Zorg voor uw beheersing

Zorg voor uw beheersing

‘Contingentie theorie: de invloed van de strategie en de omgeving op het

management control systeem van De Friesland Zorgverzekeraar’

Zorg voor uw beheersing

‘Contingentie theorie: de invloed van de strategie en de omgeving op het

management control systeem van De Friesland Zorgverzekeraar’

Afstudeerscriptie ter afronding van de Master of Science in Business Administration met als specialisatie Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Leeuwarden, juli 2006

Afstudeerorganisatie: De Friesland Zorgverzekeraar

Auteur: N.S. Ketelaar

Studentnummer: 1495399

Aantal studiepunten: 20 EC

Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen: dr. B. Crom

drs. J. Westra-de Jong

19-8-2006

Samenvatting

Op 1 januari 2006 is de nieuwe zorgverzekeringswet ingevoerd. De overheid tracht met invoering van de basisverzekering de marktwerking in de branche van zorgverzekeraars te vergroten. Tevens zal door de terugtredende overheid bij de directe sturing en de regelgeving in de uitvoering, de rol, invloed en eigen beleidsruimte van zorgverzekeraars toenemen. Verder is er een nieuwe toezichthouder opgericht naar aanleiding van het nieuwe zorgstelsel, namelijk de Nederlandse Zorgautoriteit. Voor De Friesland Zorgverzekeraar (DFZ) geldt dat er veel veranderingen in de omgeving aanwezig zijn. Hierdoor heeft het Hoofd Planning & Control behoefte gekregen aan inzicht hoe meer grip kan worden gehouden op de organisatie. Daarom is de volgende doelstelling opgesteld:

‘Advies geven aan Hoofd Planning & Control van DFZ over welke verbeteringen in het management control systeem kunnen worden aangebracht binnen het management rapportage systeem zodat een aansluiting bestaat met de sterk veranderende omgeving.’

Naar aanleiding van het onderzoek is geconcludeerd dat DFZ met het project ‘Presteren met Processen’ de juiste koers heeft ingezet, maar dat DFZ nog verbeteringen dient te treffen in het management control systeem (MCS) op de volgende punten: vergroting van de mate van decentralisatie, versterken van resultaatgericht werken, in het MCS aandacht besteden aan financiële en niet-financiële informatie én aan innovatie, vergroten van de mate van participatief management, toepassen van groepsbeloning, toepassen van alleen cruciale prestatie-indicatoren op strategisch niveau in het MCS, gebruik maken van informatie over voorspellingen, toepassen van groepsmonitoring, toepassen van een combinatie van loose en tight control (het strak aanhouden van budgetten maar de medewerkers vrijlaten op andere punten om de creativiteit te verhogen) en het invullen van formal controls (het formuleren van gestandaardiseerde regels en procedures). Tevens is opgemerkt dat een verandering van de organisatiecultuur een belangrijke randvoorwaarde is voor de realisatie van de bovenstaande kenmerken van het MCS. Verder is over het management rapportage systeem geconcludeerd dat niet alle kritische prestatie-indicatoren objectief zijn geformuleerd, dat cruciale prestatie-indicatoren ontbreken op gebied van innovatie, budgetten en IT-processen en dat een koppeling ontbreekt tussen de strategie en de balanced scorecard op het gebied van innovatie en budgetten. Dit is inherent aan de situatie waarin zich de ontwikkeling van de resultaten rapportage bevindt.

19-8-2006

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek aan de opleiding Master of Science in Business Administration, met als specialisatie Organizational & Management Control (OMC) aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij De Friesland Zorgverzekeraar te Leeuwarden.

Door het verrichten van het afstudeeronderzoek bij De Friesland Zorgverzekeraar, gedurende vijf maanden, heb ik de theoretische kennis die ik heb opgedaan tijdens mijn studie kunnen toepassen in de praktijk. Het resultaat is deze scriptie waarin ik met behulp van de contingentie theorie heb onderzocht aan welke kenmerken een management control systeem dient te voldoen gegeven de contingentie variabelen strategie en omgeving. Vervolgens heb ik in de scriptie aangegeven welke verbeteringen De Friesland Zorgverzekeraar kan doorvoeren in het management control systeem om dit systeem aan te laten sluiten op de contingentie variabelen.

Graag wil ik iedereen van De Friesland Zorgverzekeraar bedanken voor hun bijdrage aan de totstandkoming van mijn scriptie. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders, de heer Kommerij en de heer Herskamp. Ik wil ze graag bedanken voor de mogelijkheid die ze mij hebben gegeven om dit onderzoek uit te kunnen voeren en voor de begeleiding en de adviezen die ze mij hebben gegeven. Tevens wil ik mijn begeleider vanuit de universiteit, de heer Crom, bedanken voor zijn feedback tijdens mijn afstudeerperiode. Tenslotte gaat mijn dank uit naar mevrouw Westra-de Jong voor haar rol als medebeoordelaar.

Leeuwarden, 31 juli 2006

19-8-2006

Inhoudsopgave

1.2 Aanleiding tot het onderzoek 9

2 Onderzoeksopzet 11

2.1 Aanpak van het probleem 11

2.2 Probleemstelling 11 2.2.1 Doelstelling 12 2.2.2 Vraagstelling 12 2.2.3 Randvoorwaarden 12 2.3 Conceptueel model 13 2.4 Methode onderzoek 14

3 Contingentie variabelen en de veranderingen bij DFZ 15

o Contingentie variabelen 15 3.1.1 Strategie 15 3.1.1.1 Literatuur 15 3.1.1.2 Strategie DFZ 17 3.1.2 Omgeving 19 3.1.2.1 Literatuur 19 3.1.2.2 Omgeving DFZ 19

3.2 Interne veranderingen bij DFZ 21

3.3 Samenvatting 22

4 Management Control Systeem 23

4.1 Management control 23

4.1.1 Beheersingsproblemen 23

4.1.2 Beheersingsmechanismen 23

4.2 Management control systeem en de context van een organisatie 25

4.2.1 Kenmerken MCS gegeven de strategie 25

4.2.2 Kenmerken MCS gegeven de omgeving 27

4.2.3 Overzicht kenmerken MCS gegeven de contingentie variabelen 29

4.3 Management rapportage systeem en het BSC-concept 30

4.3.1 Management rapportage systeem 30

4.3.2 BSC-concept 31

4.3.3 Kritiek BSC-concept 34

4.3.4 Relatie BSC-concept met de kenmerken van het MCS 35

4.4 Samenvatting 35

5 Management Control Systeem bij DFZ 36

5.1 Management control bij DFZ 36

19-8-2006

5.1.2 Management rapportage systeem bij DFZ 37

5.2 Analyse MCS DFZ 39

5.3 Conclusie van het MCS 45

5.4 Analyse management rapportage systeem 46

5.4.1 Resultaatgericht werken 47

5.4.2 Koppeling strategie en resultaten rapportage 47

5.4.3 Balans balanced scorecard 47

5.4.4 Overige opmerkingen over de KPI’s 48

5.4.5 Conclusie management rapportage systeem 49

5.5 Samenvatting 50

6 Aanbevelingen 51

6.1 Aanbevelingen MCS 51

6.1.1 Aanbevelingen kenmerken MCS 51

6.1.2 Prioritering aanbevelingen MCS 56

6.2 Aanbevelingen management rapportage systeem 57

6.3 Vervolgonderzoek 58

6.4 Reflectie op het onderzoek 59

6.5 Samenvatting 60

Literatuurlijst 61

Lijst van figuren en tabellen 64

Bijlagen 65

Bijlage I Afkortingenlijst 66

Bijlage II Organogram DFZ 68

Bijlage III Samenvatting van de strategie typologieën 69

Bijlage IV Interviewvragen 70

Bijlage V Concentratie zorgverzekeraars 71

Bijlage VI Project ‘Presteren met Processen’ 72

Bijlage VII 7’S-en model 73

Bijlage VIII Kenmerken MCS gegeven de strategie 74

Bijlage IX Kenmerken MCS gegeven de omgeving 75

Bijlage X Strategy map 76

Bijlage XI Managementniveaus 77

Bijlage XII Toelichting analyse MCS DFZ 78

Inleiding

Op 1 januari 2006 is de nieuwe zorgverzekeringswet (Zvw) ingevoerd. Hierdoor hebben alle inwoners van Nederland dezelfde basisverzekering gekregen. Daarnaast kan iedereen zich aanvullend verzekeren voor behandelingen die buiten de basisverzekering vallen. Met de nieuwe Zvw tracht de overheid de concurrentie van zorgverzekeraars op het gebied van prijs, service en kwaliteit te vergroten. Hierbij behoudt de overheid wel haar rol om de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg te waarborgen.

