UNDERSTANDING EXTRA-ROLE BEHAVIOUR IN
SELF-MANAGING TEAMS
RESEARCH PAPER PRE-MSC CHANGE MANAGEMENT 2019-2020
by
LINDA LOOIJENGA
University of Groningen Faculty of Economics and Business
Research theme: extra-role behaviour in self-managing teams
Key words: self-managing teams, self-organisation, extra-role behaviour, role orientation, team commitment, leadership behaviour
Word count: 4360 (4000 max + 10% margin)
Reference style: AMJ
TABLE OF CONTENT
INTRODUCTION 4
RESEARCH FRAMEWORK 6
METHODOLOGY 9
RESULTS AND DISCUSSION 12
CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS 17
REFERENCES 21
APPENDIX A: DEFINITIONS OF INDICATORS 23
APPENDIX B: INTERVIEW SCHEME 24
APPENDIX C: INTERVIEW TRANSCRIPT RESPONDENT 1 25
APPENDIX D: INTERVIEW TRANSCRIPT RESPONDENT 2 38
APPENDIX E: INTERVIEW TRANSCRIPT RESPONDENT 3 47
INTRODUCTION
Over the past few decades, interest in self-managing teams has increased, particularly in understanding their design, structure and performance (Langfred, 2007). Traditional organisational hierarchies are composed of individuals with different organisational roles such as administrators, developers, and many other functions (Hoda, 2011). These roles are well defined, and the team members function within the boundaries of their separate roles (Hoda, 2011). However, in these times, with assertive and high-educated professionals in organisations, employees want autonomy and ownership (Langfred, 2007). Self-managing teams are the key to meet these needs and take individual talents into account (Wageman, 1997). For organisations that wish to become more flexible, self-managing teams are fast becoming the management practice of choice (Wageman, 1997). Organisations often see self-managing teams as an essential tool for increasing the competence of an organisation and are often introduced with the objective of improving the effectiveness of the organisation (Manz, 1992). The central idea behind self-managing teams is that the teams themselves, rather than managers, take responsibility for their work, monitor their own performance, and alter their performance strategies if needed to solve problems and adapt to changing conditions (Wageman, 1997). These teams share a strong sense of team commitment, are empowered by senior management, and are characterised by task interdependence (Wall, Kemp, Jackson & Clegg, 1986)
role description (Somech & Drach-Zahavy, 2000). However, this change turns out to be troublesome in practice, and implementing these teams often leads to problems, which frequently results in turning back to the original situation without self-managing teams (Wageman, 1997). Managers sometimes observe non-existent progress in team members’ efforts to take responsibility for decisions that previously belonged to managers, and conclude that many teams continue to operate as they did before: members dividing their work and doing it independently without creating collective effort nor performing extra-role behaviour (Wageman, 1997).
There seems to be a great deal more written about the antecedents of extra-role behaviour in a team setting (George, 1990; Katz & Kahn, 1966; Organ & Konovsky, 1989). Work behaviour that goes beyond the reach of organisational measures of job performance holds promise for long-term organizational success because they improve organisational efficiency, effectiveness, and adaptability (Van Dyne, Cummings & Parks, 1995). However, little is known about why team members do not manifest this kind of behaviour. This study therefore concerns the analysis why employees do not exhibit extra-role behaviour. The research objective is to increase the understanding of the influence of the lack of certain variables on extra-role behaviour. In accordance with the purpose of this qualitative research, the focus is on the following research question: What are the main reasons of employees for not exhibiting
extra-role behaviour when working in a self-managing team?
RESEARCH FRAMEWORK Extra-role behaviour
No distinction is made between operational tasks and management tasks in self-managing teams and thus they differ from a traditional organisational structure (Alper, Tjosvold & Law, 1998). The managerial tasks are usually not part of an employees’ role description (Alper et al., 1998). Therefore, exhibiting both tasks requires extra-role behaviour, which in this research is defined as ‘those behaviours that go beyond specified role requirements, and are directed towards the individual, the group, or the organisation as a unit, in order to promote organisational goals’ (Somech & Drach-Zahavy, 2000: 650). Another important aspect of extra-role behaviour is that it focuses on minimizing the distractions created by interpersonal conflict (Bateman & Organ, 1983).
Determining antecedents of extra-role behaviour has attracted a considerable amount of research and focuses on the relation between organisational effectiveness and individual behaviours (George, 1990; Katz & Kahn, 1966; Van Dyne et al, 1995; Organ, 1988; Zeinabadi, 2010). However, this research only focuses on those antecedents that are most commonly studied in terms of extra-role behaviour, and based on the definition, are related to self-managing teams. These variables are role orientation, team commitment, and leadership behaviour.
Role orientation
regarding what their role is about (Parker, 2007). How employees define their work role, including what types and breadth of tasks, goals, and problems they see as within their set of responsibilities, and how they believe they should approach those tasks, goals and problems to be effective, is called role orientation; which can be either broad or narrow (Parker, Wall & Jackson, 1997). Employees with a broad orientation accept responsibility for team and organisational goals and outcomes, prevent and solve problems, and think ahead. Parker (2007) found that employees who have a broad role orientation are more likely to perform extra-role behaviour because they will proactively engage in emergent tasks over and above their established tasks in order to solve problems and pursue improvements in domains beyond their immediate job, while those with a narrow orientation are not. Within the context of self-managing teams, are narrow orientation might therefore obstruct performing extra-role behaviour. This results in the following sub question: What is the influence of a narrow role
orientation on not performing extra-role behaviour?
Team commitment
the sub question related to this variable is: What is the influence of perceiving low team
commitment on not performing extra-role behaviour?
Leadership behaviour
The third possible barrier for extra-role behaviour in self-managing teams is leadership behaviour. At first pass, it appears paradoxical that a self-managing team would require a leader (Druskat & Dahal, 2005). However, researchers studying teams have found that the actions of the external leader to whom a team reports, has great influence on a team’s success (Cohen, Chang, & Ledford, 1997; Hackman, 1983; Kirkman & Rosen, 1999). Druskat and Wheeler (2003) found that there are four categories of behaviour that leaders use to facilitate self-managing team’s effectiveness: relating, scouting, persuading, and empowering. Their research concluded that effective external leaders build relationships and seek to understand the perspectives of both team members and of those in other positions in an organisation (Druskat & Wheeler, 2003). With this behaviour, leaders are able to get access to important information, which they can use for team goals, organisational goals, and to persuade teams to think and behave in ways that increase team effectiveness (Druskat & Wheeler, 2003). This influence enables leaders to fully empower their team, which leads the team to take increased ownership of outcomes, and increased team performance (Druskat & Wheeler, 2003). Leaders failing to perform these behaviours will decrease the exhibition of extra-role behaviour by team members (Druskat & Wheeler, 2003). Therefore, the sub question related to this variable is: What is the
influence of the lack of performing relating, scouting, persuading, and empowering behaviours by leaders on not performing extra-role behaviour by team members?
METHODOLOGY Data collection method
The aim of this research is to understand why members of self-managing teams do not perform extra-role behaviour. In order to answer this question, a qualitative research method was applied. This choice relied on the idea that the conduct of qualitative interviews is necessary if the researcher wants to have explanations about the attitudes, opinions and motives of respondents (Saunders, Lewis & Thornhill, 2015; Green & Thorogood, 2014). Scientific research formed the fundament for this qualitative research method. As stated in the literature review, it was proposed that the given variables and their indicators (Table 1 & Appendix A) might influence whether extra-role behaviour is performed or not. However, during this research, it was also proposed that individual team members might have different motivators to (not) perform extra-role behaviour that are not discussed in the literature review. Therefore, semi-structured interviews were used to answer the research question. This method required questions to be prepared in advance (Appendix B), but also left time for other subjects to be discussed. Scientific theories discussed in the theoretical framework, and the indicators derived
from them, are the foundation for the interview questions, as can be seen in Appendix A. All participants received the same pre-formulated open questions, but in a different order. The order of the follow-up questions followed from the answers to the formulated questions. The open questions had to encourage the interviewees to share their own experiences. This created depth in the conversation and brought new concepts into the picture (Dearnly, 2005).
