economie.

De beeldspraak van een 'war for talent' mag in Europese oren wat overdreven klinken, dat neemt niet weg dat bedrijven hier toch ook problemen hebben om goed personeel binnen te halen en vast te houden. Verschillende factoren spelen hierbij een rol, zoals arbeidsmarktkrapte, vergrijzing en de ontwikkeling van de kenniseconomie. In tegenstelling tot een aantal jaren geleden, toen de economie in een dal zat en werkgevers vooral problemen hadden om netjes van hun personeel af te komen, is er nu sprake van een sterk toenemende krapte op de arbeidsmarkt en hebben werkgevers de grootste moeite om over de juiste, goed opgeleide en gemotiveerde werknemers te kunnen beschikken

(Tempo-team, 2007). Door de aantrekkende economie worden veel nieuwe arbeidsplaatsen gecreëerd, maar tegelijkertijd neemt de productieve bevolking door de aankomende

vergrijzing in een snel tempo af met als gevolg arbeidsmarktkrapte. Daarbij wordt

kennisontwikkeling in een organisatie een steeds belangrijker thema en dat betekent dat de mens met zijn (bedrijfsspecifieke) kennis hierbij een van de belangrijkste productiefactoren wordt (Holtom, Mitchell, Lee & Inderrieden, 2005).

Het percentage organisaties in de Nederlandse economie, dat afhankelijk is van kennis als een vitaal productiemiddel, de zogenaamde

kennisintensieve organisaties, is de afgelopen decennia fors toegenomen. Deze ontwikkeling, die door sommige als revolutie wordt omschreven, is gepaard gegaan met een groeiende aandacht voor de vraag wat mensen en de kennis die ze hebben voor een organisatie betekenen. In dit verband

wordt gesproken over menselijk kapitaal; een term die aangeeft dat waarde aan de kennis van medewerkers kan, maar ook moet worden toegekend (van den Berg, Verduyn, de Koning, 2003, p.3).

Steeds vaker behalen organisaties competitief voordeel op basis van kennis van het

personeel. Vanaf de tweede helft van de vorige eeuw werd al in toenemende mate gewezen op het probleem van het arbeidsverloop van organisaties, omdat banen en functies steeds complexer werden en moeilijker te leren (Ronan, 1967). De vraag naar hoogopgeleide en gekwalificeerde medewerkers zal dus toenemen. Organisaties moeten oppassen dat ze niet te maken krijgen met een personeelstekort of een tekort aan bedrijfsspecifieke kennis. Ze moeten zich steeds meer inspanningen getroosten om personeel te werven en te selecteren. Er ontstaat met andere woorden een concurrentie die inderdaad kan worden aangeduid als een 'strijd om het talent'.

Het aantrekken van nieuw talent is echter maar één kant van het probleem. Zorgen dat het aanwezige talent niet wegloopt, is een andere kant, waarop het onderzoek van deze scriptie is gericht. De McKinsey-onderzoekers hadden een nogal eenzijdige aandacht voor 'the best and the brightest', als je bijvoorbeeld kijkt naar Enron, een van hun

paradepaardjes. Het bedrijf dat jaren achtereen als het meest innovatieve van Amerika gold, is nu failliet door de roekeloosheid en hebzucht van een handvol topmanagers. Het Enron-schandaal laat nog eens ten overvloede zien dat een stabiel en gezond bedrijf ook aandacht moet hebben voor de mindere goden en zijn best moet doen om zittend personeel te behouden, te scholen en te ontwikkelen. Hierdoor wordt meer betrokkenheid bij het bedrijf gecreëerd en het arbeidsverloop gereduceerd. Dat het vertrek van getalenteerd personeel ook een belangrijke zorg is van bedrijven valt te illustreren met een voorbeeld van PricewaterhouseCoopers. In mei 2006 verklaarde PwC-bestuursvoorzitter Jos Nijhuis in IntermediairPW: 'Dat vrouwelijk talent vroegtijdig onze organisatie verlaat, is pure

kapitaalvernietiging. Kwantitatief denk ik dat het ons 10 tot 15 procent van onze winst kost, jaarlijks. Dan heb ik het over 10 tot 20 miljoen euro per jaar’ (Bakker, 2006).

Het meten en begrijpen van arbeidsverloop levert inzichten op die kunnen leiden tot een strategie voor het behouden van personeel (CIPD, 2005b). Een van de manieren om dit te doen is om te onderzoeken wat de redenen zijn waarom mensen vertrekken. Daarvoor kunnen zogenaamde exit interviews worden gebruikt. In deze scriptie zal verslag worden gedaan van een dergelijk onderzoek. Het richt zich op de financiële

hoog kennisniveau en een zeer competitieve markt. Het onderzoek is uitgevoerd bij PricewaterhouseCoopers Nederland (PwC), dit is een publieke multinational waar

sectorspecifieke diensten worden verleend op het gebied van Assurance, Advisory en Tax (finance). Assurance is de grootste divisie die bestaat uit 21 Business Units, waarvan de negen belangrijkste zijn opgenomen in dit onderzoek. De historische dataset omvat exit interviews over een periode van 4 jaar.

De bedoeling van het onderzoek is tweeledig. In de eerste plaats hoop ik een bescheiden bijdrage te leveren aan het wetenschappelijk onderzoek van vertrekredenen. Deze redenen kunnen uiteraard zeer verschillend van aard zijn en het zou nuttig zijn als er wat meer algemene inzichten over ontstonden. Daarvoor moeten wel eerst de nodige empirische studies worden verricht. De tweede bedoeling is meer praktisch van aard. Het zou nuttig zijn wanneer het bedrijf waar het onderzoek is verricht meer inzicht zou krijgen in het arbeidsverloop en zodoende zijn strategie voor het werven en vooral behouden van werknemers zou kunnen verbeteren. In dit verband werd de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat zijn de belangrijkste vertrekredenen waarom mensen van de Assurance afdelingen van PwC de organisatie verlaten?

Omdat bleek dat een dergelijk vergelijkend onderzoek onvoldoende

wetenschappelijk gefundeerde resultaten oplevert worden deze onderzoeksgegevens verwerkt in bijlage 2.

Het antwoord op deze onderzoeksvraag is belangrijk voor het ontwikkelen van toekomstig beleid betreffende het arbeidsverloop. Omdat de krapte op de arbeidsmarkt de positie van de individuele werknemer wezenlijk verandert (hij/zij krijgt veel meer macht om zelf te bepalen) (Michaels et al., 2001) zullen werknemers niet alleen vaker van baan veranderen (Gladwell, 2002) maar dit vooral doen om hun eigen wensen en eisen, die individueel zijn bepaald, zo veel mogelijk te realiseren.

Hoofdstuk 1 Ontstaan van de War for Talent

Managers zien werknemers komen en gaan, wat tot op zekere hoogte een gevolg is van normaal arbeidsverloop. Onder bepaalde omstandigheden, die zich vooral in de huidige tijd in toenemende mate voor doen (Hay, 2001), is men veel kritischer gaan kijken naar dit verloop, dat dan ook fors toegenomen blijkt te zijn.

Momenteel is er sprake van een toenemende krapte op de arbeidsmarkt

“…De belangrijkste zaak voor werkgevers vandaag de dag (in alle industrieën) is het

aannemen en behouden van gekwalificeerde en capabele werknemers”, volgens Donald

constateert Marshack, senior analist van het U.S. Bureau of Labor Statistics (BLS) (Pine, 2000). Het arbeidstekort manifesteerde zich het eerst vooral in de restaurantketen volgens de National Restaurant Association’s (NRA) annual Tableservice and Quickservice Operators Surveys (2000). Zij zagen de laatste jaren het vinden van gekwalificeerd en gemotiveerd personeel als één van de grootste uitdagingen. Volgens Olsen en Sharma (1998) wordt deze situatie door de mondiale ontwikkelingen alleen maar moeilijker. Een hoog percentage van verloop in de restaurantindustrie is al een aantal jaren een feit, maar nu blijkt dit ook het geval te worden voor veel andere industrieën, zoals voor accountants in de Assurance industrie. Er is al jaren een tekort aan accountants, en in Nederland studeren er per jaar maar 400 af (Bouma, 2005). “Reisjes, masterclasses, business courses

en stages, alles wordt uit de kast gehaald om de talentvolste studenten te paaien. De Battle for Talent is weer losgebarsten. 'Je wordt er geen betere accountant van, maar ieder zieltje is er één” (Bouma, 2005).

Daarnaast kent de accountancy sector een hoog percentage arbeidsverloop. Uit een onderzoek van het CIPD (2006) blijkt een gemiddeld verloop van 18,3% in 2006. In de professionele service organisaties was het arbeidsverloop 18,9%. Wat betreft het arbeidsverloop specifiek in de accountancyindustrie zijn geen cijfers bekend. Uit het Accountancy beloningsonderzoek (2006) blijkt dat gemiddeld 31% van de werknemers (van kleine, middelgrote en grote kantoren) ‘daadwerkelijk van plan zijn’ om buiten de accountancy te gaan werken.

