Wytze G. de Boer

(1)

Bringing the parts together

Wytze G. de Boer

(2)

Bringing the parts together

Auteur: Wytze G. de Boer

Studierichting: Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting: Informatie Technologie

Supervisie: Dr. Ir. H van de Water Prof. Dr. Ir. C.T.B. Ahaus

Mrs. F. Roth, Director, Distripack Vertriebs- und Handels GmbH

Groningen, augustus 2005

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

(3)

Preface

The following report is the result of years of study, in which inspiration and discipline were the determining factors. This report could not have been put together without the help of many others.

First of all, I would like to thank my girlfriend Eleonora, my parents and my brothers Eeltsje and Arjen for giving me the essential support during my Technology Management studies at Groningen University. Their help was indispensable in achieving what I wanted to achieve so far. Thank you very much.

As a student at Groningen University, I financed my studies by working at Tabaksspeciaalzaak Homan in Groningen, a Davidoff Depositaire Agréé. During the last year of my studies, I came up with the idea to apply for a thesis possibility at Davidoff Switzerland.

Mr. Han de Wit, General Manager of Davidoff The Netherlands, introduced me at the Head Office of the Oettinger-Davidoff-Group in Basel, Switzerland. Special thanks go out to Mr. De Wit for having confidence in me as a person and in my qualities.

I am also very grateful to dr. ir. H. van de Water, lector at the Faculty of Management and Organization, University of Groningen, and prof. dr. ir. C.T.B.

Ahaus, Director of TNO Management Consultants, for their willingness to supervise my thesis.

The email communication I had with Mrs. J. Schnell to arrange my stay made me feel welcome. She arranged everything from formalities to my taxi ride to the Head Office of the Oettinger-Davidoff-Group. Hereby I would like to thank Mrs. J.

Schnell.

(4)

At the Head Office of the Oettinger-Davidoff-Group, it was decided to let me do the research at Distripack Vertriebs- und Handels GmbH, Weil am Rhein, under the supervision of Mrs. F. Roth, Distripack’s General Manager. I am thankful to her for making me familiar with Distripack. Unfortunately, because of her illness, her supervision ended after a week.

Special attention and interest I received from the Managers of the Oettinger- Davidoff-Group: Mr. H. Hagmann, International Sales, Mr. R. Hollenstein, Purchasing, Production and Product Development and Mr. R. Burri, Product Development. On a regular basis they provided me with important feedback, leading up to this report. The time and effort they invested in me, inspired me to develop new insights further. Naturally, I would also like to thank these gentlemen very much.

Finally, I enjoyed my research-work at Distripack very much because of the friendly and informative colleagues. Without excluding the other colleagues, my special attention goes out to Philippe Goepfert. He did not only show me around Distripack, but also made me enjoy the good life elsewhere during my stay.

Thank you Philippe.

Wytze de Boer

(5)

Samenvatting

In dit rapport is onderzoek gedaan naar de invulling van de vier logistieke structuren die de logistieke uitkomst van de organisatie Distripack bepalen. Deze structuren zijn de basisstructuur, de besturingsstructuur, de beslissingsstructuur en de informatiestructuur.

De aanleiding voor dit onderzoek is dat Distripack niet altijd op tijd kan leveren, in termen van leverbetrouwbaarheid en leversnelheid.

De doelstelling van het onderzoek luidt:

“Het doen van aanbevelingen aan het management van Distripack, zodat Distripack in de toekomst wel altijd op tijd kan leveren.”

Om aan de doelstelling te voldoen is de volgende vraagstelling opgesteld:

“Wat zijn de oorzaken waardoor Distripack niet altijd op tijd kan leveren en welke opties heeft Distripack om dit in de toekomst wel te kunnen doen?”

Uitgangspunt in dit onderzoek is dat als de logistieke uitkomst van een organisatie het resultaat is van de invulling van de vier logistieke structuren, problemen in de logistieke uitkomst kunnen worden verklaard vanuit een analyse van de invulling van deze vier structuren.

De vraagstelling is onderverdeeld in de volgende deelvragen:

1) Hoe ziet de basisstructuur van de organisatie eruit?

a) Beschrijf het primaire proces van de organisatie.

2) Welke knelpunten zijn aan te wijzen in de wijze waarop de

(6)

a) Op welke wijze behoren processen te worden bestuurd?

b) Op welke wijze worden processen in de huidige situatie bestuurd?

3) Welke knelpunten zijn aan te wijzen in de wijze waarop de beslissingsstructuur is afgestemd op de besturingsstructuur?

a) Op welke wijze zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de huidige situatie vastgelegd?

b) Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden vereist vanuit de besturingsstructuur?

4) Welke knelpunten zijn aan te wijzen in de wijze waarop de informatiestructuur is afgestemd op de besturings- en beslissingsstructuur?

a) Welke informatie heeft de organisatie nodig om de besturing effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren?

b) Is de benodigde informatie aanwezig in de organisatie?

5) Wat zijn de effecten van de knelpunten op de probleemsituatie?

6) Welke opties heeft Distripack om wel altijd op tijd te kunnen leveren?

In hoofdstuk 3 is de huidige basisstructuur van de organisatie gemodelleerd en beschreven, waarop in hoofdstuk 4 de huidige besturing is vergeleken met de gewenste besturing vanuit de literatuur. Vanuit de gewenste besturing is in hoofdstuk 5 geanalyseerd of er knelpunten zijn in de beslissingstructuur. In hoofdstuk 6 is de informatiestructuur geanalyseerd naar de aanwezigheid van vereiste informatie om de besturing te kunnen uitvoeren. In hoofdstuk 7 zijn de resultaten van de analyse van de structuren herleid naar de probleemsituatie.

Hieruit blijkt dat de volgende knelpunten zijn aan te wijzen als de oorzaken van de probleemsituatie:

(7)

1. Er vindt na het ontkoppelpunt geen afstemming plaats tussen Verkoop en de productieplanning over de levertijd, terwijl het proces etiketteren op basis van klantenorder wordt aangestuurd.

2. Distripack heeft formeel geen inspraak in de bepaling van de levertijd, maar wordt wel verantwoordelijk gehouden voor het realiseren van de levertijd en de leverbetrouwbaarheid.

3. De veiligheidsvoorraad componenten wordt niet geactualiseerd.

4. Er wordt geen verantwoordelijkheid gedragen voor het beschikbaar stellen van de veiligheidsvoorraad componenten.

De volgende aanbevelingen zijn in hoofdstuk 8 opgesteld om de probleemsituatie te voorkomen:

1. Er moet overeenstemming worden bereikt tussen de productieplanning en Verkoop over de levertijd. Dit kan worden vormgegeven door het management van Distripack een adviserende rol te geven bij de bepaling van de levertijd en door Verkoop verantwoordelijk te maken voor de leverbetrouwbaarheid. Hiernaast moet de veiligheidsvoorraad componenten worden geactualiseerd. Dit is de verantwoordelijkheid van Verkoop. Bovenstaande houdt ook in dat de externe snelheiddoelstelling van de organisatie moet worden aangepast. De levertijd wordt op basis van het etiketteren afgesproken en zal daardoor afhangen van de klantenorder.

2. Indien langere levertijden niet worden geaccepteerd door de markt kan de organisatie voor enkele klanten de make-to-stock productiestrategie toepassen.

Hiernaast zijn er aanbevelingen gedaan voor het oplossen van knelpunten die niet direct de probleemsituatie veroorzaken, maar waarvan het oplossen ervan tot kostenbesparingen kan leiden. Deze aanbevelingen zijn:

(8)

1. Het stellen van normen t.a.v. de voorraadbeschikbaarheid van de voorraadpunten verpakkingsmateriaal en componenten door de directie van de organisatie.

2. Het berekenen van de veiligheidsvoorraden door de onzekerheden aan de aanbodkant en vraagkant te berekenen, gegeven de gewenste voorraadbeschikbaarheid.

3. Het door de productieplanning toepassen van de BQ- en BS-methodieken zoals beschreven in hoofdstuk 4.

4. Het door Inkoop toepassen van de sQ- en sS-methodieken zoals beschreven in hoofdstuk 4.

5. Inkoop verantwoordelijk maken voor de realisatie van de voorraadbeschikbaarheidnorm van verpakkingsmateriaal.

6. Het management van Distripack verantwoordelijk maken voor de realisatie van de voorraadbeschikbaarheidnorm van componenten.

