Jorrit Nicolai
Groningen, Augustus 2007
&
“Toepassingsgericht
onderzoek naar
verbeteringen met behulp
Verbeteren van Productieprocessen
binnen Tomin Verpakken
“Toepassingsgericht onderzoek naar verbeteringen aan de hand van
prestatiemetingen”
Auteur: Jorrit Nicolai E-mail: jorritn@hotmail.com
Studentnummer: 1229095
Technische Bedrijfswetenschappen – Discrete Technologie
Eerste Begeleider: Dr. J.A.C. Bokhorst Tweede Begeleider: Dr. Ir. J. Slomp
© Augustus 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
Na een leuke en leerzame studentenperiode is het einde van mijn studietijdperk bijna in zicht. Geheel trots presenteer ik u daarom mijn afstudeerverslag. Het verslag is gebaseerd op mijn onderzoek dat ik met veel plezier bij Tomin Verpakken heb mogen verrichten. Ik ben vanaf het begin goed opgevangen door Jelle Postma, die mij binnen de organisatie op een goede manier wegwijs gemaakt heeft. Jelle heeft mij veelvuldig betrokken bij de meest uiteenlopende werkzaamheden binnen Tomin Verpakken, waardoor ik veel met het ‘reilen en zeilen’ van de organisatie in aanraking geweest ben. Hiervoor ben ik hem zeer dankbaar. Naast Jelle gaat mijn dank uit naar alle andere medewerkers van Tomin Verpakken. Zij hebben mij altijd op een vriendelijke wijze van de benodigde informatie voorzien.
In het bijzonder gaat mijn dankwoord uit naar het locatieteam in Almere, waar men altijd tijd vrij wist te maken om mij van een degelijk advies te voorzien. Men was tevens altijd in voor een informeel gesprek, waar op zijn tijd ook serieuze gesprekken de ronde gedaan hebben. Hier heb ik veel van opgestoken. Ook heb ik veel mogen experimenteren op de werkvloer, wat een grote uitdaging is geweest. Natuurlijk vergeet ik niet het productiebureau te Hilversum, de voormannen en de afdelings- en productieleiders te noemen. Allen hebben zij mij op hun eigen manier geholpen bij het onderzoek en veel inzicht gegeven in hun werkproces. Hopelijk is dit andersom ook het geval geweest.
Desalniettemin zijn het toch de mensen op de werkvloer geweest, waarmee ik het meest mee samengewerkt heb. Zij zijn namelijk degenen die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van het productieproces, waar mijn onderzoek grotendeels op is gericht. Ik heb zowel lachende, vrolijke, gezellige, als klagende, mopperende mensen gezien en gesproken. Dit maakte mijn verblijf op de werkvloer erg levendig en interessant!
Uiteraard wil ik ook Jos Bokhorst heel erg bedanken voor al zijn tijd en daarmee gepaarde inzet. Tot in detail hebben we over de laatste puntjes gediscussieerd. Zonder zijn begeleiding was het afstudeerverslag zoals die nu voor u ligt niet zo mooi zijn geworden. Jannes Slomp wil ik bedanken voor het aanraden van deze afstudeerplek en voor al zijn verdere hulp. Tot slot wil ik mijn vrienden en familie enorm veel bedanken voor hun steun en toeverlaat. Zonder jullie stimulans was ik nooit zover gekomen.
Veel plezier met het lezen van mijn afstudeerverslag! Jorrit Nicolai
Managementsamenvatting
Binnen Tomin Verpakken is het niet objectief vast te stellen wat de prestatie is van elk productieproces. De nacalculatie van de orders komt te laat binnen om daar nog op te reageren. Het is daarom ook lastig te bepalen welke productieprocessen verbeterd moeten worden.
Naar aanleiding hiervan is het volgende onderzoeksdoel vastgesteld:
“Het mogelijk maken van een simpele prestatiemeting binnen Tomin Verpakken zodat naar aanleiding hiervan gefundeerd verbeterprojecten kunnen worden
geïnitieerd.”
Het onderzoeksdoel zorgt voor een opsplitsing van het onderzoek in twee delen. • Deel I: Het meten van de prestatie
• Deel II: Het verbeteren van de prestatie Deel I: Het meten van de prestatie
Ondanks het feit dat er mogelijkheden zijn om prestaties te meten, gebeurt dit niet. Er wordt nog teveel gestuurd op resultaten, zoals de Netto toegevoegde waarde per uur. Het ontbreekt binnen Tomin Verpakken op dit moment aan een goede voorcalculatie en een snelle nacalculatie. Het prestatiemeten moet zorgen voor het beoordelen van het operationele niveau op termen zoals productiviteit en prestatie.
Er is een prestatie-indicator ontwikkeld op het gebied van prestatie. Deze prestatie wordt gemeten door de werkelijke productiviteit te delen door de norm voor de productiviteit. Om tot een prestatie te komen dient er dus een productiviteitsmeting uitgevoerd te worden en een norm worden bepaald. Deze norm dient bepaald te worden op basis van de productiemiddelen en -methode.
Het prestatiemeten op dagbasis is mogelijk met twee middelen die binnen Tomin Verpakken beschikbaar zijn. Dit zijn de zogenaamde schaduwlijst en het procescontroleformulier. Deze middelen dienen gedetailleerd bijgehouden te worden. Tijdens dit onderzoek is er gebruik gemaakt van directe metingen. Deze metingen zijn erg gedetailleerd waardoor ze geschikt zijn voor het tweede deel, namelijk het verbeteren van de prestatie. De data voor de directe meting wordt tijdens het proces zelf bijgehouden aan de hand van een ontwikkeld formulier. Deze data wordt later verwerkt in een ontworpen Excel-bestand.
Deel II: Het verbeteren van de prestatie
Er zijn twee productieprocessen gekozen waarbij de prestatie getracht is te verbeteren. Dit is dan ook gelukt. Ten eerste is voor het productieproces Dekker doosjes een verbetertraject gestart. De werkplek is opnieuw ontworpen. Dit heeft geresulteerd in een hogere werkelijke productiviteit van 150% of meer. De werkplek was voorheen ingericht als een doksysteem. Iedere werknemer was verantwoordelijk voor zijn eigen werk. Binnen dit systeem kwamen enkele verspillingen voor. Deze verspillingen zijn getracht te voorkomen binnen het nieuwe procesontwerp.
Binnen het productieproces is een lijnstructuur geïmplementeerd. De splitsing van taken heeft als voordeel dat kwalitatief mindere werknemers de makkelijke taken en de kwalitatief betere medewerkers de moeilijke taken kunnen verrichten. Er wordt gewerkt met een takttijd. Dit leidt er toe dat elke 4 of 8 seconden een doosje op de band moet komen, dit is afhankelijk van de grootte van het doosje. De takttijd wordt als prettig ervaren.
De prestaties van dit nieuwe productieproces vielen in het begin nog tegen. Er werden prestaties behaald van ongeveer 55%. Dit heeft mede te maken gehad met de slechte borging van het productieproces. In augustus 2007 zijn de prestaties weer terug geklommen naar een acceptabel niveau van ongeveer 80%. Het ontbreken van slecht procesbegrip bij de voorlieden en het ontbreken van een afdelingsleider speelde de invoering van het verbeterde productieproces destijds parten. De takttijd is erg goed bevallen. Indien de werknemers goed op elkaar afgestemd zijn, is het werken met een takttijd erg prettig.
Bij het productieproces Dekker doosjes is gebruik gemaakt van een lijnstructuur. Uit een tweede casus blijkt dat de lijnstructuur ook daar zijn vruchten afwerpt. Het splitsen van taken werkt. De taak wordt gesplist in handelingen. Deze handelingen worden over de lijn verdeeld. De werknemers worden dan naar kwaliteiten verdeeld over de handelingen. De voorste man bepaalt het tempo of de werknemers moeten met een takttijd werken.
Evaluatie
De prestatiemeting is goed bevallen. Vooral in de tweede casus is gebruik gemaakt van de prestatiemeting met behulp van de schaduwlijst en het procescontroleformulier. De resultaten uit de prestatiemeting zorgen voor genoeg informatie waarmee verbeterprojecten geïnitieerd kunnen worden.