Table 1: Indicators
Validity and reliability
The internal validity was increased by letting the research method and the interview scheme be reviewed by peers. The interviews were recorded and then fully transcribed before any links and conclusions were drawn. All interviews were held in Dutch, all respondents’ native language, in order to prevent bias. During the interviews, respondents were aware of their anonymity, which has reduced the chance of the respondent bias. Therefore, personal information is not included in published transcripts. After conducting the interviews, internal validity was increased by sending respondents the final transcript, which is also known as a member check (Saunders et al., 2015). Respondent were asked whether they agreed with the descriptions, interpretations and conclusions regarding their statements (Swanborn, 1996).
one organisation, producing a theory or model that can be generalized to all populations was not the goal of the study. This study has only attempted to explain what is going on in the specific research situation (Saunders et al., 2015).
Results derived from the use of semi-structured interviews need not necessarily be repeatable because they reflect the situation at the time they were collected, in a situation that has been subject to change (Marshall & Rossman, 2006). Nevertheless, the audit trail is a procedure to guarantee the repeatability, and thus reliability, of qualitative research. All that has occurred during the investigation has been made clear to outside parties in order to clarify how the investigation data has been obtained (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). Therefore, the interview schedule and the transcripts can be found in the appendices.
Research site, sample and respondents
being interviewed, this was a select sample (Saunders et al., 2015). All respondents were in non-managerial occupations.
Table 2: Overview interviewees
Data-analysis
After the execution of this research, the obtained data was analysed. Because the results of the semi-structured interviews occurred in an open form, statistical analyses could not be applied (Saunders et al., 2015). Therefore, the interviews were recorded and elaborated in a transcription afterwards (Saunders et al., 2015). Due to the large amount of data, the answers were coded in order to structure them. For this, the pawing technique was used. This process consisted of reading multiple times through the data, followed by searching for links in these data, one of the most fundamental tasks in qualitative research (Ryan & Bernard, 2003; Hsieh & Shannon, 2005).
RESULTS AND DISCUSSION Role orientation
exhibiting the medical tasks. Respondents identify all tasks that are not part of their formal role description as extra-role behaviour, but also mention that they have made those tasks their responsibility in order to ensure care can be provided to clients. However, according to the respondents, the extent to which they feel responsible for these tasks is determined by the amount of work pressure, and the extent to which tasks are divided proportionally between the team members. Respondents mention that high work pressure causes them to prioritize their tasks more, which leads into exhibiting the medical responsibilities more frequently than team responsibilities. Two respondents mentioned they had trouble with performing managerial tasks, because they did not receive training for this. All respondents’ state feeling responsible for achieving team goals, preventing and solving problems, and thinking ahead, although there are individual differences between respondents in the extent to which this happens.
Table 3: Overview results role orientation
Team commitment
care described in a clients’ care plan, and allocate team related tasks. Communicative skills play a major role in this process, according to the respondents. The overall satisfaction rate about co-workers and supervision is rated positive by all respondents. Having a good relationship with team members is seen as an important factor influencing extra-role behaviours. The lack of a good relationship with other team members and management was cited by respondents as a reason for not exhibiting extra-role behaviour, although this is not the case in the teams according to the respondents. However, all respondents mention that they have trouble with addressing behavioural issues related to team members or coaches made because of their personal relationships with these persons. Respondents of team A mention dissatisfaction about the made choices more frequently than respondents of team B. Respondents of team B state they receive support from their supervisor in solving these kinds of problems more than respondents of team A. All respondents mention to be satisfied about their supervisor. Overall, respondents state that they are aware of the importance and their contribution to their teams, and have high team commitment.
Leadership behaviour
The variable leadership behaviour was measured by the indicators relating, scouting, persuading, and empowering behaviour. The table below presents an overview of the most mentioned behaviours by respondents about their managers. As stated by all respondents, both managers show relating, scouting, persuading, and empowering behaviours, although there are some individual differences. The most frequently mentioned actions that have influence on not performing extra-role behaviour are caring actions, personal interest, supporting role of the manager, delegating authority, and the manager as coach.
Table 5: Overview results leadership behaviour
Discussion
The results mention variables influencing in-role behaviour that are not part of the theoretical framework. The most frequently mentioned variables are work pressure, job dissatisfaction, social loafing, and the lack of communicative and managerial skills.
personnel. The increasing workload sometimes leads to work stress, which they believe, after a long period can turn into job dissatisfaction. According to the respondents, job dissatisfaction leads to only performing in role-behaviours because they would be unlikely to perform extra tasks when they perceive unfavourable feelings and emotions regarding their job. However, none of the respondents feels dissatisfied with their job.
Social loafing is a concept that can be defined as the tendency of individuals to withhold contributions to a task in a team setting (Alnuaimi, Robert & Maruping, 2010). All respondents mention that tasks are equally distributed, because team members desire this. With the equal distribution, social loafing should be prevented because individuals therefore cannot withhold contributions to a task in the team setting, according to the interviewees. All respondents state that they experience a joint responsibility to perform medical and team tasks, in order to be able to provide care to clients. According to them, it is therefore a logical explanation to have different tasks rotate between team members. In addition, one respondent mentions that that fair pay plays a role in the division of labour. According to the respondent, it is unfair if someone who does exhibit extra tasks earns the same amount as someone who does. The respondent stated that this creates skewed relationships within the team, which can ultimately stand in the way of the team and organisational goals.
CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS
The theory about role orientation states that employees with a narrow role orientation are less likely to perform extra-role behaviour. The results show that all respondents feel to some extent responsible for goal responsibility, problem solving, and thinking ahead. It has therefore been concluded that the respondents have a broad role orientation, instead of a narrow role orientation. Therefore, it cannot be concluded what the influence of a narrow role orientation is on not performing extra-role behaviour.
The theory about team commitment states that employees perceiving a low task interdependence, and a low satisfaction rate about both supervision and co-workers are less likely to perform extra-role behaviour. The results show that all respondents perceive a high task interdependence. Therefore, it cannot be determined what the influence of low task interdependence is on not exhibiting extra-role behaviour. In addition, it cannot be concluded that a low satisfaction rate about supervisors leads to not exhibiting extra-role behaviour, because all respondents are satisfied with their supervisor. On the contrary, results show that not having a good relationship with team members is seen as an important factor influencing extra-role behaviour by respondents in a negative way, although respondents of both teams state that this is not the case in their teams. All respondents show results indicating the exhibition of extra-role behaviour, and perceiving team commitment. Therefore, it cannot be concluded what the influence of the lack of team commitment is on not performing extra-role behaviour.
behaviour of managers, have influence on whether extra-role behaviour is performed or not. Results show that not showing or performing caring actions, personal interest, a supporting role, delegating authority, or not being a coach have influence on not performing extra-role behaviour. Members who do not receive support in carrying out the team responsibilities from their supervisor seem to be less motivated to perform extra-role behaviour. In general, it is concluded that the manager of Team A shows less of these behaviours than Team B. Based on these findings, it is concluded that leaders failing to perform relating and empowering behaviours obstruct the exhibition of extra-role behaviour by team members.
The interviews with the respondents do not provide strong evidence that the lack of antecedents of this research lead to in-role behaviour. Respondents all have their own image on why extra-role behaviour is or is not shown, but their answers reveal some overlap. Work pressure, job dissatisfaction, social loafing, lack of communicative and managerial skills, and the lack of relating and empowering behaviours by leaders seem to have the strongest relationship with not performing extra-role behaviour, because these antecedents were most frequently mentioned by the respondents. However, it is difficult to conclude what the main reasons are of employees for not exhibiting extra-role behaviour, because the results provide convincing evidence that extra-role behaviour is indeed carried out by members of both teams.
Recommendations
addition, although this research did not have the intention to generalize the findings over a larger field, it might be interesting to conduct this research on a broader scale, and to apply it in another sector. This can provide insight into the differences between the various sectors with regard to not performing extra-role behaviour, and may lead to new views on the subject.
Reflection
Extra-role behaviour, and its antecedents, have received a considerable amount of research (George, 1990; Katz & Kahn, 1966; Organ & Konovsky, 1989). Many types of behaviour can be interpreted as extra-role behaviour due to different role descriptions (Zhu, 2013). Therefore, when determining the antecedents for extra-role behaviour should have been more aligned with job descriptions of caregivers, in order to define extra-role behaviour more specific.