Het gemiddelde arbeidsverloop percentage is per industrie, maar ook per sector

verschillend. Voor de financiële dienstverleningssector werd in 2006 een gemiddelde van 18,9% gemeten. Het enige dat je als bedrijf vervolgens kunt vaststellen is of je hiervan in positieve dan wel negatieve zin afwijkt. Een gezond verloop houdt een organisatie dynamisch en competitief. Uiteraard gaan hiermee wel monetaire en verborgen kosten

(zgn.’hidden costs’) gepaard, die oplopen als het gaat om een publieke human service organisatie (Gilley, 2006). Uit een internationaal rapport (The retention dilemma) van de Hay Group komt naar voren dat de kosten van het vertrek van een manager of professional gelijk zijn aan 18 maanden salaris van deze werknemer. Deze kosten zijn inclusief directe kosten, maar nog exclusief indirecte kosten zoals verloren verkopen en lagere

productiviteit (Hay, 2001). Deze kosten kunnen nog eens fors toenemen als er sprake is van arbeidsschaarste, omdat er dan ook nog extra kosten worden gemaakt bij het werven van een nieuwe werknemer.

De vergrijzing, aantrekkende economie en de opkomst van kennisintensieve bedrijfstakken, zorgen ervoor dat er een tekort aan talentvolle werknemers ontstaat en laat de War for Talent losbarsten. In het volgende hoofdstuk wordt dit nader toegelicht.

De arbeidsmarkt is onderhevig aan verandering, en wel om de volgende redenen (CBS statistieken):

- toenemende vergrijzing zorgt voor een toenemend arbeidstekort en verlies van

bedrijfsspecifieke kennis

- aantrekkende economie leidt tot een toenemende vraag naar goed geschoold

personeel

- opkomst kennisintensieve economie, zorgt ervoor dat eenvoudig werk aan de

lage lonen landen wordt uitbesteed

- toenemende participatie van vrouwen aan het arbeidsproces

- ontstaan van een nieuwe trend met betrekking tot andere levensindeling (twee

verdieners, meer vrije tijd, gezamenlijk ouderschap)

Deze veranderingen werken allemaal in dezelfde richting, doordat ze een beroep doen op de arbeidsmarkt met als gevolg toenemende krapte op die markt. Dit leidt vervolgens tot de War for Talent: er zijn steeds meer werkgevers op zoek naar steeds schaarser wordende hoog gekwalificeerde personeel.

"Er zijn meer vissers dan vissen", constateert Frans van Heesbeen,

personeelsdirecteur bij KPMG (ANP, 2006). De economie trekt aan, de vergrijzing slaat toe en de wereld globaliseert (ANP, 2006).

1.1 Ontwikkelingen

Er zijn twee grote gebeurtenissen die invloed hebben gehad op het ontstaan van de nieuwe economie: globalisatie en de informatietechnologie explosie (i.e., de e-explosie) (Vicere,

2000). Organisatiestructuren en managementprincipes moeten hierbij grote veranderingen en aanpassingen ondergaan. Door globalisatie ontstaat een wereldwijde markt met toename van concurrentie, hierdoor zijn organisaties gedwongen zich efficiënter en dus platter te organiseren. Informatietechnologie heeft ervoor gezorgd dat er uitgebreidere netwerken konden ontstaan, wat tot een verandering en herstructurering van alle virtuele wereldwijde grote industrieën heeft geleid. De globalisatie en informatietechnologie explosie vereisen hoger gekwalificeerde, kennisintensieve werknemers.

1.2 Globalisatie

Het traditionele management is gebouwd op de notie van controle. Mensen worden

gecontroleerd door structuur en hiërarchie, bronnen worden gecontroleerd door verticale en horizontale integratie. Mensen en bronnen zijn de belangrijkste elementen van een

aanbodketen van een industrie. In de oude economie zijn de dominante, meest succesvolle bedrijven, die bedrijven die de strengste, beste controle op de aanbodketen hebben.

Voorbeelden hiervan zijn de bedrijven: GM, U.S. Steel en IBM. Deze bedrijven

domineerden voornamelijk op hun nationale markt. Globalisatie veranderde de competitie van nationale naar internationale markten. Dit leidde tot herstructureren met een

verandering van het organisatiemodel naar een model dat sneller, efficiënter, dichter bij de klanten en belangrijk platter was. Deze platter gelaagde organisatie bleek een natuurlijk antwoord op de globalisatie te zijn, aangezien dit sneller en efficiënter werken in de hand werkt (Vicere, 2000).

Alleen het platter worden van een bedrijfsorganisatie bleek toch een onvoldoende antwoord op de eisen die de nieuwe economie stelt. Op de korte termijn ontstonden duidelijk verbeteringen in de organisatie condities, maar op de langere termijn kwamen de bedrijven in een cirkel van inkrimping terecht.

Alleen inkrimping van een bedrijf leidt niet automatisch tot een verbetering van prestaties, omdat steeds minder werknemers steeds meer moeten presteren. Dit kan leiden tot verwarring en ‘burn-out’ klachten onder werknemers. Om deze negatieve effecten te verminderen moet het focus principe (Hamel en Prahalad, 1994) worden toegepast. Dit is het best te omschrijven als “the need for organisation to focus on ‘core competencies’ or

things the organisation does or needs to do better than anyone else in order to be successful.

In de jaren 90 hebben we geleerd dat inkrimping in combinatie met een focus op de core

competenties, een bedrijf in staat te stelt om platter en meer gefocust te zijn en daardoor een grotere vooruitgang te boeken (Vicere, 2000).

Structuren in de nieuwe economie zijn gefocust op relaties, netwerken en

partnerships. Er is een fundamenteel verschil tussen managementprocessen gebaseerd op controle en die welke gebaseerd zijn op relaties. Dit betekent niet dat het aspect controle verdwenen is in de nieuwe economie, maar dit is in belangrijke mate overgenomen door de informatietechnologie.

1.2.1 Informatietechnologie

De ‘E-explosie’ heeft bijna alles om ons heen veranderd, maar vooral de

managementprocessen in organisaties. In plaats van uitsluitend gericht te zijn op het behalen van maximale winsten verschoof de focus van productiviteit en flexibiliteit naar het openen van nieuwe markten en het ontwikkelen van nieuwe distributiekanalen. ‘E’ verandert alles en misschien wel het belangrijkste van allemaal is de verandering in Human Resource Management (Vicere, 2000). Human Resource Management wordt een

belangrijkere sleutel tot het behalen van een competitief voordeel in de nieuwe economie waar organisaties concurreren op basis van hun core competenties en relaties. Naast en juist door de verandering in managementprocessen heeft ”E’ tot wezenlijke veranderingen in HRM aanleiding gegeven.

Core competenties zijn kennissets en technische vaardigheden. Pas wanneer

bedrijven excellent worden in het creëren van kennis managementsystemen, zullen de core competenties in de hoofden van de werknemers de drijfveer van de organisatie zijn.

Relaties zijn eigendom van de mensen en niet van de bedrijven. Dat betekent dat de nieuwe focus op core competenties en relaties richting ‘people management’ gaat, waarmee het creëren van een ‘talent-pool’ een essentieel element van de business strategie wordt. Voor het implementeren van nieuwe economische strategieën zijn talentvolle werknemers nodig. Dit wordt door onder andere consultantbureaus, zoals McKinsey and Company benadrukt met de term War for Talent (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). De War for Talent wordt gevoed door de sterk toenemende vraag naar getalenteerde werknemers en door het doorbreken van het taboe dat rustte op ‘job hopping’. Het gevolg is dat

werkgevers niet meer passief kunnen afwachten en de status quo handhaven, maar actief moeten inspelen op deze veranderende situatie (Gladwell, 2002).

1.2.2 Invloed op bedrijfsprocessen

Begin jaren negentig kenmerkten veel organisaties zich door een hiërarchische structuur op de werkvloer. Dit hield in dat de uitvoerende taken plaats vonden op de werkvloer, waarbij werknemers werden aangestuurd door het middenkader (middenmanagement).

Ondersteunende taken op het gebied van financiën, personeel, interne zaken en

automatisering werden door werknemers van de zogenaamde ‘stafafdelingen’ uitgevoerd. Daarboven hield het topmanagement zich bezig met het coördineren en uitzetten van de beleidslijnen (Schoemaker & Geerdink, 1991).