De gedetailleerde, directe meting was ook erg geslaagd. Tijdens de het productieproces Dekker doosjes is hier gebruik van gemaakt. Met de gegevens uit deze meting kon de voormannen en leidinggevenden gedetailleerd voorzien worden van feedback wat het verbeterproces in gang zette.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ...1
1.1 INLEIDING...1
1.2 TOMINGROEP...1
1.3 TOMIN VERPAKKEN...2
HOOFDSTUK 2 AANLEIDING ONDERZOEK ...4
HOOFDSTUK 3 PROBLEEMVERKENNING ...5
3.1 INLEIDING...5
3.2 SCRIPTIE “CONTINUOUS IMPROVEMENT” ...5
3.3 INK MANAGEMENTMODEL...6
3.4 START OPDRACHT...7
3.4.1 Netto toegevoegde waarde per uur...8
3.4.2 Efficiency ...9
3.4.3 Voorcalculatie ...9
3.4.4 Nacalculatie...10
3.4.5 Uitwerking opdracht ...10
3.4.6 Conclusie...11
3.5 GECONSTATEERDE PROBLEMEN AFDELINGEN KRIMP EN SEAL...12
3.6 SAMENHANG TUSSEN DEFINITIES EFFICIENCY EN PRESTATIE...14
3.7 CONCLUSIE...15
HOOFDSTUK 4 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSOPZET ...17
4.1 INLEIDING...17
4.2 DOELSTELLING...17
4.3 VRAAGSTELLING...17
4.4 DEELVRAGEN...17
4.4.1 Deelvragen voor Deel I: Prestatiemeten...17
4.4.2 Deelvragen voor Deel II: Prestaties Verbeteren...18
4.5 CONCEPTUEEL MODEL...19
4.6 ONDERZOEKSOPZET...20
HOOFDSTUK 5 THEORETISCH KADER ...22
5.1 INLEIDING...22
5.2 HET BEGRIP PRESTATIE...22
5.2.1 Prestatie = effectiviteit x efficiency. ...23
5.2.2 Prestatie = Werkelijke Productiviteit / Norm voor de productiviteit...24
5.3 SAMENHANG TUSSEN EFFECTIVITEIT, PRODUCTIVITEIT, EFFICIENCY EN PRESTATIES...24
5.4 CONCLUSIE...25
HOOFDSTUK 6 DIAGNOSE PRESTATIEMETING...26
6.1 INLEIDING...26
6.2 BELANGRIJKE PROBLEMEN UIT DE PROBLEEMVERKENNING...26
6.3 MEETINSTRUMENT ONTWIKKELD DOOR VAN KAMPEN...27
6.4 WAAROM EEN PRESTATIEMETING? ...28
6.5 CONCLUSIE EN BEANTWOORDING DEELVRAAG...29
HOOFDSTUK 7 ONTWERP PRESTATIEMETING ...30
7.1 INLEIDING...30
7.2 OPSTELLEN PRESTATIE-INDICATOR...30
7.2.1 Performance measure record sheet...31
7.2.2 Uitwerking Prestatieindicator (Performance Measure) ...32
7.3 MOGELIJKHEDEN OM DE WERKELIJKE PRODUCTIVITEIT TE METEN...33
7.3.1 Meten van werkelijk geproduceerde goederen (R werkelijk) ...33
7.3.2 Meten werkelijk bestede manuren (O werkelijk) ...35
7.4 NORMBEPALING...37
7.4.1 Conclusie normbepaling...37
7.5 UITEINDELIJKE PRESTATIEMETING ONDERZOEK...38
7.6 BEANTWOORDING DEELVRAAG...39
HOOFDSTUK 8 CASUS DEKKER PACKAGING DOZEN ...41
8.1 INLEIDING...41 8.1.1 Opzet casus ...41 8.2 DIAGNOSE...41 8.2.1 Transformatieproces...42 8.2.2 Het fabricageschema ...43 8.2.3 Werkplek...43 8.2.4 Resultaten...44 8.2.5 Normen ...45
8.2.6 Verspillingen binnen het proces...46
8.2.7 Gestelde doelen ...47 8.2.8 Conclusie...47 8.3 ONTWERP...47 8.3.1 Lijnstructuur...47 8.3.2 Tijdstudie ...47 8.3.3 Lijnbalancering ...47 8.3.4 Normbepaling...47 8.4 VERANDERING...47 8.5 EVALUATIE...47 8.5.1 Analyse resultaten ...47 8.5.2 Voormannen...47
8.5.3 Quotes uit interviews met productiemedewerkers ...47
8.6 BEANTWOORDING DEELVRAGEN...47
HOOFDSTUK 9 CASUS CALVÉ PINDAKAAS ...47
9.1 INLEIDING...47 9.2 DIAGNOSE...47 9.3 ONTWERP...47 9.4 METINGEN...47 9.5 CONCLUSIE...47 9.6 BEANTWOORDING DEELVRAAG...47
HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...47
10.1 INLEIDING...47
10.2 BEHANDELING HOOFDVRAAG DEEL I:PRESTATIEMETING...47
10.2.1 Aanbevelingen prestatiemeting ...47
10.2.2 Stappenplan ...47
10.3 BEHANDELING HOOFDVRAAG DEEL II:PRESTATIES VERBETEREN...47
10.3.1 Aanbeveling prestaties verbeteren...47
10.4 AANBEVELING VERVOLGONDERZOEK...47
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Inleiding
Een efficiënte productie binnen een sociale werkplaats? Het klinkt een beetje tegenstrijdig, maar toch is efficiency momenteel een “hot issue” bij Tomingroep, voornamelijk bij het bedrijfsonderdeel Tomin Verpakken. Met name op het gebied van subsidies haalt de overheid de broekriem steeds verder aan en hierdoor wordt het voor een bedrijf als Tomingroep steeds belangrijker om efficiënter te produceren met als doel de concurrentie voor te blijven.
Het bedrijfsonderdeel Tomin Verpakken concurreert onder andere met andere sociale werkvoorzieningschappen, gevangeniswerk en andere verpakkingsbedrijven. Een manier om de concurrentie voor te blijven is door de kwaliteit hoog en de kosten laag te houden. Voor Tomin Verpakken geldt dat men producten van een goede kwaliteit levert. Deze worden bovendien altijd op tijd geleverd. Van essentieel belang is nu om de productiekosten zo laag mogelijk te houden door middel van een efficiëntere productie.
In 2006 is er binnen Tomin Verpakken een afstudeeropdracht uitgevoerd door Van Kampen. In zijn scriptie “Continuous Improvement bij Tomin Verpakken” gaat hij op zoek naar efficiencyverbeteringen binnen de productie. De resultaten waren erg positief ondanks het feit dat de verbeteringen vaak niet geborgd zijn. Desondanks is het begrip efficiency voor het eerst binnen Tomin Verpakken geïntroduceerd.
De scriptie die nu voor u ligt gaat verder waar de vorige afstudeerder gestopt is. Het afstudeeronderzoek is er op gericht om de efficiency binnen Tomin Verpakken structureel te verbeteren.
In dit inleidende hoofdstuk wordt u bekend gemaakt met het bedrijf Tomingroep en het bedrijfsonderdeel Tomin Verpakken.
1.2 Tomingroep
Tomin Verpakken is één van de tien bedrijfsonderdelen van Tomingroep. Tomingroep vindt zijn bestaansrecht door industriële en personele diensten en activiteiten, op het gebied van aannemerij en retail, aan te bieden en uit te voeren. Dit gebeurt op een marktconforme manier. Daarbij wordt bij voorkeur gewerkt met mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben.1 Tomingroep streeft minimaal naar een sluitend bedrijfsresultaat.
Omdat Tomingroep werkt met mensen die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt wordt men hierdoor ook wel een SW-bedrijf genoemd. Hierbij staat SW voor Sociale Werkvoorziening of zoals men het in de volksmond ook wel noemt: een Sociale Werkplaats.
Het grootste gedeelte van het medewerkersbestand heeft een contract op basis van de Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw). Voor een medewerker die onder de Wsw-regeling valt, ontvangt Tomingroep een subsidie. De werknemers die niet vallen onder de Wsw-regeling zijn BV’ers. Deze vervullen grotendeels de ondersteunende functies binnen Tomingroep op afdelingen als Personeel en Organisatie, de Salarisadministratie en het Productiebureau. Wat Tomingroep uniek maakt is dat er gestreefd wordt naar doorgroei en doorstroom van het personeel. Zo wordt er onder meer gewerkt met het zogenaamde Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Voor elke werknemer wordt er gezocht naar mogelijkheden om te groeien binnen het bedrijf. In een tweejaarlijks terugkomend functioneringsgesprek en het POP-gesprek wordt met de medewerkers gezamenlijk gezocht naar groeimogelijkheden.
1.3 Tomin Verpakken
Tomin Verpakken is een bedrijfsonderdeel dat zich bezighoudt met het verpakken van halffabricaten. Ze voert voor allerlei klanten diverse verpakkingswerkzaamheden uit.
Voorbeelden hiervan zijn:
- Verpakken van (promotie)artikelen - In- en ompakken
- Verpakken van toonbank- en palletdisplays - Samenstellen van assortimenten
- Actieverpakkingen en mailingsets
- Wegen, tellen, inleggen, stickeren (stickers eventueel voorzien van barcode) - Bundelen
Tomin Verpakken is verdeeld over twee locaties, welke gevestigd zijn in Hilversum en Almere. Op beide locaties worden dezelfde soort werkzaamheden verricht. Het grootste deel van de werkzaamheden wordt verricht in Hilversum. Hilversum is dan ook de grootste productielocatie.