Theories about role orientation, team commitment and leadership behaviour have been used to answer this research’ main question. Although the theories have formed a good foundation for the measuring instrument, in retrospect the choice to use role orientation theory lapses, because it only shows whether someone is showing extra-role behaviour (Parker, 2007). This theory cannot be used to determine what the motivators are for an individual's actions (Zhu, 2013). In addition, this research has used fundamental sources for the literature review (Organ, 1988). However, many used sources are outdated, and therefore might no longer be accurate.
subjects related to the topic (Saunders et al, 2015). Therefore, it is possible to better explore the complexity of the research theme, which could possibly better answer the research question (Baarda, de Goede & Teunissen, 2015). In addition, in future research, respondents should be selected based on the criteria that they do not perform extra-role behaviour. In this research, all respondents perform extra-role behaviour, which has resulted in inconclusive results. In the future, this criterion can make it possible to obtain clearer results on the link between the independent variables and extra-role behaviour. Therefore, it could be possible to formulate a clearer answer to the research question.
REFERENCES
Alnuaimi, O. A., Robert, L. P., & Maruping, L. M. 2010. Team size, dispersion, and social loafing in technology-supported teams: A perspective on the theory of moral disengagement. Journal of Management Information Systems, 27(1): 203-230.
Alper, S., Tjosvold, D. & Law, K.S. 1998. Interdependence and controversy in group decision making: Antecedents to effective self-managing teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74(1): 33-52.
Baarda, B.D., de Goede, M.P.M. & Teunissen, J. 2005. Basisboek kwalitatief onderzoek. Houten/Groningen: Noordhoff Uitgevers.
Bateman, T.S., Organ, D.W. 1983. Job satisfaction and the good soldier: the relationship between affect and employee 'citizenship'. The Academy of Management Journal, 26(4): 587–95
Becker, T., Billings, R.S. 1993. Profiles of commitment: An empirical test. Journal of Organizational Behaviour, 14(2): 177-190.
Bishop, J.W. & Scott K.D. 2000. An examination of organizational and team commitment in a self-directed team environment. Journal of Applied Psychology, 83(4): 439-450.
Chandalia, T.A., & Desai, M.D. 2019. Organizational citizenship behaviour among college teachers. The International
Journal of Indian Psychology, 7(1): 287-296.
Cohen, S. G., Chang, L., & Ledford, G. E. 1997. A hierarchical constructs of self-management leadership and its relationship to quality of work life and perceived work group effectiveness. Personnel Psychology, 50(2): 275-308.
Davis, L.E., & Wacker, G.L. 1987. Jos design. In G. Salvendy (Ed.), Handbook of human factors: 356-369. New York: Wiley.
Dearnly, C. 2005. A reflection on the use of semi-structured interviews. Nurse Researcher, 13(1): 19-28. Druskat, V., & Dahal, D. 2005. Leadership and self-managing teams. In L.L. Neider & C.A. Schiesheim (Ed.),
Understanding teams: 197-243. Greenwich: Information Age Publishing Inc.
Druskat, V., & Wheeler, J.V. 2003. Managing from the boundary: The effective leadership of self-managing work teams.
Academy of Management Journal, 46(4): 435-457.
Gagné, M. 2018. From strategy to action: Transforming organizational goals into organizational behavior. International
Journal of Mangagement Reviews, 20: 83-104.
George, J. M. 1990. Personality, affect and behavior in groups. Journal of Personality and Social Psychology, 75: 462-474. Green, J., & Thorogood, N. 2014. Qualitative methods for health research. Los Angeles: Sage Publications.
Hackman, J. R. 1983. Designing work for individuals and for groups. In J. R. Hackman (Ed.), Perspectives on behavior in
organizations: 242–256. New York: McGraw-Hill.
Hsieh, H., & Shannon, S.E. 2005. Three approaches to qualitative content analysis. Qualitative Health Research, 15(9): 1277-1288.
Hoda, R. 2011. Self-organizing agile teams: A grounded theory. Unpublished doctoral dissertation, Victoria University of Wellington.
Katz, D., & Kahn, R.L. 1996. The social psychology of organization. New York: Wiley.
Kirkman, B. L., & Rosen, B. 1999. Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. The
Academy of Management Journal. 42(1): 58-74.
Langfred, C.W. 2007. The downside of self-management: A longitudinal study of the effects of conflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of Management Journal, 50(4): 885-900.
Mast, J. 2013. Diagnostic quality problem solving: A conceptual framework and six strategies. Quality Management
Journal, 20(4): 21-36.
Organ, D. W. 1988. A restatement of the satisfaction-performance hypothesis. Journal of Management, 14(4): 547-557. Organ, D. W., & Konovsky, M. 1989. Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship
behavior. Journal of Applied Psychology, 74(1): 157–164.
Osburn, J.D., Moran, L., Mussekwhite, E. & Zenger, J.H. 1990. Self-directed work teams: The new American challenge, Homewood: Business One Irwin.
Parker, S.K., Wall, T.D. & Jackson, P.R. 1997. ‘That’s not my job’: Developing flexible employee work orientations.
Academy of Management Journal 40:899–929.
Parker, S.K. 2007. ‘That is my job’: How employees’ role orientation affects their job performance. Human Relations, 60(3): 403-434.
Ryan, G.W., & Bernard, H.R. 2003. Techniques to identify themes. Field Methods, 15(1): 85-109.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. 2015. Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Benelux. Scott, K. D., & Townsend, A. M. 1994. Teams: Why some perform and others do not. HRMagazine, 39:62-67.
Somech, A., Drach-Zahavy, A. 2000. Understanding extra-role behaviour in schools: The relationship between job satisfaction, sense of efficacy, and teachers’ extra-role behaviour. Teaching and Teacher Education, 16: 649-659. Swanborn, P. 1996. Case study's wat, wanneer en hoe? Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers.
Van Dyne, L., Cummings, L. L., McLean-Parks, J. 1995. Extra-role behaviors: in pursuit of construct and definitional clarity.
Research in Organizational Behaviour, 17: 215-285.
Wageman, R. 1997. Critical success factors for creating superb self-managing teams. Organizational dynamics, 26(1): 49-61.
Wit, F. R. C., Jehn, K. A., & Scheepers, D. 2013. Task conflict, information processing, and decision-making: The damaging effect of relationship conflict. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2):177–189.
Zeinabadi, H. 2010. Job satisfaction and organizational commitment as antecedents of Organizational Citizenship Behavior (OCB) of teachers. Procedia Social and Behavioral Sciences, 5: 998-1003.
APPENDIX A: Definitions of indicators Table 6: Definitions of indicators
Indicator Definition Interview questions
Tasks not part of formal job requirement
The extent to which employees perform tasks that are not included in the written statement about their jobs duties, purpose, responsibility and scope. Such behaviour is neither prescribed nor rewarded (Chandalia & Patel, 2019).
1, 2, 3
Promoting
organisational goals
The extent to which employees support and actively encourage the end state an organisation wishes to attain (Gagné, 2018).
4, 5, 6
Minimizing
interpersonal conflict
The extent to which employees try to prevent situations in which emotional, physical, personal or professional disagreements can arise between two or more people (Wit, Jehn & Scheepers, 2013).
7, 8
Perceived goal responsibility
The extent to which employees see individual, team, and organizational goals as their responsibility (Parker, 2007).
9, 10, 11, 12, 13, 14
Problem solving The extent to which employees define a problem, and determine the cause of this problem by identifying, prioritizing, and selecting alternatives for a solution; and implementing a solution (Mast, 2013).
15, 16, 17
Thinking ahead The extent to which employees tend to prepare for a future event or situation by thinking about what might happen (Mast, 2013).
18, 19, 20, 21
Perceived task interdependence
The extent to which employees perceive that their tasks are related to others’ tasks being completed, and depend on interaction with others (Bishop & Scott, 2000).
22, 23, 24, 25
Satisfaction with co-workers
The extent to which employees experience satisfying social relationships with team members (Bishop & Scott, 2000).
26, 27, 28, 29
Satisfaction with supervision
The extent to which employees perceive fair and equitable treatment from facilitators (Bishop & Scott, 2000).
30, 31, 32, 33
Relating Relating involves leaders developing political and social awareness and relationships such as understanding organisational systems, focussing on needs, concerns, decision make criteria of groups, and building team trust (Druskat & Wheeler, 2003: 447).
34, 35, 36, 37, 38
Scouting Scouting involves leaders searching for information inside the organisation and a team to identify and clarify organisational and team needs (Druskat & Wheeler, 2003: 448).
39, 40, 41
Persuading Persuading occurs when leaders work to influence members of the organisation to support their teams and to influence team members to set priorities that support organisational goals. Successful persuasion allows a leader to empower his or her teams and to generate the resources necessary for team success (Druskat & Wheeler, 2003: 449)
42, 43
Empowering Empowering involves leaders delegating decision authority and supporting that delegation (Druskat & Wheeler, 2003: 451).