Door de opkomst van de automatisering begin jaren negentig is deze situatie wezenlijk veranderd en ontstond er een betere koppeling tussen verschillende

werkzaamheden, waardoor management en coördinatie vanuit het middenkader minder noodzakelijk werden. Hierdoor konden organisaties platter worden, aangezien er minder gestuurd hoefde te worden (Schoemaker & Geerdink, 1991).

Hierdoor is er steeds minder sprake van één op één relaties, maar meer van netwerken van werknemers in en tussen bedrijven, gevormd door zelfstandig opererende eenheden in organisaties, die niet langer vanuit een hiërarchische structuur met

commandolijnen werken, maar als een zelfstandig netwerk. Hierdoor worden de eisen die gesteld worden aan de prestaties van werknemers steeds hoger, op het gebied van kennis, inzicht en vaardigheden. Vandaar dat er steeds meer behoefte is aan breed inzetbare medewerkers (Schoemaker & Geerdink, 1991).

1.3 Arbeidsmarkt krapte

Door de krapte op de arbeidsmarkt is de relatie tussen werknemers en werkgevers

wezenlijk veranderd. Werknemers krijgen meer macht en zijn eerder bereid van werkgever te veranderen. Dit betekent dat de arbeidsmarkt voor werkgevers steeds belangrijker wordt. Cruciale vragen van het topmanagement zijn hierbij: “Hebben wij voldoende mensen (in aantal en kwaliteit) op de juiste plek?”. De werkgever heeft invloed op de arbeidsmarkt door werving en selectie, maar ook door het aanbieden van opleidingsmogelijkheden en een degelijk arbeidsvoorwaardenpakket. De invloed van werknemers bestaat uit het stellen van voorwaarden aan de werkomstandigheden waaronder zij willen gaan werken. Deze invloed wordt groter wanneer er sprake is van een arbeidskrapte en de gewenste kwaliteit van werknemers moeilijker te vinden is.

Sinds 1994 is er sprake geweest van gunstige economische ontwikkelingen mede ten gevolge van mondiale en macro-economische ontwikkelingen. Dit heeft geleid tot een permanente spanning op de arbeidsmarkt (Sorg advies, 2001) die zich tot vandaag de dag voortzet en toeneemt.

1.3.1 Aantrekkende economie

De langjarige gemiddelde groei ligt op 2,5%, in 2005 was dit een bescheiden groei van 1,5% (CBS, de Nederlandse economie 2005).

Tabel 1.1: Bruto Binnenlands Product

Bron: CBS, Nationale rekeningen 2005

Een vervolg tabel van het CBS laat zien dat er in 2006 een groter dan gemiddelde groei heeft plaats gevonden, namelijk een groei van 2,9 procent.

Tabel 1.2: Groei Binnenlands Product

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Bruto binnenlands Product 3.9 1.9 0.1 0.3 1.0 1.5 2.9 Bron: CBS

Figuur 1.3: Banengroei en economische groei

In figuur 1.3 is te zien dat de banengroei door de jaren heen is toegenomen. Sinds

halverwege 2005 is er een einde gekomen aan een periode van ruim twee jaar banenverlies. In 2006 liet de arbeidsmarkt groei zien. In het eerste kwartaal van 2006 groeide het aantal banen met 35.000. Dit was het vierde kwartaal op rij dat een groei in banen was te zien, nu meer dan twee keer zo groot als in de kwartalen daarvoor (de Nederlandse economie 2005).

In 2005 ontstonden er veel meer vacatures dan in 2004. In 2004 waren er nog 725.000 vacatures en in 2005 was dit toegenomen tot 869.000. Aangezien het aantal vervuldevacatures enigszins achter bleef bij het aantal ontstane vacatures, liep het aantal openstaande vacatures ook op (zie tabel 1.4). Een stijging in het aantal openstaande vacatures, zorgt voor extra spanning op de arbeidsmarkt.

Figuur 1.4: Aantal vacatures

De trend van de komende jaren zal zich waarschijnlijk ook kenmerken door een ruime vraag en een krap kwantitatief en/of kwalitatief aanbod van werknemers. Uit een rapport van Andriessen & Verboon (2002) blijkt ook dat de werving van personeel de afgelopen zeven jaar steeds moeilijker is geworden. Ondanks de toegenomen participatiegraad van (voornamelijk) vrouwen, bleek dit onvoldoende te zijn om aan de eisen van de markt, zowel in kwantitatief als kwalitatief opzicht, te kunnen voldoen.

Dit heeft te maken met de vergrijzing van de beroepsbevolking, het feit dat

jongeren steeds later deelnemen aan het arbeidsproces doordat ze langer naar school gaan, en dat ouderen met (pre)pensioen gaan (Sorg advies, 2001).

In figuur 1.5 is het volgende af te lezen:

• Openstaande vacatures zijn in 2005 sterk gestegen ten opzichte van 2003

• Potentieel beschikbare beroepsbevolking is gehalveerd sinds 2003

• Werkloze beroepsbevolking is van bijna 100.000 naar een paar duizend gedaald

Figuur 1.5: Jaarmutaties kerncijfers arbeidsmarkt

Bron: CBS, Enquête beroepsbevolking, Vacature-enquête en nationale rekeningen 2005

Niet alleen het aantal banen fluctueert, maar ook de kenmerken, wensen en behoeften van de Nederlandse werkenden veranderen (Sorg advies, 2001). Zo komen wensen ten aanzien van werk en privé tegenwoordig steeds meer haaks op elkaar te staan en worden de keuzes in het besteden van vrije tijd steeds uitgebreider (sport, opleidingen, cursussen enzovoorts). Verder is de loyaliteit van werknemers niet meer als vanzelfsprekend te beschouwen.

1.3.2 Vergrijzing

Het aantal ouderen neemt toe, niet alleen ten gevolge van demografische ontwikkelingen (de babyboomers van na de Tweede Wereldoorlog die nu ouder dan 60 jaar zijn), maar ook door het stijgen van de gemiddelde levensverwachting ten gevolge van de toegenomen welvaart en de verbeterde kwaliteit van de gezondheidzorg. Het aantal 65-plussers neemt hierdoor toe (vergrijzing), zowel in absolute als in relatieve aantallen. Parallel aan deze vergrijzing loopt de ontgroening van Nederland: de aanwas van jongeren neemt af. Het aantal geboortes is na het midden van de jaren zestig van de vorige eeuw fors gedaald. De beschikbaarheid van de anticonceptiepil maakte gezinsplanning mogelijk en het 'nieuwe' gezin met twee kinderen verdrong al snel het traditionele grote gezin (Schoemaker & Geerdink, 1991). Volgens een onderzoek van de Sociaal-Economische Raad (SER, 2005) vergrijst de bevolking zowel vanwege een daling van het aantal geboortes als door een verlenging van de levensduur. De daling van het aantal geboortes is hierbij de belangrijkste factor.

Figuur 1.6: Leeftijdsopbouw van mannen en vrouwen

In tabel 1.7 is te zien dat het aantal ouderen (65 jaar en ouder) toeneemt van 2,3 miljoen in 2005 naar 4,0 miljoen in 2040. In deze zelfde periode blijkt dat het aantal jongeren

nagenoeg constant blijft en is er zelfs sprake van een lichte daling. Het aantal 20-64 jarigen neemt eerst iets toe en zal daarna licht dalen. Deze ontwikkelingen leiden tot een sterke toename van het aandeel 65-plussers in de totale bevolking.

De verhouding tussen werkenden en niet-werkenden, de zogenoemde grijze druk in demografische termen, is van belang voor het draagvlak voor collectieve voorzieningen. De grijze druk is het percentage 65-plussers ten opzichte van de 20-64-jarigen (personen in de werkzame leeftijd). In de bovenstaande tabel is te zien dat deze waarschijnlijk zal toenemen van 23% in 2005 tot 44% in 2040, dit is bijna een verdubbeling. Hieruit blijkt duidelijk dat de afstemming van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt nu een belangrijk thema wordt en dit betekend voor organisaties dat ze zich actiever zullen moeten gaan bezig houden met het managen van zowel de kwaliteit als de mobiliteit op de arbeidsmarkt. Naarmate een bedrijf moeilijker aan goed geschoolde werknemers kan komen, moet de verbeterende kwaliteit komen uit de al zittende en veelal vergrijzende werknemers.

Dus het behouden van goed gekwalificeerde werknemers wordt de komende tijd een belangrijke taak voor de organisatie. Werknemers moeten in een krappe arbeidsmarkt worden behouden, wat vereist dat het bedrijf onder andere hen een carrièreperspectief biedt. Beter opgeleide mensen solliciteren niet naar een functie, maar naar een carrièrepad binnen de organisatie (Bratton & Gold, 2003). Doordat Nederland een unieke positie in de wereld heeft als de grootste “parttime economie” geldt dit juist ook voor parttime

werkenden. Als een arbeidsmarkt instrument kan parttime werken een perfecte oplossing zijn voor een evenwichtige verdeling van werk. Hierdoor wordt het voor werknemers

(vooral vrouwen) mogelijk een betere balans te vinden tussen zorgtaken, opleidingsmogelijkheden en vrije tijd (Visser, 2002).