Beide locaties hebben de beschikking over een ruim magazijn. Daarnaast heeft elke locatie de beschikking over hulpmiddelen die tijdens de productie gebruikt worden. Voorbeelden hiervan zijn krimp en seal machines (die plastic om trays/producten kunnen leggen), wikkelmachines, hoeksealers, snijmachines, dozen-sluit-machines, lopende banden et cetera. Het centrale productiebureau voor beide locaties bevindt zich in Hilversum. Hier wordt al het werk aangenomen en worden de orders aangemaakt. Het productiebureau is verantwoordelijk voor de globale planning. De uitvoering van de detailplanning gebeurt per locatie door de productieleiding ter plekke. Zo wordt er per dag bekeken wanneer en door welke afdeling een order uitgevoerd moet worden. De uitleverdata speelt hierin een belangrijke rol. Het op tijd uitleveren van de geproduceerde goederen is één van de sterke punten van Tomin Verpakken2. De uitleverdata bepalen hoeveel en welke afdelingen er worden ingezet.
Binnen Tomin Verpakken ligt het aantal medewerkers in de Wsw boven de 90%. Er zijn ongeveer 450 mensen in dienst waarvan 420 onder de Wsw vallen. Over de gehele linie van Tomingroep is het percentage Wsw lager. Van de 420 Wsw’ers werkt het overgrote deel op de werkvloer.
Het is kenmerkend dat de uitvoerende taken veelal kortcyclisch van aard zijn. De uit te voeren taken worden zeer vaak herhaald. Het komt regelmatig voor dat dagelijks, soms wekelijks, keer op keer dezelfde taak uitgevoerd wordt. De gemiddelde taaktijd is meestal 15 seconden of lager en is dus erg kort te noemen. De medewerkers zijn daarnaast meestal gebonden aan één afdeling, wat zorgt voor weinig diversiteit.
Het kortcyclische werk wordt door de werknemers echter niet altijd als onprettig ervaren. Mensen die een afstand hebben tot de ‘normale’ arbeidsmarkt kunnen vaak moeilijk omgaan met complexe taken. Dit geldt voornamelijk voor degenen met een mentale handicap. Brede taken komen binnen Tomin Verpakken normaal gesproken weinig voor als gevolg van het werk dat de klanten aanbieden. De taken binnen de verpakkingswerkzaamheden zijn nu eenmaal niet erg gevarieerd.
Tomin Verpakken heeft in de loop der jaren te maken gehad met een aantal veranderingen. Zo is men onderhevig aan externe zaken die fluctueren. Voorbeelden hiervan zijn veranderingen in de Wsw en de prijzenoorlog in de supermarkten. Gelukkig stijgt het aanbod in
2
verpakkingswerk sinds de laatste twee jaren. De ervaring leert dat het in de maanden januari en februari erg rustig werken is, echter is dit in 2007 niet het geval. Dit jaar is er sprake van een volledige planning en moet er soms zelfs werk afgeslagen worden. Tomin Verpakken is daarom op dit moment bezig met het gezonder maken van de orderportefeuille.
Intern hebben er ook veranderingen plaatsgevonden. Zo was het personeelsbestand binnen Tomin Verpakken de voorbije jaren aan veranderingen onderhevig. Er heeft zich een kleine reorganisatie voltrokken binnen het productiebureau. Het aangepaste team is nu meer op gefocust om voldoende werk binnen te halen tegen een zo gunstig mogelijke prijs.
Hieronder wordt kort ingegaan op de strategie en de kwantitatieve doelen van Tomin Verpakken.
In het bedrijfsplan van 2006 staat de strategie die Tomin Verpakken hanteert uitgebreid beschreven.
Extern gezien richt Tomin Verpakken zich op:
• belangrijke klanten die veel werk kunnen genereren; • werk dat bij voorkeur machinegebonden is;
• werk dat veel fysieke uren vraagt en weinig administratie met zich meebrengt. Intern betekent dit dat Tomin Verpakken het werk zodanig organiseert dat:
• het duidelijk is wat er gedaan moet worden en door wie; • al het overbodige werk niet gedaan hoeft te worden;
• elke medewerker binnen zijn of haar kunnen op een leuke manier uitgedaagd wordt; • de resultaten zichtbaar zijn en successen gevierd (kunnen) worden.
Er wordt in de bijlagen 1 t/m 4 dieper ingegaan op Tomingroep en Tomin Verpakken. Zo zijn in Bijlage 1 en 2 organogrammen te vinden. Bijlage 3 en 4 behandelen voornamelijk de doelstellingen, missie en strategie van Tomingroep en Tomin Verpakken.
Het inleidende hoofdstuk wordt hiermee afgesloten. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de probleemstelling die tijdens het onderzoek gehanteerd wordt.
Hoofdstuk 2 Aanleiding Onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding voor de afstudeeropdracht besproken. Het onderwerp van het onderzoek is in eerste instantie de volgende:
“Het toepassingsgericht onderzoek doen naar efficiencyverbeteringen binnen de productie van Tomin Verpakken.”
Er zijn vier redenen voor het opstellen van de onderzoeksopdracht:
1) In 2005/2006 heeft een afstudeerder onderzoek verricht naar de mogelijkheden van Continuous improvement. De conclusie van het onderzoek luidt dat Continuous Improvement mogelijk is bij een SW bedrijf. De onderzoeker draagt een soort methodiek (de zogenaamde ‘action research’–methodiek) aan die er toe bijdraagt processen continu te kunnen verbeteren. Er hebben zich enkele verbeteringen voorgedaan aan de hand van prestatiemetingen. Desondanks wordt er op dit moment nog niet structureel gewerkt met de metingen en de principes van Continuous Improvement. De grootste bijdrage van zijn afstudeeronderzoek is de introductie van de begrippen ‘proces’ en ‘efficiency’.
2) De bedrijfsleider gebruikt voor de positiebepaling en het verbeteren van de organisatie het zogenaamde INK-managementmodel. Dit model bestaat uit enkele fasen. Het uiteindelijke doel is om naar een fase toe te werken waarin het bedrijf excelleert in de uitvoering. Het INK-managementmodel prikkelt de manager om het bedrijfsonderdeel naar een hogere fase te leiden door bijvoorbeeld de efficiency te verbeteren. Een hinderend obstakel dat Tomin Verpakken op dit moment belet door te groeien is de meetbaarheid van de resultaten. Metingen zijn benodigd om processen te gaan verbeteren. Het INK-managementmodel wordt in paragraaf 3.3 verder uitgelicht. 3) De werkvoorbereiding wordt redelijk vrijblijvend uitgevoerd. Op de productieorder
wordt wel vermeld welke handelingen er verricht moeten worden, maar helaas niet op welke manier. Het is aan de afdelingsleiders om de werkzaamheden zo goed mogelijk te verdelen en de werkplek zo praktisch mogelijk in te richten. Helaas leidt deze werkvoorbereiding wel regelmatig tot inefficiënte productie.
4) Er zijn binnen Tomin Verpakken weinig tot geen afdelingleiders die structureel werken aan efficiencyverbeteringen. Het oplossen van problemen tijdens de productiefase gebeurt eigenlijk altijd ad hoc, want er bestaat geen vaste methode voor de aanpak van problemen. Ook wordt er niet gewerkt volgens bepaalde standaard werkmethodes.
De indicatie geeft mogelijke problemen weer, waardoor er een verzoek ingediend is om onderzoek te verrichten naar efficiencyverbeteringen. Het volgende hoofdstuk vormt de probleemverkenning van dit afstudeeronderzoek. De opdracht is namelijk erg breed. Met behulp van de probleemverkenning wordt de onderzoeksopdracht scherper bepaald.
Hoofdstuk 3 Probleemverkenning
3.1 Inleiding
In deze probleemverkenning wordt bekeken of de onderzoeksopdracht, opgesteld door de bedrijfsleider, ook de uiteindelijke onderzoeksopdracht moet worden.
De probleemverkenning is verdeeld over zes paragrafen. De vier belangrijke punten die de bedrijfsleider noemde als aanleiding, komen in de volgende paragrafen terug:
- Problemen uit het afstudeeronderzoek van Van Kampen worden besproken in paragraaf 3.2.
- Het INK-managementmodel komt aan de orde in paragraaf 3.3.
- In paragraaf 3.4 komen enkele problemen naar voren die ondervonden zijn tijdens een startopdracht. Toen is er op verzoek van het hoofd van het productiebureau een rapportage gemaakt van enkele financiële details. Tevens wordt ingegaan op de manier waarop Tomin Verpakken de voor- en nacalculatie uitvoert. Er wordt summier ingegaan op de werkvoorbereiding op basis van de voorcalculatie.
- Binnen de afdeling Krimp en Seal heb ik gezocht naar mogelijke oorzaken voor problemen waardoor er niet efficiënt gewerkt wordt (paragraaf 3.5).
Tevens worden in paragraaf 3.6 belangrijke definities benoemd die betrekking hebben op dit onderzoek. De samenhang tussen deze definities zijn in deze paragraaf gepresenteerd. Tomin Verpakken geeft namelijk geregeld een andere invulling aan belangrijke definities dan de vakliteratuur. De probleemverkenning sluit af met een conclusie in paragraaf 3.7.
3.2 Scriptie “Continuous Improvement”
De voorgaande scriptie van Van Kampen geeft als uiteindelijke conclusie dat ‘continuous improvement’ binnen Tomin Verpakken mogelijk is. Hij draagt in zijn verslag een methodiek aan waarmee productieprocessen kunnen worden verbeterd. Aan deze aangedragen methodiek wordt binnen Tomin Verpakken helaas geen uitvoering gegeven.