APPENDIX C: Interview transcript respondent 1
I: Hoi, fijn om elkaar eindelijk te zien zo via Skype!
R: Hey hoi, ja kun je mij zien? Even checken of de verbinding zo goed is. I: Ja, ik kan je goed zien en verstaan.
R: Ja, ik jou ook.
I: Fijn! Leuk dat je tussen het werken door tijd hebt voor een interview. Ik kan me voorstellen dat je het in deze tijden super druk hebt, dus top dat je nu via Skype nog een paar vragen kunt beantwoorden.
R: Graag gedaan! Geen probleem hoor, ik vind het leuk om over mijn werk te praten ondanks dat het nu inderdaad wel erg druk is.
I: Nogmaals hartstikke fijn! Zoals ik al had aangegeven in de mail wil ik het graag met je hebben over werken in een self-managing team, maar voordat we het daarover gaan hebben is het misschien goed om onszelf eerst even voor te stellen en ik wil natuurlijk ook graag uitleggen waar ik onderzoek naar doe, wat ik studeer, dat soort dingen.
R: Ja, dat lijkt me inderdaad wel fijn. We hebben natuurlijk verder alleen nog maar via de mail contact gehad omdat fysiek kennismaken ervoor nu even niet in zit.
I: Ja klopt. Nou zoals ik al had aangegeven in de mail ben ik Linda Looijenga, ik ben 21 jaar en studeer momenteel aan de Rijksuniversiteit Groningen. Daar ben ik bezig met mijn Pre-master Change Management, een overbruggingsjaar tussen een hbo-bachelor opleiding en een universitaire masteropleiding. Dus als ik dit heb afgerond mag ik doorstromen naar de definitieve masteropleiding. Ik heb hiervoor altijd Human Resource Management gestudeerd aan de Hanzehogeschool, ook in Groningen. Ik ben vorig jaar van die opleiding afgestudeerd en wilde eigenlijk toch nog wel graag extra dingen erbij leren. Voor mijn gevoel ben ik nog niet klaar met het studentenleven, vandaar dat ik er destijds voor heb gekozen om nog een universitaire master erachteraan te plakken. In het kader van het afronden van de pre-master moet ik een research paper schrijven en dat vormt eigenlijk dit onderzoek. Daar zal ik zo direct wat meer over vertellen. Voor de rest woon ik in Groningen, ik kom oorspronkelijk uit Hoogeveen in Drenthe en ik heb een baan als HR-assistent. Dus dat is in hoofdlijnen wie ik ben en wat ik doe. Nu ben ik ook erg benieuwd wie jij bent!
HRM-opleiding al weleens in aanraking mee ben gekomen, maar ik wilde die kennis nog wel verder uitbreiden. Mijn onderzoek gaat over de prestaties van self-managing teams en de invloed van extra-rol gedrag. Literatuur onderzoek heeft al wel aangetoond dat je in self-managing teams als teamlid extra verantwoordelijkheden krijgt die buiten je formele rolbeschrijving om gaan. Het doel van mijn onderzoek is om te achterhalen welke factoren het meeste invloed hebben op het wel of niet uitvoeren van extra-rol gedrag, dus taken oppakken die niet in bijvoorbeeld jouw functieomschrijving staan. Ik ben erg benieuwd hoe medewerkers van deze organisatie hier tegenaan kijken, omdat deze organisatie een paar jaar geleden is gestart met de implementatie van zelfstuderende teams. Ik heb verschillende interviews gepland en probeer daaruit dan conclusies te trekken.
R: Dat klinkt erg interessant. Ik denk dat ik je daar ook wel het een en ander over kan vertellen. I: Dat is in ieder geval heel erg mooi. Voor ik definitief wil beginnen met het stellen van inhoudelijke vragen heb ik nog een paar standaardvragen voor je. Ik wil je allereerst nogmaals vragen of je akkoord gaat met het maken van een opname van dit interview. Ik had gelezen in je mail dat je hierop al akkoord hebt gegeven, maar dat is natuurlijk een aantal dagen terug. Mogelijk ben je van gedachte veranderd,
R: Nee hoor, een opname maken is prima.
I: Oké, top. Voor de rest wil ik benadrukken dat anonimiteit wordt gegarandeerd. Dus in het onderzoek zal nergens je naam of andere persoonlijke gegevens worden vermeld, afgezien van je functie omdat dit wel dermate belangrijk is voor de rol die je inneemt in het zelfsturende team. Hè, een manager zal bijvoorbeeld hele andere taken en verantwoordelijkheden hebben dan een wijkverpleegkundige. Daarnaast heb je het recht om een vraag te weigeren om te beantwoorden, of om het interview te beëindigingen. Daarnaast ontvang je na afname van het interview het definitieve transcript hiervan, dus de uitgewerkte versie, zodat je nog eens door kunt nemen of dingen niet verkeerd zijn benoemd of verkeerd zijn geïnterpreteerd. Nou, omdat ik al literatuuronderzoek heb gedaan en daar een paar hoofdthema’s heb uitgehaald zullen veel vragen over die onderwerpen gaan. Mocht je het onderwerp niet van belang vinden of zijn er andere onderwerpen die je wil aankaarten, dan heb ik graag dat je dat tegen me zegt zodat we dit bij langs kunnen lopen.
R: Oké, prima.
I: Nou laten we dan maar van start gaan. Zou je me allereerst eens wat kunnen vertellen over het zelfsturende team waarin je werkt?
bestaat uit 12 personen en we behandelen een bepaald aantal cliënten zodat cliënten wel vast verzorgend personeel hebben.
I: En wat is dan het algemene beeld van wat jullie doen in dat zelfsturende team?
R: Om die zorg te verlenen werken we dus in zelfsturende teams. Qua zorg verlenende taken doet iedereen in principe waar diegene voor gestudeerd heeft. Hè, dus om een simpel voorbeeld te geven: iemand die alleen voor geleerd heeft om steunkousen bij iemand aan te doen, zal niet opeens medicijnen toedienen bij een cliënt. Dit is natuurlijk even een heel plat voorbeeld, maar ik denk dat het wel een beeld schetst over hoe die taken eruitzien.
I: Dus als ik het goed begrijp houden medewerkers zich in eerste instantie aan de functie waarvoor ze zijn aangenomen?
R: Ja, dat klopt. In mijn functie als verzorgende ondersteun ik bijvoorbeeld vooral bij het uitvoeren van Algemene Dagelijkse Levensverrichtingen. Dat noemen we in de gezondheidszorg ook wel ADL. Het gaat dus voornamelijk om verzorging, dus het aankleden van mensen, het wassen van mensen, zorgen dat mensen voedsel tot zich kunnen nemen, tot het ondersteunen bij het toiletteren. En natuurlijk ook een stukje psychosociale begeleiding. Hè, je bent er ook voor cliënten om met ze te praten, voor gezelligheid natuurlijk maar ook om te ontdekken wat de zorgvraag van de cliënt is. Dat moet je constant blijven evalueren en bijstellen. Dat moet je ook blijven bespreken met je collega’s van andere disciplines die ook onderdeel zijn van het zelfsturende team. Mocht tijdens het verzorgen van een cliënt bijvoorbeeld door hem of haar genoemd worden dat er behoefte is aan dagbesteding of iets dergelijks, dan moeten mijn collega’s van de dagbesteding hiervan op de hoogte zijn. Allemaal zodat de cliënt de zorg ontvangt die hij of zij vraagt.
I: Oké, dus dat zijn jouw verantwoordelijkheden op gebied van het medische gedeelte als ik het zo goed begrijp. En die taken had je waarschijnlijk voordat er gewerkt werd in zelfsturende teams ook al.
R: Ja, dat klopt.
I: Wat is er dan nu anders in de zelfsturende teams qua verantwoordelijkheden ten opzichte van de situatie van vroeger?