1.4 War for Talent

In het voorgaande zijn verschillende ontwikkelingen aan de orde gekomen, die allemaal tot gevolg hebben dat er toenemend behoefte is aan hoog gekwalificeerde medewerkers, terwijl tegelijkertijd, door demografische ontwikkelingen en veranderde behoeftes van mensen het aanbod van dergelijke werknemers minder is geworden. Hierdoor wordt het arbeidsverloop in een organisatie een steeds belangrijker thema. Met name zal het dan moeten gaan over de vraag of het mogelijk is meer medewerkers voor de organisatie te behouden.

1.4.1 Verandering loyaliteit werknemer

Er zijn twee fundamentele krachten die de War for Talent voeden (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001).

1. Onomkeerbare verschuiving van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk.

De War for Talent begon rond 1980 bij het aanbreken van het informatietijdperk. Het belang van harde assets nam af, terwijl de intangible assets (zoals netwerken, merken, intellectueel kapitaal en talent) in belang toenamen. Het belang dat bedrijven hechtten aan individueel talent is de vorige eeuw al enorm toegenomen. In 1900 waren voor maar 17% van alle banen kenniswerknemers nodig,

tegenwoordig is dit al gegroeid tot 60% van de banen (Butler, Hall, Hanna, Mendonca, Auguste, Manvika & Sahay, 1997). Het verschil in de waarde die gecreëerd wordt door de meest getalenteerde werknemers is erg groot vergeleken met de niet getalenteerde werknemers. Dus hoe meer kenniswerknemers hoe belangrijker het wordt om groot talent binnen te halen. Zo kunnen bijvoorbeeld de beste software ontwikkelaars tien keer zoveel bruikbare codelijnen schrijven dan de gemiddelde ontwikkelaars en het product heeft een vijf keer hogere winst tot gevolg (Lawler, 2000).

De shift naar het informatietijdperk is nog lang niet over, dus de behoefte aan getalenteerde werknemers ook niet.

2. De toenemende geneigdheid van mensen om van het ene bedrijf naar het andere te switchen ("job hoppen").

Vroeger hadden werknemers een loyaal gevoel ten opzichte van het bedrijf met als gevolg dat ze niet snel van baan veranderden. Rond het midden van de jaren '90 werden meerdere baanmogelijkheden duidelijk door transparantie ten gevolge van het Internet (Michaels et al., 2001). Een paar jaar later werden de oude taboes van het ‘job hopping’ aangepast en werd het een eer als je meerdere bedrijven op je cv had staan.

Tabel 1.8: Oude realiteit versus nieuwe realiteit

De oude realiteit De nieuwe realiteit

Mensen hebben bedrijven nodig Bedrijven hebben mensen nodig

Machines, kapitaal en geografie creëren het competitieve voordeel

Getalenteerde werknemers creëren competitief voordeel

Beter talent maakt een verschil Beter talent maakt een heel groot verschil

Banen zijn schaars Getalenteerde werknemers zijn schaars

Werknemers zijn loyaal (en banen zijn vast)

Werknemers zijn mobiel en hun betrokkenheid is voor korte termijn Werknemers accepteren het standaard

pakket dat aangeboden wordt

Werknemers eisen veel meer dan het standaard pakket

Bron: Michaels et al., 2001

Het gebrek aan loyaliteit heeft volgens Woods (1999) te maken met het breken van psychologische contracten. De (toegenomen) vraag naar kennisintensieve werknemers heeft, (Michaels et al., 2001) te maken met het ontstaan van de ‘nieuwe economie’. Zowel het psychologische contract als de nieuwe economie zullen in het onderstaande nader worden toegelicht.

1.4.2 Psychologische contracten

De term ‘psychologisch contract’ refereert aan “the perception of the two parties,

employee and employer, of what their mutual obligations are towards each other” (Guest

& Conway, 2002, p.11). Deze verplichtingen, soms gezien als belofte en soms als verwachting, zijn vaak informeel en onnauwkeurig. Een positief psychologisch contract (hetgeen inhoudt dat de medewerker in deze verplichting gelooft) leidt tot betrokkenheid

aangetoond dat waar leidinggevenden/werkgevers beloftes niet zijn nagekomen, dit een negatief effect heeft gehad op betrokkenheid, tevredenheid en het psychologische contract als geheel (CIPD, 2004).

Het traditionele psychologische contract is beschreven als een aanbod van betrokkenheid van de werknemer in ruil voor baanzekerheid door de werkgever (of in sommige gevallen zelfs ‘a job for life’). De recessie van begin jaren ’90 en de doorgaande impact van de globalisering hebben geleid tot een vernietiging van dit contract, aangezien baanzekerheid niet langer kon worden beloofd en gegarandeerd. Het ‘nieuwe’

psychologische contract is gebaseerd op ‘eerlijke’ betaling en behandeling en mogelijkheid voor training en ontwikkeling (CIPD, 2004).

Volgens Woods (1999) is de relatie met de werknemers veranderd toen bedrijven besloten te breken met ‘psychologische contracten (Sharkie, 2003)’ in verband met de noodzaak van inkrimping en reorganisaties in de jaren ’80 en ‘90. Nu deze traditionele psychologische contracten er niet meer zijn, zijn werknemers meer ‘tijdelijke’ werknemers geworden, die makkelijker en vaker willen veranderen van baan.

Uit het SORG advies rapport (2001) blijkt dat er sprake is van een veranderende houding ten opzichte van arbeid. De ‘baan voor het leven’ (p.3) is tegenwoordig een zeldzaam verschijnsel. Zo verruilen de meeste werknemers na drie a vier jaar hun baan voor een nieuwe uitdaging, hoger salaris of meer vrije tijd.

Uit een rapport van Penna (2003) blijkt dat er een ‘ander soort’ werknemer op de markt is gekomen, gekarakteriseerd door minder loyaliteit aan het bedrijf, continu kijkend naar nieuwe baan mogelijkheden en van een jongere leeftijd. “Old fashioned loyalty

doesn’t exist anymore”. Dit argument is gebaseerd op het feit dat tweederde van de

werknemers geïnteresseerd blijkt te zijn in nieuwe baan mogelijkheden. De reden voor het ontbreken van loyaliteit bij de werknemers komt doordat bedrijven als eerste zelf niet loyaal zijn geweest tijdens het inkrimpingsproces in de jaren ’90 (Penna, 2003). Verder werkte men vroeger uitsluitend om geld te verdienen en zo in de dagelijkse levensbehoeften te voorzien ( brood op de plank). Tegenwoordig heeft men meer wensen en behoeftes dan alleen het financiële, en kunnen deze voor iedere individuele werknemer verschillend zijn. Men is meer op zoek naar een op de eigen persoon en situatie toegespitst pakket. In het algemeen kan werk naast financiële beloning status, zelfontplooiing,

zingeving, sociale contacten en een daginvulling bieden. De afgelopen jaren is de kijk op werk drastisch veranderd, met als gevolg dat organisaties hun kijk op de medewerkers

moeten wijzigen of bijstellen. Loyaliteit is niet meer vanzelfsprekend en de groepscultuur moet steeds vaker plaats maken voor de ‘ieder voor zich’ cultuur (Sorg advies, 2001).

1.4.2 Consequenties van de War for Talent

Ten gevolge van de onvermijdelijke arbeidsmarktkrapte zullen bedrijven geconfronteerd worden met twee implicaties van de War for Talent (Michaels et al., 2001):

1) Prijs voor talent stijgt. Door een toename van de vraag naar en tegelijkertijd een afname van het aanbod van arbeid is een gedeelte van de macht van de bedrijven naar de werknemers verschoven. Ook willen getalenteerde werknemers meer erkenning voor hun werk, vandaar dat de prijs voor talent stijgt.

2) Uitstekend talentmanagement is een cruciale factor voor het behalen van een

competitief voordeel. Alleen Human Resource processen zijn hiervoor niet voldoende, maar er is een totale talenten ‘mindset’ nodig. Uit een onderzoek van McKinsey and company War for Talent 2000, is gebleken dat een bedrijf alleen dan een hoge prestatie kan leveren, als deze mindset top-down door een organisatie werkt en talent als zeer hoge prioriteit gezien wordt.