Belangrijke onderdelen uit deze methode zijn de Value Stream Map (VSM) en prestatiemetingen. Met behulp van de VSM worden de verspillingen binnen een proces inzichtelijk in kaart gebracht. Daarnaast dragen de metingen bij om inzicht te krijgen in de daadwerkelijke prestatie binnen een productieproces. De resultaten uit de metingen moeten zorgen voor de stimulans om continu te blijven werken aan verbeteringen. Het biedt de basis voor experimenten. Op basis van de metingen blijkt namelijk of potentiële verbeteringen ook daadwerkelijk een positief effect hebben. Dit wordt duidelijk door de potentiële verbeteringen te implementeren en de prestaties te vergelijken met de vorige situatie.
De methodiek is vrij uitgebreid en wordt niet gebruikt. Het probleem schuilt zich in het feit dat de methode en de aangereikte hulpmiddelen te ingewikkeld ogen. Daarnaast blijkt niet iedereen op de hoogte te zijn van de voorgestelde methodiek. Dit is dus een probleem. De auteur geeft tevens aan dat men de voorgestelde methodiek alleen moet gebruiken bij grote orders of repeterende processen.
Van Kampen heeft een meetinstrument ontwikkeld om de prestatie van productieprocessen te meten. Het betreft vaak een productiviteitsmeting. De productiviteit wordt gewaardeerd tegen een norm. Deze norm is een vooraf bepaalde Netto toegevoegde waarde per uur (Ntw/uur), een belangrijk financieel kengetal. Dit kengetal komt later in deze probleemverkenning uitgebreider aan de orde.
De ontwikkelde prestatiemetingen zijn het gevolg van een zeer late nacalculatie. Er kan pas binnen anderhalf tot vier weken na het verstrijken van een productieorder informatie
aan het afronden van de order. Die bepalen onder meer wat de Ntw/uur is van een order. Vandaar ook dat Van Kampen een directe meting ontwikkeld heeft om informatie over uren eerder beschikbaar te hebben.
Helaas is het bijhouden van data tijdens de productie extra werk. Daarnaast moet iemand de data verwerken. Dit gebeurt tot op heden nog niet.
De oplettende lezer merkt hier overigens ook de introductie van een andere term dan efficiency op, namelijk; ‘prestatie’. De processen worden beoordeeld op prestatie en niet op efficiency. De definities en de onderlinge samenhang wordt toegelicht in paragraaf 3.6. Er bestaat namelijk een grote overeenkomst tussen deze definities.
3.3 INK managementmodel
Het INK is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de
bedrijfsvoering op basis van het INK-managementmodel.3 De bedrijfsleiding maakt gebruik van het INK-managementmodel om te bepalen in welke ontwikkelingsfase Tomin Verpakken zich bevindt. In het INK-managementmodel staan punten weergegeven die aandacht
verdienen om door te groeien naar een volgende fase. Het uitwerken van het INK-managementmodel is te terug te vinden in Bijlage 5.
De drie gebieden die verbeterd moeten worden om door te stromen naar een nieuwe fase zijn: resultaat gerichtheid, continue verbetering en transparantie. Deze drie kenmerken liggen nog achter in ontwikkeling om de procesgeoriënteerde fase verder binnen te treden.
Resultaatgerichtheid wordt bereikt door tijdens het primaire proces metingen uit te voeren en corrigerend op te treden bij afwijkingen. Tevens moet er voldaan worden aan de externe eisen van de klant.
- Er worden binnen het primaire proces geen metingen uitgevoerd. De enige meting die plaatsvindt, is een nacalculatie die anderhalf tot vier weken na het verstrijken van de order uit het softwarepakket Profit gehaald wordt. Afwijkingen zijn slecht te constateren omdat er geen gedetailleerde voorcalculatie bestaat.
- Er zijn vrijwel geen orders waar normen voor worden opgesteld. Een maximaal aantal manuren per order zou een voorbeeld kunnen zijn voor een norm.
- Er wordt goed voldaan aan de eisen van externe klanten. De leveringsbetrouwbaarheid is goed en er zijn weinig klachten binnengekomen in het laatste jaar4.
Continue verbetering in de vorm van ‘Continuous improvement’ is voor Tomin Verpakken op dit moment nog wat te hoog gegrepen. Er heerst op bij de productie- en afdelingsleiding het idee dat orders afmaken binnen een bepaald tijdsbestek voldoende is. Er wordt niet actief gezocht naar efficiencyverbeteringen.
Daarnaast is er niet altijd genoeg werk voor handen, waardoor efficiënt werken niet gestimuleerd wordt. Er wordt in zo’n geval gezocht naar verschillende manieren om mensen aan het werk te houden.
Dit jaar zal het anders moeten, omdat Tomin Verpakken meer werk binnenkrijgt. Volgens het INK-managementmodel is het opstellen van een projectgroep een mogelijkheid om te zoeken naar oorzaken van ‘fouten’ binnen de productie. De projectgroep kan dan verbeteringsvoorstellen indienen.
Transparantie wordt bereikt door het voortbrengingsproces in kaart te brengen en verantwoordelijkheden bekend te maken.
3
http://www.ink.nl/public/?dirID=18, augustus 2007 4
De transparantie ontbreekt: de afdelings- of productieleiding wordt op dit moment niet verantwoordelijk gesteld voor het (in)efficiënt inzetten van manuren. Ook worden de voortbrengingsprocessen niet in kaart gebracht bij het maken van de productieorders. Men geeft alleen aan wat het eindresultaat moet zijn en welke onderdelen benodigd zijn binnen de productie. Het is dan aan de afdelingsleiding om de order zo efficiënt mogelijk te laten uitvoeren. De werkvoorbereiding is vrij summier.
De keuze voor de werkmethode wordt door de afdelingsleiding ‘ad hoc’ vastgesteld. Dit resulteert vaak in inefficiënte processen. Medewerkers op productiebureau hebben onvoldoende inzicht in handelingen om het werk goed en gedetailleerd voor te bereiden. De afdelingsleiding is minimaal bedreven in het efficiënt produceren. Niemand neemt het initiatief om tot structurele verbeteringen te komen, zo lang orders maar op tijd worden afgeleverd en de kwaliteit naar behoren is. Men heeft daarnaast vrij weinig tijd om een order goed voor te bereiden. Echter, de werknemers moeten wel constant aan het werk gehouden worden.
Uit het INK-managementmodel blijkt dat Tomin Verpakken aandacht moet schenken aan resultaatgerichtheid, continue verbetering en transparantie. Op deze punten ligt Tomin Verpakken op de rand de procesgeoriënteerde fase binnen te treden.
3.4 Start opdracht
Er zijn enkele financiële resultaten opgezocht in opdracht van het productiebureau. Hierbij is voor een aantal klanten gekeken naar wat de ‘Netto toegevoegde waarde per manuur’ (Ntw/uur) bedraagt. Dit cijfer is binnen Tomin Verpakken en Tomingroep het belangrijkste financiële kengetal. Alle bedrijfsonderdelen binnen Tomingroep worden beoordeeld op deze Ntw/uur.
De opdracht is uitgevoerd vanwege de volgende redenen.
- Ten eerste zijn de financiële getallen belangrijk voor het productiebureau. Het productiebureau wordt onder meer beoordeeld op deze resultaten en is daarom geïnteresseerd in de uitkomsten. Als de opbrengsten van de klanten (te) laag zijn, is het interessant om de productieprocessen voor deze klant te analyseren en te beoordelen op hun efficiency.
- De orderportfolio van Tomin Verpakken moet gezonder gemaakt worden. Doordat het aanbod van werk bij Tomin Verpakken de laatste jaren gegroeid is, verkeert zij momenteel in een luxe positie. Zij bepaalt nu immers met welke klanten zij in zee gaat. Op basis van slechte financiële resultaten, door bijvoorbeeld te lage verkoopprijzen, kan Tomin Verpakken de keuze maken om afscheid te nemen bepaalde klanten. Hier kunnen beter betalende klanten voor in de plaats komen. - Het wordt inzichtelijk hoe Tomin Verpakken een voor- en nacalculatie maakt. - Het is interessant om te kijken of op basis van het financiële kengetal uitspraken
betreffende de efficiency gedaan mogen worden. Het onderzoek naar de financiële resultaten ziet er als uit:
- Allereerst wordt de definitie gegeven van de ‘Ntw/uur’ (paragraaf 3.4.1); - Hierna volgt een definitie van efficiency (paragraaf 3.4.2).
- Daarna worden de voor- en nacalculatie besproken (paragraaf 3.4.3 en 3.4.4).
- De uitwerking van de startopdracht is in paragraaf 3.4.5 beschreven. De financiële resultaten worden opgevraagd uit het softwarepakket en worden per klant en locatie gepresenteerd;
3.4.1 Netto toegevoegde waarde per uur
Zoals in paragraaf 3.4 reeds is aangegeven, is het belangrijkste kengetal binnen Tomin Verpakken de zogenaamde ‘Netto toegevoegde waarde per uur (Ntw/uur)’.
De literatuur vertelt ons dat de Netto toegevoegde waarde als volgt wordt berekend:
- Bruto toegevoegde waarde = Loon + Pacht + Rente/Interest + Winst (incl. afschrijvingen)5
- Netto toegevoegde waarde: omzet van de onderneming exclusief BTW, verminderd met de kosten van grond- en hulpstoffen, diensten van derden en overige bedrijfskosten.6
Figuur 1 Netto toegevoegde waarde 7 De Ntw/uur wordt binnen Tomin Verpakken als volgt berekend:
Omzet - materiaalkosten - werk derden Ntw/uur =
Gewerkt aantal manuur
Er wordt binnen dit kengetal geen rekening gehouden met de afschrijvingskosten op machines. Deze kosten worden niet in de berekening meegenomen. De vervoerskosten zijn daarnaast ook niet zichtbaar binnen het softwarepakket. Deze moeten later nog worden verminderd op de behaalde omzet. Er zijn dus kleine afwijkingen op de theoretische definitie van Ntw/uur.
Wat bij de berekening van de Netto toegevoegde waarde opvalt, is dat de loonkosten niet worden afgetrokken van de omzet. Dit is vanuit de vakliteratuur gezien correct, omdat deze kosten namelijk wel degelijk onderdeel van de Netto toegevoegde waarde zijn.
Een laatste punt betreft het verminderen van de materiaalkosten op de omzet. De materiaalkosten worden niet per order doorberekend. Vaak worden deze materialen (zoals verpakkingsfolie) per eenheid (bijv. rol) afgeboekt op een willekeurige order.
Voorbeeld:
Men gebruikt op de Krimp-en-Seal-afdeling rollen folie om flacons mee te sealen. Tijdens een bepaalde order wordt een gedeelte van deze rol folie gebruikt. Als de rol niet in zijn geheel verbruikt is, worden er op die order geen materiaalkosten afgeboekt. Wanneer er bij een volgende order het laatste gedeelte van de rol folie compleet verbruikt wordt, worden de totale kosten van de rol nu in zijn geheel ten laste van deze order afgeboekt. Dit zorgt voor een enigszins vertekend beeld in de financiële resultaten. De Ntw/uur valt hierdoor hoger of lager uit dan daadwerkelijkheid het geval is.
Soms komt het voor dat de computer aangeeft dat er nog twee rollen folie op voorraad liggen in het magazijn. In werkelijkheid ligt er nog maar één rol op voorraad. De rol die 5 http://www.krimpenerwaardcollege.nl/lokeco/pagina/bedrijfskolom.htm Februari 2007 6 http://studenten.samenvattingen.com/documenten/show/8472322/ Februari 2007 7 http://www.krimpenerwaardcollege.nl/lokeco/pagina/bedrijfskolom.htm Februari 2007
al verbruikt is wordt in zo’n geval ‘creatief’ afgeboekt. De materiaalkosten worden in dat geval bijvoorbeeld op een willekeurige order afgeboekt. Het op deze wijze afboeken van materiaalkosten kan voor verschillen in de uiteindelijke resultaten zorgen. 3.4.2 Efficiency
Het productiebureau wil evenals de bedrijfsleider de efficiency verbeteren binnen de productie, waardoor er een hogere Ntw/uur gerealiseerd kan worden. Op dit moment kan de efficiency berekend worden met behulp van het softwarepakket Profit. Dit gebeurt met de volgende formule:
Voorgecalculeerde manuren Efficiency =
Nagecalculeerde manuren
De term ‘manuren’ is tot op heden meerdere malen gebruikt. Maar hoe wordt dit aantal nou precies berekend? Stel: men werkt van 8:00 tot 11:30 uur. Dit zijn 3,5 ‘productie-uren’. Zodra er in deze 3,5 uur 10 mensen aan het werk zijn, betekent dit dat er 35 (10 x 3,5) ‘manuren’ besteed zijn.
3.4.3 Voorcalculatie
De voorgecalculeerde uren met betrekking tot een order worden bepaald tijdens de voorcalculatie. Hierbij wordt een bestaande voorcalculatie uit het verleden gekopieerd of gedeeltelijk aangepast. Helaas zijn deze voorcalculaties niet altijd op een juiste manier opgesteld. Er wordt dus ten onrechte gebruik gemaakt van deze voorcalculaties.
Binnen Tomin Verpakken zijn er bepaalde redenen op te noemen waarom er geen sprake is van een betrouwbare voorcalculatie:
- Men beschikt niet over de specifieke kennis om een goede voorcalculatie te maken. Zo zijn er bijvoorbeeld vele manieren om een sticker aan te brengen. Daarnaast zijn er ook vele varianten in de stickers (denk aan de grootte en de vorm). Een sticker plakken kan daardoor 2 seconden duren, maar bij preciezer werk bijvoorbeeld 6 seconden. Dit is een enorm verschil. Het is lastig te bepalen wat de precieze werkmethode moet zijn en hoeveel tijd de handelingen binnen deze methode precies innemen. Een gedetailleerde voorcalculatie is op dit moment daarom niet mogelijk. - De verkoopadviseur bepaalt de verkoopprijs op basis van marktprijzen of valt terug
op verkoopprijzen uit het verleden. De prijs hangt mede af van de te verpakken producten. Sommige klanten hebben namelijk meer geld beschikbaar om een product te laten verpakken dan andere klanten.
o Een voorbeeld: Er worden twee displays gemaakt voor twee verschillende klanten. De handelingen die verricht moeten worden komen overeen. Alleen de producten in de display zijn verschillend: de ene keer komen er deosprays in de display en in het andere geval koekjes. Men krijgt voor het verpakken van de deosprays een hogere prijs dan de koekjesdisplay. De producten bepalen vaak de hoogte van de verkoopprijs.
- De verkoopadviseur, de bedrijfsleider, het hoofd van het productiebureau en de productieleider nemen tijdens de prijsonderhandelingen geregeld contact met elkaar op. Ze bespreken de te hanteren werkmethode en bepalen vervolgens hoeveel medewerkers zij nodig achten.
- Deze werkmethode en het aantal medewerkers worden vervolgens niet opgenomen in de voorcalculatie of worden aangegeven op de productieorders. Op de afdelingen zie je daardoor dat andere productiemethoden worden aangewend. Hierbij zijn vaak meer medewerkers betrokken dan dat er in eerste instantie beoogd werd.
“Een goede en gedetailleerde voorcalculatie is iets voor over twee jaar”, aldus het productiebureau. “Het is in eerste instantie van belang de efficiency van processen te
verbeteren door mensen op de juiste plek te zetten.” Men zegt dat de twee jaar nodig zijn om gedetailleerde informatie over handelingen te vergaren en op basis hiervan de voorgecalculeerde manuren op te stellen. Daarnaast is de grote verscheidenheid in het aangeboden werk een probleem. In deze gevallen zijn de verpakkingswerkzaamheden nieuw of net iets anders dan men gewend is. Hierdoor kan Tomin Verpakken lastig terug vallen op orders uit het verleden en lastig een voorcalculatie maken.
Productieafdelingen nemen ad hoc beslissingen over de inrichting van het productieproces, de aan te wenden productiemethode en het aantal werknemers dat deelneemt aan dit proces. Als gevolg hiervan verschillen de beoogde werkmethode en manuren met de keuzes die gemaakt zijn door de productie- en bedrijfsleider tijdens het bepalen van de verkoopprijs. Deze keuzes worden namelijk niet of nauwelijks gedocumenteerd. Een voorcalculatie op basis van de werkmethode, inrichting van het productieproces en normen over het aantal werknemers is wellicht een uitkomst.
Het werken aan een gedetailleerde voorcalculatie op basis van standaardwerkzaamheden is wellicht iets voor een arbeidsanalist. Er wordt binnen dit onderzoek weinig aandacht besteed aan standaardwerkzaamheden. Allereerst is het van belang dat er fundamenteel aan een betere voorcalculatie gewerkt moet worden.
3.4.4 Nacalculatie
Deze nacalculatie is op te vragen uit het softwarepakket Profit. De nacalculatie is binnen anderhalf tot vier weken na het verstrijken van een order beschikbaar. Dit is te laat om feedback te geven naar de productieafdelingen. Voor de nacalculatie zijn de werkelijke manuren en het werkelijke aantal geproduceerde producten benodigd.
Het invullen van de manuren in het softwarepakket wordt door de financiële afdeling van Tomingroep BV verricht. De manuren worden elke dag door de afdelingsleiders bijgehouden. Elke week gaat er per werknemer een urenlijst naar de financiële afdeling. Op deze lijst staat gedetailleerd aangegeven hoeveel uren per dag aan welke order besteed is. Helaas blijken de op papier bijgehouden manuren vaak te verschillen met de werkelijk gemaakte uren. Het blijkt dus dat de afdelingsleiding het aantal manuren niet gedetailleerd bijhoudt. Argument is dat dit meer tijd in beslag neemt en hierdoor minder tijd over blijft voor het geven van leiding. De gegevens van de werkelijke geproduceerde goederen worden tijdens de productie door de afdeling zelf ingevoerd.