7. Verkoop verantwoordelijk maken voor het beschikbaar hebben van de verwachte vraag naar componenten, het vraagpatroon en het beschikbaar hebben van de veiligheidsvoorraadhoogte.

8. Het achterhalen van de voorraadkosten, de omstelkosten en de bestelkosten.

Bovenstaande aanbevelingen hebben betrekking op het uitvoeren van de besturingsmethodieken en dienen als een geheel te worden beschouwd.

De volgende aanbeveling voor nader onderzoek is opgesteld:

1. Het onderzoeken naar mogelijkheden om de onzekerheden in vraag en levertijden te reduceren

(9)

Inhoudsopgave

Preface ... 2

Samenvatting... 4

Inhoudsopgave ... 8

1 Introductie in de organisatie ... 10

1.1 Inleiding... 10

1.2 Distripack GmbH ... 10

1.3 Producten ... 10

1.4 Primair proces van Distripack... 12

1.5 Inkoop en Verkoop ... 13

1.6 Klanten ... 13

1.7 Samenvatting ... 14

2 Probleemstelling en onderzoeksopzet... 15

2.1 Inleiding... 15

2.2 Probleemsituatie... 15

2.3 Effect van de probleemsituatie op de logistieke doelstellingen ... 16

2.4 Probleemstelling... 20

2.5 Theoretisch kader en begripsbepaling ... 26

2.6 Randvoorwaarden ... 28

3 Basisstructuur... 32

3.1 Inleiding... 32

3.2 Primair proces van de organisatie ... 32

3.3 Voorraadpunten... 38

4 Besturingsstructuur... 40

4.1 Inleiding... 40

4.2 Ontkoppelpunt en besturing ... 40

4.3 Besturingsmethodiek... 40

4.4 Gewenste aansturing van de goederenstroom vóór het ontkoppelpunt 45 4.5 Gewenste aansturing van de goederenstroom na het ontkoppelpunt .. 49

4.6 Huidige aansturing van de goederenstroom vóór het ontkoppelpunt ... 50

4.7 Huidige aansturing van de goederenstroom na het ontkoppelpunt ... 54

4.8 Knelpunten in de besturingsstructuur ... 55

5 Beslissingsstructuur... 57

5.1 Inleiding... 57

5.2 Inventarisatie van de verantwoordelijkheidsgebieden ... 57

5.3 Huidige verantwoordelijkheidstelling ... 61

5.4 Gewenste verantwoordelijkheidstelling ... 66

5.5 Knelpunten in de beslissingsstructuur ... 72

6 Informatiestructuur... 75

6.1 Inleiding... 75

6.2 Informatiebehoefte ... 75

(10)

6.3 Huidige informatievoorziening ... 79

6.4 Knelpunten in de informatiestructuur... 80

6.5 Kanttekening ... 81

7 Conclusies ... 82

7.1 Inleiding... 82

7.2 Overzicht van de knelpunten ... 82

7.3 Effecten van de knelpunten ... 83

8 Oplossingsmogelijkheden en aanbevelingen ... 87

8.1 Inleiding... 87

8.2 Oplossingsmogelijkheden ... 87

8.3 Aanbevelingen... 88

8.4 Aanbevelingen voor nader onderzoek ... 89

Literatuurlijst ... 92 Appendix... Error! Bookmark not defined.

(11)

1 Introductie in de organisatie

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de organisatie Distripack GmbH gegeven. Hierin komen de producten van de organisatie aan bod en wordt kort ingegaan op de stappen in het productieproces. Na de behandeling van Inkoop, Verkoop en de markt wordt het hoofdstuk afgesloten met een samenvatting.

1.2 Distripack GmbH

Distripack GmbH (Distripack) in Weil am Rhein in Duitsland is een verpakkings/distributiecentrum. Dit distributiecentrum maakt deel uit van de internationaal opererende bedrijfsgroep Oettinger-Davidoff, die voornamelijk actief is in de productie, verwerking en distributie van tabak en tabaksproducten.

Vanuit Distripack worden aangevoerde tabaksproducten geleverd aan klanten in de Europese Unie. Tevens vindt een verpakkingsproces plaats in het distributiecentrum: voordat de producten geleverd kunnen worden aan de klanten, worden de meeste producten verpakt en geëtiketteerd in Distripack.

Vanwege het breekbare karakter van de tabaksproducten en de hoge kwaliteitseisen ten aanzien van de gaafheid van product en verpakking worden de producten handmatig verpakt en geëtiketteerd. Er is daarvoor een productieruimte ingericht waar ca. 25 medewerkers deze handelingen uitvoeren.

1.3 Producten

De producten kunnen worden onderscheiden in drie productgroepen op basis van de behandelingen die ze ondergaan.

Productgroep 1 bestaat uit bulksigaren die in Distripack worden verpakt en

(12)

Productgroep 2 bestaat uit sigaren die al verpakt bij Distripack aangeleverd worden en alleen worden geëtiketteerd binnen Distripack. Deze productgroep bevat 50 eindproducten.

Productgroep 3 bestaat uit handelsproducten. Dit zijn de tabaksproducten die zowel verpakt als geëtiketteerd in Distripack aangeleverd worden.

Dit onderzoek richt zich op productgroep 1, aangezien deze productgroep het grootste is en procentueel de meeste kosten met zich meebrengt (zie tabel 1).

Productgroep Voorraadkosten

Productgroep 1 64%

Productgroep 2 21%

Productgroep 3 14%

Tabel 1: Voorraadkosten per productgroep

Productgroep 1 zijn de sigaren met de hoogste kwaliteitseisen en worden daarom in Distripack verpakt en geëtiketteerd. De verpakte bulksigaren worden in dit onderzoek componenten genoemd. De etikettering van de componenten is afhankelijk van de klantenbestelling en wordt uitgesteld totdat een definitieve klantenorder ontvangen is. Figuur 1 toont goederenstroom van productgroep 1.

Voor de goederenstromen van de overige productgroepen wordt verwezen naar de appendix.

(13)

Figuur 1: Goederenstroom van productgroep 1 Bulk

Etiketten Verpakkings

materiaal

Leveranciers Klanten

Distripack

xxxxxxxx Proces Voorraadpunt Productrichting Systeemgrens Distripack

Componenten

Etiketteren Verpakken

1.4 Primair proces van Distripack

Het primaire proces van Distripack wordt in dit onderzoek gedefinieerd als:

“Het verpakken, etiketteren en distribueren van tabaksproducten”

De processen verpakken en etiketteren worden aangestuurd door de productieplanning. Het verpakken wordt aangestuurd op basis van planning en het etiketteren wordt door klantenorders aangestuurd. Het klanten-order- ontkoppelpunt, het punt tot waar de klantenorder in de goederenstroom doordringt, ligt bij productgroep 1 in het voorraadpunt componenten.

1.4.1 Verpakken en Etiketteren

De afdelingen Verpakken en Etiketteren zijn in theorie gescheiden, maar in praktijk voert één vaste groep medewerkers beide processen uit. De sigaren komen als bulk binnen in Distripack en worden verpakt in etuis of kisten. Binnen deze beide groepen kunnen de sigaren ook tijdens het verpakken in tubes

(14)

worden geplaatst. Er zijn daardoor vier soorten componenten mogelijk: de sigaren verpakt in etuis, in tubes in etuis, in kisten of in tubes in kisten. Er zijn 50 typen bulk, waardoor er 200 verschillende componenten mogelijk zijn. De componenten worden na het verpakken opgeslagen.

De componenten zijn nog niet klantspecifiek. De etiketten die worden geplakt op de componenten zijn klantspecifiek: de etiketten verschillen per klant in aantal, grootte, tekst en taal. Om adequaat in te kunnen spelen op veranderingen in de marktvraag worden de componenten pas geëtiketteerd totdat een klantenorder bevestigd is door Verkoop. De geëtiketteerde producten gaan niet meer op voorraad maar worden direct gereed gemaakt voor verzending naar de klant.

1.5 Inkoop en Verkoop

Inkoop is naast de inkoop van bulk, verpakkingsmateriaal en etiketten voor Distripack ook verantwoordelijk voor de inkoop hiervan voor een met Distripack vergelijkbaar distributiecentrum. Inkoop is gevestigd op het hoofdkantoor van de Oettinger-Davidoff groep in Bazel, Zwitserland. Verkoop is gevestigd in Fribourg, Zwitserland en is alleen verantwoordelijk voor de verkoop van Distripack’s producten.