Een talenten mindset heeft betrekking op de volgende processen in een bedrijf (Michael et al., 2001):

1) Onderzoeken wat talentvolle werknemers motiveert, om voor het bedrijf te komen

werken, maar ook om te blijven werken. Het gaat om een aantal belangrijke factoren, zoals:

- uitdagendheid werk

- ontwikkelingsmogelijkheden

- levensstijl

- naamsbekendheid van het bedrijf

- gezondheid

- beloningen

- betrouwbaarheid van het bedrijf

2) Ontwikkelen van een nieuwe recruiting strategie

stelde weinig aanvullende eisen. Tegenwoordig is het andersom. Nu hebben de getalenteerde werknemers de macht over het selecteren van een baan en

verdergaande eisen daarbij. Het bedrijf heeft nog maar weinig macht. Als bedrijf moet je tegenwoordig de getalenteerde werknemers proberen te behouden en meer investeren (misschien soms wel meer dan eigenlijk gewenst) om te voorkomen dat de werknemer overstapt naar de concurrent die waarschijnlijk ook een erg

aantrekkelijk aanbod heeft.

Tabel 1.9: oude wervingsstrategien versus nieuwe wervingsstrategien

Oude wervingsstrategieën Nieuwe wervingsstrategieën

Laat alleen je eigen talent groeien Breng talent in op alle niveaus van het bedrijf

Werf voor vacante posities Speur altijd naar talent

Ga naar een paar traditionele bronnen Tap uit veel verschillende talenten ‘pools’

Adverteer naar werkzoekende Vind manieren om potentiële werknemers te

interesseren Specificeer een compensatiesysteem en pas

dit eenduidig toe

Wees flexibel met de compensatieregels afhankelijk van het talent dat wordt geworven

Rekruteren is uitsluitend gebaseerd op selectie

Rekruteren is niet alleen selecteren, maar ook jezelf verkopen

Invullen van de vacature is belangrijker dan een ontwikkelingsplan

Ontwikkel een rekruteringsstrategie voor elk type talent

Bron: Michael et al., 2001

3) Werknemers ontwikkelen en motiveren (managen van talent)

Mensen groeien door het hebben van ervaringen. Het is voor een bedrijf dan ook erg belangrijk dat er een steile “leer curve” voor talenten aanwezig is.

4) Gewenste werknemers behouden en de rest ontslaan.

Management talent is een zeer kritisch punt in de War for Talent. Het wordt ook wel gezien als het epicentrum (Michael et al., 2001).

Agressief reageren in de War for Talent verbetert de performance van het bedrijf en maakt je een betere leider als bedrijf (Michael et al., 2001).

In een kritische bespreking stelt M. Gladwell (2002) dat de door McKinsey zo

gepropageerde talent mind-set als nieuwe orthodoxie van het Amerikaanse management wellicht verantwoordelijk is voor de ondergang van Enron. Dit doordat Enron beoogde een “star system” te worden en stelde: “ We hire only very smart people and we pay them more than they think they are worth”.

Towers Perrin heeft via internet een internationale enquête gehouden waaraan 86.000 werknemers uit midden en groot bedrijf hebben meegedaan. In hun onderzoeksrapport “Global Workforce Study”, 2005 wordt gesteld dat de markt feitelijk grenzeloos en universeel is geworden waardoor bedrijven zich continu moeten aanpassen wat betreft de bedrijfsstructuur, het aannamebeleid van medewerkers en de eisen die ze stellen aan die medewerkers om effectief te kunnen blijven concurreren in de bestaande maar ook opkomende en samenwerkende markten wereldwijd. Bedrijven opereren steeds meer in grensoverschrijdende markten waarbij ze mensen nodig hebben om al de bijkomende processen (productie in lage lonen landen, het verplaatsen van de back-office activiteiten en de wereldwijde verkoop) uit te voeren. Het rekruteren en behouden van deze

werknemers over grenzen en culturen betekent voor organisaties een unieke uitdaging. Volgens dit onderzoek zijn de bedrijven slecht geëquipeerd om deze uitdagingen te hanteren vanuit peoplemanagement perspectief. Zij stellen dat ongeacht het soort business of de geografische oriëntatie werkgevers moeten begrijpen wat de medewerkers denken, wat ze willen, wat ze kunnen bijdragen en wat zij daarvoor als beloning verwachten. Onderzocht wordt wat naar het oordeel van de werknemer goed dan wel fout is, maar vooral hoe de praktijk van alledag de baankeuze van de werknemer beïnvloedt en daarmee hun bereidheid om voor het bedrijf optimaal gemotiveerd te willen blijven werken. Hierbij werd vastgesteld dat er weliswaar cultuur gebonden verschillen waren maar dat er ook opvallende overeenkomsten waren betreffende de verwachtingen ten aanzien van de baan: bij het kiezen van een baan hebben werknemers wereldwijd dezelfde behoeften en eisen ten aanzien van die baan namelijk (Towers Perrin, 2005):

1. adequate compensatie en financiële zekerheid

2. goede werk-privé balans

Hoofdstuk 2 Accountancy branche

2.1 Globalisatie

De globalisatie heeft een vergelijkbare impact gehad in de accountancy sector met daarmee samengaand de noodzaak nationale wet- en regelgeving op elkaar af te stemmen met meer specialistische/kennisintensieve vraagstukken.

Vier jaar geleden werden wetgeving op het gebied van onafhankelijkheid, scheiding van controle en advies en voortschrijdende ICT als belangrijkste ontwikkelingen verwacht (Geerts, 2006). Deze hebben zich alle drie voorgedaan. Zo zijn IFRS, SOx en de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) voorbeelden van nieuwe wetgeving die voort is gekomen uit de discussie over onafhankelijkheid en vertrouwen. Daarnaast zijn er veranderende behoeften van klanten en nieuwe ICT ontwikkelingen.

Na de boekhoudschandalen in het begin van de 21ste eeuw was het vertrouwen in de

financiële rapportages van bedrijven van accountants tot een dieptepunt gedaald. Om dit enigszins te herstellen is via verschillende instanties wet- en regelgeving tot stand gekomen. Deze heeft zowel betrekking op de financiële verslaglegging van klanten van accountants (bijvoorbeeld IFRS en SOx) als op de accountants zelf (bijvoorbeeld de Wet toezicht accountantsorganisaties, Wta) (Geerts, 2006).

De accountancybranche zelf vindt dat de elektronische dossiervorming en

workflow-management als de ICT-ontwikkeling de meeste impact heeft op het werk van de accountants. De belangrijkste ICT invloed op de activiteiten van accountantskantoren voor de klanten wordt gevormd door het ontstaan van het internetboekhouden en XBRL. Doordat een belangrijk deel van het klantenbestand gaat internetboekhouden, krijgt die klant toenemend behoefte aan accountants die een meer kennisintensieve en adviserende rol op zich kunnen nemen (Geerts, 2006).

Er zijn verschillende trends en cijfers actief in de accountancybranche.

Trends op het vakgebied:

1) Wet- en regelgeving leiden tot tweedeling in accountantsland 2) Documentatie van werkzaamheden wordt steeds belangrijker 3) Internal Audit ontwikkelt zich van suf naar sexy

4) groeiende nervositeit over het komende toezicht door AFM 5) Er komt wat rust in ontwikkeling verslaggevingsstandaarden

Trends op marktgebied:

1) Fusiegolf onder kleine kantoren zet door

2) Combinatie van hoogconjunctuur en regeldruk bezorgt accountants groei 3) Nauwelijks beweging in topsegment van de markt

Trends op het gebied van Human Resource Management:

1) Tekort aan mensen wordt steeds grotere bedreiging voor het vak 2) Beloning accountant loopt op

2.2 Arbeidsmarktkrapte

Door de aantrekkende economie ontstaan extra banen. Deze banengroei vond in Nederland voornamelijk plaats in de zakelijke dienstverlening en de zorg. De spanning die hierdoor op de arbeidsmarkt ontstaat, is dan ook hoog (CBS, de Nederlandse economie, 2005). Op de financiële arbeidsmarkt is er sprake van een snel toenemende personeelskrapte. In 2004 waren er 167 vacatures voor accountants, in 2005 200 vacatures en in 2006 350 vacatures beschikbaar, waardoor steeds meer aandacht moet worden besteed aan de voorwaarden die werknemers stellen (Bakker, 2006). Het gaat hierbij niet alleen om beloningseisen en opleidingsmogelijkheden, maar met name gaat ook om de doorwerking van maatschappelijke trends in de arbeidsvoorwaarden. Hierbij kan men denken aan meer vrije dagen, kortere werkdagen, deeltijdarbeid en ouderschapsverlof. Dit leidt er allemaal toe dat de inzet in uren van een individuele werknemer vermindert, maar ook dat er veel meer flexibiliteit vereist is van de werkgever. Een en ander heeft natuurlijk ook sterk te maken met de veranderende rolpatronen tussen mannen en vrouwen waardoor de

participatie van vrouwen in het arbeidsproces sterk is toegenomen, maar die van mannen neigt af te nemen. Goed geregelde kinderopvang is voor zowel de mannelijke als de vrouwelijke werknemer een absolute noodzaak.