Zorgverzekeraars hebben door de ontwikkelingen die gaande zijn in de branche te maken met het continu verbeteren van de bedrijfsvoering om zo op een effectieve en efficiënte manier om te kunnen gaan met de veranderingen in de branche. Ook De Friesland Zorgverzekeraar heeft te maken met een dynamische omgeving. Hierdoor is er behoefte ontstaan om inzicht te krijgen op welke wijze er meer grip op de organisatie kan worden gehouden in de veranderende omgeving. Om hiervoor een oplossing te vinden, is voor dit onderzoek de volgende doelstelling geformuleerd:

‘Advies geven aan Hoofd Planning & Control van DFZ over welke verbeteringen in het management control systeem kunnen worden aangebracht binnen het management rapportage systeem zodat een aansluiting bestaat met de sterk veranderende omgeving.’

Door middel van een literatuurstudie en een praktijkonderzoek zal dit afstudeeronderzoek worden uitgewerkt en zal worden voldaan aan deze doelstelling.

Leeswijzer

Allereerst zal in hoofdstuk één een beschrijving van de organisatie De Friesland Zorgverzekeraar (DFZ) worden gegeven en zal worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek.

Vervolgens wordt in hoofdstuk twee de onderzoeksopzet beschreven. Hierin zal de aanpak van het onderzoek worden geschetst, waarna de probleemstelling met inbegrip van de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden zal worden uiteengezet. Ook zal hierbij een conceptueel model worden gegeven die het onderzoek visualiseert. Vervolgens wordt de methode van onderzoek beschreven.

In hoofdstuk drie zal worden uitgelegd wat de literatuur verstaat onder de twee contingentie variabelen strategie en omgeving en ook zullen de variabelen voor DFZ worden beschreven. Bovendien zullen de interne ontwikkelingen bij DFZ worden geschetst die een relatie hebben met de ontwikkelingen in de externe omgeving.

Hoofdstuk vier zal beschrijven wat een management control systeem (MCS) is. Daarbij zal verder worden ingegaan op een bepaald onderdeel van het MCS, namelijk het management rapportage systeem. Daarnaast zullen kenmerken van het MCS worden geschetst gegeven de contingentie variabelen strategie en omgeving. Hierbij zal ook worden ingegaan op het BSC-concept en hoe de BSC de kenmerken van het MCS concreter kan maken.

Hoofdstuk vijf bevat een omschrijving van het MCS en meer expliciet het management rapportage systeem van DFZ. Ook zal hier een analyse worden gemaakt die het theoretisch kader uit hoofdstuk drie en vier vergelijkt met de situatie bij DFZ. Hieruit zullen de belangrijkste conclusies omtrent het MCS en het management rapportage systeem van DFZ naar voren komen.

1

De Friesland Zorgverzekeraar

In dit hoofdstuk zal een omschrijving worden gegeven van de organisatie waarin dit afstudeerproject zich afspeelt. Verder wordt ingegaan op de aanleiding van het afstudeeronderzoek.

1.1 Algemeen

De Friesland Zorgverzekeraar is een regionale onafhankelijke zorgverzekeraar en hierbij bepaalt ze zelfstandig haar beleid en koers. DFZ kan worden omschreven als een private organisatie met publieke randvoorwaarden waarbij ruimte is voor concurrentie maar niet naar winstmaximalisatie wordt gestreefd.

Binnen de ‘Coöperatie De Friesland’ zijn twee rechtspersonen actief op het gebied van ziektekostenverzekering; O.W.M. De Friesland Zorgverzekeraar U.A. en O.W.M. De Friesland Particuliere Ziektekostenverzekeringen U.A. Daarnaast is De Friesland Reisverzekeringen N.V. actief op het gebied van reis- en annuleringverzekeringen en is er de rechtspersoon De Friesland Verzekeringen B.V. die zich bezighoudt met assurantiebemiddeling. Door middel van een personele unie is bij elke rechtspersoon het bestuur, de directievoering en het toezicht belegd bij dezelfde personen.

De Friesland Zorgverzekeraar beschikt over een Raad van Bestuur (RvB), Raad van Commissarissen (RvC) en Ledenraad. De eindverantwoordelijkheid voor het beleid en de dagelijkse gang van zaken ligt bij de RvB. Het toezicht op de RvB wordt uitgeoefend door de RvC. Alle belangrijke beleidsmatige beslissingen worden in de Ledenraad genomen, de Ledenraad vormt daarmee het hoogste bestuurlijke orgaan van DFZ.

De directie bestaat uit vier clusterdirecteuren die samen met de RvB, directiesecretaris en Hoofd HRM het directieoverleg vormen. De vier clusterdirecteuren sturen de volgende clusters aan: Zorginkoop, Klant en Service, Marketing en Verkoop en Financiën, ICT en Faciliteiten. Een organogram van de De Friesland Zorgverzekeraar is in bijlage II opgenomen.

Binnen DFZ zijn 405 werknemers werkzaam in vast dienstverband (MIS-rapportage november 2005, DFZ). Het aantal verzekerden bedraagt 501.658 (05-05-2006).

Figuur 1: Procesmodel De Friesland Zorgverzekeraar (intranet DFZ)

Het cluster Klant en Service is verantwoordelijk voor het primaire proces: Klanten binden. Taken die hieronder vallen zijn: zorgdragen voor het klantenbeheer en het zorggebruik van de klanten.

Het cluster Zorginkoop heeft een ondersteunende functie en is hierbij verantwoordelijk voor het inkopen van hoge kwalitatieve zorg wat afgestemd moet zijn op de behoefte van de verzekerde.

Het cluster Financiën, ICT en Faciliteiten heeft ook een ondersteunende functie en is verantwoordelijk voor het financieel beheer van DFZ. Ook neemt het de ICT functie op zich en bevindt het docucentrum zich in deze cluster wat zich bezighoudt met archief- en postverwerking.

Verder bestaan er nog het ondersteunende proces HRM en de managementprocessen Planning, Control en Innovatie. Deze processen zijn belegd onder de RvB, zoals wordt weergegeven in het organogram in bijlage II. HRM is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het personeels- en organisatiebeleid, Planning & Control is verantwoordelijk voor het beheersen en bewaken van de samenhang tussen de processen in relatie tot de ondernemingsdoelstellingen.

Daarnaast is DFZ verantwoordelijk voor de uitvoering van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). De uitvoering en regie van de AWBZ wordt gedaan door het Zorgkantoor Friesland. Zorgkantoor Friesland heeft geen eigen rechtspersoonlijkheid, maar is een organisatorisch onderdeel van de cluster Zorginkoop en probeert in de regio Friesland de zorgvraag en zorgaanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen.

1.2 Aanleiding tot het onderzoek

Door het invoeren van de nieuwe zorgverzekeringswet op 1 januari 2006 tracht de overheid de marktwerking in de branche van zorgverzekeraars te vergroten. Hiermee groeit het commerciële belang voor de zorgverzekeraars. Bovendien zal door de terugtredende overheid bij de directe sturing en de regelgeving in de uitvoering, de rol, invloed en eigen beleidsruimte van zorgverzekeraars toenemen. Verder is er een nieuwe toezichthouder opgericht naar aanleiding van het nieuwe zorgstelsel, namelijk de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). De NZa zal toezien of de zorgverzekeraars voldoen aan de nieuwe regels en of de marktwerking in de zorg goed functioneert. Voor DFZ heeft dit een grote invloed op haar bedrijfsvoering: voorheen was zij een uitvoeringsorgaan die taken uitvoerde voor de overheid waarbij de kosten werden gedekt door de overheid. Verder was het scala aan producten gering en bestond er nauwelijks concurrentie. Op dit moment is de situatie voor DFZ gewijzigd. Er bestaat meer concurrentie in de zorgsector, klanten worden veeleisender waardoor het belang van nieuwe producten toeneemt en de overheid neemt een stapje terug.

Dit kunnen ontwikkelingen zijn die de context van een organisatie wijzigt. Een belangrijke vraag voor de organisatie is dan of het management control systeem (MCS) nog aansluit bij de context. Deze redenatie wordt verduidelijkt door de contingentie theorie (Fisher, 1998). De contingentie theorie stelt dat verschillende management control systemen nodig zijn in verschillende situaties. Hierbij bepalen bepaalde contextuele variabelen de ontwerpkarakteristieken van het MCS. Wanneer overeenstemming wordt bereikt tussen de contingentie variabelen en het MCS leidt dit tot hogere effectiviteit (Bruggeman & Slagmulder, 1997). Voor een organisatie is het dus van belang om te kijken in welke context de organisatie zich bevindt om zo haar beheerssysteem hier op aan te passen en een hogere effectiviteit te kunnen behalen.

management control systeem dan moet worden ingericht en welke aspecten hierbij van belang zijn om duurzaam te kunnen overleven.