1.6 Klanten

Distripack bedient groothandels en agenten in de Europese Unie. De klanten verschillen van elkaar in grootte van bestelling, in soort bestelling en in bestellingsgedrag. In een tijdsbestek van twee jaar werd 85% van de producten verzonden naar 20% van de toen 64 klanten. Omdat Distripack levert aan klanten binnen de Europese Unie, verandert de grootte van het klantenbestand met de (toekomstige) uitbreiding(en) van de Europese Unie. Sommige klanten bestellen regelmatig per maand, andere klanten bestellen ad hoc. De grootste klant van Distripack, die verantwoordelijk is voor 26% van de totale afname van producten,

(15)

bestelt ad hoc grote hoeveelheden. De tijd die vanuit het hoofdkantoor aan Distripack is gesteld om de producten gereed te maken voor verzending naar de klanten is tien werkdagen.

1.7 Samenvatting

Distripack is een distributiecentrum waarin drie productgroepen kunnen worden onderscheiden. Dit onderzoek richt zich op productgroep 1. Deze productgroep bestaat uit sigaren die na ontvangst nog moeten worden verpakt en geëtiketteerd. Het verpakken en etiketteren wordt aangestuurd door de productieplanning. De inkoopafdeling is op het hoofdkantoor van de bedrijfsgroep gevestigd. Deze koopt onder andere bulk, verpakkingsmateriaal en etiketten in die nodig zijn voor het verpakken en etiketteren. De verkoopafdeling is verantwoordelijk voor de verkoop van producten in Distripack’s afzetmarkt;

groothandels en agenten in de Europese Unie. Deze klanten verschillen van elkaar in grootte van bestelling, soort bestelling en bestellingsgedrag. Distripack heeft een levertijd van tien werkdagen.

(16)

2 Probleemstelling en onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek behandeld. De eerstvolgende paragraaf zal de probleemsituatie beschrijven. In paragraaf 2.3 zullen de effecten hiervan op de logistieke doelstellingen van de organisatie worden behandeld.

Hierop is de probleemstelling gebaseerd. Het probleemgebied zal aan de hand van deelvragen in kaart worden gebracht.

2.2 Probleemsituatie

Aanleiding van het onderzoek is dat het Distripack niet altijd lukt om binnen de gestelde levertijd van tien werkdagen te kunnen leveren. Met name bij grote orders heeft Distripack moeite om de leverdatum te halen.

Distripack ontvangt kritiek van Verkoop over de voorraadhoogte van componenten wanneer de klantenorder niet op tijd geleverd wordt. Verkoop constateert dat de voorraden componenten regelmatig te laag zijn en Distripack daarom niet op tijd kan leveren. Distripack geeft echter aan dat de sigaren worden verpakt op basis van richtlijnen van het hoofdkantoor en dat de leverdatum niet wordt gehaald doordat de levertijd van tien werkdagen te kort is en er een tekort aan verpakkingsmateriaal is.

Inkoop antwoordt hierop dat voldoende verpakkingsmateriaal wordt geleverd, maar dat Distripack te onregelmatig verpakt en het verpakkingsmateriaal daardoor niet uitkomt.

Deze probleemsituatie is van toepassing op de producten die Distripack zelf verpakt (productgroep 1). In de volgende paragraaf wordt achterhaald welke

(17)

logistieke doelstellingen van de organisatie worden beïnvloed door de probleemsituatie.

2.3 Effect van de probleemsituatie op de logistieke doelstellingen

De logistieke doelstelling van een organisatie is het minimaliseren van de totale kosten, gegeven de “customer service”-doelstelling (Stock et al., 2001).

Met betrekking tot de “customer service” zal de logistieke doelstelling van de organisatie worden behandeld aan de hand van de vijf prestatiedoelen die competitief voordeel kunnen opleveren (Slack et al., 1998):

1. Kwaliteit;

2. Snelheid;

3. Betrouwbaarheid;

4. Flexibiliteit;

5. Kosten.

Kwaliteit

Het kwaliteitsdoel betekent ‘het juiste doen’ (Slack et al., 1998). Naar de klanten toe betekent kwaliteit voor Distripack dat de naar de klanten verzonden producten van de juiste kwaliteit zijn. De kwaliteitseisen ten opzichte van de producten zijn vastgelegd in richtlijnen en documenten. Op basis daarvan worden de producten verzonden naar de klanten. De kwaliteit van de producten wordt binnen de organisatie als erg belangrijk beschouwd, omdat de producten luxeproducten zijn en de kwaliteit van de luxeproducten voor de klanten van doorslaggevend belang is. De kwaliteitsdoelstelling wordt door de organisatie behaald. De probleemsituatie heeft geen effect op de kwaliteitsdoelstelling van de organisatie.

(18)

Snelheid

Snelheid heeft betrekking op de wachttijd van de klanten voor het ontvangen van hun producten of diensten (Slack et al.1998). Voor Distripack is het snelheidsdoel de klantenorders gereed te maken voor verzending binnen tien werkdagen, vanaf het moment dat Verkoop de klantenorders bevestigt. De verzendtijd wordt onderling tussen Verkoop en de klant overeengekomen. De probleemsituatie leidt ertoe dat de snelheiddoelstelling niet altijd wordt gehaald door Distripack. De verzendtijd vanuit Distripack naar de klanten wordt buiten beschouwing gelaten.

Intern betekent snelheid de tijd die het duurt om de benodigdheden vanuit de voorraadpunten naar de processen te brengen. De voorraadpunten bevinden zich dicht bij de processen. Hoewel er geen normen gesteld zijn aan de interne snelheiddoelstellingen, wordt de interne snelheid niet als probleem ervaren.

Betrouwbaarheid

Betrouwbaarheid betekent het tijdig handelen zodat de producten aan de klanten worden afgeleverd op het moment dat ze aan de klanten waren beloofd (Slack et al., 1998). De betrouwbaarheiddoelstelling van Distripack is te zorgen dat alle klantenorders klaar zijn voor verzending om de klanten tijdig te kunnen leveren.

Omdat het Distripack niet altijd lukt aan de snelheiddoelstelling te voldoen (alle klantenorders gereed te maken om de klanten tijdig te kunnen leveren) wordt de betrouwbaarheiddoelstelling niet gehaald.

Intern heeft betrouwbaarheid betrekking op voorraadbeschikbaarheid van de voorraadpunten: de mate waarin de benodigdheden direct uit voorraad kunnen worden geleverd aan het opvolgende proces. Uit de probleemsituatie blijkt dat er spanning bestaat tussen Verkoop en Distripack over de voorraadbeschikbaarheid van componenten en tussen Distripack en Inkoop over de voorraadbeschikbaarheid van verpakkingsmateriaal. Er zijn echter geen normen aangaande de voorraadbeschikbaarheid van deze voorraadpunten gedefinieerd

(19)

en de voorraadbeschikbaarheid wordt niet bijgehouden. Gegevens over de gerealiseerde voorraadbeschikbaarheid, waarop de in paragraaf 2.2 gestelde beweringen gebaseerd zijn, zijn niet beschikbaar.

De voorraadbeschikbaarheid van de voorraadpunten bulk en etiketten zijn ook niet genormeerd, maar er worden geen problemen in ervaren. Er wordt een strategische voorraad bulk aangehouden die hoog genoeg is om te verpakken.

Omdat de etiketten een geringe waarde vertegenwoordigen en de minimale bestelafname relatief hoog is, worden hoge voorraden aangehouden en zijn er voldoende etiketten op voorraad.

Flexibiliteit

Flexibiliteit heeft betrekking op de mogelijkheid het proces op een bepaalde manier te kunnen veranderen met betrekking tot product/service-flexibiliteit, mix- flexibiliteit, volume-flexibiliteit en levertijd-flexibiliteit (Slack et al., 1998).

De product/service-flexibiliteitdoelstelling in de organisatie is dat het mogelijk moet zijn om nieuwe producten te kunnen leveren met de huidige middelen.

Deze doelstelling wordt gehaald: regelmatig worden nieuwe producten geïntroduceerd die met de huidige middelen worden verpakt, geëtiketteerd en gedistribueerd.

De mix-flexibiliteitdoelstelling van de organisatie is dat het verpakkingsproces flexibel genoeg moet zijn om alle klantspecifieke eisen en wensen te kunnen uitvoeren. Deze doelstelling wordt gehaald: de klanten krijgen de producten geleverd met de specificaties zoals zij die eisen / wensen.