R: We kunnen nu veel meer zelf dingen regelen dan vroeger. Om een voorbeeld te geven, vroeger moesten we bij onze leidinggevende toestemming vragen voor het opnemen van vakantiedagen, of dat wel zou kunnen op een bepaalde dag in verband met de planning. Daar was de leidinggevende dan verantwoordelijk voor. Nu stemmen we dat onderling met elkaar af, kijken we of daar ruimte voor is. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld als er ziekte in het team is, dan regelen we zelf de vervanging. We hebben ten opzichte van vroeger gewoon veel meer regelvermogen. Alles is in overleg met het team in principe mogelijk en dus vergt communicatie ook wel echt veel aandacht op. Goed dingen met elkaar overleggen, wie gaat wat doen, hoe gaan we dat dan doen, moeten er nog dingen vastgelegd worden en zo ja wie gaat dit doen. We werken nu heel erg vanuit het idee dat we het samen moeten doen willen we kwaliteit behalen. De zorg blijft maar doorgaan en wordt ook met de dag complexer. Je kunt dat niet allemaal in je eentje doen.
R: Ja, zo zou je dat inderdaad wel kunnen stellen. En voor die autonomie worden wij ook verantwoordelijk gehouden. We stellen zelf doelen, maar er blijven natuurlijk ook doelen die vanuit hoger in de organisatie aan je worden opgelegd. De organisatie moet natuurlijk niet in de rode cijfers belanden, doordat iedereen her en der maar wat aan het doen is. We zijn dus ook echt verantwoordelijk voor de keuzes die we maken. Aan de ene kant erg leuk, maar soms ook weleens belastend.
I: Wat zie jij specifiek als jouw verantwoordelijkheden in jouw rol in het zelfsturende team? R: Nou ja, wat ik net al zei. Ik ben als verzorgende allereerst verantwoordelijk voor het verlenen van de zorg aan cliënten. Dus het helpen bij de Algemene Dagelijkse Levensverrichtingen. De dingen die besproken worden met de cliënt die echt van belang zijn voor het zorgplan notuleren we en bespreken we tijdens onze meetings met het gehele multidisciplinaire zelfsturende teams. Dus dat wil zeggen dat we dan bij elkaar komen met mensen van verschillende disciplines over hoe we de zorgvraag het beste kunnen benaderen. Op het moment dat dat besproken wordt bespreken we ook wie welke verantwoordelijkheden krijgt om het zorgplan toe te passen bij de cliënt. Overigens wordt er in de zorginstelling in ploegen gewerkt, dus het is soms iedereen bij elkaar te laten komen voor zo’n bespreking. We leggen alles vast in systemen wat in principe beschikbaar is voor alle leden van het team. We doen het immers samen. Zo is iedereen ook constant op de hoogte van wat er gaande is, zodat we met ons allen ook die verantwoordelijkheid weer kunnen delen.
I: Zijn er nog andere taken waar jij jezelf verantwoordelijk voor acht?
R: Zoals ik al zei regelen we zelf de vakantie aanvragen en dingen rondom ziekte. We hebben een team telefoon waarop collega’s kunnen bellen in het geval dat ze ziek zijn. We hebben een planning gemaakt wie op welk moment verantwoordelijk is voor de ziekte telefoon. Op die manier zorgen we er ook voor dat iedere medewerkers een keer die verantwoordelijkheid heeft. Degene die op dat moment de telefoon heeft is ook verantwoordelijk voor de administratie van die ziektemelding. Dat doen we allemaal in een systeem zodat uiteindelijk de HR-afdeling ook op de hoogte is van die mutatie. Mochten er dan vervolgstappen ondernomen moeten worden dan nemen zij contact op met de betreffende medewerker. Dus in die zin zijn dat soort afdelingen nu veel meer afwachtend op wat wij doen.
I: Hoe interpreteer jij de rollen dan? Want je zegt dat je voor verschillende taken verantwoordelijk bent, de medische taken en de taken die je meer autonomie geven. Ervaar je die, laten we het even autonome taken noemen, dan als extra of zie je dat ook echt als onderdeel van jouw functie?
R: Hier binnen deze organisatie beschouw ik het wel echt als mijn verantwoordelijkheid. De organisatie laat ook duidelijk weten dat dit wel de verwachtingen zijn, dus dat je die andere verantwoordelijkheden er ook bij doet afgezien van de zorg verlenende handelingen. Mocht je dat hier in het team ook niet oppakken, dan word je daar ook wel op aangesproken. Onder mijn verantwoordelijkheden zie ik gewoon de dingen die gedaan moeten worden om de cliënt te juiste hulp te kunnen bieden zodat zij een zo goed mogelijke kwaliteit van leven hebben, maar ook dat het team draaiende wordt gehouden. Anders kunnen we het hoofddoel, hè het leveren van de zorg, niet eens behalen.
R: Ja, als je het zo stelt is het inderdaad extra-rol gedrag denk ik. Maar ik heb het me inmiddels wel zo eigen gemaakt dat het voor mij wel echt binnen mijn functie past, ook omdat iedereen het in het team doet. Ik denk dat ik het misschien anders had ervaren als ik de enige zou zijn die vrijwillig extra dingen zou doen. Maar we doen het samen en we krijgen er heel veel dingen voor terug, meer beslissingsbevoegdheid en meer autonomie. Ik vind het juist leuk dat we wat meer buiten onze standaard rollen kunnen gaan, daardoor leren we weer nieuwe dingen en dat maakt het werk extra uitdagend.
I: Hoe denk je dat andere collega’s hun verantwoordelijkheden zien?
R: Ik denk dat zei er wel hetzelfde in staan. We bespreken ontzettend veel met elkaar en omdat je nauw met elkaar samenwerkt bouw je toch ook wel een soort van band met elkaar op. We hebben allemaal veel beslissingsbevoegdheid en dat nemen we ook graag aan, we willen dit gezamenlijk doen. We kunnen nu zelf dingen plannen en dingen regelen en ten opzichte van vroeger denk ik dat veel collega’s waaronder ikzelf daar heel erg blij mee zijn. Dus in plaats van vroeger maar tien minuten aandacht te hebben voor een cliënt hebben wij er in het team voor gekozen om dat soort tijden wat minder strikt te nemen. We willen dat de cliënt tevreden is over de zorg en aandacht krijgt die hij/zij nodig heeft. Als een cliënt blij is kan dat ook zeker bijdragen aan de zorg die geleverd moet worden, waardoor je soms onderaan de streep meer tijd over houdt.
I: Zou je daarmee zeggen dat je je ook verantwoordelijk voelt voor het behalen van team en organisatie doelen?
R: Ja, daar voel ik me zeker verantwoordelijk voor. Kijk het doel van de organisatie is gewoon om de boel draaiende te houden, kwalitatief goede zorg aan te bieden aan onze cliënten. Dat is het overall hoofddoel. Ik zit het doel van het team meer als een middel om het organisatie doel te bereiken.
I: Zou je dat nader kunnen toelichten?
R: Nou zonder de teams wordt er eigenlijk haast geen zorg verleend. We doen dat allemaal gezamenlijk en het team heeft in het verlenen van die kwalitatief goede zorg echt een grote rol. In het team stellen we doelen die ondersteunen aan het hoofddoel.
I: Dus de teamdoelen zijn ondersteunend aan de organisatiedoelen? R: Ja, klopt.
I: Zijn er ook redenen voor jou waardoor je soms wat minder van die extra verantwoordelijkheden uitvoert, of waardoor je bijvoorbeeld even wat minder focust op het behalen van doelen?
R: Ja soms wel. Het geven van de zorg staat echt voorop, en dat is fysiek en mentaal soms best zwaar. In ons team hebben we ook geregeld te maken met dat er te weinig collega’s zijn omdat we ze niet kunnen werven, dus dat zorgt voor extra druk op de andere collega’s. De zorg moeten we echt blijven verlenen, terwijl andere zaken zoals het bespreken van het behalen van doelen in die zin in mijn ogen dan niet altijd direct prioriteit heeft. Dus je gaat daardoor sowieso al je prioriteiten anders stellen.
R: Ja, klopt.
I: Wat zijn de effecten daarvan dan als je kijkt naar extra-rol gedrag?
R: Nou, doordat ik dan prioriteiten moet gaan stellen zie ik al snel dat ik vooral de medische taken uitvoer. Dat is vaak al stressvol genoeg en zorgt voor genoeg werkdruk. Dan heb ik even geen oog voor de taken die er dan extra bij komen.
I: Ervaar je weleens stress of een hoge werkdruk tijdens het uitvoeren van je werk?