2

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet van het afstudeerproject worden gegeven. Eerst zal de aanpak van het probleem worden beschreven. Vervolgens zal de probleemstelling aan bod komen en het conceptueel model. Als laatste zal de methode van onderzoek worden geschetst.

2.1 Aanpak van het probleem

DFZ heeft te maken met een sterk veranderende omgeving: op 1 januari 2006 is de Zvw ingevoerd en daarnaast is de wetgeving omtrent zorgverzekeringen ook aan veranderingen onderhevig. Beide externe ontwikkelingen hebben voor veranderingen in de bedrijfsvoering gezorgd.

Wanneer er sprake is van een organisatieverandering geven Peters & Waterman (1980) in hun 7-S’en model aan dat er zeven factoren van belang zijn: strategy, structure, superordinate goals, systems, skills, staff en style. De auteurs stellen dat een organisatie aan alle variabelen aandacht moet besteden om een organisatieverandering te laten slagen. Deze factoren zorgen ervoor dat het MCS op een bepaalde manier kan worden ingevuld om op die manier bij te dragen aan een hogere effectiviteit. De factoren en het systeem zullen dus op elkaar aan moeten sluiten, zodat het kan resulteren in een betere beheersing en sturing. Hier bestaat een relatie met de contingentie theorie. Immers de contingentie theorie stelt het MCS wordt beïnvloed door de context waarin het zich bevindt en dat aansluiting tussen de variabelen en het MCS zal zorgen voor een hogere effectiviteit. Het 7-S’en model benoemt echter alleen interne factoren van een organisatie. Omdat bij DFZ de externe omgeving een belangrijke rol speelt, zal deze contingentie variabele naast de variabele strategie uit het 7-S’en model voor DFZ worden onderzocht en in relatie worden gebracht met het MCS.

Wanneer het MCS niet aansluit op de contingentie variabelen zal er naar een oplossing moeten worden gezocht. Dit kan betekenen dat de contingentie variabelen moeten worden aangepast, maar de oplossing kan ook worden gezocht in het MCS. Een voorbeeld van een managementsysteem dat invulling geeft aan een MCS is de Balanced Scorecard (BSC). Dit strategisch managementsysteem werd eerst door de profit sector toegepast maar later ook door non-profit organisaties. De BSC heeft als doel om de strategie van de organisatie te vertalen naar actie en zorgt voor de sturing en beheersing van de organisatie (Kaplan & Norton, 1996). Hierbij richt het instrument zich niet alleen op financiële prestaties van een organisatie maar kijkt het ook naar niet-financiële prestaties, zoals interne processen en innovatie. DFZ maakt sinds januari 2006 gebruik van de BSC. Er zal worden bekeken of de BSC een hulpmiddel kan zijn om het MCS aan te laten sluiten op de contingentie variabelen. Kortom, om als zorgverzekeraar de continuïteit van de organisatie te kunnen waarborgen in een veranderende omgeving zal er voor moeten worden gezorgd dat het MCS aansluit op de contingentie variabelen om op die manier grip te kunnen houden op de organisatie.

2.2 Probleemstelling

2.2.1 Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, 2001). De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:

‘Advies geven aan Hoofd Planning & Control van DFZ over welke verbeteringen in het management control systeem kunnen worden aangebracht binnen het management rapportage systeem zodat een aansluiting bestaat met de sterk veranderende omgeving.’ 2.2.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in toegankelijke termen is geformuleerd voor het onderzoek (De Leeuw, 2001)

De vraagstelling ziet er als volgt uit:

‘Op welke wijze zal het MCS en meer expliciet het management rapportage systeem van DFZ moeten worden ingericht opdat er beter gestuurd en beheerst kan worden in een veranderende omgeving?’

Om de probleemstelling te verduidelijken worden hieronder de definities gegeven van gebruikte termen in de doelstelling en vraagstelling:

Management control systeem: ‘all systems managers use to ensure that the behaviors and

decisions of their employees are consistent with the organisation’s objectives and strategies’ (Merchant & Van der Stede, 2003)

Management rapportage systeem: ‘een systeem waarin accounting informatie tezamen met

andere informatie wordt gegeven zodat het voor managers mogelijk wordt gemaakt om gebudgetteerde resultaten te vergelijken met de werkelijkheid. De informatie in dit systeem heeft drie doelen: het helpt senior manager de processen van de organisatie te coördineren en beheersen, het wordt gebruikt als basis voor het evalueren van de geleverde prestaties en voor programma evaluatie’ (Anthony & Young, 1999).

Deelvragen:

1a. Wat wordt verstaan onder de contingentie variabelen strategie en externe omgeving en hoe kunnen ze bij DFZ worden omschreven?

1b. Welke veranderingen spelen intern bij DFZ door de veranderingen in de externe omgeving?

2a. Wat wordt in de literatuur onder management control systeem verstaan en meer expliciet het management rapportage systeem?

2b. Welke eisen/kenmerken stellen de strategie en omgeving aan het management rapportage systeem en wat zegt het BSC-concept hierover?

3a. Sluit het management rapportage systeem van DFZ aan op de eisen/kenmerken die de contingentie variabelen strategie en omgeving stellen?

3b. Op welke manier kan DFZ haar management rapportage systeem verbeteren om aan de eisen van de strategie en de omgeving te voldoen?

2.2.3 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen weer waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 2001). Voor dit onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden vastgesteld:

• Het onderzoek zal moeten voldoen aan de eisen die worden gesteld aan wetenschappelijk onderzoek (reglement afstudeerwerkstukken bachelor- en masteropleiding FEW en FBK)

• Het afstudeerwerkstuk is openbaar. Het werkstuk mag daarom geen vertrouwelijke gegevens bevatten.

• Het onderzoek richt zich op een deel van het management control systeem, namelijk het management rapportage systeem.

• Het onderzoek beperkt zich in principe tot het strategische niveau van DFZ: gericht op de besturingsrelatie tussen de Raad van Bestuur en clusterdirecteuren. Echter, het tactische en operationele niveau zullen illustratief ook naar voren komen bij de analyse van het MCS van DFZ.

• Het onderzoek beperkt zich tot twee contingentie variabelen die van invloed zijn op het management control systeem. Dit zullen de variabelen strategie en omgeving zijn.

• Het onderzoek beperkt zich tot de relatie tussen de strategie en het MCS en de relatie tussen de omgeving en het MCS. Er zal geen onderzoek worden gedaan naar de relatie tussen de strategie en de omgeving.

2.3 Conceptueel model

Om een probleemstelling helder en operationaliseerbaar te maken, kan een conceptueel model worden gemaakt van de probleemstelling. Het geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Tevens is het model een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven (De Leeuw, 2001).

Advies Management Control Systeem

Strategie _Omgeving

Eisen

Management Control Systeem DFZ

Soll (o.b.v. BSC)

Ist

Hoofdonderzoek

Figuur 2: Conceptueel model

Wanneer de context verandert waarin een organisatie zich bevindt, zullen de contingentie variabelen andere eisen stellen aan het MCS.

Voor DFZ zal bekeken worden welke eisen de contingentie variabelen strategie en omgeving stellen en hoe er een aansluiting met het MCS kan worden bewerkstelligd. Hierbij zullen de strategie en omgeving van DFZ als gegeven worden meegenomen.

Uit de gestelde eisen komt een gewenste situatie voort en is in het model aangegeven met de soll-situatie. DFZ werkt op dit moment ook al met een MCS, respectievelijk management rapportage systeem (ist-situatie) en door middel van een analyse van dit systeem met het gewenste systeem zal er een advies worden gegeven aan Hoofd Planning & Control. Dit advies zal ingaan op welke manier er een aansluiting kan worden gerealiseerd tussen de contingentie variabelen en het MCS om zo voldoende grip te krijgen op de organisatie in een veranderende omgeving.