Enkele jaren geleden werden de boekhoudschandalen en de daarmee gepaard gaande imagoschade voor accountants nog gezien als een van de grootste bedreigingen voor de accountancybranche. Tegenwoordig is het tekort aan personeel een thema dat veel aandacht vraagt (Trends in accountancy, 2006/2007). Bedrijven die in staat zijn om de goede mensen aan zich te binden hebben de toekomst.

Uit het rapport Trends in accountancy 2006/2007 komt naar voren dat accountantskantoren willen groeien. 39 Procent denkt 10 procent meer werknemers te hebben binnen twee jaar en zeventien procent verwacht een nog forsere toename. Alleen zal dit niet eenvoudig te realiseren zijn, door de volgende factoren (Trends in accountancy, 2006/2007):

- huidige arbeidskrapte

- imago van het vak nog steeds niet aantrekkelijk genoeg.

- slag om het talent vindt niet alleen plaats onder de accountants, maar ook in toenemende mate in het bedrijfsleven, dat als gevolg van de nieuwe wet- en regelgeving veel behoefte heeft aan specialisten op het gebied van audit en interne beheersing.

Als oplossing voor de huidige arbeidskrapte kiezen veel accountantskantoren er voor om meer te doen met hetzelfde aantal mensen, dus door de werkbelasting op te voeren. De huidige werknemers meer uren laten maken is lastig, aangezien de huidige werkweek al als te lang wordt beoordeeld (Geerts, 2006). Zo blijkt ook uit het accountancy

beloningsonderzoek 2006 dat naast de tien procent accountants respondenten, nog eens 34,2 procent van de huidige fulltime accountants minder dan veertig uur willen werken. Er is een sterke behoefte om werk en privé meer in balans te brengen en over te gaan op parttime werken.

Het actiever werven kan een oplossing bieden voor een enkel bedrijf, maar niet voor de gehele bedrijfstak. Zeker niet als de vijver waaruit gevist wordt gelijk blijft. Het aantal potentiële accountants moet groter worden. Enkele creatieve oplossingen hiervoor zijn; omscholen van studenten of accountants met een andere studieachtergrond, opleiden van buitenlandse studenten of accountants, of het actief benaderen van herintredende vrouwen met een goede basisopleiding.

Geerts (2006) denkt dat een effectievere inzet van ICT en het optimaal gebruik maken van competenties en specialismen door schaalvergroting mogelijk wel een productieverbetering tot stand kan brengen. Het rapport over trends in de accountancy (06/07) stelt dat het een betere oplossing is om veel te investeren in nieuwe softwarematige ondersteuning van de controleaanpak. Dit kan bijdragen tot meer efficiëntie en daarmee ook het tekort aan mensen wat minder nijpend te maken. Het ROA (2004) verwacht grote structurele knelpunten in de sectoren handel, bankwezen, zakelijke dienstverlening, gezondheidzorg en onderwijs.

De instroom van studenten bij accountancyopleidingen blijft achter bij zowel de huidige als de toekomstige behoefte aan jonge accountants. Het NIVRA (2006) heeft

berekend dat het huidige aanbod aan registeraccountants ongeveer 30% achterblijft bij de vraag. In 2005 waren er minder dan 1000 starters op de markt, terwijl er jaarlijks meer dan 1300 worden gevraagd. Bovendien kenmerkt de accountantsbranche zich door een relatief sterke vergrijzing. Zo is 18% van de 13000 registeraccountants 60 jaar of ouder, ruim 19% tussen de 50 en 60 jaar (Geerts, 2006). Arbeidskrapte bevordert de mobiliteit op de

arbeidsmarkt en de omloopsnelheid van werknemers. “Gemiddeld bleven werknemers 3 tot 5 jaar op een positie, dat is nu al terug gelopen tot twee a drie jaar”, aldus Kooijman, een veteraan die al sinds 1987 bezig is in werving en selectie (Financiële Telegraaf, 24 feb. 2007).

Uit een onderzoek van de Nivra (2006) blijkt dat de komende jaren voor bedrijven van cruciaal belang zijn om zich voor te gaan bereiden op een dramatische omslag in de arbeidsmarkt. In dit onderzoek worden de volgende ontwikkelingen benoemd:

• Veranderde bevolkingssamenstelling en daardoor minder werkenden

• Veranderde interesses doelgroep

• Andere levensinvulling

• Meer kapers op de kust naar zelfde doelgroep

Het toenemende tekort aan nieuwe instroom in de komende jaren benadrukt het belang om zoveel mogelijk mensen te behouden voor de organisatie en daarmee ook het belang van dit onderzoek.

Hoofdstuk 3 Arbeidsverloop

3.1 Begripsomschrijving

Mobley (1982) definieert arbeidsverloop als: “the cessation of membership in an

organization by an individual who received monetary compensation from the organization” (p 8 ).

Onderzoekers maken onderscheid tussen functioneel en disfunctioneel arbeidsverloop (Maertz & Campion, 1998). Iedere organisatie kent arbeidsverloop, gevormd door de “gewone”, natuurlijke doorstroming. In het algemeen is vier procent extern verloop een ondergrens bij de meeste organisaties. Deze grens hangt wel nauw samen met de aard van de organisatie. Indien een organisatie zijn bestaansrecht in hoge mate ontleent aan een continue stroom van ideeën, wordt het belangrijker dat er voldoende ‘fris bloed’ instroomt. Daarnaast is de vraag van belang of het verloop gewenst of

ongewenst is, namelijk zijn de lage of juist de hoge performers vertrokken (Holtom et al., 2005)?

Bij welk percentage wordt het arbeidsverloop van een organisatie een probleem? Er bestaat geen eenduidige richtlijn die bepaalt dat vanaf een bepaald percentage het

arbeidsverloop schadelijk wordt voor de organisatie (CIPD, 2005b). Het arbeidsverloop is namelijk afhankelijk van teveel bedrijfs- en sectorspecifieke factoren. Als het relatief gemakkelijk is om nieuwe werknemers te rekruteren en op te leiden tegen relatief lage kosten, is het begrijpelijk dat een hoog arbeidsverloop geen schade hoeft aan te brengen aan de kwalitatieve serviceverlening (Taylor, 2006).

Naarmate vaardigheden schaarser zijn en werving langduriger en kostbaarder wordt, wordt een hoog arbeidsverloop toenemend problematisch voor de organisatie. Dit blijkt voornamelijk het geval in die situaties waar werknemers overgaan naar de directe concurrenten en als klanten relaties hebben opgebouwd met individuele werknemers, wat vaak het geval is in professionele dienstverleningsorganisaties (Taylor, 2006). Dit geldt dus in sterke mate voor de accountancybranche en dus ook voor het bedrijf waar dit onderzoek heeft plaats gevonden. Uit het jaarlijkse onderzoeksrapport van het CIPD 2006 blijkt dat het gemiddelde arbeidsverloop van alle sectoren licht is toegenomen, van 16,1% (2003), 16,1% (2004), 15,7% (2005) naar 18,3% (2006). Hiervan is 10,5% een gevolg van vrijwillig vertrek. Voor de professionele service organisaties was het verlooppercentage 18,9%, waarvan 16,3% vrijwillig vertokken zijn en 2,6% onvrijwillig.

Arbeidsverloop percentages verschillen aanzienlijk tussen de verschillende industrieën. Het hoogste arbeidsverloop (21,4%) is bij organisaties in de privé sector te vinden, zoals retailing, hotels, restaurants en call centers. De publieke sector heeft een gemiddeld arbeidsverloop van 11,5% (CIPD, 2005b). Uitstroom is lager voor management werknemers (13,9%) dan voor de operationele/ondersteunende werknemers (21%). Hiervan vertrekt 12,4% vrijwillige en 2,1% onvrijwillig (gedwongen ontslag) (Agenda Consulting, 2005) .Verder verschillen verloop percentages ook van regio tot regio. De hoogste percentages komen voor waar de werkloosheid het laagst is en waar het krijgen van een alternatieve baan niet veel problemen oplevert (Taylor, juli 2006).