R: Ja, vaak genoeg. We moeten zoveel dingen doen op een dag, dat kun je je eigenlijk niet voorstellen. Er komen steeds meer ouderen bij die zorg moeten hebben, ten opzichte van vroeger, alhoewel we hier natuurlijk maar een bepaald aantal cliënten kunnen huisvesten, maar toch. Vaak ben je dan ook nog met te weinig mensen omdat we echt moeite hebben met het vinden van personeel, en ook vooral geschikt personeel. Er is echt wel verzorgend en verplegend personeel te vinden denk ik, maar zij moeten ook maar net affiniteit hebben met de doelgroep. Niet iedereen vindt het leuk om met de oudere doelgroep te werken, of bijvoorbeeld met dementerenden. Dat ligt heel erg aan de persoonlijke kant.
I: Wat denk je dat die gevolgen van werkdruk kunnen zijn op het uitvoeren van extra taken? R: Op de lange termijn bedoel je?
I: Ja.
R: Persoonlijk voor mij zou ik niet heel erg gelukkig worden van constant een enorme werkdruk. Ik vind het belangrijk om het wel druk te hebben op het werk, dan heb je tenminste wat te doen. Maar als het echt te druk is en je komt helemaal gesloopt thuis, dan zou dat niet een positief effect hebben op mij. Ik heb het weleens meegemaakt hoor, en dan was ik moe als ik thuis kwam en dan pas kwam ik erachter dat ik thuis dan ook nog dingen moet doen. Ik weet ook dat er collega’s een beetje opgebrand zijn, omdat ze het allemaal wel wat veel vinden. Als je dat hebt, dan word je denk ik uiteindelijk een stuk minder gelukkig met je baan. Heb je misschien niet meer zo’n zin om heen te gaan omdat je weet dat het weer zwaar gaat worden, of wordt je bijvoorbeeld ziek omdat je veel lichamelijk klachten hebt waardoor je uitvalt. I: En wat zijn dan de gevolgen daarvan op het uitvoeren van de extra taken?
R: Die zou ik niet doen, want je hebt het al druk zat door het ‘gebruikelijke’ werk dat er ligt. Als ik niet blij zou zijn met mijn werk dan zou ik denk ik ook niet geneigd zijn om een extra stapje te doen.
I: Oké, duidelijk.
R: Maar dat is niet het geval bij mij hoor, op dit moment. Maar ik kan me er wel een goede voorstelling van maken.
I: Dus even samenvattend wat je hebt gezegd is dat werkdruk of stress er dus uiteindelijk wel voor zou kunnen leiden dat jij je niet geneigd voelt om extra taken uit te voeren, omdat je het al druk genoeg hebt met het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden. En mocht je lang werkstress ervaren door die verhoogde werkdruk, dan zou dat dus uiteindelijk volgens jou leiden tot minder werkgeluk.
I: Oké, duidelijk. Ik kan me voorstellen dat er weleens problemen voorkomen in het werk in de zorg. Hoe zorg jij ervoor dat je die problemen zo veel mogelijk kunt voorkomen?
R: Als je dat wilt voorkomen denk ik dat je het soms toch ook echt moet meemaken. Soms gaan er dingen fout, dat gebeurt nu eenmaal in het leven en we maken allemaal fouten. Ik denk dat het belangrijk is dat je daar dan een les uit haalt, hè dus dat je er wat van meeneemt voor toekomstige situaties. We hebben bijvoorbeeld weleens gehad dat er onderling onduidelijke afspraken waren gemaakt over vrije dagen, waardoor uiteindelijk de planning niet klopte. Hierdoor waren er te weinig medewerkers aanwezig en moest iedereen een tandje bij, uiteindelijk ook medewerkers uit andere teams. Nu is iedereen er heel goed op gefocust tijdens het maken van plannen en het bevestigen daarvan, zodat we niet weer in de problemen komen. Dat wil uiteindelijk niemand. Daarbij denk ik dat het belangrijk is om je zorgen uit te spreken als je problemen voorziet. Dan kan dat in het team besproken worden en er gekeken worden of er acties ondernomen moeten worden.
I: Hoe goed ben je in staat om te anticiperen op onvoorziene situaties?
R: Ik denk goed. Daar worden we ook veel op getraind. In de zorgsector kunnen er altijd dingen gebeuren waar je snel en goed moet handelen. Ik denk dat de coronacrisis daar een perfect voorbeeld van is, en ik vind dat we ons op dit moment goed staande houden hoewel het werk wel steeds zwaarder begint te worden. Goed met elkaar blijven praten en dingen bespreekbaar maken is daarin super belangrijk denk ik. Hè niemand heeft deze corona situatie echt zo zien aankomen, maar we moeten er wel echt wat mee. Ik luister in dit geval naar de dingen die in de top van de organisatie en in de regering worden genoemd en probeer met gezond verstand de juiste beslissingen te nemen. Dus mochten er ziektes in de rondte gaan, dan let je bijvoorbeeld extra goed op persoonlijke hygiëne.
I: Als we het dan toch hebben over taken, even ongeacht of ze voorzien zijn of niet. Hoe prioriteer jij je taken dan?
R: Taken die zorg gerelateerd zijn gaan in mijn ogen altijd voor. Dat is voor mij belangrijker dan een administratieve afhandeling doen op een computer. Ik probeer altijd afwegingen te maken op basis van belangrijkheid. Hè, dus kan iets wachten of moet iets echt vandaag gedaan worden? Ik kan bijvoorbeeld niet mensen de hele dag op hun ontbijt laten wachten.
I: Hoe hangen jouw taken vast aan de prestaties van het team?
R: Ik denk dat we daarin allemaal ons eigen deel bijdragen. We moeten een cliënt verzorgen. Die zorgvraag is zo complex, dat kan een medewerker niet individueel allemaal regelen, dat doen we samen. Als iedereen bepaalde taken gaat laten vallen bijvoorbeeld en ze worden niet gedaan, dan heb je grote kans dat de kwaliteit van de zorg achteruit gaat en daar zijn wij als team dan verantwoordelijk voor. Dus in mijn ogen hangen die taken erg nauw samen met de teamprestatie.
I: Hoe vaak moet jij je werkzaamheden afstemming of coördineren met anderen?
moeten we gezamenlijk snel op zoek naar vervanging. En mocht ik niet in staat zijn om de telefoon op te nemen, doordat ik bijvoorbeeld aanwezig moet zijn bij een gesprek van een cliënt, dan moet iemand anders dat overnemen zodat we niet onverhoopt met te weinig collega’s op de vloer lopen. De planning is vaak al vrij krap namelijk.
I: Dat klinkt inderdaad begrijpelijk. Hoe groot is de rol van communicatieve vaardigheden in die werkafstemming?
R: Ontzettend belangrijk. We moeten elkaar constant laten weten wie wat heeft gedaan en wanneer diegene dat heeft gedaan. Omdat je in zelfsturende teams veel meer zelf bepaald qua zorgverlening, maar ook qua die aanvullende taken moeten we daarover blijven praten en het er met elkaar over hebben. Ook als dingen soms even niet zo gaan als we willen. Dat is soms nog weleens moeilijk.
I: Zou je me dat nog wat verder kunnen uitleggen waarom dat zo moeilijk is?
R: Beslissingen in het team worden samen gemaakt. Vroeger had je een leidinggevende die de knoop doorhakte of die ergens een stokje voor zou steken. Dat is nu niet meer zo. We maken met ons allen samen de beslissing, maar we hebben ook allemaal onze eigen mening en onze eigen specialiteit en vakkundigheid. De een die kan de reden voor een bepaalde beslissing ook beter verwoorden dan de ander en daar komen wel veel communicatieve vaardigheden bij kijken. Soms wordt er iets niet gecommuniceerd of onduidelijk gecommuniceerd en dat kan tot problemen leiden. Hoe we dit soort dingen het beste aan kunnen pakken qua problemen oplossen en moeilijkheden uitspreken hadden we naar mijn idee wel meer ondersteuning in mogen hebben. Dat soort dingen blijken in de praktijk altijd veel moeilijker dan op papier. Probeer iemand maar eens te wijzen op een fout of echt te overtuigen van jouw mening als ze er zelf totaal anders in staan, als je zo nauw met elkaar moet samenwerken. Dat heeft dan ook effect op de relatie die je dan met je collega hebt.
I: Dus als ik het je nu zo hoor zeggen hadden jullie wel meer ondersteuning willen hebben in het aanpakken en oplossen van problemen en met elkaar communiceren over dingen die misschien iets minder gaan. Klopt dat?