Zoals uit het conceptueel model blijkt, zullen er twee contingentie variabelen worden onderzocht, namelijk de strategie en de omgeving. De reden hiervoor is om binnen een bepaald tijdsbestek het onderzoek te kunnen afronden. Er is voor de variabele strategie gekozen omdat strategie een andere soort variabele is dan de andere contingentie variabelen (Chenhall, 2003). Het is geen element van de context, maar het kan de externe omgeving en andere contingentie variabelen beïnvloeden. Verder sluit de strategie van DFZ het meeste aan bij een strategie van een non-profit organisatie, want DFZ streeft niet naar winstmaximalisatie. Dit kan weer andere eisen stellen aan een betere koppeling tussen het MCS en de variabele vergeleken met een profit-organisatie. Daarnaast is er voor de variabele omgeving gekozen omdat de omgeving van DFZ op dit moment sterk aan verandering onderhevig is. Bovendien geeft Chenhall (2003) aan dat de externe omgeving een sterke contingentie variabele is dat aan het begin stond van de onderzoeken omtrent de contingentie theorie.

2.4 Methode onderzoek

Er zal literatuuronderzoek worden gedaan naar hoe de contingentie variabelen strategie en omgeving kunnen worden beschreven. Ook zal onderzoek worden gedaan naar wat wordt verstaan onder het management control systeem. Bepaalde elementen van het MCS zullen uitgebreider aan bod komen, aangezien hier het onderzoek verder mee zal gaan, zoals het management rapportage systeem. Daarna wordt weer ingegaan op de contingentie variabelen en op welke wijze deze het management rapportage systeem kunnen beïnvloeden. Hier komen bepaalde kenmerken uit voort die het MCS zou moeten bevatten om aan te sluiten op de context.

3

Contingentie variabelen en de veranderingen bij DFZ

In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf antwoord gegeven op deelvraag 1a: ‘Wat wordt

verstaan onder de contingentie variabelen strategie en omgeving en hoe kunnen ze bij DFZ worden omschreven?’ Vervolgens komt in de tweede paragraaf deelvraag 1b aan bod,

namelijk: ‘Welke veranderingen spelen intern bij DFZ door de veranderingen in de externe

omgeving?’ In de laatste paragraaf wordt een samenvatting gegeven van dit hoofdstuk. 3.1 Contingentie variabelen

De contingentie theorie geeft aan dat het ontwerp en het gebruik van MCS-en afhankelijk zijn van de context waarin de organisatie zich bevindt (Fisher, 1998). Verschillende contextvariabelen bepalen zo de karakteristieken van het MCS. Wanneer er aansluiting bestaat tussen de contingentie variabelen en het MCS is er meer garantie dat dit zal leiden tot een verhoogde prestatie van het individu en de organisatie (Bruggeman & Slagmulder, 1997). De contingentie theorie ligt tussen twee theorieën in: de universele control theorie en de situatie-specifieke theorie (Fisher, 1998). De eerste gaat ervan uit dat er één optimale manier is voor alle organisaties om het MCS in te richten. De tweede stelt dat de variabelen, die het MCS beïnvloeden, uniek zijn en dat geen algemene modellen kunnen worden toegepast voor het MCS. Elke organisatie en haar MCS zullen hierbij individueel moeten worden onderzocht. De contingentie theorie gaat er daarentegen vanuit dat er generalisaties kunnen worden gemaakt per contingentie variabele voor de karakteristieken van het MCS. Chenhall (2003) benoemd zes verschillende soorten contingentie variabelen, gebaseerd op eerdere contingentie onderzoeken. Deze zijn: omgeving, technologie, grootte van de onderneming, structuur, strategie en nationale cultuur.

Zoals in hoofdstuk twee is aangegeven zullen voor DFZ de contingentie variabelen strategie en externe omgeving worden onderzocht. In dit hoofdstuk wordt een omschrijving en een invulling gegeven van de contingentie variabelen en in het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan op de kenmerken die volgens de contingentie variabelen passen bij het MCS. In deze paragraaf wordt ervoor gekozen om eerst de strategie te beschrijven en daarna de omgeving. Deze keuze is gebaseerd op Chenhall (2003). Chenhall geeft aan dat de contingentie variabele strategie een wat andere soort variabele is dan de andere contingentie variabelen. Het is een variabele waarmee managers de kenmerken van de omgeving kunnen beïnvloeden en daarmee ook de kenmerken van het MCS. Managers hebben een strategische keuze waarbij zij de organisatie positioneren in een bepaalde omgeving. Hiermee beweert Chenhall dat de strategiekeuze van een organisatie de kenmerken van de omgeving vaststelt.

3.1.1 Strategie

In deze paragraaf zullen eerst verschillende strategietypologieën worden besproken. Daarna wordt de strategie van DFZ benoemd aan de hand van deze typologieën.

3.1.1.1 Literatuur

In de literatuur zijn verschillende soorten strategietypologieën ontwikkeld. Bij het onderzoeken naar de relatie tussen de strategie en het ontwerp en gebruik van het MCS worden in de literatuur vaak de typologieën van Porter (1980), Miles & Snow (1978) en Gupta en Govindarajan (1984) gebruikt (Kald e.a., 2000). De reden dat deze typologieën vaak worden gebruikt, is dat deze typologieën algemeen zijn geaccepteerd en consistent zijn (Kald e.a. 2000). Ook in dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van deze drie typologieën en daarom zullen ze hieronder kort worden uitgelegd. In bijlage III wordt in tabel 5 een samenvatting gegeven van de strategie typologieën van de drie auteurs.

• Porter (1980)

strategieën, namelijk kostenleiderschap, differentiatiestrategie en focusstrategie. Bij een kostenleiderschapstrategie streeft de organisatie naar het realiseren van de laagste kosten per eenheid product in de branche, verkregen door bijvoorbeeld schaalvoordelen of procesvernieuwingen. De differentiatiestrategie houdt in dat de organisatie streeft naar een concurrentievoordeel gebaseerd op de eigenschappen van de producten of diensten en het imago van de organisatie. Met een focusstrategie richt een organisatie zich op een bepaald segment binnen de markt. Hierbinnen kan dan zowel worden gekozen voor de kostenleiderschap of differentiatiestrategie (zie voor een samenvatting van deze strategieën bijlage III).

De focusstrategie wordt niet gebruikt in onderzoeken naar de relaties tussen strategie en MCS omdat het geen expliciete strategie maar een strategiekeuze binnen één van de eerste twee strategieën (Kald e.a., 2000). Bij een keuze tussen een kostenleiderschap of differentiatiestrategie zal gekeken moeten worden naar welke strategie het hoogste concurrentievoordeel oplevert. Hierbij geeft Porter aan dat het niet mogelijk is om op lange termijn een combinatie van deze twee strategieën te voeren én een hoog rendement te halen. Er zal op lange termijn een strategische keuze moeten gemaakt, omdat er minder concurrentievoordeel kan worden behaald wanneer een combinatie van de twee strategieën wordt nagestreefd. Tussen de doelen van de twee strategieën bestaat een tegenstrijdigheid: om een differentiatiestrategie uit te voeren zijn financiële middelen nodig om op nieuwe producten/markten te richten en zal er een hoge marge op de producten zijn. Bij een kostenleiderschap wordt juist gestreefd naar een lage marge en daardoor zijn er minder financiële middelen beschikbaar voor product- en marktontwikkeling.

• Miles & Snow (1978)

De typologie van Miles & Snow is gebaseerd op drie problemen waarmee het management wordt geconfronteerd. De drie soorten problemen zijn: entrepreneurial problem, technological problem en administrative problem (Kald e.a., 2000). Het eerste probleem gaat over welke producten zouden moeten worden ontwikkeld, het tweede gaat in op welke middelen (technologie en medewerkers) er nodig zijn en het laatste probleem kijkt naar hoe er in een organisatie georganiseerd en beheerst moet worden. Door te onderzoeken op welke wijze organisaties deze problemen oplossen kunnen er vier groepen worden onderscheiden. Deze groepen zijn: defenders, prospectors, analysers en reactors, en zij kunnen worden benoemd als strategieën. Een organisatie die een prospector strategie nastreeft zoekt naar nieuwe en innovatieve producten en kansen in de markt en durft hierbij risico’s te nemen. Een defender is het tegenovergestelde van een prospector. Het wil zijn marktpositie beschermen en is bezorgd om de stabiliteit in de markt. Een analyser wacht totdat een nieuwe product zijn waarde heeft bewezen voordat hij zich eraan waagt. Ten slotte wachten reactors op veranderingen in de omgeving en reageren hier vervolgens op (zie ook bijlage III).