Gewenst arbeidsverloop doet zich voor wanneer een bedrijf een lerende organisatie wil zijn en daarom belang heeft bij een stevige instroom van jonge, nieuwe medewerkers. De ondergrens van acceptabel natuurlijk verloop ligt dan hoger dan normaal (Van de Broek, 2002). Een andere reden waarom een hoger verlooppercentage gewenst kan zijn, is dat een organisatie te maken krijgt met een vergrijzend en daardoor duurder

personeelsbestand (Kluytmans, 2001)

Elke organisatie heeft te maken met uitstroom van werknemers. In de ruimste betekenis van het woord omvat uitstroom elke manier waarop een arbeidsrelatie eindigt (Kluytmans, 2001). Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen vrijwillig ontslag ofwel verloop en gedwongen ontslag. In het eerste geval is de werknemer de

initiatiefnemer tot beëindiging van de arbeidsrelatie en in het tweede geval de werkgever. Wanneer in een organisatie gesproken wordt over “verloop van personeel” wordt hiermee een verzamelbegrip bedoeld. Het eerste onderscheid dat gemaakt kan worden is

(Kluytmans, 2001):

• natuurlijk verloop: dit omvat het vertrek van werknemers wegens overlijden,

arbeidsongeschiktheid en (pre)-pensionering.

• incidenteel verloop: dit is de uitstroom van individuele werknemers die er zelf voor

kiezen om hun loopbaan buiten de huidige werkkring te continueren.

Het tweede onderscheid dat gemaakt kan worden is (Kluytmans, 2001):

• functioneel verloop: dit betreft het vertrek van werknemers die overbodig zijn

geworden door individueel disfunctioneren of collectief vertrek wegens reorganisatie, fusie, faillissement en dergelijke.

• disfunctioneel verloop: dit betreft het vrijwillige vertrek van een of meer waardevolle werknemers uit de organisatie. Het verloop kan in dit geval zeer ongewenst en kostbaar zijn.

Er zijn veel verschillende systemen voor het classificeren van arbeidsuitstroom (Wasmuth and Davis, 1983). Een onderscheid kan worden gemaakt in vrijwillige versus onvrijwillige uitstroom. Men spreekt van vrijwillige uitstroom als een werknemer zelf aangeeft de organisatie te willen verlaten (Mobley, 1982). Men spreekt van een onvrijwillige uitstroom als de organisatie wil dat de werknemer vertrekt of als er sprake is van overlijden of

verplicht pensioen (Mobley, 1982). Hiermee wordt dus een kwalitatief oordeel

uitgesproken over hoe een organisatie aankijkt tegen dit verloop. In al deze gevallen wordt dus telkens vanuit een andere invalshoek een kwalificerend oordeel uitgesproken over hoe een organisatie aankijkt tegen dit verloop. In het vervolg zal meer het perspectief van de werknemer aan bod komen.

3.2 Meten van arbeidsverloop (turnover ratio)

Strategieën voor het behouden van werknemers zijn gericht op het beïnvloeden van de werknemers ‘turnover ratio’ (hierna verloopratio genoemd). De meeste organisaties meten hun arbeidsverloop op maand- of op jaarbasis. De formule hiervoor is (Taylor, 2006):

Totaal aantal uitdienstgetreden werknemers per periode x 100 = verloopratio Gemiddeld aantal werknemers per periode

Deze formule bestaat uit alle uit dienst getreden werknemers, zonder onderscheid in vrijwillig en onvrijwillig (gedwongen ontslag of pensioen) vertrek. Deze verloopratio kan goed als vergelijkingsmiddel gebruikt worden, omdat deze veel in CIPD en CBI

onderzoeken gebruikt wordt. Wel moet steeds worden bedacht dat de verloopratio feitelijk niets zegt over de kwaliteit van de vertrokken medewerkers (dit kunnen de meest

getalenteerde zijn) en niets over de vraag of het gewenste dan wel ongewenste

uitdiensttredingen betreft. Een daling van de verloopratio is niet per definitie een goede zaak. Deze verloopratio zegt verder ook niets over de reden waarom werknemers zijn weg gegaan (Deloitte, 2004).

Fay Hansen (2005) bekritiseert terecht de opvatting dat gestreefd moet worden naar een zo laag mogelijke ratio: hoe lager het arbeidsverloop, hoe beter het zou zijn. Volgens haar gaat het juist om het bewerkstelligen van een optimaal verloop. Een optimale verloopratio produceert de hoogst mogelijke productiviteit en bedrijfsverbeteringen op de lange termijn.

3.3 Kosten

Een organisatie investeert substantieel in werknemers gedurende de tijd dat ze voor het bedrijf werken. Daarnaast worden kosten gemaakt die verband houden met het uittreden en het substantieel aannemen en vervangen van werknemers (Cascio, 1991; Mobley, 1982). Taylor (2006) benadrukt dat de meeste kosten van het arbeidsverloop te maken hebben met administratie, wervings- en selectiekosten, kosten gedurende de tijd dat er een vacature open staat en trainingsprogramma’s voor de nieuwe werknemers.

Deze kosten kunnen significant hoog oplopen voor een organisatie. Dit is zeker het geval als het gaat om service intensief werk en wanneer de arbeidskosten relatief een groot deel uitmaken van de totale kosten (Chen, 2006), zoals het geval is bij PwC, het bedrijf waar dit onderzoek heeft plaats gevonden. Agilent Technologies calculeerde dat de kosten, verbonden aan het vertrek van een engineer rond de $250.000 liggen (Joinson, 2000). Het accountantskantoor KPMG schatte de kosten voor het vervangen van een vertrokken werknemer op gemiddeld $100.000 (Emid, 2002).

De bestuursvoorzitter van PwC Jos Nijhuis stelde in 2005/2006 als voorzitter van het Ambassadeursnetwerk dat hij herhaaldelijk talentvolle vrouwen zag vertrekken, lang niet altijd als gevolg van ambitie. Hierbij vraagt hij nadrukkelijk ook aandacht voor het feit dat dit niet alleen een aanzienlijke kapitaalvernietiging tot gevolg heeft, maar ook leidt tot verminderde innovatie en een mindere teammentaliteit (Bakker, 2006).

Hoofdstuk 4 Redenen van vertrek

In dit hoofdstuk worden de verschillende begrippen die relevant zijn voor het praktijkonderzoek nader besproken.

4.1 Arbeidsuitstroom

Arbeidsuitstroom kan worden veroorzaakt doordat een werknemer zijn baan opgeeft, met pensioen gaat of ontslagen wordt. Een werknemer die zijn baan opgeeft kan hier zelf voor kiezen of ziekte; of de dood is hiervan de oorzaak (Hendrie, 2004).

De intellectuele basis van de theorie over uitstroom is ontstaan uit de ideeën van March en Simon (1958), Barnard (1983) and Simon (1945). Deze auteurs identificeren de belangrijkste antecedenten van vrijwillige uitstroom als volgt: werknemersuitstroom wordt veroorzaakt door de individueel beleefde wens tot verandering, afgezet tegen de mate waarin vertrek als meer of minder gemakkelijk/moeilijk wordt ervaren.

In de loop van de tijd is het al dan niet gemakkelijk kunnen vertrekken in verband gebracht met het aantal aangeboden baanalternatieven (Jackofsky & Peters, 1983). Volgens Hulin et al. (1985) vormen de mate van tevredenheid en de aanwezigheid van alternatieven de twee hoofdconceptualisaties in de literatuur van arbeidsuitstroom

Volgens March en Simon (1958) maken werknemers op basis van rationele beslissingen een keuze om weg te gaan bij hun huidige baan en op zoek te gaan naar een aantrekkelijker baan elders. Zij suggereren dat (baan)tevredenheid een grote rol speelt in het beslissingsproces van de werknemer om te blijven of om weg te gaan.

Porter en Steers (1973) hebben specifiek gekeken (met een ‘Met-expectation model’) naar hoe het niet uitkomen van verwachtingen die men van een baan heeft, leidt tot eerst ontevredenheid en uiteindelijk tot het vertrek naar een andere baan. Mobley (1977) onderzocht vervolgens de factoren die van belang zijn in het individuele

beslissingsproces dat uiteindelijk aanleiding is tot het werkelijke vertrek. Mobley (1977) stelde dat ontevredenheid met de huidige baan bij de werknemer de gedachte doet ontstaan om te stoppen en dat deze gedachte vervolgens stimuleert om actief te gaan zoeken naar een passend alternatief. Wanneer dit alternatief eenmaal gevonden is, zal de werknemer dit evalueren en vergelijken met de huidige baan. Mocht het alternatief aantrekkelijker lijken dan volgt vertrek van de werknemer (Hendrie, 2004). In de competitieve markttheorie van Allan Price (2004) wordt gesteld dat werknemers die baan kiezen, die voor hen de meeste voordelen te bieden heeft en dat zij vertrekken zodra ergens anders een beter aanbod geldt.

Er is echter ook veel empirisch bewijs voor een relatie tussen baanontevredenheid en uitstroom (Holtom et al., 2005) en (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000). Het ‘verlangen’ naar vertrek is min of meer omgekeerd evenredig met de ervaren tevredenheid over de huidige baan. Maar de relatie tussen beschikbare en eventueel aangeboden alternatieven en uitstroom kan niet eenduidig worden aangetoond. Ook Wasmuth en Davis (1983)

concluderen dat uitstroom eerder een gevolg is van ontevredenheid over de huidige baan en niet veroorzaakt wordt door de aantrekkingskracht van andere banen.