R: Ja, dat klopt inderdaad. Vooral ook omdat je zo close met je collega’s moet samenwerken. Er is in dit werkgebied geen manier om echt individueel aan de slag te gaan en je bent continue afhankelijk van elkaar. Je wil niet dat een slechte relatie met een collega door een conflict of iets dergelijks, door bijvoorbeeld onjuiste communicatie, het werken bemoeilijkt. Daar heeft de cliënt uiteindelijk ook geen baat bij.
I: En hoe blij ben je dan met beslissingen die gemaakt worden door het team?
maken van planningen, of het bepalen van teamdoelen die hebben dan wel weer veel invloed. En uiteindelijk komt alles ook wel weer op zijn pootjes terecht. Ik denk altijd maar op een manier dat ik me er niet te veel zorgen over moet maken. Uiteindelijk doen we het samen, en foute beslissingen worden nu eenmaal gewoon genomen. Dat is menselijk.
I: Hou zou jij je relatie met je collega teamleden omschrijven?
R: Ik heb een goede band met mijn collega’s. Het werken met mijn collega’s maakt het werk voor mij ook leuker. Ik kan er ook een beetje stoom afblazen. Het werk is mentaal en emotioneel soms ook best zwaar, je maakt veel dingen mee op een dag. Je werkt met ouderen die soms aan het einde van hun leven zitten. Ook met cliënten bouw je toch een band op en soms zie je ze gewoon verslechteren of weg vallen. We kunnen daar goed met elkaar over praten, we zitten immers toch allemaal in hetzelfde schuitje zeggen we weleens. De sfeer hier in het team, maar sowieso in de hele organisatie, is gewoon heel open. We kunnen het ook heel goed hebben over dingen die niet werk gerelateerd zijn. Dat is gewoon superfijn. Dus al met al wel erg tevreden met mijn collega’s.
I: En hoe is de verdere samenwerking tussen jou en de teamleden?
R: Ook erg goed. Je raakt na verloop van tijd toch op elkaar ingespeeld. We hebben ook veel overleg met elkaar, dus soms als er iets gebeurd wat een ander niet zo fijn vindt dan proberen we dat ook bespreekbaar te maken zodat we het iedereen naar de zin kunnen maken. De sfeer is gewoon ontzettend informeel en we zijn ons allemaal wel bewust dat fouten, of kleine dingen die een ander niet zo blij maken, gewoon gebeuren. Dat proberen we altijd maar een beetje te relativeren. Ik zou zo niet een situatie kunnen benoemen bijvoorbeeld waarin ik heel ontevreden was over de samenwerking tussen mij en een collega, afgezien van wat ik dan net zei dat ik het niet altijd even veel eens ben met de teambeslissingen die er worden gemaakt. Maar dat hoort er naar mijn idee ook wel bij als je in een team werkt. Je hoeft het niet eens te zijn en je kunt elkaar hierdoor goed aan de tand voelen. Waarschijnlijk kom je daardoor tot een beter resultaat. I: Hoe belangrijk is de rol van het team voor jou voor het vervullen van die extra taken, om het maar even zo te noemen?
R: Daar heb ik eigenlijk nog nooit echt zo over na gedacht. Het team is denk ik wel erg belangrijk. In dit team werken we echt vanuit het principe dat we het samen moeten doen. We moeten met voldoende personeel zijn om cliënten zorg te verlenen en we moeten goed met elkaar communiceren over de zorgplannen. Dus als mensen ziek zijn of een dag vrij willen moeten we het met elkaar mogelijk maken dat dit kan. We vinden het daarom erg belangrijk dat iedereen daarom ook verantwoordelijk is voor het maken van planningen en het bij zich houden van de ziektetelefoon. We doen het uiteindelijk samen. Mochten er collega’s zijn die er niet zo over denken dan denk ik dat die verhoudingen helemaal scheef gaan lopen. Dus dat er dan mensen zijn die zich helemaal niet bezighouden met die taken van de planning bijvoorbeeld en puur alleen zorg verlenen en dat er juist medewerkers zijn die heel veel andere niet medische taken gaan doen. Dat lijkt me niet de bedoeling, dus vooral een team band creëren en het gevoel van dat je het samen doet is wel erg belangrijk voor mij persoonlijk. Ik weet niet of mijn collega’s er ook zo over denken.
R: Ja, prima. Eigenlijk is er niet heel veel een op een contact. Meestal als we echt inhoudelijk op dingen in gaan qua samenwerking dan is onze leidinggevende wel aanwezig, maar heeft hij een coachende rol. Ik hoef in die zin ook niet direct met hem samen te werken. We maken wel vriendelijk een praatje als we elkaar tegenkomen en dat maakt het bij mij ook wel dat ik vind dat die relatie gewoon goed is. Ik vind het belangrijk dat je interesse toont in een ander. Gelukkig zit dat bij het meeste zorgpersoneel er wel goed ingebed.
I: Als ik het goed heb begrepen hebben jullie wel een leidinggevende. Wie is jouw leidinggevende?
R: Ja, het verschilt een beetje per team en of je intramurale of extramurale zorg verleent. Ik werk in een team dat intramurale zorg verleent dus wij werken met een zorgmanager. Die is er niet per se om naar te rapporteren, alhoewel ik wel denk dat hij dit soms wat meer zou willen. Hij is vooral ook ondersteunend op het moment dat we er als team even niet uitkomen. We werken allemaal heel nauw met elkaar samen en daardoor zal je zien dat het ook weleens botst qua ideeën, of qua planning. En er blijven natuurlijk altijd dingen die hoger in de organisatie worden besloten, hij fungeert daarin ook wel als steunpilaar over hoe we daar mee om kunnen gaan. Onze leidinggevende handelt nu meer vanuit onze vraag dan voorheen.
I: Heeft jouw leidinggevende sociaal inzicht in de zorgen en belangen van leden van het team en belangrijke groepen, zoals management?
R: Die vraag vind ik lastig om te beantwoorden. Ik denk enerzijds wel, anderzijds niet. Je moet je voorstellen dat de rol van de leidinggevenden eigenlijk helemaal is veranderd ten opzichte van hoe de situatie vroeger was. Vroeger moest hij aansturen om ervoor te zorgen dat de dingen die in hoger management zijn bepaald behaald werden. Hè en ook de verzuimgesprekjes, functioneringsgesprekken, teamoverleg, daar had hij allemaal een andere rol in. Functioneringsgesprekken doen we nu veel meer met elkaar, daarin hebben collega’s van het team een veel grotere rol gekregen. In teamoverleg stuurt hij niet meer aan, maar coacht hij meer hoe wij onderling dingen het beste kunnen oppakken. Zijn focus op de operationele taken is veel meer verschoven naar focus op hoe bijvoorbeeld samenwerking en communicatie in het team gaat. Leidinggevenden hebben daar geloof ik training in gehad over hoe ze hun rol nu moeten aanpakken, alhoewel er ook redelijk wat leidinggevenden vertrokken zijn naar andere organisaties. Het sociaal inzicht heeft mijn leidinggevende denk ik wel, want hij heeft altijd veel contact met management en natuurlijk ook nu met de zelfsturende teams.
I: Hoe laat jouw leidinggevende dan bijvoorbeeld zien dat hij geconcentreerd is op het belang van de teams?
weg, wat emotioneel belastend is. Dat is dan één ding, maar die mensen moeten ook tijdelijk vervangen worden. Er moet nieuw personeel gevonden worden, daar zijn we ook deels verantwoordelijk voor, daar moeten mensen van het team bij betrokken zijn. Personeel is al niet altijd te vinden, dus de work-load wordt steeds meer voor ons, en dat terwijl de vraag naar zorg ook blijft toenemen. Daar heeft onze leidinggevende toen wel een stokje voor gestoken. Hij heeft ervoor gezorgd dat er uren beschikbaar worden gesteld waarop het mogelijk is om te praten over de situatie die emotioneel heel zwaar is en er komt rouwbegeleiding.
I: Dat klinkt erg vervelend allemaal. Ik hoop dat die rouwbegeleiding uitkomsten voor het team biedt.
R: Ja, dat hopen wij ook. En er moet natuurlijk ook gewoon wat tijd overheen gaan.
I: Dus in die zin heeft jullie leidinggevende ook zorgzame acties vertoond die zich bezighouden met jullie individuele behoeften zoals rouwbegeleiding.
R: Ja, ik vind van wel.
I: Hebben jullie destijds zelf aangegeven dat rouwbegeleiding een uitkomst zou bieden in deze situatie, of is dat iets dat jullie leidinggevende zelf heeft aangedragen?