In onderzoeken naar de relatie tussen strategie en MCS wordt hoofdzakelijk gekeken naar de prospector en defender strategie (Kald e.a., 2000). Een analyser beschikt over kenmerken van zowel de prospector als de defender strategie en is daardoor geen op zichzelf staande strategie. Daarnaast wordt de reactor ook uitgesloten van contingentie onderzoek omdat een reactor niet beschikt over een echte strategie, waardoor een reactor ook niet succesvol kan zijn. Terwijl studies naar de relatie tussen strategie en MCS zich wel richten op het behalen van succes.

• Gupta & Govindarajan (1984)

3.1.1.2 Strategie DFZ

De strategie van DFZ wordt beïnvloed door de sterke punten waarmee DFZ zich onderscheidt van haar concurrentie. De kracht van DFZ ligt op de volgende punten:

• Trouwe klanten; een voorbeeld is dat met de invoering van de Zvw het verzekerdenaantal met ongeveer 500.000 verzekerden is gestegen. Dit is een groei van 25 %. Hierbij is ook van belang dat DFZ maar relatief weinig klanten heeft verloren aan andere verzekeraars.

• Hoog niveau van service; bijvoorbeeld declaraties van verzekerden die binnen 6 dagen worden uitbetaald en een optimale telefonische bereikbaarheid (80 % van de binnenkomende gesprekken worden binnen 45 seconden beantwoord).

• DFZ biedt preventieve gezondheidsbevorderende programma’s aan onder de naam ‘Lekker Gezond Bezig’. Deze zijn bestemd voor zowel gezonde als chronisch zieke verzekerden. Voorbeelden van programma’s zijn: schaatsclinics, voordelige bijkomarrangementen op de Waddeneilanden, ‘Energiek lopen’ (hardloopprogramma), vergoeding voor sportkeuring en korting op gezonde producten zoals sportschoenen en fietskleding.

• Zelfstandig opererende zorgverzekeraar; de doelstelling voor de komende vijf jaren is om dit ook te blijven. Wel zal er naar samenwerking1 worden gezocht met bepaalde partijen om schaalvoordelen te kunnen behalen, maar toch in eerste instantie om de klant beter te kunnen bedienen.

• Sterke naamsbekendheid in Noord-Nederland; met een zorgvuldig opgebouwde imago die wordt gekenmerkt door betrouwbaarheid, nuchterheid, een goed product voor een billijke prijs, menselijke maat, een eigen beleid en een zeer hoog en innovatief serviceniveau.

Het goede imago van DFZ komt tot uitdrukking in de hiervoor beschreven punten en wordt nog eens benadrukt door een onafhankelijk onderzoek door het NIVEL (Nederlands instituut voor onderzoek in de gezondheidszorg). Dit onderzoek werd eind 2005 uitgevoerd in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en concludeerde dat DFZ de beste zorgverzekeraar van Nederland is (Persbericht De Friesland, intranet).

De bovengenoemde sterke punten van DFZ staan ook omschreven in diverse plannen waarin de strategie wordt geformuleerd. Hierbij gaat het om de volgende plannen: het Ondernemingsplan 2006, het Meerjarenbeleidplan 2003-2006 en het Meerjarenbeleidplan 2007-2011 (conceptversie). Aan de hand van deze drie plannen zal hieronder de strategie worden omschreven en worden getypeerd volgens de theorieën van Porter, Miles & Snow en Gupta & Govindarajan.

In het Meerjarenbeleidplan 2003-2006 wordt onder meer aangegeven dat DFZ wil werken aan haar onderscheidend vermogen ten op zichte van de concurrenten. Ook acht DFZ flexibiliteit noodzakelijk om te kunnen inspelen op de veranderingen van de markt. Deze twee doelen duiden op een prospector en differentiatiestrategie omdat deze strategieën zoeken naar nieuwe product- en marktmogelijkheden om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie. Vervolgens wordt in dit Meerjarenbeleidplan aangegeven dat ‘zorginnovatie en productontwikkeling’ belangrijke speerpunten zijn waarop concrete acties moeten worden benoemd2. Dit heeft ook een relatie met de prospector en differentiatiestrategie. In het Meerjarenbeleidplan 2007-2011 wordt geschreven dat DFZ wenst om in de top drie van de Nederlandse zorgverzekeraars te staan omtrent klanttevredenheid.

1

In de afgelopen jaren is DFZ al diverse samenwerkingsverbanden aangegaan, zoals Stichting Gerrit voor datacommunicatie tussen zorgaanbieders en zorginstellingen en Foar Elkoar ten behoeve van vereenvoudiging van toegang tot AWBZ en zorg.

2

In het Ondernemingsplan worden concrete strategische doelen voor 2006 genoemd. Zo wil DFZ haar marktaandeel zorg vergroten, groeien in collectiviteiten en geeft het plan aan dat DFZ van Friese zorgverzekeraar wil groeien naar zorgverzekeraar voor Noord-Nederland. In het Meerjarenbeleidplan 2007-2011 wordt vermeld dat DFZ een beheerste autonome groei van 5% per jaar wil realiseren. Tot een niveau van circa 600.000 verzekerden. Volgens Gupta & Govindarajan kan dit worden uitgelegd als een build strategie.

Andere strategische doelen zijn: succesvolle introducties van producten en diensten en zorgen voor de gezondheid van de verzekerden door preventie en gezondheidsbevorderende programma’s. Ook wil DFZ samen met haar zorgaanbieders optrekken om zo bij te dragen aan een betere inrichting van de zorg. Deze doelen duiden op de prospector of differentiatiestrategie want DFZ richt zich hiermee op nieuwe product- en marktmogelijkheden.

Deze doelen van DFZ richten zich allemaal op de prospector en differentiatiestrategie. Echter, DFZ streeft er ook naar om tot de vijf gunstigst geprijsde verzekeraars van Noord-Nederland te behoren (Meerjarenbeleidplan 2007-2011). Deze doelstelling duidt op een kostenleiderschapstrategie.

Door zowel te kiezen voor een differentiatie- als een kostenleiderschapstrategie blijkt dat DFZ nog geen duidelijke strategische keuze heeft gemaakt. Dit kenmerkt de gehele branche van zorgverzekeraars3. Binnen deze branche is nog geen duidelijke scheiding zichtbaar tussen zorgverzekeraars die kiezen voor kostenleiderschap of voor differentiatie. Een oorzaak hiervan kan zijn dat de zorgverzekeraars tot voorheen niet genoodzaakt waren om zich te onderscheiden van de concurrentie.

Op de lange termijn kan deze situatie veranderen en zal de markt van zorgverzekeraars zich verder ontwikkelen waarbij concurrentie steeds belangrijker wordt. Zorgverzekeraars zullen volgens Porter (1980, in Kald e.a., 2000) op de lange termijn een strategische keuze moeten maken om te kunnen overleven. Zoals gezegd bestaat er een tegenstrijdigheid tussen de kostenleiderschap- en differentiatiestrategie. Bij de eerste strategie wordt er een lage marge gevraagd op de producten, maar bij de differentiatiestrategie wordt er juist een hoge marge gevraagd om zo de financiële middelen die hieruit voortkomen te gebruiken voor product- en markt ontwikkeling. Bovendien kan een organisatie zich beter onderscheiden van de concurrentie wanneer er voor één strategie wordt gekozen en behaalt de zorgverzekeraar meer concurrentievoordeel.

In het vervolg van het onderzoek zal ervan worden uitgegaan dat DFZ op de lange termijn een differentiatiestrategie zal gaan voeren4. Voor deze keuze zijn twee redenen:

Ten eerste wordt een combinatie tussen de strategieën kostenleiderschap, prospector en build door Langfield-Smith (1997) als inconsistent gezien. Daarentegen past de differentiatiestrategie wel bij de prospector en build strategie. Hierbij geeft Langfield-Smith aan dat deze bewering nog wel verder onderzoek vergt, maar dat deze classificatie zal worden gebruikt om de resultaten van contingentie onderzoek te bespreken. Ook is het nodig om de verschillende strategietypologieën te integreren om zo meer duidelijkheid te krijgen over de onderzoeksresultaten van de contingentie theorie (zie ook paragraaf 4.2.1 waarin door een andere auteur ook wordt aangegeven dat verschillende typologieën zorgen voor tegenstrijdigheden).

3

Vele zorgverzekeraars (VGZ, AGIS, Menzis, CZ en Univé) hebben nog geen duidelijke strategische keuze gemaakt. Allen kiezen ze zowel voor goede service en hoge zorgkwaliteit als een lage premie. Dit kan worden geconcludeerd aan de hand van een klein onderzoek gebaseerd op de websites van deze zorgverzekeraars.