De volume-flexibiliteitdoelstelling van de organisatie is dat het mogelijk moet zijn om aan alle klantenorders te kunnen voldoen, ongeacht de door de klanten bestelde hoeveelheid. Deze doelstelling wordt door Distripack gerealiseerd:

(20)

Distripack is in staat aan alle klantenorders te voldoen onafhankelijk van de bestelde volumes. In relatie met de snelheiddoelstelling wordt de volume- flexibiliteitdoelstelling echter niet gehaald.

De levertijd-flexibiliteitdoelstelling van de organisatie is dat het mogelijk moet zijn om bepaalde producten op basis van prioriteit eerder te verpakken, etiketteren en distribueren dan gepland was. Deze doelstelling wordt door Distripack gehaald:

de organisatie kan flexibel de prioriteit van verpakkingsorders en etiketteerorders veranderen. Desondanks lukt het Distripack niet altijd op tijd te leveren.

Kosten

De kostendoelstelling is vormgegeven aan de hand van budgetten waarbinnen Distripack moet blijven. Distripack blijft binnen het gestelde budget en de kostendoelstelling wordt daardoor gerealiseerd. Distripack staat vanzelfsprekend open voor mogelijkheden om kostenbesparingen op lange termijn te realiseren.

Conclusie

Het probleem waarmee Distripack kampt, is dat klantenorders niet altijd op tijd geleverd kunnen worden. Deze probleemsituatie leidt ertoe dat een aantal logistieke doelstellingen van de organisatie niet wordt bereikt. Deze doelstellingen zijn de snelheiddoelstelling, de betrouwbaarheiddoelstelling en in mindere mate de volume-flexibiliteitdoelstelling. Omdat het (niet) bereiken van deze doelstellingen de klantentevredenheid beïnvloedt is het daarom van groot belang dat deze probleemsituatie wordt opgelost.

Intern in de organisatie is er spanning tussen Verkoop en Distripack en tussen Distripack en Inkoop over de voorraadbeschikbaarheid van respectievelijk de voorraadpunten componenten en verpakkingsmateriaal. Het is moeilijk om hierover een oordeel te vellen, aangezien er geen normen aan de interne voorraadbeschikbaarheid is gesteld en gegevens hierover ontbreken. Een eerste

(21)

aanbeveling aan de organisatie is om aan de voorraadbeschikbaarheid normen te stellen, de voorraadbeschikbaarheid bij te houden en op basis daarvan de gerealiseerde voorraadbeschikbaarheid te beoordelen.

De normen over de interne voorraadbeschikbaarheid van de voorraadpunten componenten en verpakkingsmateriaal zijn interne doelstellingen. De interne doelstellingen zijn erop gericht de externe doelstellingen te realiseren tegen minimale kosten (Ribbers en Verstegen, 1992). Hierbij fungeren de interne doelstellingen als een instrument voor kostenbeheersing. Omdat Distripack de kostendoelstelling haalt, zal de probleemsituatie over de voorraadbeschikbaarheid van componenten en verpakkingsmateriaal niet het uitgangspunt van het onderzoek zijn. In relatie tot het niet bereiken van de snelheid- en betrouwbaarheiddoelstelling komt dit waar nodig ter sprake.

Dit onderzoek zal zich richten op het probleem dat Distripack niet altijd op tijd de klanten kan leveren, in termen van snelheid en leverbetrouwbaarheid. Op basis van dit probleem wordt in de volgende paragraaf de probleemstelling geformuleerd.

2.4 Probleemstelling

De probleemstelling van het onderzoek bestaat uit de doelstelling van het onderzoek, een vraagstelling en randvoorwaarden.

2.4.1 Doelstelling

(22)

Onder op tijd leveren wordt hierbij verstaan het voldoen aan de snelheid- en leverbetrouwbaarheiddoelstelling naar de klant toe.

Om aan de doelstelling te voldoen is de volgende vraagstelling opgesteld.

2.4.2 Vraagstelling

2.4.3 Conceptualisering

De logistieke uitkomst van een organisatie in het bereiken van de logistieke doelstellingen is het resultaat van de invulling van vier aspecten in de organisatie. Deze aspecten zijn de (Hoekstra en Romme, 1989; Ribbers en Verstegen, 1992):

1. Basisstructuur;

2. Besturingsstructuur;

3. Beslissingsstructuur;

4. Informatiestructuur.

De basisstructuur beschrijft de samenhang van primaire processen en voorraadpunten. De basisstructuur vormt het uitgangspunt voor besturing, organisatie en informatie (Hoekstra en Romme, 1987). De term organisatie verwijst hier naar de beslissingsstructuur.

De besturingsstructuur betreft de wijze waarop primaire processen worden aangestuurd. Hierbij gaat het om de besturingsmethodieken en de uitvoering van de methodieken. Het besturingsconcept moet passen binnen de basisstructuur op basis van het klanten-order-ontkoppelpunt (Hoekstra en Romme, 1987).

(23)

De beslissingsstructuur is de wijze waarop taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie zijn vastgelegd. De beslissingsstructuur moet mogelijk maken dat de besturing kan worden uitgevoerd door middel van het vaststellen en verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie. Uit het besturingsconcept moet daarom worden afgeleid welke functies op welke plaats uitgevoerd moeten worden (Hoekstra en Romme, 1987).

Logistieke besturing is niet mogelijk zonder informatieverzorging en de informatiestructuur zal daarom moeten aansluiten bij de besturingsstructuur en de beslissingsstructuur. Besturing vereist informatie waarop de besturingsbeslissingen kunnen worden genomen. De besturingsbeslissingen worden genomen door functionarissen en daarom moet de benodigde informatie aanwezig zijn bij de juiste functionarissen.

De huidige logistieke uitkomst van de organisatie is het niet realiseren van de snelheiddoelstelling en de leverbetrouwbaarheiddoelstelling. Uitgangspunt in dit onderzoek is dat als de logistieke uitkomst van een organisatie het resultaat is van de invulling van de vier bovengenoemde structuren, problemen in de logistieke uitkomst kunnen worden verklaard vanuit een analyse van de invulling van deze vier structuren. Door middel van een analyse van de invulling van de structuren zullen dan knelpunten aan het licht komen die de huidige ongewenste logistieke uitkomst veroorzaken.

Op basis van bovenstaande wordt het conceptuele model van onderzoek opgesteld in figuur 2.

(24)

Figuur 2: Conceptueel model

Dit model beschrijft de relaties tussen de aspecten van de organisatie die de logistieke uitkomst bepalen. De basisstructuur in relatie met de logistieke doelstellingen vormt het uitgangspunt waarop de besturingsstructuur moet worden ingevuld. De gekozen besturingsstructuur resulteert in eisen aan de beslissingsstructuur en de informatiestructuur. Een effectief besturingsconcept vereist daarom een beslissingsstructuur en informatiestructuur die voldoet aan de besturingseisen. Tevens vereist de beslissingsstructuur een informatiestructuur waarin de juiste informatie bij de juiste functionarissen aanwezig kan zijn.

De volgorde van conceptueel denken over de genoemde aspecten is: de basisstructuur, dan de besturingsstructuur, vervolgens de beslissingsstructuur en tot slot de informatiestructuur (Hoekstra en Romme, 1987). In dit onderzoek zal daarom worden gestart met het beschrijven van de basisstructuur: de samenhang van primaire processen en voorraadpunten. Vervolgens wordt de besturingsstructuur geanalyseerd. Hierbij wordt nagegaan of de wijze van besturing aansluit op de basisstructuur en de logistieke doelstellingen. Daarna

Basis structuur Informatie

structuur

Beslissings structuur

Besturings structuur Logistieke

uitkomst

(25)

zal de huidige invulling van de besturingsprocessen worden geanalyseerd, op basis van normatieve theorie.

Aansluitend zal de beslissingsstructuur worden geanalyseerd. De besturingstructuur en de concrete invulling van de besturing als zodanig kan wel verantwoord zijn, maar als de taakverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet in een lijn zijn met de besturingsstructuur, is de logistieke uitkomst niet noodzakelijkerwijs de gewenste uitkomst.

Tenslotte zal de informatiestructuur worden geanalyseerd. Uitgangspunt hierbij is dat om de juiste besturing uit kunnen voeren, de juiste informatie bij de juiste functionaris(sen) beschikbaar moet zijn om de besturingsbeslissingen op te baseren. Indien aan deze voorwaarden niet wordt voldaan, is er nog geen garantie dat de logistieke uitkomst de gewenste uitkomst zal zijn.