R: Hij had al langere tijd door dat de diagnose van twee collega’s een aantal leden van het team wat dwars zat omdat het emotioneel zwaar is, maar ook omdat de werkdruk hierdoor mogelijk nog hoger wordt. Mijn leidinggevende is wel het type dat hierover in gesprek gaat en dan samen met ons zoekt naar een oplossing voor de situatie. Ik vind hem erg charismatisch, dat maakt wel dat je snel dingen aan hem vertelt en zo komt hij ook aan belangrijke informatie waar hij dan iets mee probeert te doen.
I: Oké. Het beeld dat jij nu schetst is dat hij alles heel erg vanuit de coachende rol benaderd en eigenlijk handelt naar de vraag die jullie hebben. Heb ik dat goed begrepen of zit het anders? R: Nee, ik denk dat dit in de kern wel klopt.
I: Oké, mooi. Is het weleens zo dat het andersom is? Dus dat jouw leidinggevende jullie iets probeert te laten doen omdat hij denkt dat het een goed idee voor de team effectiviteit is door jullie te overtuigen?
R: Ja, dat denk ik wel. Mijn leidinggevende werkt echt al jaren in de zorg en weet er echt wel het een en ander vanaf. Hij heeft er vroeger altijd voor moeten zorgen dat doelen gesteld door hoger management en de organisatie werden behaald. Nu zijn wij daar als team gezamenlijk verantwoordelijk voor en maken wij zelf de keuzes, maar wel door ook gebruik te maken van zijn expertise. Daar vertrouwen wij ook wel op in bepaalde situaties. Wij zijn niet opgeleid om ervoor te zorgen dat er bijvoorbeeld winst wordt gemaakt. Daar zal hij vanuit zijn managementfunctie veel meer kennis en ervaring in hebben. Daar probeert hij ons ook wel van te overtuigen, door met praktische voorbeelden te komen of snel op globale manier dingen te berekenen.
I: Hoe flexibel of open van geest over de manier waarop het team werkt, zou je zeggen dat je leider is?
Afgelopen periode is het dan even wat slechter te gaan en dan probeert hij ons daarbij te helpen, maar daarvoor waren de resultaten altijd erg goed. De omzet ten opzichte van alle kosten heeft heel lang tussen de 70 en 80 procent gelegen. Ten opzichte van andere teams en locaties is dat erg goed. Die zitten weleens tussen de 6 en 65 procent. Ik denk doordat de cijfers over het algemeen goed zijn, dat hij het ook wel wat meer los durft te laten.
I: Hoe denk je dat dat zou zijn als de resultaten echt veel slechter waren?
R: Ik denk dat hij dan toch wel wat meer zou gaan sturen, want kennelijk werkt het dan niet met onze ideeën en gemaakte beslissingen. Uiteindelijk wordt hij er denk ik toch ook wel op aangekeken door de organisatie als het niet helemaal goed gaat. Vanuit die meer coachende rol moet hij dan wel weten waar dat aan ligt zodat het ook opgelost kan worden, zodat de zorgverlening gewoon door kan gaan. Want dat is uiteindelijk het meest belangrijk. Dus ik denk ik dat geval dat hij wel iets minder flexibel zou zijn en wat meer verantwoordelijkheden naar zich toe zou trekken.
I: Maar dat is dus in dit geval niet zo. R: Nee.
I: Je zegt dat je leidinggevende vooral een coachende rol heeft nu. Wat vind je van zijn coaching vaardigheden?
R: Daar ben ik best over te spreken. Hij doet in ieder geval zijn best en probeert ook een band op te bouwen met de teamleden, zodat hij ook weet hoe hij bepaalde mensen het best kan coachen. Een band hebben is dan toch soms best belangrijk. Dat maakt het voor teamleden soms ook makkelijker om dingen aan te nemen.
I: En geeft jullie leidinggevende jou of het team weleens feedback?
R: Onze leidinggevende fungeert natuurlijk als baken tussen het team en hoger management en coacht. Hij geeft ons wel informatie over wat er in zijn meetings is gezegd, zodat we daar ook weer wat mee kunnen doen. Voor de rest hebben we 360-graden feedback waarin hij ons individueel feedback geeft over ons functioneren. Dat deed hij voorheen ook al, maar nu ligt in de functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken ook veel meer de nadruk op wat je directe collega’s van het team vinden.
I: Oké, duidelijk. Zijn er nog andere dingen die je wil aankaarten, waarvan je denkt dat ze van belang zijn voor dit onderzoek?
R: Nee, ik zou zo snel even niet iets kunnen bedenken. Lijkt me natuurlijk sowieso niet de bedoeling dat ik hier echt dingen voor ga bedenken. Ik denk dat je vragen de belangrijkste punten over het self-managing team ook wel hebben geraakt.
I: Nou dat is dan hartstikke mooi. Dan denk ik dat we het interview wel kunnen afronden, als jij het daar ook mee eens bent natuurlijk.
R: Ja hoor dat vind ik prima.
iets onjuist in staan dan kun je mij even terugmailen zodat het aangepast kan worden. En ik wil je natuurlijk ontzettend bedanken voor je deelname aan dit interview.
R: Graag gedaan. Ik vond het een fijn gesprek en ik vind dat je goede vragen had.
I: Bedankt, erg fijn om te horen. Dan wens ik je veel succes aankomende periode, in deze corona tijden. En wie weet kruizen onze paden nog eens in de toekomst. Nogmaals bedankt
APPENDIX D: Interview transcript respondent 2
I: Hoi, kun je mij horen? R: Ja ik kan je horen en zien!
I: Mooi, nou van harte welkom in dit interview. Leuk om elkaar eens te zien! We hebben natuurlijk alleen nog maar contact gehad via de e-mail en kort een keer aan de telefoon gehad. R: Ja, klopt inderdaad.
I: Fijn dat je in ieder geval tijd hebt om deel te nemen aan dit interview. R: Geen probleem.
I: Ik zal me kort even voorstellen en even het doel en de opzet van dit onderzoek en het interview toelichten. Dan weet je even waar je aan toe bent.
R: Ja, dat lijkt me goed. Ik ben heel benieuwd wie je bent en wat je doet.
I: Fijn om te horen. Mijn naam is Linda Looijenga, ik ben 21 jaar en studeer momenteel aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Ik ben bezig met mijn Pre-master Change Management, dat is een schakeljaar tussen hbo-bachelor niveau en wo-masterniveau. Ik heb vorig jaar mijn diploma in Human Resource Management behaald, op hbo-niveau maar wilde graag nog verder studeren. Dus vandaar dat ik nu dit doe. En voor het afronden van dat jaar moeten we onderzoek doen, dus dat is waar dit interview ook met name om draait. Hè, om data voor het onderzoek te verkrijgen. En mijn onderzoek gaat met name over extra-rol gedrag binnen zelfsturende teams. Dus waarom vertoont het ene team bijvoorbeeld meer extra rol gedrag dan een ander team. Daar ga ik verschillende mensen van jouw organisatie over interviewen, zodat ik dat naast elkaar kan leggen. Hopelijk kan ik daar dan conclusies uit trekken. Ik heb al literatuuronderzoek gedaan naar wat het zou kunnen beïnvloeden, dus het mijn vragen zullen met name hierover gaan. Je mag daar natuurlijk wel je eigen invulling aan geven, alles is bespreekbaar en als je iets echt niet relevant vind moet je het mij laten weten. Alles is volledig anoniem en vertrouwelijk, dus je kunt gewoon alles zeggen wat je wil. De antwoorden zullen niet te herleiden zijn naar jou als persoon en er wordt geen informatie vrijgegeven, behalve informatie van je functie.
R: Ja, top dat je dit nog even een keer zo benoemd. We hadden het hier inderdaad al even over gehad aan de telefoon. Nou mijn naam is XXX, ik ben XXX jaar oud en kom uit XXX. Ik werk als verpleegkundige bij de Friese Wouden, nu inmiddels al dik 12 jaar. Ik ben net over mijn 12 en halfjarig jubileum heen, voor zover dat gevierd wordt.
I: Oh, dan ben je dus al wel een tijdje werkzaam bij deze organisatie.
R: Ja, dat klopt. Mijn collega’s en ik grappen weleens dat een aantal van ons inmiddels bij het interieur horen.
I: Haha, zo zou je het haast wel kunnen stellen ja. Zou je me nog iets meer kunnen vertellen over de locatie waar je werkt?