4

Ten tweede legt DFZ een sterke nadruk in de Meerjarenbeleid- en Ondernemingsplannen op haar imago gekoppeld aan klantgerichtheid, kwaliteit en een hoog en innovatief serviceniveau. Ook uit de gesprekken met de clusterdirecteuren5 lijkt de keuze tussen kostenleiderschap- en differentiatiestrategie te neigen naar de differentiatiestrategie.

In het volgende hoofdstuk wordt onderzocht welke kenmerken de drie strategieën prospector, build en differentiatiestrategie aan het MCS stellen.

3.1.2 Omgeving

Eerst zal in deze paragraaf worden beschreven op welke manier de literatuur de term omgeving omschrijft bij onderzoeken naar de relatie tussen de omgeving en het MCS. Daarna zal de omgeving van DFZ worden omschreven aan de hand van de typologieën die de literatuur geeft.

3.1.2.1 Literatuur

In de literatuur omtrent de relatie tussen de omgeving en het MCS zijn verschillende typologieën van de omgeving gebruikt. Om een compleet beeld te krijgen van de invloed die de omgeving heeft op het MCS zullen in dit onderzoek ook meerdere typologieën worden gebruikt waarmee de omgeving wordt beschreven. Khandwalla (1972) noemt in zijn onderzoek onzekerheid, heterogeniteit en vijandigheid.

• Onzekerheid

Onzekerheid kan worden gedefinieerd als situaties waar elementen in de omgeving niet voorspelbaar zijn (Chenhall, 2003). Khandwalla (1972) verwijst naar situaties waarin een organisatie onzekerheid heeft over toekomstige gebeurtenissen, onzekerheid over de consequenties van deze gebeurtenissen en onzekerheid over de te nemen actie als reactie op deze gebeurtenissen. Deze beschrijving kan ook worden gekoppeld aan het voorspelbaar/onvoorspelbaar zijn van de omgeving. Andere synoniemen voor onzekerheid die in de literatuur worden gebruikt zijn: dynamiek (Khandwalla, 1972)(Gordon & Miller, 1976) en onstabiel (Gordon & Miller, 1976).

Een organisatie die zich bevindt in een dynamieke en onstabiele omgeving heeft te maken met een snelle verandering van de consumentenvraag die onvoorspelbaar is en met vele nieuwe ontwikkelingen omtrent technologieën en producten (Gordon & Miller, 1976).

• Heterogeniteit

De typologie heterogeniteit kijkt naar de mate waarin er diversiteit bestaat in de producten, inputs en consumenten van de organisatie (Chenhall, 2003). Dus een organisatie met verschillende consumentenkarakteristieken en actief is op verschillende markten met verschillende producten heeft een heterogene omgeving (Gordon & Miller, 1976).

• Vijandigheid

Vijandigheid is de situatie waarin de organisatie een dreiging voelt tegenover haar doelen (Khandwalla, 1972). Deze situatie wordt veroorzaakt door dreigende acties van concurrenten en van dreigende tekorten van geld of middelen door bijvoorbeeld stakingen en overheidsbeslissingen (Gordon & Miller, 1976). Een andere term die ook in de literatuur wordt gebruikt om vijandigheid aan te duiden is ‘difficulty’ (Gordon & Miller, 1976).

3.1.2.2 Omgeving DFZ

DFZ heeft te maken met onzekerheid over toekomstige gebeurtenissen. Een voorbeeld hiervan is dat DFZ onzeker was over de voorspelbaarheid van de markt bij de invoering van nieuwe Zvw op 1 januari 2006. Er was onzekerheid over de hoeveelheid verzekerden die van plan waren over te stappen van verzekeraar. Hierdoor was er ook onzekerheid over hoe gereageerd moest worden; welke acties moesten worden ondernomen (Khandwalla, 1972). DFZ moest zodoende snel en flexibel handelen om verzekerden goed van dienst te kunnen

5

zijn. Maar nog steeds bestaat er onzekerheid. Zo is het niet zeker of de behaalde groei van 25% van het aantal verzekerden wordt gehandhaafd of dat op 1 januari 2007 het verzekerdenaantal zal afnemen. De voorspelbaarheid van de markt is door de Zvw afgenomen.

De inrichting van de zorg wordt steeds meer gebaseerd op de vraag van de klant. Dit wordt veroorzaakt door de toenemende marktwerking. DFZ heeft te maken met een dynamieke en onstabiele omgeving omdat de klant steeds veeleisender wordt en de keuze bij welke zorgverzekeraar men zich verzekert bij de klant ligt. Hierdoor bestaat er onzekerheid over een toekomstige gebeurtenis (Khandwalla, 1972): of de klanten daadwerkelijk gaan veranderen van verzekeraar. Ook bestaan er in de markt snelle ontwikkelingen omtrent technologieën en producten, bijvoorbeeld het internet als verkoopkanaal voor zorgverzekeraars (Gordon & Miller, 1976).

In de interviews met clusterdirecteuren wordt aangegeven dat de overheid/wetgeving één van de, zoniet de belangrijkste factor is die zorgt voor onzekerheid. Besluiten worden door de overheid vaak op het laatste moment genomen. Dit zorgt volgens de clusterdirecteuren voor onvoorspelbaarheid en het moeilijker kunnen inspelen op de situatie6.

Tevens bestaat er voor DFZ onzekerheid omtrent nieuwe toezichthouders, zoals de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en De Nederlandsche Bank (DNB). Deze onzekerheid spitst zich op de eisen die deze toezichthouders (gaan) stellen.

De NZa kan pas van start gaan wanneer de Tweede en Eerste Kamer het voorstel voor de Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg) hebben goedgekeurd (www.nza.nl). Op 21 maart 2006 heeft de Tweede Kamer het wetsvoorstel goedgekeurd waardoor het wachten is op de goedkeuring van de Eerste Kamer.

In 2007 zal er een nieuwe wet7 ingaan die de opdracht van DNB formuleert. Dit zijn twee voorbeelden van wetten waar nog geen duidelijkheid over bestaat. Voor DFZ zorgt dit voor onzekerheid omtrent wanneer de nieuwe wetten ingaan, wanneer er aan moet worden voldaan en wat er gebeurt als er niet aan wordt voldaan.

DFZ is actief op de individuele, zakelijke en collectieve markt. Hierbinnen kunnen acht groepen worden onderscheiden, zoals individuele jongeren, individuele gezinnen, zelfstandigen zonder personeel en werkgevers. Daarnaast biedt DFZ 11 producten aan. Op basis hiervan wordt door DFZ 14 PMDC’s (Product-, markt-, distributiecombinaties) onderscheiden (Ondernemingsplan 2006). Hieruit kan worden geconcludeerd dat DFZ te maken heeft met een heterogene omgeving omdat ze actief is op verschillende markten met verschillende producten.

De concurrentie onder de zorgverzekeraars is toegenomen doordat er door de Zvw één grote markt is waar alle verzekeraars zich op bevinden. Zorgverzekeraars gaan concurreren op het gebied van prijs, service en kwaliteit. Om de prijs en kwaliteit van de zorg zo gunstig mogelijk te krijgen voor de klant, kan de zorgverzekeraar de aanbieder van zorg onder druk gaan zetten om de doelmatigheid en kwaliteit van de zorg te verhogen in het belang van de zorgconsumenten. Door te onderhandelen met de aanbieder van zorg kan de verzekeraar de klant goede zorg aanbieden tegen een scherpe premie. DFZ zal met andere zorgverzekeraars moeten gaan concurreren om de beste overeenkomst met de aanbieders van zorg te krijgen. De toegenomen concurrentie door de invoering van de Zvw betekent dat de vijandigheid is toegenomen.

6

Er bestaat op dit moment bijvoorbeeld onzekerheid over de no-claim regeling. Blijft deze regeling gehandhaafd? Een besluit hieromtrent is nog niet genomen door de overheid.

7

Deze wet stelt dat de toezichthouder tijdig zal ingrijpen ‘indien hij tekenen ontwaart van een

Een andere situatie die van belang is bij de toegenomen vijandigheid zijn de fusies die zich voordoen in de zorgverzekeraarbranche8. Door de fusies is de zorgverzekeraarbranche geconcentreerder geworden. Hierdoor zijn de grote partijen machtiger geworden. Dit punt werd ook genoemd in de interviews. Wanneer grotere partijen bijvoorbeeld gaan besluiten om de premie kunstmatig laag te houden, brengt dit gevaar mee voor DFZ. DFZ kan het zich namelijk niet permitteren om dit te volgen. Dit zal dan kunnen leiden tot klantenverlies.