2.4.4 Deelvragen

Aan de hand van het conceptuele model zijn de deelvragen 1 tot en met 4 opgesteld, die per deelvraag de vereiste kennis van een structuur moeten opleveren om zodoende een volledig beeld te kunnen vormen van de logistieke situatie van deze organisatie. Met de verkregen kennis na het beantwoorden van deze deelvragen kan vervolgens de vraagstelling van het onderzoek worden beantwoord door de deelvragen 5 en 6 te beantwoorden.

Deelvraag 1 zal resulteren in de modellering van het primaire proces dat de doelstellingstellingen moet realiseren. Deze informatie wordt in het vervolg van het onderzoek gebruikt om de besturing van het primaire proces te toetsen.

(26)

2) Welke knelpunten zijn aan te wijzen in de wijze waarop de besturingsstructuur is afgestemd op de basisstructuur?

Door het beantwoorden van deelvraag 2 zal worden vastgesteld of de huidige besturingsstructuur aansluit op de basisstructuur en op een juiste manier wordt uitgevoerd.

Deelvraag 3 zal resulteren in inzicht in de huidige beslissingsstructuur en of de vereiste taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vormgegeven en het mogelijk maken dat de besturing kan worden uitgevoerd.

In deelvraag 4 zal de informatiestructuur worden geanalyseerd en worden vastgesteld of benodigde informatie beschikbaar is.

(27)

Na het beantwoorden van de eerste vier deelvragen moet er voldoende kennis aanwezig zijn om de logistieke situatie te kunnen beoordelen. Op basis van deze kennis wordt in deelvraag 5 de terugkoppeling gemaakt naar de probleemsituatie.

Tenslotte zullen door het beantwoorden van deelvraag 6 oplossingsmogelijkheden worden aangedragen om de probleemsituatie te voorkomen.

2.5 Theoretisch kader en begripsbepaling

De te hanteren theorie zal worden besproken en enkele kernbegrippen zullen worden gedefinieerd.

2.5.1 Theoretisch kader

In de beantwoording van deelvraag 1 zal gebruik worden gemaakt van het concept primair proces om de organisatie te beschrijven en te modelleren. De Leeuw (2000) omschrijft het primaire proces als het doelgerichte systeem van activiteiten waaraan die organisatie haar bestaan en bestaansreden ontleent. Dit betekent dat de activiteiten die niet direct in het centrale invoer-doorvoor- uitvoerproces zitten in beginsel buiten beschouwing worden gelaten.

Afhankelijk van de basisstructuur zal bij het beantwoorden van deelvraag 2 een toepasselijke besturingsmethodiek worden behandeld. Een centraal concept zal hierbij het ontkoppelpunt-concept zijn. Het ontkoppelpunt is het punt waardoor wordt aangegeven hoe diep de klantenorder in de goederenstroom doordringt.

(28)

Het ontkoppelpunt vertegenwoordigt het besturingsconcept: het scheidt de door orders gestuurde activiteiten van de door voorspellingen gestuurde activiteiten (Hoektra en Romme, 1987).

In het beantwoorden van deelvraag 3 zal de Tasks, Responsibilities and Authorities-session (TRA-sessie) worden gebruikt. De TRA-sessie is een methode waarin de bevoegdheden voor verantwoordelijkheidsgebieden wordt behandeld. Voor elk verantwoordelijkheidsgebied wordt bepaald wie bevoegd is beslissingen te nemen en wie bevoegd is advies te geven (Ahaus en Van de Water, 1994).

De TRA-sessie heeft de volgende doelstellingen (Ahaus en Van de Water, 1994):

• Het verhogen van de kennis over de huidige verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en hoe die verdeling zou moeten zijn;

• Inzicht verkrijgen in welke manager in een bepaalde situatie beslist en wie er zou moeten beslissen;

• Het aanmoedigen van managers te delegeren;

• Het vastleggen van feitelijke bevoegdheden, indien nodig na aanpassing van de betreffende feitelijke bevoegdheid.

Het gebruik van de TRA-sessie wordt uitgelegd in hoofdstuk 5, bij het beantwoorden van deelvraag 3.

2.5.2 Begripsbepaling

De begrippen die centraal staan in de deelvragen en in het onderzoek zullen hieronder nader worden omschreven.

(29)

Organisatie: het gehele voortbrengingsproces vanaf Inkoop tot en met Verkoop.

Met de term organisatie wordt vanaf nu niet Distripack bedoeld, ondanks het feit dat Distripack op zichzelf een zelfstandige organisatie is.

Basisstructuur: De samenhang van de primaire functies in het voortbrengingsproces.

Besturingsstructuur: het geheel van sturende activiteiten binnen de organisatie, gericht op het effectief en efficiënt opereren van de organisatie binnen de omgeving met betrekking tot de organisatiedoelstelling.

Beslissingsstructuur: het geheel van vastgelegde taken en verantwoordelijkheden van de organisatie, gericht op het effectief en efficiënt kunnen uitvoeren van de besturing.

Informatiestructuur: het geheel van informatiestromen binnen de organisatie, gericht op het effectief en efficiënt kunnen uitvoeren van de besturing binnen de beslissingsstructuur.

2.6 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden voor dit onderzoek zijn onderverdeeld in proces- en productrandvoorwaarden.

2.6.1 Procesrandvoorwaarden

1) Het veldonderzoek vindt plaats tussen 1 februari en 30 april 2004;

2) Het onderzoek vindt plaats in Distripack Vertriebs-und Handels GmbH in Weil am Rhein, Duitsland. Interviews met Inkoop kunnen worden gemaakt op het hoofdkantoor van de groep: Oettinger Imex AG in Basel, Zwitserland.

(30)

2.6.2 Productrandvoorwaarden

1) De oplossingen dienen te leiden tot de doelstelling van het onderzoek;

2) Indien meerdere oplossingen worden gevonden verdient die oplossing de voorkeur die het probleem op korte en lange termijn oplost en de kosten op lange termijn eventueel verlaagt.

2.7 Samenvatting

Distripack is niet altijd in staat om op tijd te leveren. Met name grote bestellingen lopen risico dat ze niet op tijd geleverd kunnen worden.

Deze probleemsituatie leidt ertoe dat een aantal logistieke doelstellingen van de organisatie niet worden behaald. Deze doelstellingen zijn de snelheiddoelstelling, de leverbetrouwbaarheiddoelstelling en in mindere mate de volume- flexibiliteitdoelstelling.

De interne spanning tussen Verkoop en Distripack en tussen Distripack en Inkoop over de interne voorraadbeschikbaarheid van respectievelijk het voorraadpunt componenten en het voorraadpunt verpakkingsmateriaal kan in eerste instantie worden opgelost door de voorraadbeschikbaarheid te normeren, bij te houden en te evalueren. Deze interne spanning wordt in beginsel buiten het onderzoek gehouden.

De doelstelling van het onderzoek luidt:

Om aan de doelstelling te voldoen is de volgende vraagstelling geformuleerd:

(31)

Bij het gebruik van het conceptuele model van onderzoek wordt ervan uit gegaan dat het niet bereiken van de doelstellingen het resultaat is van knelpunten in de huidige invulling van de basisstructuur, de besturingsstructuur, de beslissingsstructuur en de informatiestructuur.

Aan de hand van het conceptuele model zijn de volgende deelvragen opgesteld.

2) Welke knelpunten zijn aan te wijzen in de wijze waarop de besturingsstructuur is afgestemd op de basisstructuur?

(32)

De procesrandvoorwaarden van het onderzoek zijn:

1) Het veldonderzoek heeft plaatsgevonden tussen 1 februari en 30 april 2004;

2) Het onderzoek heeft plaatsgevonden in Distripack Vertriebs-und Handels GmbH in Weil am Rhein, Duitsland. Interviews met Inkoop zijn gehouden op het hoofdkantoor van de groep: Oettinger Imex AG in Basel, Zwitserland.

De productrandvoorwaarden van het onderzoek zijn:

1) De oplossingen dienen te leiden tot de doelstelling van het onderzoek;

2) Indien meer oplossingen worden gevonden verdient die oplossing de voorkeur die het probleem op korte en lange termijn oplost en de kosten op lange termijn eventueel verlaagt.