Concluderend kan worden gesteld dat er in de theorie geen eenduidige opvatting is over wat uitstroom het meest beïnvloedt: de baanontevredenheid of het nieuwe aanbod. In ieder geval veroorzaken zij beide wel een toename van uitstroom.

In dit verband moet ook worden genoemd dat er naast interne (hierboven

besproken) ook externe factoren zijn die aanleiding kunnen zijn tot een verandering van baan (Hendrie, 2004). Holtom et al. (2005) tonen aan dat vrijwillige uitstroom vaak het gevolg is van ‘shocks’ (bijvoorbeeld ruzie met de baas of een onverwacht aanbod van een andere baan) en nemen dus afstand van de traditionele opvatting dat vrijwillige uitstroom vooral te maken heeft met baanontevredenheid.

Enkele externe factoren zijn: familie- en financiële verplichtingen, verkoopbaarheid

van vaardigheden en banen aangeboden door andere bedrijven (Handelsman, 1998). Hendrie (2004) benoemt nog enkele andere externe factoren zoals: een tekort aan vaardigheden, verhoogde vraag naar werknemers, betere beloningspakketten voor specifieke werknemers of de hoge woonkosten in bepaalde delen van het land. Externe factoren zijn factoren die door de werkgever moeilijk te controleren en te beïnvloeden zijn. Om de kans te minimaliseren dat externe factoren er de oorzaak van zijn dat werknemers weggaan, kun je als werkgever niet veel meer doen dan de baan zo leuk mogelijk maken (Handelsman, 1998). Het lijkt aannemelijk dat de “shocks” (Holtom, 2005) voornamelijk als externe factor kunnen worden getypeerd. Organisaties moeten hierbij onderscheid maken tussen vermijdbare (interne factoren) en niet vermijdbare (externe factoren) uitstroom (Holtom, 2005).

Interne factoren worden meer bepaald door de beleving van de werknemer zelf over zijn huidige baan en de verwachting die hij heeft over een eventuele toekomstige werkplek. Lee & Mitchell, (1994) maken het volgende onderscheid in mogelijke vertrekredenen van werknemers:

• een mix van pull en push factoren

• externe omstandigheden (die buiten de controle- en invloedssfeer van de

werkgever liggen)

Een organisatie kan wel invloed uitoefenen en controle (leren) houden op de interne factoren, maar dan moeten managers deze eerst als relevant onderkennen en vervolgens kunnen toegeven dat er problemen zijn, voordat er iets aan gedaan kan worden (Hendrie, 2004). Enkele interne factoren waarmee werkgevers kunnen proberen te sturen om te bevorderen dat werknemers blijven, zijn het creëren van compensatieregelingen, plezierige werkomstandigheden, de mogelijkheid om werknemers door te laten groeien (een carrière perspectief bieden) en baanzekerheid. In dit verband is de opstelling ten opzichte van de mogelijkheid om part time te kunnen werken illustratief: parttime werken is populair in de accountancy. Kleine accountancy kantoren hebben de mogelijkheid van parttime werken gebruikt om werknemers weg te lokken bij de vier (PwC, Deloitte, Ernst & Young en KPMG) grootste accountantskantoren, die de reputatie hebben van hoge werkdruk en lange werkdagen. “Heel slim van ze”, geeft Swaak van PwC toe. “Maar bij ons is dat ook

veranderd. De mogelijkheden om vier dagen te werken zijn veel ruimer geworden” (NRC, 23 februari).

Onderzoek heeft aangetoond dat veel variabelen gerelateerd zijn aan arbeidsuitstroom, de meeste zijn in enkelvoudige studies geverifieerd. Er blijkt een grote mate van

overeenstemming dat een zeer belangrijke reden van vrijwillig vertrek van een individuele werknemer gezocht moet worden in baanontevredenheid.

In dit onderzoek zullen beide (intern en extern gemotiveerde) soorten uitstroom onderzocht worden aan de hand van exit interviews in een grote accountancy organisatie.

Hierbij is het feit dat een bedrijf vaak in principe zelf mogelijkheden heeft om de uitstroom, indien gewenst, terug te brengen relevant. Dit maakt dat de uitkomst van dit onderzoek kan leiden tot een plan van aanpak met het doel ongewenst verloop in gunstige zin te beïnvloeden. De hoogte van het verlooppercentage kan een indicatie zijn dat er iets mis is op een afdeling of in het bedrijf. Als leidinggevenden willen weten wat er aan de hand is, dan hebben zij daarvoor twee mogelijkheden. Zij kunnen dit vragen aan de ‘blijvers’, bijvoorbeeld door het houden van een werknemers tevredenheidsonderzoek. Of zij kunnen dit vragen aan de vertrekkers door het houden van exitinterviews (Janssen, 2005).

4.2 Vertrekintentie

Een vertrekintentie is een bedoeling om weg te gaan, maar het daadwerkelijke vertrek is daarmee nog niet gerealiseerd. Volgens Mobley (1982) zijn persoonlijke gedragsintenties een goede voorspeller van toekomstig gedrag. Zo bestudeerde hij zeven variabelen als voorspeller van uitstroom, inclusief intenties om te stoppen. Mobley (1982) concludeerde dat wanneer alle variabelen gecombineerd werden, alleen intenties om te stoppen

significant gerelateerd waren aan de uitstroom. De evaluatie van Mobley (1982) luidde dan ook: “intentions are the best predictors of turnover”.

4.3 Vertrekredenen PwC

Terwijl vertrekintenties de beste voorspellers zijn voor arbeidsuitstroom zijn de daadwerkelijke vertrekredenen de veroorzakers van arbeidsuitstroom. Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar vertrekintenties is er op het gebied van werkelijke vertrekredenen juist niet veel onderzoek gedaan. Dit wordt vermoedelijk veroorzaakt door het feit dat voor een dergelijk onderzoek naar vertrekredenen een uitgebreide dataset beschikbaar moet zijn. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een door PwC gedurende vijf jaar verzamelde dataset betreffende de werkelijke vertrekredenen van hun werknemers. Deze werkelijke vertrekredenen zijn door middel van exit interviews verzameld en worden in dit onderzoek geïnventariseerd en nader geanalyseerd.

Het hierbij gebruikte exit interview is op de volgende manier opgebouwd:

- algemene informatie, hierin zijn de persoonsgegevens opgenomen

- redenen voor vertrek, bestaand uit 6 hoofdcategorieën, die gesplitst worden in

totaal 22 subcategorieën (zie hieronder)

- wat was/waren de belangrijkste redenen om dit bedrijf te verlaten? (open vraag)

- hoe waardeert u dit bedrijf als werkgever? (5 puntsschaal)

- hebt u nog opmerkingen die u elders in deze vragenlijst niet kwijt kunt? (open vraag)

Zie voor een compleet exitinterview bijlage 1.

Dit onderzoek beperkt zich tot de analyse van “redenen voor vertrek” met de verschillende subcategorieën.

Werknemers worden gevraagd in totaal 20 punten te verdelen over de volgende redenen (subcategorieën) om PwC te verlaten:

● Leidinggevenden - leidinggevenden (lc1)

en collega’s (LC) - kwaliteit coaching en feedback (lc2)

- kwaliteit teamwork en samenwerking (lc3)

- sfeer; inzet en enthousiasme collega’s (lc4)

● Professionele - (weer) studeren (business school/universiteit) (po1) ontwikkeling (PO) - betere carrièrekansen/professionele ontwikkeling (po2)

- te weinig mogelijkheden voor opleiding/

professionele ontwikkeling (po3)

● Beloning - secundaire arbeidsvoorwaarden bij nieuwe

en waardering (BW) organisatie (bwp1)

- salaris bij nieuwe organisatie (bwp2)

- te weinig niet materiële beloning en waardering

voor goed werk (bwp3)

● Aard van het - toe aan ander soort werk (aw1)

werk (AW) - uitdagender/interessanter werk (aw2)

- kan straks meer reizen (aw3)

- kan (vaker) in het buitenland werken (aw4)

● Balans werk- - combinatie werk-privé moeilijk (bwp1)

privé (BWP) - wil meer vrije tijd (bwp2)

- wil dichter bij huis werken (minder reistijd) (bwp3)

- wil werken in een omgeving waar ik me meer

geaccepteerd, beter op mijn gemak voel (bwp4)

● Andere redenen - arbeidsomstandigheden (inclusief huisvesting,

(AR) secretariaat enz.) (ar1)

- kwaliteit van de producten en diensten (ar2)

- algehele bedrijfsstrategie PwC (ar3)

- bedrijfsregels (inclusief regels op het gebied van