Concluderend kan worden gezegd dat DFZ te maken heeft met een onzekere, heterogene en vijandige omgeving die zich kenmerkt door een veeleisende klant, nieuwe toezichthouders en toegenomen concurrentie.

3.2 Interne veranderingen bij DFZ

Om de veranderingen in de externe omgeving effectief in de praktijk te kunnen brengen, zijn veranderingen in de bedrijfsvoering noodzakelijk. DFZ heeft de afgelopen decennia ook veranderingen doorgemaakt. Hierbij is van belang dat de snelheid waarmee die veranderingen ontstaan, is toegenomen. In deze paragraaf zal de interne verandering van DFZ van de afgelopen decennia worden belicht. Hiermee wordt duidelijk welke ontwikkelingen DFZ intern heeft meegemaakt en welke aspecten van belang zijn bij het inrichten van het MCS (meer hierover in hoofdstuk vier en vijf).

Transformatie DFZ

Voorheen was DFZ een uitvoeringsorgaan voor de overheid. DFZ was verantwoordelijk voor de uitvoering van de Ziekenfondswet (ZFW) en de AWBZ, waarbij ze een budget kreeg voor de kosten van de nota’s van de aanbieders van zorg. Wanneer dit werd overschreden was dit voor eigen risico. De beheerskosten die gemoeid waren met de uitvoering van de ZFW, zoals administratie- en loonkosten werden vergoed op basis van het aantal verzekerden bij DFZ. Naast de ZFW en AWBZ werden ook particuliere verzekeringen aangeboden, zoals aanvullende- en reisverzekeringen. De verschillende soorten verzekeringen waren echter beperkt want er was geen noodzaak toe. Wanneer de ZFW goed werd uitgevoerd, was de toezichthouder tevreden. Nieuwe producten voeren voor de klant was dus geen noodzaak. Kortom, als uitvoeringsorgaan was het oordeel van de toezichthouder van belang. Verder bestond er nauwelijks concurrentie tussen de zorgverzekeraars; DFZ mocht bijvoorbeeld alleen opereren in de provincie Friesland. Ook was er nauwelijks verschil in nominale premie.

DFZ wordt echter steeds meer een commercieel bedrijf. Haar publieke taken worden privater om het maatschappelijke en publieke belang beter te kunnen dienen (www.zn.nl).

Doordat de klant veeleisender is geworden, biedt DFZ de klant een totaalpakket van verzekeringen aan. Het productenpakket is gegroeid en zal alsmaar belangrijker worden om een klant te laten binden. Hierbij zullen keuzes moeten worden gemaakt hoeveel rendement men op de producten wil behalen om zo de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Daarnaast is de zorginkoop veranderd. DFZ heeft met zoveel mogelijk zorgaanbieders overeenkomsten gesloten om haar verzekerden goede zorg te kunnen bieden tegen een scherpe premie. Met als doel om veel klanten aan te trekken en te binden. Bovendien wil DFZ internet als verkoopkanaal uitbreiden om de service aan de klant te verhogen.

Verder krijgt DFZ een budget voor de uitvoering van de basisverzekering maar de andere verzekeringen worden gevoerd op eigen risico. Dit betekent dat DFZ als commercieel bedrijf verantwoorde keuzes moet maken en risico’s moet durven nemen om klanten aan haar te binden. Het oordeel van de klant over DFZ is dus in de situatie als commercieel bedrijf van groot belang.

8

Zie bijlage V voor een schema waarin de verzekerdenaantallen van de grootste zorgverzekeraars van Nederland worden weergegeven. Hieruit blijkt dat de markt van zorgverzekeraars

Andere ontwikkelingen in de branche van zorgverzekeraars, die een relatie hebben met de transformatie van uitvoeringsorgaan naar commercieel bedrijf, hebben ook een grote impact op de bedrijfsvoering. Deze ontwikkelingen zijn: het van een centraal (overheids)gestuurd systeem naar decentralisatie, van verantwoording over de input en besteding van middelen op basis van specifieke beleidsregels naar een verantwoording gefocust op output control en geleverde prestaties. Bovendien krijgen de zorgverzekeraars meer beleidsruimte en instrumentarium om binnen het publieke belang tegemoet te komen aan de verschillende belanghebbenden (www.zn.nl). Deze ontwikkelingen zullen hun uitwerking hebben op het management control systeem van DFZ.

In bijlage VI zal nog nader worden ingegaan op de organisatieverandering van DFZ waarin wordt aangegeven welk project DFZ intern heeft doorlopen en op welke wijze de nieuwe afdeling Planning & Control daarmee verband houdt.

7’S-en model

Oorspronkelijk was voorzien, zoals ook is aangegeven in hoofdstuk twee, om het model van Peters & Waterman (7’S-en model) toe te passen in deze scriptie. Gaandeweg het proces van het onderzoek is de relevantie van dit model voor mijn onderzoek afgenomen. De contingentie theorie bleek voldoende te zijn om de relatie tussen de contingentie variabelen en het MCS uit te leggen om zo te voldoen aan de doelstelling van deze scriptie.

Er is wel tijd en aandacht aan dit model geschonken door de auteur van deze scriptie. Daarom wordt in bijlage VII de theorie van Peters & Waterman uitgelegd, met de gedachte dat het een interessante theorie is voor vervolgonderzoek (zie ook paragraaf 6.3).

3.3 Samenvatting

In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op deelvraag 1a: ‘Wat wordt verstaan onder de

contingentie variabelen strategie en omgeving en hoe kunnen ze bij DFZ worden omschreven?’ De strategie van DFZ kan worden getypeerd volgens drie theorieën van Porter

(1980), Miles & Snow (1978) en Gupta & Govindarajan (1984), respectievelijk de differentiatie, prospector en build strategie. Dit houdt in dat DFZ streeft naar product- en marktontwikkeling en dat DFZ haar klant wil binden door het bieden van een goede serviceverlening. Bovendien streeft DFZ naar een autonome groei van verzekerden van 5 % per jaar. De externe omgeving van DFZ kenmerkt zich door onzekerheid, heterogeniteit en vijandigheid. DFZ heeft te maken met een onvoorspelbare en dynamieke omgeving. Verder is DFZ actief op verschillende markten met verschillende producten en heeft DFZ te maken met een toegenomen concurrentie. Met behulp van de typeringen van de strategie en de omgeving van DFZ die in dit hoofdstuk zijn gesteld, zal in het volgende hoofdstuk worden onderzocht welke eisen de differentiatie, prospector en build strategie en ook de onzekere, heterogene en vijandige omgeving stellen aan het MCS.

Ook is antwoord gegeven op deelvraag 1b: ‘Welke veranderingen spelen intern bij DFZ door

de veranderingen in de externe omgeving?’ DFZ heeft een transformatie meegemaakt van

4

Management Control Systeem

In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op deelvraag 2a: ‘Wat wordt in de literatuur

onder management control systeem verstaan en meer expliciet het management rapportage systeem?’ In de tweede en derde paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 2b: ‘Welke eisen/kenmerken stellen de strategie en omgeving aan het management rapportage systeem en wat zegt het BSC-concept hierover?’ Tenslotte zal in de laatste paragraaf een

samenvatting worden gegeven over dit hoofdstuk.

4.1 Management control

Management control omvat alle beslissingen, structuren en procedures die erop gericht zijn de gestelde doelen op effectieve en efficiënte wijze te realiseren (Groot & Van Helden, 2003). Daarbij geven Anthony & Young (1999) en ook Groot & Van Helden (2003) nog aan dat management control hoofdzakelijk gericht is op beïnvloeden van het gedrag. Management control kan dan worden gedefinieerd als alle systemen die managers toepassen om te verzekeren dat de beslissingen en gedragingen van medewerkers overeenkomen met de doelen van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2003). Deze systemen tezamen vormen het management control systeem.

4.1.1 Beheersingsproblemen

Wanneer het gedrag van de medewerkers niet overeenkomt met de strategie van de organisatie is er sprake van een beheersingsprobleem. Deze problemen worden veroorzaakt door (een combinatie van) drie verschillende omstandigheden (Merchant & Van der Stede, 2003): ontbreken van richting bij medewerkers door onduidelijkheid omtrent doelstellingen, motivatieproblemen door incongruente doelstellingen tussen organisatie en medewerkers en persoonlijke beperkingen. De drie beheersingsproblemen kunnen worden vermeden om zo het beheersingsverlies te beperken. Groot & Van Helden (2003) noemen twee vermijdingsstrategieën, namelijk het voorkomen van beheersingsproblemen door middel van automatisering en eliminatie van activiteiten én het indekken tegen negatieve gevolgen van beheersingsproblemen door middel van verzekeringen en risicodeling. Daarnaast is er nog een derde manier om beheersingsproblemen op te lossen voor wanneer de twee vermijdingsstrategieën onvoldoende de problemen voorkomen. Deze manier houdt rekening met de mogelijkheid van het ontstaan van beheersingsproblemen en probeert door middel van mechanismen het gedrag van medewerkers zoveel mogelijk te corrigeren (Groot & Van Helden, 2003). De derde manier is: het toepassen van een management control systeem.