(33)

3 Basisstructuur

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de productiestrategie, de processen verpakken en etiketteren en de voorraadpunten behandeld. Het primaire proces van de gehele organisatie wordt eerst behandeld. Het hoofdstuk sluit af met een samenvatting.

3.2 Primair proces van de organisatie

Het primaire proces van Distripack werd in paragraaf 1.4 gedefinieerd als:

“Het verpakken, etiketteren en distribueren van tabaksproducten”

Het primaire proces van de organisatie als geheel wordt hier gedefinieerd als:

“Het verwerven van verpakkingsmateriaal, bulk, etiketten, componenten en eindproducten en het verpakken, etiketteren, distribueren en verkopen van tabaksproducten.

In figuur 3 is het gehele primaire proces van de organisatie weergegeven.

(34)

33

xxxx ProcesVoorraadpuntProductrichtingSysteemgrens DistripackInformatierichting

Verpakken

Componenten Etiketteren Distripack

Inkoop ProductieplanningVerkoop Klanten

Verpakkings materiaal Etiketten Componenten Eindproducten

Bulk veranciers Primair proces van de organisatie

(35)

3.2.1 Beschrijving van het primaire proces

De doorgetrokken pijlen geven de productrichting weer. Ze symboliseren hoeveelheden en typen product vanaf de leveranciers naar de voorraadpunten, processen en uiteindelijk naar de klanten.

De hoeveelheden en typen product worden bepaald door de onderbroken pijlen.

Deze onderbroken pijlen representeren informatie en geven de informatierichting weer tussen leveranciers, Inkoop, de productieplanning, Verkoop, klanten, voorraadpunten en processen.

De klanten plaatsen een bestelling bij Verkoop. Verkoop bevestigt de bestelling aan de klant, geeft de levertijd af en geeft de klantenorder door aan de productieplanning in Distripack. De productieplanning controleert de voorraadbestanden componenten, etiketten en eindproducten en stuurt het proces etiketteren aan. De componenten worden dan geëtiketteerd en worden daarna samen met de eindproducten gereedgemaakt voor verzending. Distripack bevestigt de voltooiing van de klantenorder aan Verkoop, waarbij Verkoop het transport van de producten naar de klant regelt.

Het verwerven van het verpakkingsmateriaal, bulk, etiketten, componenten en de eindproducten wordt aangestuurd door Inkoop. Inkoop hanteert hierbij de eenvoudige voorraadbeheersingtechnieken. Op basis van de informatie uit de voorraadpunten plaatst Inkoop bestellingen bij de leveranciers. De leveranciers bevestigen de bestelling bij Inkoop en geven de levertijden af. De leveranciers leveren de producten aan Distripack.

De afname uit de voorraadpunten geschiedt door de vrijgave van interne orders door de productieplanning. Op basis van de informatie uit het voorraadpunt componenten (de in Distripack gemaakt componenten) vindt de afname uit de

(36)

voorraadpunten bulk en verpakkingsmateriaal plaats, wordt het verpakken aangestuurd en wordt de voorraad componenten aangevuld.

De afname uit de voorraadpunten etiketten, componenten (aangeleverde componenten) en eindproducten vinden plaats op klantenorder.

In hoofdstuk 4 worden de besturingsbeslissingen dieper uitgewerkt.

3.2.2 Verklaring van de inrichting van het primaire proces

Op basis van de logistieke doelstellingen heeft de organisatie ervoor gekozen het primaire proces in te richten zoals het is weergegeven in figuur 3. Er is in dit primaire proces gekozen voor de assemble-to-order productiestrategie voor productgroep 1. Door het gebruik van de assemble-to-order strategie is het verpakkingsproces opgedeeld in het door planning aangestuurde proces verpakken en het door klantenorder aangestuurde proces etiketteren.

Met de toepassing van deze strategie zijn er met betrekking tot productgroep 1 bulk, verpakkingsmateriaal, componenten en etiketten op voorraad in Distripack en vindt het etiketteren plaats op grond van een specifieke klantenorder. Deze strategiebeslissing is genomen op basis van een aantal overwegingen.

In de eerste plaats biedt de toepassing van deze strategie de organisatie de mogelijkheid om de levertijd naar de klant kort te houden (snelheidsdoelstelling), omdat de componenten al op voorraad liggen als de klant een order plaatst. De levertijd naar de klant toe is hiermee gelijk aan de etiketteertijd (afgezien van de verzendtijd). Indien Distripack het verpakken ook op basis van klantenorders zou aansturen, zou de levertijd naar de klant toenemen met de verpakkingstijd. De levertijd naar de klant zou hiermee langer worden dan de organisatie zich ten doel heeft gesteld.

(37)

In de tweede plaats biedt deze strategie de door de organisatie gewenste mix- flexibiliteit om tegemoet te kunnen komen aan klantspecifieke eisen en wensen.

De componenten die op voorraad liggen kunnen nog steeds klantspecifiek worden geëtiketteerd.

Tenslotte biedt deze strategie de organisatie de mogelijkheid om de voorraadkosten beperkt te houden. Indien Distripack geëtiketteerde componenten (dus klantspecifieke componenten) op voorraad zou houden, zou er voor elke klant een klantspecifieke voorraad moeten worden aangehouden.

Gevolgen hiervan zouden de toename van het risico incourant en de toename van rentekosten zijn. Niet verkochte producten voor een specifieke klant kunnen niet aan andere klanten worden verkocht omdat de producten al klantspecifiek zijn gemaakt.

3.2.3 Verpakken

De capaciteit van het productieproces verpakken bestaat uit medewerkers. Er komt bij het verpakken geen machine aan te pas. De capaciteit in het proces verpakken is afhankelijk van de capaciteitsverdeling, omdat de capaciteit wordt verdeeld over het verpakken en etiketteren. De medewerkers voeren beide processen uit.

De afdelingsdoorlooptijd, die omschreven kan worden als de periode vanaf het vrijgeven van een verpakkingsorder tot aan het gereed melden van die order, is afhankelijk van een aantal factoren:

1. De capaciteitsallocatie;

2. De toepassing van variabele seriegroottes;

3. Extra handelingen;

4. Schommelingen in de productiviteit.

(38)

Ad 1. Er wordt een variabel aantal medewerkers aan een bepaalde verpakkingsrun toegewezen. De bewerkingstijd wordt gereduceerd als er meerdere medewerkers aan een verpakkingsrun worden toegewezen. De wachttijd neemt dan wel toe als gevolg van de tijd tussen de realisatie van een verpakkingsrun en de start van een volgende. De wachttijd is hierbij de tijd die het kost voor de medewerkers om hun werkplek op te ruimen en de benodigde bulk en verpakkingsmateriaal voor een nieuwe verpakkingsrun op hun werkplek gereed te leggen. Op basis van ervaring wijst men uit efficiency-overwegingen over het algemeen vier medewerkers aan een verpakkingsrun toe.

Ad 2. De gehanteerde seriegroottes variëren. De intuïtief gekozen richtlijn is tussen de 500 en 1500 etuis en tussen de 200 en 300 kisten. De gehanteerde seriegrootte wordt bepaald op basis van de ervaring dat een bepaald product veel of weinig afname kent. Naarmate de afname van een product hoger wordt geschat, worden grotere series gehanteerd. Grotere series vereisen een langere bewerkingstijd.

Ad 3. Als de bulk aanslag heeft moet deze worden verwijderd. De bulk is een natuurproduct en is tijdens transport en opslag onderhevig aan weersfactoren zoals de temperatuur en vochtigheid. Het verwijderen van aanslag op de bulk leidt tot een langere bewerkingstijd. Doordat bovengenoemde een bepaald type bulk betrof, heeft de organisatie ervoor gekozen om dit type bulk elders te verwerven. Het verwijderen van de aanslag op de bulk behoort in de nabije toekomst tot het verleden.

Ad 4. Omdat het verpakken mensenwerk is kunnen er variaties in de bewerkingstijd optreden.

De productiviteit verschilt voor producten waarin de bulksigaren in tubes zijn geplaatst en voor producten waarin dit niet geval is. De door de organisatie gehanteerde productiviteitsnorm ligt bij de producten met tube op 100 verpakte

(39)

sigaren per uur, en bij de producten zonder tube op 200 verpakte sigaren per uur. Het verschil in productiviteit tussen productie van etuis en productie van kisten blijkt verwaarloosbaar uit de door Distripack wekelijks opgemaakte productiviteitsberekeningen. De productiviteitsnorm, waarin bovenstaande vier factoren zijn verwerkt, wordt gehaald in Distripack.