Men gebruikt de nacalculaties op dit moment alleen om achteraf uitspraken te doen over de behaalde Ntw/uur. Helaas kan er vaak geen uitspraak gedaan worden over de efficiency op basis van de Ntw/uur. Toch wordt er soms gesproken over een lage efficiency indien een Ntw/uur tegenvalt, terwijl dit misschien niet het geval is.
Het productiebureau is geïnteresseerd in een goede en snelle nacalculatie. De orderportfolio moet onder andere zo snel mogelijk gezond gemaakt worden. Men krijgt hierdoor snel inzicht in de verdiensten per klant. Op basis van deze informatie kan men vervolgens besluiten om afscheid te nemen van slecht betalende klanten.
3.4.5 Uitwerking opdracht
Er is onderzoek gedaan naar de gemiddelde Ntw/uur per klant op locatieniveau. Omdat er momenteel genoeg aanbod van werk is, gaat Tomin Verpakken een stap verder en wil graag weten welke klanten een lage Ntw/uur opleveren.
Mede op basis van dit rapport is er ondertussen afscheid genomen van klant X. Deze klant besteedde veel kleine orders uit aan Tomin Verpakken, wat vooraf gezien erg positief leek. Echter, de bijbehorende opbrengsten vielen erg tegen. Bovendien zorgden de grote
hoeveelheid orders voor een uitgebreide administratie. Na een gedegen ‘kosten/baten-afweging’ is door Tomin Verpakken uiteindelijk besloten de samenwerking met klant X te beëindigen.
Het rapport geeft inzicht in de opbrengsten per klant per locatie. Opvallend is dat de locatie Almere bijna altijd een lagere Ntw/uur per klant behaald dan de locatie Hilversum.
Hiervoor worden enkele redenen genoemd:
- Er zou in Hilversum betere discipline heersen dan in Almere aldus de bedrijfs- en productieleiding Hilversum;
- Het locatieteam in Almere wordt op de werkvloer te veel belast met vragen van personeel over privé-zaken. Zo loopt het personeel van de werkvloer vaak bij de locatieleider naar binnen met vragen die ook door de direct leidinggevende(n) beantwoord moeten en kunnen worden (aldus bedrijfsleider en locatieteam Almere). Het locatieteam heeft als gevolg hiervan minder tijd om te werken aan verbeteringen op de werkvloer;
- De productie- en hulpmiddelen zijn in Almere van een minder niveau ten opzichte van Hilversum (aldus het locatieteam en afdelingsleiders in Almere);
Indien men uitspraken wil doen over de efficiency op basis van de Ntw/uur dienen verkoopprijzen èn werkzaamheden van de te verpakken producten identiek zijn. Het wordt lastiger indien de verkoopprijzen en/of werkzaamheden verschillen.
Uitspraken over de efficiency zijn wel te doen indien normen op een productiemethode van een productieproces gebaseerd zijn. Met een meting kan dan de mate van efficiency bepaald worden. De efficiency ligt dan tussen de 0 en 100 %.
3.4.6 Conclusie
De orderportfolio kan op een snelle wijze gezonder gemaakt worden door enkel en alleen naar de Ntw/uur te kijken. Met behulp van de maatstaf zoals ‘efficiency’ zou dit wellicht nog beter kunnen. Zo kan de norm voor de Ntw/uur op basis van een hogere verkoopprijs en/of een efficiënte productie gehaald worden. Processen die laag scoren op de efficiency kunnen waarschijnlijk erg snel verbeterd worden.
Voor het berekenen van de efficiency zijn voor- en nagecalculeerde uren nodig. Het eerste probleem is dat men niet de juiste gegevens van een voorcalculatie invoert in het softwarepakket Profit. Hierdoor kan er geen vergelijking gemaakt worden met de nacalculatie.
Uitspraken over efficiency op basis van de Ntw/uur zijn mogelijk als de verkoopprijzen en de werkzaamheden identiek zijn. In de andere gevallen mogen er geen uitspraken gedaan worden over de efficiency op enkel en alleen de Ntw/uur.
Het tweede probleem is dat de nacalculatie te laat beschikbaar is, waardoor er niet tijdig feedback gegeven kan worden. Zelfs in combinatie met een goede voorcalculatie is het geven van tijdige feedback onmogelijk. Er blijken ook nog eens (grote) afwijkingen te bestaan in de nagecalculeerde uren. De manuren worden niet goed bijgehouden door de afdeling.
De afdelingsleiders blijven ad hoc beslissingen nemen zolang de orders niet beter worden gespecificeerd. Op dit moment ontbreekt een duidelijke werkmethode en normen voor de manuren tijdens de productie. Daarnaast komt Tomin Verpakken er te laat achter of een order voldoende geld heeft opgeleverd én of de productie efficiënt geweest is.
3.5 Geconstateerde problemen afdelingen Krimp en Seal
De laatste fase binnen de probleemverkenning heeft betrekking op de afdeling Krimp en Seal. De problemen die zich voordoen op de afdeling Krimp en Seal in Hilversum en Almere zijn onderzocht.
De keuze voor deze afdelingen is gemaakt op basis van de startopdracht. De behaalde resultaten vielen namelijk erg tegen. In Bijlage 6 is een uitwerking te vinden van de problemen die ondervonden zijn.
De problemen in Bijlage 6 zijn ingedeeld naar perceptie-, doel- en realiteitsproblemen (de Leeuw, 2000, p.282-284).
- Perceptie problemen zijn problemen die (naar het oordeel van de onderzoeker) kunnen (moeten) worden opgelost door het veranderen van de perceptie;
- Doelproblemen zijn de problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert;
- Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber. (de Leeuw, 2000, p.282-284)
Figuur 2 Probleemverkenning
Verrassend is dat de afdelingsleiding wél informatie wil hebben over de beschikbare manuren per order, maar achteraf niet op basis van deze informatie afgerekend wil worden. Men geeft veelvuldig aan dat het kwaliteitsverschil tussen de werknemers te groot is om nauwkeurige prestatiemetingen uit te voeren. Dit kan een perceptie- maar ook een doelprobleem zijn. Men heeft de perceptie dat prestatiemetingen er voor zorgen dat werknemers met mindere capaciteiten worden vergeleken met beter gekwalificeerde werknemers. Hierdoor zouden uiteindelijk alleen goede werknemers overblijven.
Dit is wellicht te negatief: er ligt namelijk een uitdaging om de werkzaamheden zo goed mogelijk te verdelen over de werknemers. Er ligt ook een uitdaging om de minder gekwalificeerde werknemers te trainen om handelingen beter en sneller te laten uitvoeren. Ook kunnen makkelijke en moeilijke taken over de zwakkere en betere werknemers verdeeld worden. De meting zal aangeven wat de resultaten van de door de afdelingsleiding toegewezen werknemers zijn.
De afdelingen zien de metingen op dit moment niet als toegevoegde waarde. Dit komt mede doordat men geen extra tijd wil uittrekken voor het vergaren van data, waarmee uiteindelijk metingen kunnen worden uitgevoerd.
3.6 Samenhang tussen definities efficiency en prestatie
De termen efficiency en prestatie zijn vrijwel bij iedere lezer wel bekend. Toch worden de termen vaak als substituut voor elkaar gebruikt. De werknemers binnen het bedrijf geven een eigen invulling aan de termen efficiency en prestatie. Hieronder worden alvast duidelijke definities gegeven van beide termen om hiermee verwarring tijdens het lezen van dit verslag tot een minimum te beperken. In ’t Veld (1992) geeft zeer heldere definitie van de twee termen en geeft tevens op een duidelijke manier de samenhang tussen de termen efficiency en prestatie weer. Overigens valt uit figuur 3 af te leiden dat de termen effectiviteit en productiviteit nauw met efficiency en prestatie samenhangen.
W e rke lij ke o ff e rs W e rke lij ke r e su lt a te n
Figuur 3 Samenhang tussen Prestatie, Efficiency, Effectiviteit en Productiviteit
De termen productiviteit, effectiviteit, efficiency en prestatie kunnen ook in formulevorm worden gepresenteerd: R werkelijk Productiviteit (P) 8= O werkelijk R werkelijk Effectiviteit8= R norm O norm Efficiency 9= O werkelijk P werkelijk Prestatie 10= P norm
Prestatie 10 = Efficiency x Effectiviteit
In de formules staat R voor ‘resultaten’ en O voor ‘offers’. Met ‘resultaten’ wordt het aantal goedkeurde geproduceerde producten bedoeld en met ‘offers’ het aantal aangewende manuren.
8
In ’t Veld, J., Analyse van Organisatieproblemen, 1992, p. 296 9
In ’t Veld, J., Analyse van Organisatieproblemen, 1992, p. 297 10
We zien hier dat een onderzoek naar efficiencyverbeteringen niet meteen het gewenste resultaat oplevert.
Voorbeeld:
We verbeteren de efficiency met 10%. Dit heeft het gevolg dat de effectiviteit daalt met 20%. De prestatie gaat hierdoor naar beneden. Wat men binnen Tomin Verpakken wil, is juist de prestatie te verbeteren.
Het doel van het onderzoek moet hierdoor meteen aangepast worden. Er moet onderzoek gedaan worden naar verbeteringen binnen de productie op basis van de prestatie in plaats van efficiency. Binnen de formules zijn de volgende normen waarneembaar: R norm,O norm en
P norm. Deze normen dienen opgesteld te worden om uitspraken te doen over de effectiviteit,
efficiency en uiteindelijk de prestatie.
De prestatie wordt berekend door de werkelijke productiviteit te delen door de als norm gestelde productiviteit.11
P werkelijk
Prestatie 12=
P norm
Randvoorwaarde is dat er altijd gestreefd moet worden naar een zo hoog mogelijk werkelijke productiviteit. Een hogere werkelijke productiviteit betekent namelijk een hogere Ntw/uur. Voorbeeld:
Bij een order wordt met productiemiddelen gewerkt, waarbij de norm voor de productiviteit 20 producten per uur per werknemer is. De werkelijke productiviteit bedraagt 18 producten per uur per werknemer. De prestatie is in dit geval 90%. Dit is een goede prestatie ten opzichte van de aangewende productiemiddelen.
Toch zijn er betere productiemiddelen beschikbaar. Met deze middelen kan de P norm
stijgen tot 40 producten per uur. De middelen worden ingezet en het blijkt dat de werkelijke productiviteit direct 24 producten per uur per werknemer bedraagt. Een prestatie van 60%. De prestatie is slechter dan voorheen (60% ten opzichte van 90%). Desondanks is de productiviteit gestegen, wat uiteindelijk het doel is. Daarnaast is er nog ruimte om in de nieuwe situatie de prestatie nog te verbeteren. 60% is namelijk een vrij lage prestatie.
3.7 Conclusie
Tijdens de probleemverkenning hebben we kennis gemaakt met belangrijke begrippen zoals prestatie, efficiency, effectiviteit en productiviteit. Uiteindelijk zal er onderzoek gedaan moeten worden naar prestatieverbeteringen van productieprocessen. Het gebruik van metingen is daarbij essentieel. Uit vorig onderzoek is namelijk gebleken dat de metingen bijgedragen hebben in procesverbetering. Ook geeft het INK-managementmodel voor Tomin Verpakken aan dat in deze fase metingen van grote waarde zijn, indien men wil doorstromen naar de volgende fase binnen het model.
In ’t Veld geeft aan dat voor het bepalen van de prestatie normen benodigd zijn. Deze worden tot op dit moment nog niet op papier bepaald. Als voorbeeld noem ik het niet gedetailleerd maken van een voorcalculatie. Ondanks het feit dat men tijdens de prijsbepaling meestal wel discussieert productiemethodes, komen deze niet op papier staan.
In eerste instantie moet fundamenteel onderzoek uitgevoerd worden naar een prestatiemeting die organisatiewijd gebruikt kan worden. Op basis van de resultaten uit de metingen kunnen verbeteringsprojecten worden gestart.
11
Het onderzoeksdoel luidt als volgt.
“Het mogelijk maken van een simpele prestatiemeting binnen Tomin Verpakken zodat naar aanleiding van de resultaten uit de prestatiemetingen gefundeerd
Hoofdstuk 4 Probleemstelling en Onderzoeksopzet
4.1 Inleiding
De probleemstelling bestaat uit drie componenten: de doelstelling, de vraagstelling en de deelvragen die gelden voor het onderzoeksproduct en onderzoeksproces. Deze zullen opeenvolgend behandeld worden in de paragrafen 4.2 tot en met 4.4.
Op basis van de deelvragen wordt een conceptueel model opgesteld in paragraaf 4.5, waarop vervolgens in paragraaf 4.6 de verdere onderzoeksopzet volgt.
4.2 Doelstelling Het doel luidt als volgt:
“Het mogelijk maken van een simpele prestatiemeting binnen Tomin Verpakken zodat naar aanleiding van deze prestatiemeting gefundeerd verbeterprojecten
geïnitieerd kunnen worden.” 4.3 Vraagstelling
De vraagstelling is een vertaling van de doelstelling naar de hoofdvraag. Het onderzoek is opgedeeld in twee stukken. Ieder gedeelte heeft zijn eigen hoofdvraag. Deze hoofdvragen worden beantwoord aan de hand van deelvragen.
Hoofdvraag Deel I:
De eerste hoofdvraag die beantwoord moet worden, heeft betrekking op de prestatiemeting. Deze prestatiemeting is benodigd om inzicht te krijgen in potentiële verbeteringen.
“Wat is een makkelijke en eenvoudige manier om de prestatie binnen Tomin Verpakken te meten?”
Hoofdvraag Deel II:
De tweede hoofdvraag heeft betrekking op het verbeteren van productieprocessen op basis van resultaten uit de prestatiemetingen.
“Wat zijn mogelijke verbeteringen binnen een productieproces, waarbij er gestreefd moet worden naar een zo hoog mogelijke prestatie, waardoor er een zo hoog
mogelijke productiviteit behaald kan worden?”
Het streven naar een zo hoog mogelijke productiviteit is van noodzakelijk belang. Productiviteit bepaald onder meer de Ntw/uur en deze moet gemaximaliseerd worden. Door normen per productiemiddel en productiemethode op te stellen, moet het duidelijk worden wat de prestatie is. Indien de prestatie te laag is, dient het proces verbeterd te worden.
De vragen zorgen voor een tweedeling in dit rapport. Deel I beslaat het onderzoek naar prestatiemeten. Deel II beslaat het onderzoek naar prestatieverbeteringen.
4.4 Deelvragen
4.4.1 Deelvragen voor Deel I: Prestatiemeten Diagnose
“Waarom worden de prestaties op dit moment niet gemeten en waarom zijn prestatiemetingen benodigd?”
Uit deze diagnose moet blijken waarom er op dit moment geen prestaties gemeten worden. Daarnaast wordt er ingegaan op het meetinstrument van Van Kampen (2006).
Ontwerp
“Wat is een goede en simpele manier om de prestaties te meten?”
Allereerst wordt de prestatie-indicator voor het meten van de prestatie ontwikkeld. Hierna zullen enkele mogelijkheden onderzocht worden op welke manier de prestatie gemeten kan worden. Uit deze mogelijkheden wordt uiteindelijk een keuze gemaakt.
4.4.2 Deelvragen voor Deel II: Prestaties Verbeteren Diagnose
“Hoe ziet het huidige productieproces er uit?”
Binnen deze deelvraag wordt het productieproces in zijn geheel beschreven. De inrichting van de werkplek, de manier van werken en leidinggeven en de verspillingen binnen het productieproces komen hierin aan bod.
”Wat is de prestatie van het huidige productieproces?”
Ten eerste dient er een keuze gemaakt te worden welk productieproces verbeterd dient te worden. Daarnaast is het van belang de prestatie te bepalen van het proces.
Ontwerp
“Wat zijn de potentiële verbeteringen binnen het productieproces?”
De potentiële verbeteringen worden benoemd. Hierbij worden normen opgesteld. Op basis van de potentiële verbeteringen wordt het proces herontworpen.
Evaluatie
“Zorgen de voorgestelde verbeteringen voor een verbetering van de prestatie?” Het meten van de nieuwe prestatie zal uitwijzen of de voorgestelde verbeteringen ook daadwerkelijk verbeteringen zijn.
“Zijn de verbeteringen te generaliseren?”
Het zou natuurlijk mooi zijn als de mogelijkheid bestaat om enkele verbeteringen te generaliseren. Het uiteindelijke doel van het onderzoek is immers om de prestatie van enkele productieprocessen te verbeteren. Het zal daarom een verdienstelijk resultaat zijn wanneer er algemene uitspraken over enkele verbeteringen gedaan kunnen worden.
Uiteindelijk zal de prestatiemeting met de volgende deelvraag geëvalueerd worden: “Is de prestatiemeting simpel genoeg en kunnen op basis van de resultaten uit de
4.5 Conceptueel model
Normbepaling
Procesontwerp/ Procesherontwerp
Procescontrole
Figuur 4 Conceptueel model
Het onderzoek bestaat uit twee delen, te weten: het onderzoek naar een prestatiemeting en het verbeteren van enkele productieprocessen.
Normen zijn onderdeel van de prestatiemeting (zie ook definities van In ’t Veld in paragraaf 3.6). Het ontbreken van goede normen (in de vorm van een voorcalculatie) zorgt er voor dat prestaties niet gemeten kunnen worden.
Het ontbreken van de voor- en nacalculatie is op dit moment een groot probleem, wat uitvoerig in de probleemverkenning naar voren gekomen is. Door het invoeren van een prestatiemeting moet er indirect een voorcalculatie gemaakt worden waarbij normen bepaald moeten worden. Het vergelijken van de uit de productie verkregen data met de normen, geeft je een indruk van de prestatie van een productieproces. Het verkrijgen van de data vanaf de werkvloer is een onderdeel van de procescontrole.
Indien er (grote) afwijkingen met de normen zijn, is het de vraag of er ingegrepen dient te worden. De procescontrole omvat onder meer het verwerken van de data naar informatie, maar ook het constateren van problemen op de werkvloer. Er wordt ook gekeken naar de leiding van het proces: geeft de voorman of afdelingsleider bijvoorbeeld goede leiding? De manier waarop een afdelingsleider of voorman leiding geeft kan zowel een positief als een negatief effect op de werknemer hebben. Iedereen in het productieproces moet optimaal kunnen functioneren, dus dient deze vraag deskundig in overweging genomen te worden. Tijdens de procescontrole moet blijken waardoor prestaties lager uitvallen dan de vastgestelde norm. De voorman of afdelingsleider die de order uitvoert moet bijvoorbeeld kunnen beargumenteren waarom een bepaalde prestatie niet behaald is.
Het conceptueel model in werking:
1) De voorman/afdelingsleider beargumenteert dat alles bewerkstelligd is om de norm te halen maar de normen zijn niet haalbaar. Tijdens de procescontrole blijkt dat dit juist is. De norm dient bijgesteld te moeten worden.
2) Het proces moet verbeterd worden indien de resultaten lager zijn dan beoogd is. Is de prestatie (te) laag en ligt dit aan de inrichting van de werkplek? Zo ja, dan dient deze aangepast of herontworpen te worden. Dit kan leiden tot een herziening van de norm, maar dit hoeft niet geval te zijn.
4.6 Onderzoeksopzet
De onderzoeksopzet ziet er als volgt uit: Hoofdstuk 5: Theoretisch kader
Het is van groot belang dat de belangrijke termen die een rol spelen binnen het onderzoek goed gedefinieerd worden. De termen effectiviteit, productiviteit, efficiency en prestatie komen in dit hoofdstuk uitgebreid naar voren, zodat deze begrippen voor een ieder duidelijk worden. Tevens zal de samenhang tussen de begrippen gepresenteerd worden.
Deel I: Prestatiemeting
Hoofdstuk 6: Diagnose Prestatiemeting
Er wordt in deze fase vastgesteld waarom de prestatie op dit moment niet wordt gemeten, ondanks het feit dat er vele voordelen op te noemen zijn om dit wel te doen. In deze paragraaf wordt onder meer nog dieper ingegaan op het meetinstrument ontwikkeld door Van Kampen (2006). Er wordt antwoord gegeven op de deelvraag: “Waarom worden de prestaties op dit moment niet gemeten en waarom zijn prestatiemetingen benodigd?”
Hoofdstuk 7: Ontwerp Prestatiemeting
In dit hoofdstuk komt de ontwikkeling van de prestatiemeting aan bod. Aan de hand van de diagnosefase zal duidelijk worden welke meting uitgevoerd dient te worden.
De prestatiemeting moet simpeler zijn dan voorheen. De prestatiemeting wordt getest met behulp van de Casus Beiersdorf Geschenkverpakkingen. Voor enkele orders worden de normen opgesteld en de prestaties gemeten. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag: “Wat is een goede en simpele manier om de prestaties te meten?”
Deel II: Verbeteren van de prestaties Hoofdstuk 8: Casus productieproces Dekker
Dit hoofdstuk gaat over het productieproces Dekker doosjes. Het proces verloopt niet naar wens. Dit blijkt dan ook uit de productiviteit en de bijbehorende financiële cijfers. Tijdens de diagnosefase wordt er antwoord gegeven op de deelvragen:
“Hoe ziet het huidige productieproces er uit?” en “Wat is de prestatie van het huidige productieproces?”
Alle verspillingen worden boven water gehaald.
Binnen het ontwerp worden de mogelijke verbeteringen besproken: “Wat zijn de mogelijke verbeteringen binnen het productieproces? “
In de evaluatiefase wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag: “Zorgen de voorgestelde verbeteringen voor een verbetering van de prestatie?”
Hoofdstuk 9: Casus Calvé Pindakaas
Deze Casus staat in het teken van het ontwerpen van een nog nieuw te produceren product. Het uiteindelijke ontwerp wordt vergeleken met het ontwerp uit de Casus Dekker Packaging. Uiteindelijk wordt op basis van de twee casussen getracht verbanden te leggen en generaliseringen te ontdekken. Hiermee wordt de laatste deelvraag in het gedeelte Prestatie Verbeteren beantwoord, namelijk: “Welke generalisaties zijn er te maken?”
Hoofdstuk 10: Conclusies en aanbevelingen
In hoofdstuk 10 worden de twee delen van het onderzoek gezamenlijk besproken. Hierin volgt de evaluatie van de prestatiemeting en de beantwoording op de volgende deelvraag: “Is de prestatiemeting simpel genoeg en kunnen op basis van de resultaten uit de prestatiemeting gefundeerd verbeterprojecten geïnitieerd worden?” In dit hoofdstuk worden tevens aanbevelingen gedaan op basis van dit onderzoek.
Hoofdstuk 5 Theoretisch Kader
5.1 Inleiding
In de volgende paragrafen volgen de ruimere definities van de termen effectiviteit, productiviteit, efficiency en prestatie. De definities hangen nauw met elkaar samen. Deze samenhang kan leiden tot spraakverwarring waardoor men termen zoals efficiency en prestatie als substituut voor elkaar gaat gebruiken. De samenhang tussen de begrippen is in Figuur 5 te zien. W e rke lij ke o ff e rs W e rke lij ke r e su lt a te n
Figuur 5 Samenhang tussen effectiviteit, productiviteit, efficiency en prestaties (In ’t Veld, 1992, p.301)
Eigenlijk is dit theoretisch kader een gedeelte van het ontwerp. Toch vind ik dat de lezer op voorhand de definities van effectiviteit, productiviteit, efficiency en prestatie moet kennen. De verwarring tussen de definities wordt hierdoor voorkomen.
In paragraaf 5.2 volgen de twee manieren om de prestatie te bepalen. De twee opties worden uitgebreid behandeld in paragraaf 5.2.1 en 5.2.2. In paragraaf 5.3 wordt de samenhang tussen de vier termen effectiviteit, productiviteit, efficiency en prestatie uitgebreid besproken. Het theoretische kader sluit af met een conclusie.
5.2 Het begrip Prestatie Prestatie is volgens In ’t Veld (1992):
1) Prestatie = effectiviteit x efficiency
Werkelijke Productiviteit (P werkelijk)
2) Prestatie =
Norm voor de productiviteit (P norm)
In de formules zien we de termen effectiviteit, efficiency en productiviteit naar voren komen. De prestatie is op twee manieren te bepalen en is in beide gevallen gelijk. De formules worden afzonderlijk beschreven.
5.2.1 Prestatie = effectiviteit x efficiency. 5.2.1.1 Efficiency
Ik begin allereerst met de definitie van efficiency. Tijdens de probleemverkenning stuitte ik steeds op het probleem dat niemand mij precies kon uitleggen wat efficiency inhoudt. In ’t Veld (1992) geeft de meest precieze en meest heldere definitie van efficiency.
Norm voor de offers (O norm)
efficiency =
Werkelijke offers (O werkelijk)
Hij ziet de ‘offers’ als een ruim begrip dat niet alleen de kosten omvat. Andere vormen van offers zijn bijvoorbeeld het werken tegen je zin of in minder gemakkelijke omstandigheden. Deze offers zijn moeilijk in kosten uit te drukken.
De offers worden onderscheiden in het theoretische verwachte offer bij toepassing van een bepaald middel en het werkelijk gebrachte offer na de toepassing. Dus:
- verwacht offer (de norm)
- werkelijk offer (In ´t Veld, 1992, p. 200).
Er dient dus rekening gehouden te worden met de middelen die gebruikt (gaan) worden tijdens de productie. Dit is een logisch uitgangspunt. Als alle werkzaamheden handmatig worden uitgevoerd, zullen de ingezette manuren waarschijnlijk hoger zijn dan dat dit bijvoorbeeld volautomatisch gebeurt. Het middel bepaalt de (verwachte) offers.
5.2.1.2 Effectiviteit
In ’t Veld (1992) definieert effectiviteit als de verhouding van twee resultaten (R/R). Voor beschikbare of mogelijke nieuwe middelen bepaalt men de theoretische effectiviteit. De definitie van de theoretische effectiviteit is hieronder weergegeven.
R verwacht met dat middel
effectiviteit theoretisch 13
=
R beoogd
Er zijn volgens In ‘t Veld (1992, p. 200) drie soorten resultaten te onderscheiden: - beoogd resultaat (het gewenste gevolg van een doelgericht handelen) - theoretisch verwacht resultaat
- werkelijk resultaat.
Het is de bedoeling dat minstens een van de beoogde middelen een effectiviteit oplevert van één of hoger. Indien dit niet het geval is voor alle bekeken middelen, dan zal men moeten zoeken naar andere middelen òf moeten aanvaarden dat het beoogde resultaat met de bekende middelen niet is te realiseren. Een middel kan dus tekort schieten (‘undershoot’, effectiviteit kleiner dan één). Een middel kan echter ook meer of nog anders kunnen dan strikt voor het bereiken van het gestelde doel nodig is (‘overshoot’, effectiviteit groter dan één) (In ’t Veld, 1992, p. 201).
Wanneer een middel gekozen en in gebruik genomen is, wordt de werkelijke effectiviteit berekend:
Werkelijke resultaten (R werkelijk)
effectiviteit werkelijk 14
=
Norm voor de resultaten (R norm)
13