4.1.2 Beheersingsmechanismen

Een MCS is een ruim begrip en verschillende beheersmechanismen zijn hierbij gecategoriseerd. Merchant & Van der Stede (2003) noemen de volgende categorisatie van beheersingsmechanismen: results control, action control en personnel/cultural control. Deze zullen hieronder kort worden uitgelegd.

Results control

Action control

Action control verzekert dat medewerkers bepaalde handelingen uitvoeren die in

overeenstemming zijn met de doelen van de organisaties. Door managers wordt er vanuit gegaan dat wanneer de genomen acties de juiste zijn, de gewenste resultaten vanzelf worden behaald. Er zijn vier verschillende vormen van action control. De eerste vorm is het instellen van gedragsbeperkingen. Zij maken het onmogelijk voor medewerkers om handelingen te verrichten die niet zijn gewenst. Ten tweede kan er voorafgaande goedkeuring worden gevraagd aan managers om bepaalde acties te mogen uitvoeren. Daarnaast kunnen medewerkers verantwoordelijk worden gesteld voor hun handelingen, waarbij ze worden beloond voor het nemen van de juiste handelingen. Als laatste vorm kan worden onderscheiden het toeschrijven van meerdere medewerkers op een taak dan nodig is waardoor de kans toeneemt dat de taak op de gewenste manier wordt uitgevoerd. Action control is alleen effectief wanneer managers weten welke handelingen (on)gewenst zijn en zij de mogelijkheid hebben om te observeren of de gewenste handelingen zijn genomen.

Personnel/cultural control

Personnel control gaat verder in op de bij de medewerkers reeds aanwezige motivatie en sociale controle. De managers proberen de juiste omstandigheden te creëren om zo de zelfbeheersing en sociale beheersing te activeren. Dit is mogelijk door het voeren van plaatsing- en selectieprocedures zodat de goede mensen op de juiste posities komen. Daarnaast wordt door middel van training ook de kans verhoogd dat de medewerkers goed werk verrichten.

Met cultural control wordt door middel van het aanmoedigen van groepsmonitoring beheersing van het gedrag van de medewerkers gerealiseerd. Cultural control bouwt verder op de organisatiecultuur en is een vorm van gemeenschappelijke controle. Het management kan de cultuur van een organisatie vormen en/of versterken door bijvoorbeeld het invoeren van gedragscodes, beloningen op basis van groepsresultaten en voorbeeldgedrag.

Deze beheersingsmechanismen kunnen in verschillende vormen worden toegepast. Zo kan de organisatie tight control toepassen (Merchant & Van der Stede, 2003). Tight control betekent dat er strakke controle wordt uitgeoefend over het gedrag van de medewerkers door geschreven en ongeschreven regels. Door het uitoefenen van tight control bestaat er een grote mate van zekerheid dat de medewerkers zich gedragen zoals de organisatie dat wil. Voorbeelden van tight control zijn wanneer budgetten strak worden aangehouden en wanneer medewerkers vaak en gedetailleerd vooraf goedkeuring moeten vragen voor bepaalde handelingen. Tight control kan alleen worden toegepast indien de managers voldoende kennis hebben over het toegepaste beheersingsmechanisme gerelateerd aan de doelen en de managers het beheersingsmechanisme effectief kunnen invoeren. Wanneer niet kan worden voldaan aan deze twee voorwaarden kunnen er negatieve neveneffecten ontstaan. Een voorbeeld van een neveneffect is het nastreven van verkeerde doelen door werknemers omdat het MCS gedrag aanmoedigt dat niet consistent is met de organisatiedoelstellingen. Om neveneffecten veroorzaakt door het slecht toepassen van tight control te beperken kan er loose control worden toegepast (Merchant & Van der Stede, 2003). Loose control is het tegenovergestelde van tight control. Bij deze vorm van control wordt bijvoorbeeld minder vaak en gedetailleerd gecontroleerd.

4.2 Management control systeem en de context van een organisatie

In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat DFZ een strategie heeft die kan worden getypeerd volgens de differentiatie, prospector en build strategie. De omgeving van DFZ kan worden omschreven als onzeker, heterogeen en vijandig. Met deze gegevens zal worden onderzocht aan welke kenmerken het MCS moet voldoen volgens de strategie en de omgeving.

4.2.1 Kenmerken MCS gegeven de strategie

Een MCS wordt geacht de strategie van een organisatie te helpen implementeren. Het is dan ook interessant om te onderzoeken welke eisen deze strategie stelt aan het MCS om maximale effectiviteit te behalen. Verschillende auteurs hebben hierover al onderzoek gedaan en dit zal hieronder worden besproken.

Chenhall (2003) geeft aan dat bij differentiatie, prospector en build strategie de volgende kenmerken van MCS-en passen: focus op resultaatgeoriënteerde evaluatie, ontbreken van gestandaardiseerde procedures van werkwijzen, gedecentraliseerde organisatiestructuur, focus op innovatie, flexibele organisatiestructuren en processen maar een complexe coördinatie door overlappende projectteams en daartussen gedeelde informatie.

Dit baseert Chenhall op literatuur van Miles & Snow (1978). Miles & Snow geven aan dat prospectors te maken hebben met een veranderende omgeving. Om hiermee goed te kunnen omgaan en snel op te kunnen reageren, hebben zij flexibiliteit in hun technologie en control systeem nodig. Om dit vervolgens goed uit te kunnen voeren, suggereren Miles & Snow dat het control systeem van een prospector in staat moet zijn om middelen toe te wijzen en te coördineren aan verschillende gedecentraliseerde units en projecten in plaats van centrale planning en beheersing van de organisatieprocessen. Prospectors hebben organic9 mechanismen nodig om dit te bereiken. Deze mechanismen houden in: topmanagement gericht op marketing en research & development, planning die brede en veelomvattende data bevat, resultaatgerichte planning, product- en projectstructuren die gekarakteriseerd worden door een lage mate van formaliteit, gedecentraliseerde control en zowel verticale als horizontale communicatie.

Langfield-Smith (1997) geeft in haar artikel aan dat de prospector, differentiatie en build strategie vaak te maken heeft met een onzekere omgeving. Deze onzekerheid zorgt ervoor dat het moeilijk is om kritische succes factoren te ontwikkelen die zeer accuraat de prestaties van de managers kunnen meten. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat kritische succesfactoren van prospectors gericht zijn op productontwikkeling en innovatie en deze zijn moeilijker operationaliseerbaar te maken dan bijvoorbeeld financiële kritische succes factoren zoals winst en omzet.

In een situaties waar de prestaties moeilijker te meten zijn, is clan control (personnel/cultural control) het meest geschikt om toe te passen in het MCS (Ouchi, 1979 in Langfield-Smith, 1997). Bij clan control worden de prestaties beheerst door middel van gedeelde waarden en normen in de onderneming en niet door middel van prestatiemeting met behulp van standaarden. Dit laatste is ook niet goed mogelijk wanneer prestaties moeilijker te meten

9

Organic MCS-en worden gekenmerkt door flexibiliteit, reactief, minder regels en standaarden en bevatten veelzijdige data, zowel kwalitatief als kwantitatief (Chenhall, 2003). Zij omvatten een grote mate van decentralisatie van control en autoriteit, een participatieve managementstijl en een groot vertrouwen op teamwork. Organic MCS-en hebben twee belangrijke kenmerken. Ten eerste zijn ze adaptief en flexibel. Een continue herwaardering van taken en opdrachten vindt plaats om zo rekening te houden met de nieuwe problemen en mogelijkheden waarmee de organisatie te maken krijgt. Ten tweede benutten organic MCS-en een netwerk van autoriteit en control, waarbij nauwelijks gebruik wordt gemaakt van verticale communicatie gerelateerd aan de formele hiërarchie. Daarentegen wordt aangemoedigd om gebruik te maken van horizontale, diagonale en verticale communicatie, afhankelijk van waar de vereiste kennis nodig is. Communicatie is bij dit laatste veel meer gericht op