3.2.4 Etiketteren

Zoals in paragraaf 3.2.3 is vermeld put dit proces uit gedeelde capaciteit. De prioriteit bij de capaciteitsverdeling ligt bij het etiketteren, omdat de doorlooptijd van het etiketteren direct de levertijd naar de klant beïnvloedt. Door de allocatiebeslissing in de capaciteit kan de doorlooptijd bewust worden beïnvloedt.

Op deze manier kan de levertijd-flexibiliteit doelstelling worden gerealiseerd.

Er worden geen productiviteitsberekeningen gemaakt van het etiketteren. De productiviteit uitgedrukt in producten is sterk afhankelijk van het aantal en type etiketten dat moet worden geëtiketteerd. Gemiddeld worden er vier etiketten geplakt op een component.

3.3 Voorraadpunten

De voorraadpunten met betrekking tot de probleemsituatie zijn de voorraadpunten verpakkingsmateriaal en componenten. In het geval van de componenten gaat het hier over de in Distripack gemaakte componenten.

Het voorraadpunt verpakkingsmateriaal heeft de functie van enerzijds seriegrootte-voorraad en anderzijds van veiligheidsvoorraad. De seriegrootte- voorraad is voorraad die het resultaat is van het bijvullen van de voorraad om aan de vraag te voldoen (Stock et al., 2001). In dit geval heeft de vraag betrekking op de interne vraag vanuit het proces verpakken.

(40)

Om ingedekt te zijn tegen onzekerheden ten opzichte van de levertijd van de verpakkingsmaterialen, heeft dit voorraadpunt ook de functie van veiligheidsvoorraad. Veiligheidsvoorraad wordt naast seriegrootte aangehouden vanwege onzekerheden in vraag en levertijd (Stock et al., 2001). Het meeste verpakkingsmateriaal wordt in het buitenland geproduceerd, waarvan een aanmerkelijk deel in een overzees continent, en de levertijden kunnen als gevolg van onzekerheden in transporttijd licht variëren. De gemiddelde levertijd bedraagt volgens Inkoop een maand. Omdat het onderzoek primair plaatsvond in Distripack en op basis van procesrandvoorwaarde 1 wordt niet verder ingegaan op de levertijden van het verpakkingsmateriaal.

Het voorraadpunt componenten heeft ook de functies van seriegrootte-voorraad en veiligheidsvoorraad. Als gevolg van het verpakken in series wordt seriegroottevoorraad aangemaakt. Omdat de organisatie de componenten uit voorraad wil leveren en de vraag niet constant is, wordt een veiligheidsvoorraad aangehouden, die ervoor moet zorgen dat er ondanks de variatie in de klantenvraag uit voorraad geleverd kan worden.

3.4 Samenvatting

De toegepaste productiestrategie van de organisatie is assemble-to-order. Deze productiestrategie is gekozen op basis van de logistieke snelheidsdoelstelling, de mix-flexibiliteit doelstelling en de kostendoelstelling. De processen verpakken en etiketteren putten uit dezelfde capaciteit. De capaciteit kan flexibel worden verdeeld en beïnvloedt de afdelingsdoorlooptijden. De voorraadpunten componenten en verpakkingsmateriaal hebben de functie van seriegrootte- voorraad, als gevolg van het bestellen en verpakken in series, en veiligheidsvoorraad om onzekerheden in vraag en levertijden op te vangen.

(41)

4 Besturingsstructuur

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de besturing van de primaire processen. In paragraaf 4.2 wordt teruggegaan naar het ontkoppelpunt in de goederenstroom, omdat de aard van besturing verschillend is voor het deel van de goederenstroom links van het ontkoppelpunt ten opzichte van het deel na het ontkoppelpunt. Vervolgens wordt ingegaan op de keuze en uitvoering van de besturingsmethodiek en zullen eventuele knelpunten worden opgesteld. Het hoofdstuk eindigt met een samenvatting.

4.2 Ontkoppelpunt en besturing

In hoofdstuk 3 is aan bod gekomen dat de organisatie de assemble-to-order productiestrategie toepast en dat de keuze hiervoor gemaakt is op basis van een aantal logistieke doelstellingen.

De assemble-to-order productiestrategie vertegenwoordigt een bepaald besturingsconcept op basis van het ontkoppelpunt. Het ontkoppelpunt is het punt waardoor wordt aangegeven hoe diep de klantenorder in de goederenstroom binnendringt (Hoekstra en Romme, 1987). In hoofdstuk 1 is reeds opgemerkt dat het ontkoppelpunt in deze organisatie ligt in het voorraadpunt componenten. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de huidige besturingsmethodiek die gebruikt wordt ter aansturing van de processen voor het ontkoppelpunt.

Vervolgens wordt ingegaan op de uitvoering van deze methodiek. Daarna wordt de aansturing van de processen na het ontkoppelpunt behandeld.

4.3 Besturingsmethodiek

De huidige gehanteerde besturingsmethodiek voor de aansturing van de inkoop van verpakkingsmateriaal en voor het verpakken is de Statistical Inventory

(42)

Control methodiek (SIC). SIC is een besturingsmethode die ervan uitgaat dat een artikel op een bepaald voorraadpunt op voorraad ligt. De afname uit het voorraadpunt is onzeker (bijvoorbeeld verkooporders), de aanvulling kan gestuurd worden (inkopen of produceren) (Ribbers en Verstegen, 1992). Deze methodiek wordt in 4.3.1 uitgebreider beschreven. In de organisatie is niet de behoefte aanwezig geweest om ingewikkelder besturingsmethodieken te gebruiken. De toepassing van SIC is relatief eenvoudig, legt weinig beslag op het informatiesysteem en houdt Distripack in staat om flexibel verpakken en etiketteren.

Voor deze besturingsmethodiek SIC geldt dat in beginsel alle processen voor het ontkoppelpunt met SIC aangestuurd kunnen worden (Ribbers en Verstegen, 1992). Het inkopen en het verpakken liggen voor het ontkoppelpunt en kunnen daardoor met SIC worden aangestuurd.

Het toepassen van SIC vereist betrouwbare voorraadcijfers (Ribbers en Verstegen, 1992). Omdat Distripack onder douanecontrole staat, vanwege de wetgeving omtrent de distributie van tabaksproducten, is de betrouwbaarheid van voorraadgegevens alleen al daarom een vereiste. De douane eist betrouwbare cijfers over wat er in Distripack binnenkomt aan tabaksproducten, wat er uit gaat aan tabaksproducten en welke tabaksproducten op welke plaats op voorraad liggen. Aan de voorwaarde van het hebben van betrouwbare voorraadcijfers voor de toepassing van SIC voldoet Distripack.

Op basis van bovenstaande lijkt de keuze voor het gebruik van SIC ter aansturing van het verpakken en het inkopen van verpakkingsmateriaal gerechtvaardigd.

(43)

4.3.1 Statistical Inventory Control

Op basis van een vooraf vast te stellen mate van zekerheid dat een order direct uit voorraad geleverd kan worden (uitgedrukt in een percentage: de voorraadbeschikbaarheid) beoogt SIC de gemiddelde voorraadhoogte te minimaliseren, door antwoord te geven op twee vragen (Ribbers en Verstegen, 1992):

1. Wanneer bestellen of produceren?

2. Hoeveel bestellen of produceren?

De SIC-systemen zijn onder te verdelen in vier categorieën, waarbij de criteria zijn (Durlinger, 1998):

1. Het bestellen op vaste of variabele tijdstippen;

2. Het bestellen in vaste of variabele series.

Tabel 2 geeft de vier categorieën weer, waarna ze worden besproken.

Bestel tijdstip

Variabel Vast

Vast BQ sQ

Seriegrootte

Variabel BS sS

Tabel 2: Bestelmethodieken

BQ-methode: indien de voorraad onder een bepaald niveau B komt, wordt er een hoeveelheid Q besteld (of geproduceerd). Hierbij is B gelijk aan de gemiddelde vraag gedurende de levertijd plus eventuele veiligheidsvoorraad. Om de te bestellen of te produceren seriegrootte Q te berekenen wordt vaak (een variant van) de Economic Order Quantity-formule (EOQ-formule) van Camp toegepast.

Hierbij wordt Q bepaald door het minimaliseren van twee kostencomponenten, namelijk (Ribbers en Verstegen, 1992):

(44)

1. De voorraadkosten;

2. De kosten van bestellen (alleen van toepassing op inkopen) of omstellen (alleen van toepassing op produceren).

Ad 1. De voorraadkosten zijn de kosten van het op voorraad houden van een product voor een gegeven periode (Nicholas, 1998).

Ad 2. De bestelkosten zijn de kosten van het plaatsen en ontvangen van een order. De omstelkosten zijn de kosten van het overschakelen van het produceren van een bepaald product naar een ander product (Nicholas, 1998).

BS-methode: indien de voorraad onder een bepaald niveau B komt, wordt er besteld tot een niveau S. Hierbij wordt B berekend op dezelfde manier als in de BQ-methode. Het S-niveau wordt berekend door de formule (Durlinger en Bemelmans, 1994):

S = B + Q.

De variabele Q wordt berekend als in de BQ-methode.

sQ-methode: indien de voorraad lager is dan niveau s, wordt er een vaste hoeveelheid Q besteld. Hierbij wordt Q berekend volgens de BQ-methode. Voor de berekening van s, wordt verwezen naar de behandeling van de sS-methode.

sS-methode: indien de voorraad lager is dan niveau s, wordt er besteld tot niveau S. Het praktische probleem is het bepalen van s en S bij een gegeven bestelinterval. Een eenvoudig te begrijpen en te gebruiken benadering voor de bepaling van s en S is (Durlinger en Bemelmans, 1994):

1. Bereken Q door middel van de formule van Camp;

(45)

2. Bepaal B volgens de BQ-methode, waarbij de levertijd wordt verhoogd met 0.7 * lengte van het bestelinterval.

3. s = B;

4. S = s + Q.

De sQ- en de sS-methode gaan uit van het bestellen of produceren op vaste tijdstippen, bijvoorbeeld wekelijks of maandelijks. Het vaste bestelinterval komt in de berekeningen terug bij de bepaling van variabele B. Het gebruik van deze methoden kan worden toegepast in situaties waarin het niet mogelijk is om continu de voorraadhoogtes te bewaken of in situaties waarin bestellingen kunnen worden gebundeld bij leveranciers. Door het bundelen van bestellingen kunnen dan transportschaalvoordelen worden gerealiseerd.

De keuze van een methodiek op specifieke producten kan gemaakt worden op basis van een ABC-analyse en de vraagkarakteristiek. De ABC-analyse is een methode om producten te classificeren op basis van hun relatieve belangrijkheid (Stock et al., 1998), zoals winstgevendheid. Uitgangspunt hierbij is dat de producten die het meest winstgevend zijn voor de organisatie (de A-producten) de meeste aandacht voor besturing verdienen. De vraagkarakteristiek kan verdeeld worden in regelmatige vraag, onregelmatige vraag en onregelmatige maar bekende vraag. Op basis van bovenstaande kan de bestelmethodiek- matrix worden opgesteld (Durlinger, 1998). De bestelmethodiek-matrix is weergegeven in tabel 3.

A-product B-product C-product

Vraag regelmatig BQ BQ/sQ * / jaar

Vraag

onregelmatig, Wagner-Within Silver-Meal * / jaar maar bekend Silver-Meal

Vraag

onregelmatig BS sS * / jaar

Tabel 3: Bestelmethodiek-matrix

(46)

Is de vraag regelmatig, dan komen de BQ-methode en de sQ-methode in aanmerking. Is de vraag onregelmatig, dan komen de BS-methode en de sS- methode in aanmerking voor toepassing. In het geval de vraag onregelmatig is maar bekend, kan het rendabel zijn het algoritme van Wagner-Within of Silver- Meal te gebruiken. Dit zijn rekenregels die een optimum zoeken voor deze specifieke situatie (Durlinger, 1998). Deze rekenregels zijn tamelijk ingewikkeld en zullen niet nader worden behandeld. Op basis van de huidige uitvoering van de besturing (zie paragraaf 4.6) lijkt het gebruik van deze regels bij Distripack te ingewikkeld om mogelijke voordelen te behalen ten opzichte van het gebruik van de andere methoden.

Durlinger (1998) adviseert de C-producten (producten met geringe omzet) bijvoorbeeld één à twee keer per jaar in een vaste hoeveelheid te bestellen.

Deze producten moeten met minimale omzet worden bestuurd. Het belangrijkste is dat ze er gewoon zijn.

4.4 Gewenste aansturing van de goederenstroom vóór het ontkoppelpunt

In de volgende subparagrafen zal de toepassing van de hiervoor beschreven besturingsmethodiek SIC worden besproken voor de processen en de voorraadpunten die vóór het ontkoppelpunt liggen.

4.4.1 Veiligheidsvoorraad componenten

Het voorraadpunt componenten heeft enerzijds de functie van seriegrootte voorraad als gevolg van het produceren in series en anderzijds de functie van veiligheidsvoorraad (zie paragraaf 3.4). Naast het opvangen van onzekerheden in de vraag dient de veiligheidsvoorraad ook ter opvang van onzekerheden in de levertijd. De levertijd heeft hier betrekking op de levertijd vanuit het voorraadpunt verpakkingsmateriaal.

(47)

Indien het verpakkingsmateriaal op voorraad ligt zijn er voor Distripack geen onzekerheden aan de leverkant, waartegen ingedekt moet worden. In paragraaf 2.3 is aangegeven dat de interne snelheidsdoelstelling, alhoewel niet genormeerd, niet als een probleem wordt ervaren.

De doorlooptijd van het verpakken kan beïnvloedt (verkort) worden door middel van de capaciteitsallocatie. Distripack is flexibel om de interne onzekerheden aan de leverkant op te vangen door middel van de flexibele capaciteitsallocatie. Het wordt daarom niet nodig geacht om in het voorraadpunt componenten een veiligheidsvoorraad tegen onzekerheden aan de leverkant aan te houden. De onzekerheden in de aanvoer van het verpakkingsmateriaal van de leverancier naar Distripack kunnen worden opgevangen in het voorraadpunt verpakkingsmateriaal.

De veiligheidsvoorraad kan worden berekend wanneer de onzekerheid aan de vraagkant, aan de invoerkant en de gewenste (lever)betrouwbaarheid bekend is door middel van de volgende formule (Durlinger, 1998):

VV = k * (L * Sl2

+ D² * Sd2

), waarbij

VV = Veiligheidsvoorraad;

k = Veiligheidsfactor, corresponderend met de gewenste leverbetrouwbaarheid;

L = Gemiddelde levertijd;

D = Gemiddelde vraag;

Sl2

= Variantie in de levertijd;

Sd2

= Variantie in de vraag.

De gewenste leverbetrouwbaarheid, waarop de veiligheidsfactor wordt berekend is een management variabele. In paragraaf 2.3 is opgemerkt dat er geen normen

(48)

aangaande de leverbetrouwbaarheid (voorraadbeschikbaarheid) van dit voorraadpunt is gesteld. Een gestelde norm is voor deze berekening echter wel noodzakelijk. In paragraaf 2.3 is reeds de aanbeveling gegeven om de voorraadbeschikbaarheid van dit voorraadpunt te normeren.

Omdat er in dit voorraadpunt geen voorraad hoeft worden aangehouden tegen onzekerheden aan de levertijd valt L * S_l² weg uit bovenstaande formule.

De gemiddelde vraag betreft hier de klantenvraag. De klantenvraag dringt tot dit voorraadpunt in de organisatie binnen. De variantie in de vraag naar componenten kan statistisch worden berekend.

4.4.2 Verpakken

Bij de keuze van de bewuste methodiek voor specifieke producten kan de productieplanning de bestelmethodiek-matrix raadplegen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de componenten zijn onderverdeeld in A-componenten, B- componenten en C-componenten op basis van een ABC-analyse en dat er informatie over het vraagpatroon beschikbaar is. Met deze informatie kan Distripack de betreffende combinatie in de matrix opzoeken en de bijpassende methodiek hanteren.

Het onderscheid tussen enerzijds de BQ- en BS-methoden en anderzijds de sS- en sQ-methode is dat er op respectievelijk variabele tijdstippen en vaste tijdstippen naar de voorraad wordt gekeken. De mogelijkheid om op elk moment een verpakkingsrun te kunnen starten is met het oog op de flexibiliteitdoelstelling wenselijker. Distripack kan hiermee sneller inspringen op veranderingen in de klantenvraag.

Voor Distripack kan de bestelmethodiek-matrix worden vereenvoudigd tot de volgende richtlijnen: