Naam : Arthur van der Meer Studentnummer : 1074741
Instelling : Rijksuniversiteit Groningen
Studie : Bedrijfskunde
Afstudeerrichting : Small business and entrepreneurship Onderneming : Horizon journalistiek & educatie
Helperpark 292 9723 ZA Groningen Eerste begeleider : Drs. M.E. Boon Tweede begeleider : Prof. Dr. P.S. Zwart Bedrijfsbegeleiding : S. Koenen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie: het resultaat van mijn afstudeeronderzoek en de afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het tijdperk van studeren is hiermee afgerond; een prachtig hoofdstuk waaraan ik altijd met plezier zal terugdenken. In het volgende hoofdstuk zal, net als in dit onderzoek, het doorgroeien en het ontplooiing van competenties een hoofdrol gaat spelen. De theoretische bagage die ik in mijn studententijd heb opgedaan is hierbij onmisbaar.
Bij deze wil ik mijn afstudeerbegeleiders bedanken voor de tijd die zij in het onderzoek hebben gestoken en voor de opbouwende kritiek. Ook wil ik de belangrijkste mensen in mijn leven bedanken: ouders, broer en vrienden, bedankt dat ik altijd op jullie kan rekenen! Een bijzonder dankwoord gaat uit naar Sander Koenen voor de altijd kritische reflecties, de plezierige samenwerking, vele leermomenten en het tot stand komen van mijn afstudeerscriptie. Denken in oplossingen in plaats van problemen is een gezegde die ik dankzij hem niet snel meer vergeet.
Arthur van der Meer
Groningen, september 2006
"Als ondernemers en managers elkaar begrijpen is er iets mis."
(R. de Jonge, directeur RDJC Personeelsmanagement)
Samenvatting
Dit rapport is geschreven voor Horizon journalistiek en educatie, een eenmansonderneming waarin de activiteiten van freelance journalist Sander Koenen gebundeld zijn. Het onderzoek is voortgekomen uit de wens van de ondernemer om de mogelijkheden van de onderneming voor de toekomst te bepalen. De vraagstelling van het onderzoek luidt dan ook:
Wat is voor Horizon journalistiek de meeste adequate manier om in de toekomst te ondernemen.
Om tot beantwoording van deze vraagstelling te komen, is in het onderzoek gebruik gemaakt van het MKB-ondernemingsplanmodel. Eerst zijn de ondernemer en de onderneming onder de loep genomen. Het belang van de kenmerken, eigenschappen en kwaliteiten van de ondernemer is bij eenmansondernemingen groot, omdat deze voor een belangrijk deel bepalen hoe de onderneming wordt gedefinieerd.
Om achter de kenmerken, eigenschappen en kwaliteiten te komen zijn twee interne en twee externe methoden gebruikt. Uit de resultaten van deze testen is gebleken dat zowel de ondernemer als de opdrachtgevers erg positief zijn. Ambitie, kwaliteit, flexibiliteit, creativiteit en enthousiasme vormen de kernbegrippen waarin de ondernemer excelleert. De ondernemer is een personal achiever die wordt gedreven door zelfactualisatie. Dit komt terug in de persoonlijke doelstellingen.
Tot op heden heeft Horizon journalistiek en educatie de definiëring van de onderneming niet op papier gezet. Door invulling van de eerste twee stappen van het MKB- ondernemingsplanmodel is hierin verandering gebracht. De missie van Horizon journalistiek is het winstgevend leveren van tekstproducties, fotografie, workshops en eindredactie van hoge kwaliteit. Om deze missie te verwezenlijken wil Horizon journalistiek een onderneming zijn met een persoonlijke en klantgerichte aanpak, uitdagend werk en gericht op kwaliteit, creativiteit en flexibiliteit. De visie van de huidige onderneming is het streven naar een persoonlijk en op kwaliteitgericht product dat zorgt voor hoge klanttevredenheid en vervulling van de ambities van de ondernemer.
De producten van de onderneming hebben als overeenkomst dat ze gericht zijn op het produceren van tekst en beeldmateriaal voor voornamelijk vaktijdschriften en publiekstijdschriften. De markt is gesegmenteerd waarbij niet gemakkelijk van de ene naar de andere deelmarkt wordt bewogen. Horizon journalistiek en educatie heeft expertise opgebouwd op het gebied van astronomie en ruimtevaart en in mindere mate op de combinatie journalistiek en educatie. De enige barrière die de onderneming in dit segment kan gebruiken is productdifferentiatie door het afschermen van werkwijze en relatiemanagement van bronnen.
Horizon journalistiek en educatie onderscheidt zich door de schrijfstijl. Het kunnen vertalen van moeilijke materie naar vlotte- en toegankelijke teksten is een gevolg van de kernkwaliteiten van de ondernemer. De onderneming heeft een uitgebreid netwerk van opdrachtgevers en bronnen in het expertisegebied en neemt in principe alle klussen aan die
minder sterke punten. Ten eerste is de vestiging in Groningen niet gelukkig omdat veel opdrachtgevers en bronnen ver weg zijn. Daarnaast heeft de onderneming weinig langlopende contracten die een constante opdrachtenstroom garanderen op de langere termijn. De kernkwaliteiten van de ondernemer hebben ook valkuilen. Een voorbeeld hiervan is het te hard van stapel lopen (een valkuil van enthousiasme).
Succes wordt bij Horizon journalistiek en educatie niet alleen bepaald door omzet en winstcijfers. Het is voor de ondernemer ook van belang dat de opdrachtgevers tevreden zijn, dat de ondernemer zijn ambities kan waarmaken en dat er uitdaging in het werk zit. Tussen de variabelen die het succes bepalen zijn afhankelijkheidsrelaties. Horizon journalistiek beïnvloedt deze relaties dankzij vijf kernkwaliteiten van de ondernemer (ambitie, kwaliteit, flexibiliteit, creativiteit en enthousiasme). De combinatie van de aspecten is zeldzaam en zorgt voor een houdbaar competitief voordeel ten opzichte van andere freelancers.
De niche van de populaire wetenschapsjournalistiek en de combinatie van journalistiek en educatie zijn de primaire deelmarkten waarop Horizon journalistiek en educatie zich richt. Dit wordt onderstreept door de projecten en ideeën die voor de korte toekomst zijn uitgestippeld.
Daarnaast wil de ondernemer de mogelijkheden tot een doorgroei onderzoeken, omdat de huidige onderneming niet meer werk kan verwerken en daardoor tegen een financieel plafond aanloopt van X euro.
De eerste belangrijke vraag bij een doorgroei is in welke vorm deze moet plaatsvinden. De ondernemer heeft een aversie tegen het delen van het eigendom en de leiding van Horizon journalistiek en educatie. Dit zorgt samen met de vrijheid en flexibiliteit die werken met freelancers met zich meebrengt ervoor dat de eenmanszaak met uitbesteding aan freelancers de meest geschikte vorm is. Hierin komen de vijf kernkwaliteiten die samen het houdbaar competitief voordeel vormen het beste tot zijn recht. Het uitbesteedbare werk moet bij nieuwe opdrachtgevers worden gevonden, omdat huidige opdrachtgevers met de ondernemer willen blijven werken. Actieve acquisitie wordt hierdoor noodzakelijk.
Nadelen van deze uitbestedingstrategie zijn er ook. De mogelijkheid tot het verlies van primaire cruciale vaardigheden en het ontwikkelen van de verkeerde vaardigheden zijn de
Succes
Omzet
Winst
Uitdaging en voldoening (ondernemer) Tevredenheid van de lezers
Figuur : Houdbaar competitief voordeel leidt tot succes
Kwaliteit van opdrachtportefeuille Tevredenheid van de opdrachtgever
Ambitie, kwaliteit, flexibiliteit, creativiteit, enthousiasme
belangrijkste. Om dit tegen te gaan moeten activiteiten en opdrachten die overeenkomen met de ambities van de onderneming door de ondernemer gedaan worden. Andere nadelen zijn het moeilijk in te schatten niveau van freelancers, het niet zelf onderhouden van een deel van het netwerk en de managementtaken die in het takenpakket van de ondernemer terecht komen.
Om het huidige succes voort te zetten in een doorgroei, is het van belang kwalitatief hoogstaande freelancers te betrekken bij de onderneming. Hiervoor moet Horizon journalistiek en educatie plekken aanbieden met goede mogelijkheden voor zelfsturing, leren en het bereiken van persoonlijke doelen. Samen met een open houding en het geven van feedback is het leerproces ook belangrijk voor het overbrengen van competenties. Het overbrengen van competenties moet alleen worden gebruikt om een standaard te creëren waaraan de stukken van Horizon journalistiek moeten voldoen, en niet voor het creëren van klonen van de ondernemer.
Financieel gezien zal, onder normale condities, de uitbestedingstrategie een resultaatstijging van X procent genereren in 2010 . Hierbij wordt uitgegaan van het accepteren van de nu geweigerde opdrachten en van extra zakelijke opdrachtgevers door actieve acquisitie. Het resultaat wordt daarmee geschat op X euro in 2010 in plaats van het plafond van X euro waartegen de eenmanszaak nu aanloopt.
Tussen de factoren die voor Horizon journalistiek en educatie succes definiëren bestaan spanningen. Aan de ene kant staat de ondernemer als vakman en personal achiever, vooral gericht op het vervullen van zijn persoonlijke doelen, kennisverhoging en algemene ontwikkeling. Horizon journalistiek en educatie is hierbij het verlengde van de ondernemer en alleen noodzakelijk als hulpmiddel om zijn doelen te bereiken. Aan de andere kant staat een ambitieuze ondernemer vol met plannen voor projecten die binnen Horizon journalistiek en educatie kunnen worden uitgevoerd. Er is veel groeipotentieel. Dit betekent wel dat een deel van de tijd van de ondernemer moet worden besteed aan taken waarin hij minder gedreven is en waar volgens meerdere competentietesten zijn zwakte kanten liggen: marktgerichtheid en managementvaardigheden.
Vanuit het onderzoek moet de conclusie worden getrokken dat de competenties van de ondernemer het meest geschikt zijn voor de continuering van de eenmanszaak in de huidige vorm. De ondernemer is meer vakman dan manager en ook meer productgericht dan marktgericht. Daarnaast is in de definiëring van succes aangegeven dat wanneer verschillende succesfactoren botsen, de subjectieve factoren belangrijker zijn dan de objectieve.
De ondernemer moet uiteindelijk zelf kiezen welk van deze twee paden hij wil bewandelen.
Kiest hij voor groei dan wordt in dit onderzoek de meest geschikte vorm aangereikt. Kiest hij voor de continuering van de eenmanszaak dan is de meerwaarde van dit onderzoek dat de onderneming in kaart is gebracht, de omgeving is beschreven en dat de strategieën voor de toekomst duidelijk op papier zijn gezet. Daarnaast zijn de kwaliteiten en verbeterpunten van de ondernemer naar voren gekomen.
Inhoudsopgave
H1 Achtergrond en opzet 10
1.1 Voorgeschiedenis 10
1.2 Introductie op de probleemstelling 10
1.3 Probleemstelling 10
1.4 Begripsdefinities 11
1.5 Deelvragen 12
1.6 Afbakening en randvoorwaarden 12
1.7 Opbouw van de opdracht 13
H2 Theoretisch Kader 14
2.1 Conceptueel model 14
2.2 Aansluiting bij wetenschappelijke concepten 14
2.2.1 Kapstokmodel: het MKB-ondernemingsplanmodel 14 2.2.2 Theorie bij stap één: definiëring van de onderneming 16
2.2.3 Theorie bij stap twee: diagnose 19
2.2.4 Theorie bij stap drie: strategische keuzes 22
2.2.5 Theorie bij stap vier: planning 24
2.2.6 Theorie bij competentieoverdracht 25
2.2.7 Theorie bij het veranderproces 27
H3 Onderzoeksmethodes 29
3.1 Ondernemer, onderneming, en het huidige succes 29
3.2 Opties voor de toekomst 30
3.3 Ontwerp en veranderproces voor de doorgroei 30
H4 De ondernemer 31
4.1 Inleiding 31
4.2 De ondernemer 31
4.2.1 Eigen blik 31
4.2.2 E-Scan ondernemerstest 32
4.2.3 Kenmerken, kwaliteiten en eigenschappen 33
4.2.4 Mening van de opdrachtgevers 35
4.2.5 Vergelijking met de beroepsgroep 36
4.2.6 Vergelijking van resultaten 37
4.3 Netwerk 37
4.4 Doelen 38
4.5 Definiëring van de onderneming: filosofie, missie en visie 39
H5 De interne ondernemingsgebieden 40
5.1 Inleiding 40
5.2 Primair proces en product 40
5.3 Financiële aspecten 41
H6 De Omgeving 43
6.1 Inleiding 43
6.2 Algemene marktgegevens 43
6.3 De macro-omgeving 44
6.3.1 Economisch 44
6.3.2 Technisch 46
6.3.3 Demografisch 46
6.3.4 Sociaal (cultureel) 47
6.3.5 Juridisch 47
6.3.6 Politiek 49
6.4 De micro-omgeving 49
6.4.1 Afnemers 49
6.4.2 Concurrenten 50
6.4.3 Leveranciers 51
6.4.4.Toetreders 52
6.4.5 Substituten 52
6.5 Karakterisering van de markt 52
H7 Oorzaken van het huidige succes 54
7.1 Inleiding 54
7.2 Sterke en zwakke punten 54
7.3 Kansen en bedreigingen 55
7.4 SWOT-analyse 56
7.5 Het huidige succes 56
H8 Strategische keuzes 58
8.1 Inleiding 58
8.2 Van SWOT-analyse naar TOWS 58
8.3 De ondernemingsvorm 59
8.3.1 Wensen van de ondernemer 59
8.3.2 Eenmanszaak 60
8.3.3 Maatschap en vennootschap onder firma 61
8.4 Gepland project en nieuwe ideeën 62
8.5 Evaluatie en keuze strategische uitgangspunten en scenario 62
H9 Doorgroeien 65
9.1 Inleiding 65
9.2 (her)Definiëring van de missie 65
9.3 Strategie 66
9.3.1 Uitwerking van strategische keuzes 66
9.3.2 Implementatie van strategische keuzes 67
9.4 Verbeteringen per ondernemingsgebied 68
9.4.1 Intern: primair proces en product 69
9.4.2 Mensen en organisatie 70
9.4.3 Markt en omgeving 73
9.5 Het ontwikkelen en overbrengen van competenties 74
9.6 Het veranderproces 76
9.6.1 Activiteiten 76
9.6.2 Macht, cultuur en leren 77
9.7 Projecten en uitbreidingstrategie 79
9.8 Meerjarenbegroting 79
H10 Conclusies en aanbevelingen 82
10.1 Inleiding 82
10.2 Conclusies vanuit de deelvragen 82
10.2.1 Conclusies vanuit de huidige situatie 82
10.2.2 Conclusies vanuit het toekomstperspectief 83
10.3 Beantwoording van de vraagstelling 84
H11 Nabeschouwing 85
11.1 Inleiding 85
11.2 De modellen 85
11.3 Verder onderzoek 85
Literatuurlijst 86
Bijlage .
Bijlage I Profiel van de ondernemer 90
Bijlage II Het MKB-ondernemingsplanmodel 93
Bijlage III Persoonsachtergronden 94
Bijlage IV Vragen over het huidige Horizon journalistiek 95 Bijlage V Financiële gegevens 2003, 2004 en 2005 Horizon journalistiek 98 Bijlage VI Berekening van de meerjarenbegrotingen van de drie scenario’s 100
H1 Achtergrond en opzet
1.1 Voorgeschiedenis
Na het succesvol afronden van de school voor journalistiek te Utrecht begint de journalistieke carrière van Sander Koenen bij het Nieuwsblad van het Noorden. In de jaren die volgen komen daar steeds meer opdrachtgevers bij, waaronder de Universiteitskrant Groningen, KIJK, Binnenlands Bestuur en het Algemeen Dagblad. Opdrachten variëren van regionale en rechtbankverslaggeving, tot reportages, achtergrondartikelen, populair wetenschappelijke verhalen en interviews.
Door de overvolle agenda besluit Koenen zijn werkzaamheden voor het –inmiddels gefuseerde- Dagblad van het Noorden en de Universiteitskrant te staken en een onderneming te starten waarin al zijn freelance werk samenkomt onder één banier. Horizon journalistiek en educatie (voortaan Horizon journalistiek) ziet het levenslicht op 1 januari 2003.
Vanaf de oprichting van Horizon journalistiek is de onderneming succesvol. De orderportefeuille is altijd gevuld en de geleverde producten worden positief ontvangen. Door deze weelde kan Koenen deels richting geven aan de opdrachten die hij aanneemt.
1.2 Introductie op de probleemstelling
Door het succes van de onderneming is het aanbod van opdrachten continu groter dan de ondernemer alleen kan verwerken. Het plafond van Horizon journalistiek is al enige tijd bereikt en de ondernemer wil zijn opties voor de toekomst laten onderzoeken.
In het beslissingproces komen veel facetten naar voren waarover de ondernemer duidelijkheid probeert te krijgen. Ten eerste heeft de onderneming op dit moment niets op papier staan over haar missie, haar visie en de markt waarin zij opereert. Daarnaast zijn de mogelijkheden voor de toekomst niet helder. Hierbij zijn onder andere vorm (maten, personeel, freelance) van de onderneming, structuur en strategie van belang.
Het huidige succes vloeit grotendeels voort uit competenties van de ondernemer zelf. Eén van de uitdagingen bij eventuele doorgroei is het overbrengen van deze competenties en het eventueel aanvullen van de eigen competenties.
1.3 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen precies vastleggen wat onderzocht wordt, waarom het onderzocht wordt en onder welke randvoorwaarden dat gebeurt (Verschuren, 1986).
De doelstelling van deze opdracht is:
Het doen van aanbevelingen aan Horizon journalistiek over de, voor de onderneming, meest passende manier van ondernemen voor de toekomst. De competenties die aan de basis staan van het huidige succes moeten hierbij worden behouden.
Hieruit volgt de vraagstelling:
Wat is voor Horizon journalistiek de meest adequate manier om in de toekomst te ondernemen?
1.4 Begripsdefinities
Het definiëren van begrippen is het vaststellen van wat onder een bepaalde term wordt begrepen. Dit een essentiële voorwaarde voor een richtinggevende probleemstelling.
Allereerst is definiëring nodig vanuit het oogpunt van consistentie. Ten tweede speelt definiëring een belangrijke rol in de begrenzing van een onderzoek (Verschuren, 1986).
Hieronder worden de sleutelbegrippen uit de doel- en vraagstellingen gedefinieerd:
Succes: succes wordt hier gedefinieerd aan de hand van een vraaggesprek met de ondernemer. Hieruit komt naar voren dat succes deels objectief en deels subjectief is. Het objectieve deel wordt uitgedrukt in omzet, winst en de kwaliteit van de orderportefeuille. De subjectieve kant is onder te verdelen in de uitdaging en voldoening van de ondernemer zelf en de tevredenheid van de opdrachtgever en de lezers. Succes voor de ondernemer kan worden bereikt door maximalisatie van de begrippen.
De succesfactoren zijn alle van belang. De verhouding tussen deze doelen verandert niet; als aan één van de doelen minder wordt voldaan wordt deze niet belangrijker als succesfactor, maar verdient deze relatief gezien wel meer aandacht. De verschillende doelen kunnen wel met elkaar botsen. In het geval van conflicten worden subjectieve doelstellingen door de ondernemer belangrijker geacht dan de objectieve doelstellingen.
Competentie: een competentie is een set gedragsmogelijkheden waardoor een persoon in een bepaalde situatie succesvol en effectief kan handelen. Een competentie is sterker aanwezig wanneer de benodigde kennis en
Succes Omzet
Winst
Uitdaging en voldoening (ondernemer) Tevredenheid van de opdrachtgever Tevredenheid van de lezers Kwaliteit van orderportefeuille
Figuur 1.1 : Succesfactoren
Bron : Interview met de ondernemer (bijlage IV)
relevante vaardigheden meer aanwezig zijn en de persoonlijkheid daar beter bij past (Kruiff et al, 1999).
1.5 Deelvragen
Om tot een antwoord te komen op de vraagstelling is deze opgedeeld in een aantal deelvragen. De deelvragen vormen de basis van het onderzoek en zijn richtinggevend voor de structuur van dit rapport.
Het huidige Horizon journalistiek
Deelvraag 1 Wie is de ondernemer en welke achtergronden en competenties bezit hij (h4) Deelvraag 2 Hoe is de huidige onderneming te definiëren (h4)
Deelvraag 3 Hoe ziet de huidige onderneming er uit (h5)
Deelvraag 4 In wat voor omgeving functioneert de onderneming (h6) Deelvraag 5 Wat is de oorzaak van het huidige succes (h7)
De toekomst van Horizon journalistiek
Deelvraag 6 Wat zijn de opties voor de toekomst (h8)
Deelvraag 7 Wat is het meest geschikte ontwerp voor de doorgroei (h8) Deelvraag 8 Hoe kan de doorgroei het beste vorm krijgen (h9)
Het overbrengen van competenties
Deelvraag 9 Hoe kan de ondernemer de succescompetenties overbrengen (h9) Aanbevelingen aan Horizon Journalistiek
Deelvraag 10 Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan over de meest geschikte manier van ondernemen voor het toekomstige Horizon journalistiek (h10)
1.6 Afbakening en randvoorwaarden
De afbakeningsbeslissingen bepalen de grens tussen het systeem en de omgeving. Wanneer een probleem voor de onderneming moet worden opgelost moet de grens zo worden getrokken dat, binnen de grens, werkelijk iets aan de oplossing van het probleem kan worden gedaan (De Leeuw, 2000). De volgende afbakeningen kunnen gemaakt worden ten aanzien van dit onderzoek:
• Onderzoek voor de huidige onderneming is gericht op de markt voor freelance journalistiek;
• Onderzoek voor de toekomstige onderneming is gericht op de markt voor freelance journalistiek;
• Onderzoek is alleen van toepassing op de Nederlandse markt;
• Er wordt gebruik gemaakt van twee modeltalen, te weten schema’s en woorden;
• Omdat het onderzoek wordt gedaan aan de hand van een in werkelijkheid bestaande onderneming, kan het worden omschreven als een abstract model van een concreet systeem;
• Als representatie wordt vooral gekeken vanuit de bedrijfskundige optiek. Omdat de competenties van de ondernemer centraal staan, komen ook de sociale en psychologische optiek naar voren. De belangrijkste bedrijfskundige stromingen zijn small business &
entrepreneurship, human resource management en business development;
• Omdat financiële gegevens van Horizon journalistiek vertrouwelijk zijn moeten twee versies geschreven worden.
1.7 Opbouw van de opdracht
De opdracht bestaat in principe uit drie hoofddelen. Deze kunnen worden beschreven aan de hand van het DOV-model (De Leeuw, 2000). In het eerste deel staat de diagnose van de onderneming in de huidige vorm centraal. In hoofdstuk vier, vijf en zes wordt, aan de hand van de eerste twee stappen van het MKB-ondernemingsplanmodel een beschrijving gemaakt van de ondernemer en de onderneming. Dit mondt uit in hoofdstuk zeven waarin de oorzaken van het huidige succes van Horizon journalistiek centraal staan.
In het tweede deel worden de opties voor de toekomst onderzocht. In hoofdstuk acht wordt gekeken welke mogelijke vormen en ideeën er zijn voor de toekomst van Horizon journalistiek en wordt een keus gemaakt voor een uitbreidingstrategie. In hoofdstuk negen worden de gevolgen geschetst van de gekozen uitbreidingstrategie. In het derde deel wordt het veranderproces beschreven en worden aanbevelingen gedaan voor de toekomst van Horizon journalistiek.
bepalen richting
Pluriform kijken
De huidige onderneming
Aanbevelingen Toekomstscenario D
IA G NO S E
O N TW ER P
VE R AN DE R EN
hoofdstuk 2 en 3
hoofdstuk 4,5,6 en 7
Hoofdstuk 8
hoofdstuk 9 D E E L I
D E E L II
D E E L III hoofdstuk 9
hoofdstuk 10 Veranderings-
proces
Figuur 1.2 : Toepassing van het DOV-model Bron : De Leeuw, 1996
H2 Theoretisch kader
2.1 Conceptueel model
Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het heeft een pragmatisch karakter; het vervult een rol bij onderzoek ten behoeve van een concreet managementprobleem en pretendeert niet meer (De Leeuw, 1996).
Het conceptueel model is gebaseerd op de deelvragen zoals beschreven in paragraaf 1.5. Het model wordt gebruikt als leidraad voor het onderzoek.
Horizon journalistiek wil de mogelijkheden voor de toekomst in kaart wil brengen. Aan de basis van het toekomstscenario staat de ondernemer (zijn ambities, doelstellingen en competenties) en de huidige onderneming. De mogelijkheden en keuzes voor uitbreiding worden beïnvloed door de omgeving waarin de onderneming opereert.
2.2 Aansluiting bij wetenschappelijke concepten
Nadere aansluiting moet worden gevonden bij wetenschappelijke concepten. De aanpak op inhoudelijk niveau geeft in elk geval aan welke concepten gebruikt worden, op welke wijze de concepten gebruikt worden en waar de gegevens vandaan komen (De Leeuw, 1996). Hierdoor ontstaat een theoretisch kader dat in het onderzoek aan bod komende concepten definieert en afbakent.
2.2.1 Kapstokmodel: het MKB-ondernemingsplanmodel
Om een grote opdracht als deze gedegen te doen, is het van belang zowel de grote lijn, de onderdelen op zich en de aansluiting van deze onderdelen op elkaar in het oog te houden. Om dit te kunnen bewerkstelligen wordt gebruik gemaakt van een kapstokmodel. Dit is een model op een hoog aggregatieniveau, dat dient als basis voor het onderzoek. Aan de verschillende onderdelen van het kapstokmodel kunnen de bruikbare theorieën worden opgehangen. Zo ontstaat een compleet theoretisch kader waarbinnen het onderzoek succesvol kan worden uitgevoerd.
De rol van kapstokmodel wordt vervuld door het MKB-ondernemingsplanmodel. Voor dit model is gekozen omdat het zich richt op bestaande ondernemingen in het MKB. Daarnaast is dit model een combinatie van een doe-het-zelf methode (Bontje model (Zwart,2003)), een model voor innovatie (strategisch Y-model (Zwart, 2003)) en een projectmatig model dat vooral gericht is op de directeur/eigenaar (Durham-model (Zwart, 2003)). Deze combinatie
Horizon journalistiek
Onderneming in de toekomst Ondernemer
Omgeving
Figuur 2.1 : Conceptueel model; kijk op het onderzoek vanaf een hoog aggregatieniveau
levert een pluriform beeld op. In het MKB-ondernemingsplanmodel wordt gesproken over de
‘directeur/eigenaar’. Voor dit onderzoek is deze term vervangen door ‘ondernemer’, omdat dit beter aansluit bij de vorm van de onderneming.
1. missie/bedrijfsfilosofie ondernemer
netwerk (intern + extern) persoonlijke doelen omgevingsinvloeden
definiëring van de onderneming
2. diagnose
ondernemingsgebieden
extern/
omgeving markt geld productie mensen/
organisatie intern/bedrijf
SWOT
3. strategische keuzes
nieuwe ideeën scenario specificeren TOWS reeds gepland project
evaluatie en keuze strategische uitgangspunten
4. planning
(her)definiëring missie uitwerken strategische keuzes in doelstellingen, strategische
(deel)plannen en actieplannen verbetering per ondernemingsgebied
(meerjaren)begroting
Het MKB-ondernemingsplanmodel stelt de ondernemer centraal, neemt de hele onderneming en haar relevante omgeving in beschouwing en aanvaardt dat meerdere wegen leiden naar het gewenste resultaat. Dit laatste is voor dit onderzoek van belang omdat hiermee een adequate afweging kan plaatsvinden tussen meerdere strategische alternatieven (Zwart, 2003). In het
Figuur 2.2 : Het MKB-ondernemingsplanmodel Bron : Zwart (2003)
geval van Horizon journalistiek worden verschillende mogelijkheden tot uitbreiding met elkaar vergeleken om een definitieve uitbreidingsstrategie te kiezen. Een dergelijk ‘álles omvattend’ model kan als nadeel hebben dat teveel papierwerk onoverzichtelijkheid creëert, waardoor het doel van richting geven aan de huidige en toekomstige onderneming wordt voorbijgestreefd (Zwart, 2003).
2.2.2 Theorie bij stap één: definiëring van de onderneming
• Het profiel van de ondernemer: het schetsen van het profiel van de ondernemer heeft meerdere redenen. Ten eerste is het bij kleine ondernemingen belangrijk omdat de invloed van de ondernemer hier groot is. Ten tweede kan de onderneming hiermee inspelen op de gevolgen die de sterke en minder sterke punten van de ondernemer met zich meebrengen. Ten derde beoordelen externen tegenwoordig niet alleen het ondernemingsplan, maar ook de ondernemer. Voor vrije beroepsbeoefenaren die zich op ongestructureerde beroepsdeelmarkten zoals de freelance journalistiek bewegen, zijn bepaalde individuele eigenschappen een middel om zich in de ogen van de opdrachtgevers te onderscheiden van de concurrentie (IJdens et al, 2004). Als laatste is het, voor het onderzoek naar de overdracht van competenties, van belang een beeld te hebben van de competenties van de ondernemer.
• Tabellen van Wennekes en Timmons: diverse auteurs hebben hun mening gegeven over de karaktereigenschappen die een succesvolle entrepreneur moet bezitten. In deze opdracht wordt gebruik gemaakt van de kenmerken en kwaliteiten zoals die naar voren worden gebracht door Wennekes. De lijst wordt gebruikt omdat het een uitgebreide lijst is waarin kenmerken en kwaliteiten worden gesplitst. Dit is goed toepasbaar omdat kwaliteiten hier worden uitgelegd als competenties (Wennekes, 2001).
Wennekes geeft in zijn artikel aan dat aanvulling van de door hem genoemde kenmerken en kwaliteiten een pré is en dat er flexibel kan worden omgegaan met de opgestelde lijst. Om deze lijst completer te maken is er in deze opdracht voor gekozen om een aanvulling te maken met de gedrags- en karakteraspecten zoals die zijn opgesteld door Timmons. Hiervoor is gekozen omdat deze lijst meer ingaat op het karakter van de ondernemer. Door dit aspect toe te voegen, ontstaat een completer profiel van de ondernemer (Timmons, 1989). In bijlage I kan de complete gebruikte lijst worden gevonden.
Van de schaal die gebruikt wordt door Wennekes wordt afgeweken. Waar Wennekes ingaat op verschillende mate van aanwezigheid in verschillende levensfasen (vroeg, expansie, volwassen), is deze scheiding hier minder relevant. Hier is dan ook gekozen voor een scheiding tussen hoe de ondernemer zichzelf ziet binnen zijn onderneming en welke kenmerken, competenties en gedrags- en karaktereigenschappen noodzakelijk zijn voor een ondernemer om succesvol te opereren in de markt waarop de onderneming zich bevindt. Hierbij wordt uitgegaan van de vroege en expansiefase omdat de ondernemer zich op de grens van deze fasen bevindt.
Een nadeel van de ontstane profielschets is dat meerdere begrippen in de tabellen niet uitgebreid gedefinieerd zijn waardoor er geen eenduidigheid ontstaat over de betekenis
definitie van alle kenmerken, kwaliteiten en gedrags- en karaktereigenschappen ontstijgt echter het doel van dit onderzoek en er wordt dan ook gebruik gemaakt van de in Wennekes gebruikte definiëring van de begrippen zoals beschreven in bijlage I.
Er zijn veel publicaties over kenmerken, kwaliteiten en eigenschappen van de succesvolle ondernemer. Drie karaktereigenschappen komen in deze publicaties naar voren: prestatiedrang, grip (locus of control) en het nemen van (berekende) risico’s.
(Van Dijk et al, 1998). Om de resultaten uit deze test te kunnen toetsen wordt gebruik gemaakt van het artikel van Nadram en Samsom. Hoofddoel van dit onderzoek is het exploreren van karakteristieken van succesvolle ondernemers. De belangrijkste kenmerken en competenties voor succes volgens dit onderzoek zijn, ongeacht de fase in de levenscyclus, durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend en communicatief vermogen. In de vroege fase van de onderneming zijn bovendien creativiteit, prestatiegerichtheid, inlevingsvermogen en doorzettingsvermogen cruciaal(Nadram et al, 2000) .
• De E-Scan: een tweede theorie die gebruikt wordt is de E-Scan ondernemingstest. Dit is een test speciaal gericht op ondernemen. De E-Scan ondernemerstest is ontwikkeld om te toetsen wat de sterke en minder sterke kanten van een ondernemer zijn. De uitkomst van de test is een rapport dat bestaat uit het ondernemersprofiel en de ondernemersdenkstijl. Het ondernemersprofiel wordt opgezet met negen ondernemerseigenschappen en kwaliteiten: flexibiliteit, prestatiegerichtheid, zelfstandigheid, dominantie, sociale oriëntatie, effectiviteit, doorzettingsvermogen, marktgerichtheid en creativiteit. De scores die de ondernemer behaalt worden gerelateerd aan succesvolle branchegenoten om zo de verbeterpunten van de ondernemer op te sporen.
Hierna wordt gekeken welke ondernemersdenkstijl het meest overeenkomt met die van de ondernemer. Vier stijlen worden onderscheiden: de pionier, de verkoper, de manager en de vakman. Elke ondernemer heeft alle vier de denkstijlen in zich, maar er bestaat altijd een natuurlijke voorkeur.
De testresultaten worden vergeleken met succesvolle ondernemers uit de branche (www.ondernemerstest.nl). Als branche is gekozen voor de overige dienstverlening.
Dit is een nadeel van deze test omdat dit een erg ruim begrip is en de vergelijking met de branchenorm dus niet helemaal hoeft overeen te komen met de norm voor de markt van freelance journalisten. Daarnaast worden deze gegevens ook vergeleken met het artikel van Nadram en Samson, waarmee ook de tabbellen van Wennekes en Timmons worden getoetst.
• Resultaten van het onderzoek naar de ondernemer: met de resultaten van de hiervoor beschreven tests kan de ondernemer worden gekarakteriseerd. Dit gebeurt aan de hand van de theorie van Miner die vier typen ondernemers onderscheidt:
- de personal achiever: gedreven door zelfactualisatie - wat door Miner wordt gedefinieerd als het ten volle benutten van de eigen talenten - neemt graag initiatief, wil graag feedback op prestaties, zet graag doelen uit, heeft sterke
binding met het bedrijf, is leergierig, is individualistisch georiënteerd en hecht weinig waarde aan samenwerking;
- de emphatic supersalesperson: meelevend, gaat conflicten liever uit de weg, is geneigd tot helpen, hecht veel waarde aan sociale processen, heeft een sterke behoefte aan harmonieuze sociale relaties en beschouwt verkopen als de kernstrategie;
- de real manager: heeft vermogen tot leiding geven, is zelfverzekerd, heeft sterke behoefte aan promotie en zelfactualisatie, is besluitvaardig, heeft een sterke behoefte zichzelf te bewijzen en macht uit te oefenen;
- de expert ideagenerator: wil graag innoveren, geniet van het oplossen van problemen, hecht veel waarde aan vernieuwing als een kernelement van de bedrijfsstrategie, is intelligent en mijdt risico’s (Miner in Smith –Hunter, 2003).
• Doelen: doelstellingen geven de situatie weer zoals de ondernemer die wenst (De Leeuw, 2000). Het zijn meer concrete aspecten die in lijn moeten liggen met de visie van de onderneming. Daarnaast moeten ze meetbaar en instrumenteel van aard zijn omdat ze ergens voor dienen en daartoe moeten ze ook worden ingericht en bestuurd.
Anders dan bij het MKB-ondernemingsplanmodel zijn de persoonlijke doelen en de ondernemingsdoelen bij elkaar gezet. Dit is gedaan omdat Zwart aangeeft dat overeenstemming van deze twee groepen erg belangrijk is. Op deze manier kunnen overeenkomsten en verschillen tussen de groepen helder worden aangegeven en worden verklaard.
• Persoonsachtergronden: er is veel discussie over de vraag of persoonsachtergronden wel of geen invloed hebben op succesvol ondernemen. Wennekes beweert dat deze achtergronden nauwelijks invloed hebben op de prestaties (Wennekes, 2000), terwijl Nandram en Samson meerdere persoonsachtergronden onderscheiden die van invloed zijn op het succes en de groei van de onderneming (Nandram et al, 2000). In dit onderzoek is gekozen voor de opvatting van Wennekes, waardoor de persoonsachtergronden alleen kort worden aangestipt in bijlage III. Hier worden personalia, opleidingen en werkervaring samengevat. Deze keuze heeft twee redenen.
Ten eerste ligt de nadruk van dit onderzoek bij de toekomstmogelijkheden van Horizon journalistiek, niet bij de huidige ondernemer. Ten tweede houdt de ondernemer een vrij strikte scheiding tussen privé en zakelijk en is dit een weerspiegeling van deze opvatting.
• Filosofie, missie en visie: de filosofie van een onderneming zijn die beginselen die aan de onderneming ten grondslag liggen. Missie en visie beschrijven de bestaansreden van de onderneming en het gemeenschappelijke toekomstbeeld en geven daarmee richting aan het handelen van de onderneming (www.123management.nl).
2.2.3 Theorie bij stap twee: diagnose
• Productie: bedrijfskunde richt zich op analyse, ontwerp en management van doelgerichte productie- en dienstverleningsprocessen in en tussen organisaties. Bij de behandeling staat het primair proces centraal. Het primair proces is het kenmerkende transformatieproces van de onderneming waarin de goederen en diensten voor de afnemer tot stand komen. In het primair proces wordt de toegevoegde waarde gecreëerd waardoor en waarmee de onderneming haar klanten bedient (De Leeuw, 2000). Hierdoor ontstaat een helder beeld van de primaire activiteiten, de transformaties en de transacties van Horizon journalistiek.
• Geld: voor de financiële aspecten van de onderneming wordt gebruik gemaakt van
‘financiering van de onderneming’, uit bedrijfseconomie (Heezen, 1999). Hierin worden vier financiële onderdelen onderscheiden voor een ondernemingsplan: de investeringsbegroting, het financieringsplan, de liquiditeitsbegroting en de exploitatiebegroting. Omdat de ondernemer al enkele jaren bezig is heeft hij een goed beeld van de liquide middelen, de geldontvangsten, en gelduitgaven op korte termijn.
De liquiditeitsbegroting wordt hierdoor buiten beschouwing gelaten.
De investeringsbegroting geeft inzicht in het totale bedrag dat nodig is om de onderneming op te richten. Hierin verschilt Horizon journalistiek met veel andere MKB ondernemingen. Om een onderneming te starten en verder te laten functioneren zijn meestal eerst investeringen in materiële zaken nodig, zoals infrastructuur, apparatuur, gebouwen en voorraden (Manigart et al, 2003). Omdat Horizon journalistiek een creatief product maakt en geen fysiek product, zijn er echter weinig investeringen nodig in het productieproces. Het financieringsplan is de keerzijde van de investeringsbegroting. Hierin wordt uiteengezet hoe de benodigde investeringen gefinancierd worden. Omdat voor de oprichting van Horizon journalistiek weinig investeringen noodzakelijk waren, is de onderneming gestart met financiering bestaande uit alleen eigen vermogen. Uitwerking van zowel de investeringsbegroting als het financieringsplan is dus overbodig.
In de exploitatiebegroting worden de opbrengsten en kosten voor een aantal jaren geschat (twee tot vijf jaar) (Heezen, 1999). De exploitatiebegroting gaat over de toekomst en is in de diagnose dus niet op zijn plaats. Voor het toekomstscenario wordt
Missie
Waarom de onderneming bestaat Primaire functie, permanente opdracht
Visie
Wat de onderneming wil zijn Ambitieus gedeeld beeld van de toekomst
Figuur 2.3 : Missie en Visie Bron : Norton en Kaplan, 2005
in het daarbij behorende hoofdstuk een exploitatiebegroting opgesteld. Deze begroting speelt bij de uiteindelijke aanbevelingen een rol. Wel is een resultatenrekening opgesteld van de jaren 2003, 2004 en 2005 om een duidelijk beeld te schetsen van de resultaten van de afgelopen jaren. Ook wordt in hoofdstuk acht de verwachte omzet van de eenmanszaak behandeld, wanneer deze niet doorgroeit.
• Omgeving: voor de beschrijving wordt gebruik gemaakt van de eerste twee stappen van ‘a general normative framework for environmental analyse’ (Fahey et al, 1983).
Het gehele proces bestaat uit scanning, monitoring, forecasting en assesment. In eerste instantie wordt alleen van scanning en monitoring gebruik gemaakt, omdat deze stappen een retrospectieve en tegenwoordige scope hebben. Het scanningproces heeft een brede focus waarbij signalen van verandering worden geïdentificeerd. In het monitoring proces worden deze signalen uitgelicht en wordt gekeken of er sprake is van trends (Fahey et al, 1983). Forecasting en assesment komen aan bod bij het uitbreidingsscenario voor Horizon journalistiek.
Freelancers en tekstschrijvers bevinden zich in het schemergebied tussen bedrijf (ingeschreven bij KvK) en vrijeberoepsbeoefenaar (niet ingeschreven). Hierdoor zijn er weinig bronnen met specifieke gegevens. Veel informatie over de omgeving is gehaald uit een onderzoek van de Nederlandse Vereniging van Journalisten (NVJ) in samenwerking met de Freelancers Associatie (FLA). Het onderzoek getiteld ‘De beroepspraktijk van schrijvende freelance journalisten in Nederland’ is gehouden onder de gehele populatie freelancers, zover identificeerbaar. Het behandelt op statistische manier de freelancer, opdrachtgevers, concurrentie, verdeling van inkomsten en de sociaal-economische positie van de freelancers.
• Macro-omgeving: voor de beschrijving van de variabelen in de externe omgeving wordt gebruik gemaakt van marketingtheorie (Leeflang et al, 1995). Deze theorie onderscheidt meerdere verzamelingen variabelen: economische, technologische, politieke, juridische, culturele en sociale, en demografische omgevingsvariabelen
politiek technisch
juridisch economisch
sociaal cultureel demo- grafisch
concurrenten Horizon journalistiek
afnemers
leveranciers toetreders
substituten
Omgevingsfactoren / macro-omgeving
Taakomgeving / micro-omgeving
Figuur 2.4 : Scannen en monitoren van de omgeving Bron : Leeflang et al, 1995; Fahey et al, 1983
scanning
monitoring
variabelen. Per verzameling zijn de voor Horizon journalistiek meest relevante geselecteerd en beschreven. Op deze manier ontstaat een helder beeld van de belangrijke aspecten van de externe omgeving.
De variabelen die tot de macro-omgeving behoren hebben gemeen dat ze voor de onderneming vrijwel niet beheersbaar zijn. Snel en adequaat reageren op veranderingen is daarom de enige logische optie. Deze variabelen zijn strategisch minder van belang dan die in de micro-omgeving omdat ze alle ondernemingen in de sector aangaan. Hierdoor kan er moeilijk een strategisch voordeel uit gehaald worden (Porter, 1980).
• Micro-omgeving: het microniveau is het niveau van de individuele onderneming en onderscheidt zich doordat de bijbehorende variabelen beheersbaar zijn. Binnen de micro-omgeving van de onderneming zijn meerdere belangengroepen die invloed uitoefenen op de onderneming (Leeflang et al, 1995). De belangrijkste groep vormt de directe taakomgeving en bestaat uit afnemers, concurrenten, leveranciers, mogelijke toetreders en directe substituten. Deze groep wordt door Porter gebruikt om de markt te beoordelen in het vijfkrachtenmodel. Dit model wordt gebruikt om de intensiteit van de concurrentie te bepalen. Deze intensiteit is geen kwestie van toeval of pech. De oorzaken liggen in de onderliggende economische structuur en zijn terug te brengen tot de hierboven genoemde vijf basisfactoren. De gezamenlijke kracht van deze factoren is uiteindelijk bepalend voor het winstpotentieel in de bedrijfstak (Porter, 1980).
• Karakterisering van de markt: met alle verzamelde gegevens uit de micro- en macro- omgeving kan de markt worden gekarakteriseerd aan de hand van drie variabelen: de dynamiek, de complexiteit en de vijandigheid van de omgeving (Paul et al,1994).
Voor het toekomstscenario zijn deze variabelen van belang omdat ze invloed hebben op de optimale inrichting van de onderneming. Dynamiek is de term waarmee de snelheid van veranderingen in de omgevingscomponenten wordt aangeduid (Paul et al, 1994); complexiteit is de maat voor de ingewikkeldheid van de opbouw van de omgeving (Paul et al, 1994); vijandigheid ontstaat wanneer de omgeving de bronnenverwerving van de onderneming bemoeilijkt (Paul et al, 1994).
Toetreders
Bedrijfsconcurrenten
Rivaliteit tussen concurrenten
Substituten
Kopers Leverancier
s
Figuur 2.5 : Verschillende krachten in bedrijfsconcurrentie Bron : Porter, 1980
• SWOT-analyse: SWOT staat voor strenghts, weaknesses, opportunities en threats. Het is een strategisch analyse-instrument dat gebruikt wordt om nieuwe kansen te ontdekken en om bedreigingen te managen en te elimineren (www.mindtools.com).
De resultaten uit de SWOT-analyse worden gebruikt als input om de successen van de onderneming te achterhalen en als basis voor verdere strategische keuzes.
2.2.4 Theorie bij stap drie: strategische keuzes
• TOWS: in stap drie staan strategische keuzes centraal. Voor de toekomst van de onderneming kunnen de uitkomsten van de SWOT-analyse gebruikt worden bij de verschillende ontwikkelingsmogelijkheden. Van de vier mogelijkheden zijn stabilisatie en groei van toepassing op Horizon journalistiek (www.kultifa.nl) :
- Stabilisatie - Groei
- Sanering - Turn-around
Om de keuzes te kunnen maken en te vertalen naar een strategie, wordt gebruik gemaakt van TOWS. Dit is een methode die de onderdelen van de SWOT-analyse combineert tot vier mogelijke strategieën (Y-model Brand & Vrakking, 1973). Op basis van strategische uitgangspunten, die van belang zijn voor de continuïteit van de onderneming, kan een keuze gemaakt worden voor een strategie. De vier mogelijke deelstrategieën kunnen worden geïmplementeerd in het scenario voor de toekomst van Horizon journalistiek:
- sterke punten en kansen resulteren in SO-strategieën (strenght-opportunity) - sterke punten en bedreigingen resulteren in ST-strategieën (strenght-threat) - zwakke punten en kansen resulteren in WO-strategieën (weakness-opportunity) - zwakke punten en bedreigingen resulteren in WT-strategieën (weakness–threat) Bij de keuze welke ondernemingsvorm het best kan worden gebruikt bij de ontwikkeling van het doorgroeiscenario, moet onder andere gekeken worden welke ondernemingsvorm het meest geschikt is voor de invoering van de vanuit de TOWS gekozen strategieën.
• Ondernemingsvormen: naar aanleiding van de in de diagnose bepaalde karakterisering van de omgeving kan worden gekeken welke ondernemingsvorm het meest geschikt is. Om te bepalen wat het beste scenario voor doorgroei is, worden verschillende ondernemingsvormen naast elkaar gezet. De voor- en nadelen van deze vormen worden allemaal op Horizon geprojecteerd. Als basis hiervoor wordt de uiteenzetting van ondernemingsvormen uit bedrijfseconomie van Heezen gebruikt (Heezen, 1999).
De keuze van de rechtsvorm heeft gevolgen voor het eigendom, de regeling van de aansprakelijkheid, de omvang van de te betalen belastingen (fiscale aspecten); de voortzetting van de onderneming; en de mogelijkheden om vermogen aan te trekken.
- Eenmanszaak: bij een eenmanszaak berust het eigendom en de leiding van de onderneming bij één persoon. Het voordeel van de eenmanszaak ligt dan ook in de snelle besluitvorming en de maximale betrokkenheid van de eigenaar. Vaak gaat het om kleine ondernemingen, maar ook ondernemingen met veel werknemers kunnen deze rechtvorm hebben (Heezen, 1997). Er is geen juridische scheiding tussen het vermogen van de onderneming en het privé-vermogen van de ondernemer. De ondernemer is met zijn totale vermogen aansprakelijk voor de schulden van de onderneming. Andere nadelen zijn dat de continuïteit van de onderneming afhankelijk is van een persoon, vermogen moeilijk aan te trekken is, het inkomen van de eigenaar sterk kan schommelen omdat het afhankelijk is van de bedrijfsresultaten, er minder eigenvermogen aanwezig is en de winsten van de eenmanszaak progressief worden belast met inkomstenbelasting (Heezen, 1997).
- Maatschap: de maatschap is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer personen waarbij elke deelnemer iets in de maatschap inbrengt met het doel het voordeel dat daaruit voortvloeit te delen. Deze inbreng kan arbeid, geld en/of goederen zijn. De maatschapvorm komt veel voor bij vrije beroepsbeoefenaren. Iedere maat wordt door de belastingdienst gezien als afzonderlijke ondernemer en betaalt afzonderlijk inkomstenbelasting over het eigen deel van de winst. De ondernemer heeft hierdoor recht op een aantal belastingfaciliteiten zoals bij de eenmanszaak.
Crediteuren van de maatschap kunnen bij de individuele maten uitsluitend terecht voor gelijke delen en hebben geen voorrang op privé-schuldeisers (www.kvk.nl). Alleen de maat die een bepaalde handeling heeft verricht, is met zijn volledige vermogen aansprakelijk. De andere maten zijn aansprakelijk als zij de handelende maat daartoe volmacht hebben gegeven of als de handeling voordelen voor de maatschap heeft opgeleverd. Als de maten gezamenlijk met derden gehandeld hebben, is ieder voor een gelijk deel aansprakelijk. Maten zijn niet hoofdelijk aansprakelijk zodat een derde niet van één van de maten de gehele vordering kan opeisen (Heezen, 1997).
- VOF: de vennootschap onder firma (VOF) is een maatschap ter uitoefening van een bedrijf onder een gemeenschappelijke naam. De vennoten kunnen geld, maar ook goederen, arbeid, octrooien of andere zaken van waarde inbrengen. De vennoten hebben de leiding over de firma. Ieder van de vennoten is hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de VOF. Ook het privé-vermogen van de vennoot kan aangesproken worden. Bij faillissement worden de schuldeisers van de VOF zo veel mogelijk betaald uit het vermogen van de VOF. Als dit niet toereikend is, hebben de schuldeisers recht op het privé-vermogen van de vennoten. Deze zakelijke schuldeisers staan dan op gelijke hoogte met de privé-schuldeisers van de vennoten.
Het aandeel dat de vennoten uit de winst ontvangen, wordt als inkomen van de firmant beschouwd. Hierover moet door de vennoot inkomstenbelasting betaald worden. Het eigen vermogen wordt meestal ingebracht door twee of meer firmanten en kan daardoor groter zijn dan dat van de eenmanszaak. Omdat het voortbestaan en de financiële resultaten van de VOF niet afhankelijk zijn van één persoon, zijn de mogelijkheden om een VOF voort te zetten groter dan die van een eenmanszaak (Heezen, 1997).
• Scenario: in dit onderzoek wordt een andere uitleg gegeven aan het begrip scenario dan in de theorie van het MKB-ondernemingsplanmodel. Het model gaat uit van een pessimistisch, een ongewijzigd en een optimistisch scenario. In dit onderzoek is dat niet het geval. Met scenario wordt hier verwezen naar de geselecteerde doorgroeistrategie en de uitwerking ervan op de onderneming. Hiervoor is gekozen omdat deze manier meer geschikt is bij beantwoording van de vraag wat de meest adequate manier van ondernemen is. Voor het uiteindelijke doorgroeiscenario wordt wel een meerjarenbegroting opgesteld waarin een pessimistisch, normaal en optimistisch scenario worden verwerkt.
• Gepland project en nieuwe ideeën: door bij de strategische keuzes de geplande project en ideeën van de ondernemer te betrekken, kan recht gedaan worden aan hetgeen de ondernemer al wil uitvoeren (Zwart, 2003). Deze projecten en ideeën moeten passen bij de strategische keuzes. Het uiteindelijke doel blijft namelijk het zo goed mogelijk inzetten van de schaarse middelen (Zwart, 2003).
2.2.5 Theorie bij stap vier: planning
Voor het gekozen groeiscenario wordt grotendeels de theorie geprojecteerd die gebruikt is in hoofdstuk vier tot en met acht. Per ondernemingsgebied wordt gekeken wat de gevolgen zijn van de keuze van het scenario. Hierbij past een herdefiniëring van de missie, het uitwerken van de keuze in doelstellingen, strategische (deel)plannen en actieplannen. Als laatste wordt een meerjarenbegroting opgesteld
• Herdefiniëring van de missie: voor het toekomstscenario is het van belang te kijken of de huidige missie van de onderneming nog wel op zijn plaats is. Wanneer een herdefiniëring van de missie noodzakelijk is heeft dit ook gevolgen voor de visie, de strategie en de doelstellingen. In het complete model van Kaplan en Norton is deze relatie herkenbaar.
Missie
Waarom de onderneming bestaat Primaire functie, permanente opdracht
Visie
Wat de onderneming wil zijn Ambitieus gedeeld beeld van de toekomst
Strategie
Wat Horizon journalistiek moe doen, aanpak Doelstellingen en kritische succesfactoren Scenario’s en maatregelen
Figuur 2.6 : Missie en Visie Bron : Norton en Kaplan, 2005
• Uitwerking van strategische plannen: bij de uitwerking van de strategische keuzes is gekozen om dit per ondernemingsgebied te doen. De plannen worden uiteindelijk vertaald in een meerjarenbegroting (Zwart, 2003).
Strategie wordt hier bekeken vanuit het perspectief van de ondernemersschool. Deze school vindt zijn oorsprong in het Schumpeteriaanse idee van de ondernemer die creatief risico neemt en nieuwe combinaties weet te bedenken. Strategie is hier vooral een visie van de ondernemer die niet zozeer uit een systematisch proces voortvloeit, maar intuïtief en creatief is. (De Leeuw, 2000).
Het formuleren van een strategie kan gezien worden als het centraal stellen en verbeteren van unieke elementen van een onderneming. Unieke markten, mensen, producten of unieke middelen worden geïdentificeerd, gebruikt en omgezet voor effectief gebruik in de onderneming (Kuratko et al, 1998). De strategie moet zo worden geformuleerd dat dit competitief voordeel zoveel mogelijk kan worden uitgebuit. Externe krachten zijn in principe slechts van relatief belang, omdat deze krachten gewoonlijk alle ondernemingen in de bedrijfstak beïnvloeden (Porter, 1980).
2.2.6 Theorie bij competentieoverdracht
De basis van het onderzoek naar competentieoverdracht wordt gevormd door het model voor processen bij competentieontwikkeling van De la Parra:
Het model van De la Parra is geschikt voor kleine ondernemingen omdat er sprake is van rollen en niet van functies. Dit houdt in dat de uit te voeren handelingen door één persoon kunnen, en in het geval van Horizon journalistiek gedaan moeten worden.
De strategische processen van Horizon journalistiek zijn gericht op die eigenschappen die het huidige Horizon journalistiek succesvol hebben gemaakt en het overbrengen daarvan op andere freelancers. Hierdoor kunnen de stappen één (strategische processen) en twee
(werkprocessen) in dit figuur gelijk gesteld worden. Hierdoor ontstaat een aangepast figuur:
Begeleiden competenties 1. Strategische processen:
Welke competenties nodig voor de strategische doelen
2. Werkprocessen:
Wat is er nodig voor de dagelijkse werkprocessen
3. Competentieontwikkeling:
Hoe de gewenste leerprocessen inrichten
Ontwerpen leertraject Begeleiden project
Figuur 2.7 : Processen bij competentieontwikkeling Bron : De la Parra et al, 2000
Voor het ontwerpen van het leertraject voor Horizon journalistiek wordt gebruik gemaakt van de breinmetafoor. Hierbij wordt het creëren van lerende ondernemingen gezien aan de hand van cybernetica. Het belangrijkste aspect hiervan voor het leertraject is de mogelijkheid van een systeem om zichzelf te reguleren door informatie te verwerken en te beoordelen.
Negatieve feedback wordt door het systeem uitgezonden wanneer er van de uitgestippelde koers wordt afgeweken waardoor op tijd kan worden ingegrepen (Morgan, 1997).
Figuur 2.9 : Negatieve feedback Bron : Morgan, 1997
Dit leidt naar een theorie van communicatie en leren met drie sleutelprincipes:
1. Het systeem moet de mogelijkheden bezitten om de belangrijke aspecten van de omgeving te monitoren en te scannen;
2. De informatie uit de eerste stap moet door het systeem kunnen worden vergeleken met de normen die voor het systeem zijn opgesteld;
3. Het systeem moet naar gelang deze discrepanties kunnen handelen in de richting van de verkozen strategie (Morgan, 1997).
Het nadeel van het systeem dat wordt gecreëerd met deze drie principes is dat de mogelijkheden tot het leren en verbeteren gelimiteerd zijn door de opgestelde normen van het systeem. Om dit probleem op te lossen moet verschil gemaakt worden tussen het leren en het leren te leren, of ‘Single-loop learning’ en ‘Double-loop learning’. In het geval van Double- loop learning komt er een cruciale stap bij. In deze stap wordt nagegaan of de normen van het systeem wel de juiste zijn om de huidige opdracht en omgeving te beoordelen.
1. Strategische/Werkprocessen:
Huidige succescompetenties
2. Competentieontwikkeling: Hoe de gewenste leerprocessen inrichten
Ontwerpen leertraject Begeleiden project
Figuur 2.8 : Processen bij competentieontwikkeling
= Negatieve feedback
= Strategie
Over het algemeen wordt deze theorie vooral gebruikt bij de externe blik. De omgeving wordt afgescand om het verschuiven van trends op tijd in te zien. Voor Horizon journalistiek wordt een ruimer kader gebruikt waarbinnen zowel de omgeving wordt gescand (voor o.a.
acquisitie), als ook de opdrachten, de freelancers en het eindproduct. Deze aspecten worden vergeleken met de gestelde normen. Wanneer deze niet overeenkomen moet actie worden ondernomen. Hierbij treedt een leereffect op zodat er steeds meer gewerkt wordt naar de normen van Horizon journalistiek. Daarnaast leert de ondernemer hierdoor ook en moeten (mede hierdoor) de normen frequent worden gecontroleerd om te zien of ze nog passen bij de strategie van Horizon journalistiek en bij de ontwikkelingen in de omgeving.
2.2.7 Theorie bij het veranderproces
Bij activiteiten van effectief verandermanagement komen vijf onderdelen naar voren:
Omdat er op dit moment sprake is van een situatie waarin de ondernemer alleen functioneert, is er een verminderde noodzaak voor het ontwikkelen van politieke steun. De redenen om te veranderen, de voor- en nadelen en het creëren van een visie zijn onderwerpen die in de eerste drie stappen van het MKB-ondernemingsplanmodel worden uitgewerkt. In dit gedeelte wordt ingezoomd op het managen van de overgang en het behouden van het momentum.
Stap 1 scannen en monitoren
Stap 2 vergelijk met de norm Stap 3 juiste
acties initiëren
Stap 2a Nagaan of de juiste
normen worden gebruikt
Figuur 2.10 : Single-loop learning en Double-loop learning Bron : Morgan, 1997
Single-loop learning Double-loop learning
De redenen van de verandering motiveren
Het creëren van een visie
Het ontwikkelen van politieke steun
Het managen van de overgang
Het behouden van het momentum
Effectief
verandermanagement
Figuur 2.11: Activiteiten bij effectief verandermanagement Bron : Cummings et al, 2005
Het managen van de overgang bestaat voor Horizon journalistiek uit het plannen van de noodzakelijke activiteiten. Het behouden van het momentum bestaat uit zorgen voor de benodigde resources, het ontwikkelen van nieuwe competenties, het versterken van nieuwe gewoontes en koershandhaving. Andere onderdelen van deze stappen zijn niet van belang omdat deze te maken hebben met onderdelen van grotere organisaties.
Bij het veranderproces gaan drie nieuwe mechanismen een belangrijke rol spelen: macht, cultuur en leren (De Leeuw, 2000).
De cultuur, als collectieve mentale programmering, bevat de kennis van de onderneming.
Cultuur is als een geheel van kennis voor het handelen te zien (De Leeuw, 2000). De cultuur moet het leren van individuen (dat altijd plaatsvindt) productief maken voor het beter functioneren van de onderneming. Ondernemingsleren is competentievergroting van actoren die productief is voor de onderneming (De Leeuw,2000). Cultuur bevordert of belemmert leerprocessen en omvat zelf ook kennis. Macht speelt bij veel veranderingsprocessen een rol.
De richting waarin de onderneming verandert (moet veranderen) heeft invloed op machtsverhoudingen.
macht
cultuur
leren
Figuur 2.12 : Mechanismen in veranderingsprocessen Bron : De Leeuw, 2000
H3 Onderzoeksmethodes
Voor beantwoording van de deelvragen worden meerdere onderzoeksmethoden gebruikt.
Deze verschillen per deelvraag. De resultaten worden vergeleken met de literatuur over dat onderwerp. Voor discrepanties met de theorie wordt een verklaring gezocht.
3.1 Ondernemer, onderneming, en het huidige succes
Hoofdstuk vier, vijf, zes en zeven behandelen de deelvragen over de huidige ondernemer en onderneming. Om het profiel van de ondernemer te schetsen wordt gebruik gemaakt van meerdere interne en externe methodes. De twee interne methodes zijn:
• De tabellen van Wennekes en Timmons: de ondernemer wordt op verschillende momenten in het traject gevraagd tabellen in te vullen waarin de ondernemer aangeeft in welke mate hij welke kenmerken, kwaliteiten en gedrags- en karaktereigenschappen bezit. Daarnaast heeft de ondernemer moeten aangeven welke kenmerken, kwaliteiten en gedrags- en karaktereigenschappen volgens hem noodzakelijk zijn om succesvol te kunnen ondernemen;
• De E-Scan ondernemerstest: dit is een aan de Rijksuniversiteit Groningen ontwikkelde ondernemerstest De E-Scan ondernemerstest geeft inzicht in het ondernemersprofiel en relateert deze met andere ondernemers in gelijksoortige branches (www.ondernemerstest.nl). Het hieruit voortkomende persoonsgerichte rapport wordt als input gebruikt voor beantwoording van de deelvraag.
De twee externe methodes zijn:
• Een vergelijking met de resultaten van het onderzoek ‘De beroepspraktijk van schrijvende freelance journalisten in Nederland’: hierin staan een aantal eigenschappen van freelance journalisten waarmee de resultaten uit de interne analyse worden vergeleken;
• Opdrachtgeververgelijking: vaste opdrachtgevers van Horizon journalistiek wordt gevraagd om een aangepaste versie van de tabellen van Wennekes en Timmons in te vullen. Deze worden vergeleken met de resultaten van de interne methodes.
De combinatie van de interne en externe methodes levert een pluriform beeld op van de kenmerken, kwaliteiten en gedrags- en karaktereigenschappen van de ondernemer.
De missie, visie en filosofie worden gedestilleerd uit een vraaggesprek met de ondernemer en uit informatie van de website van de onderneming (www.horizonjournalistiek.nl). Ook de beschrijving van het product en het primaire proces komen hieruit voort. De omgeving en de markt voor freelance journalistiek is beschreven aan de hand van een onderzoek naar de beroepspraktijk van schrijvende freelance journalisten in Nederland. Het onderzoek is uitgevoerd door de universiteit van Tilburg in opdracht van de freelancers associatie en de Nederlandse vereniging van journalisten. De kamer van koophandel is ook benaderd maar kon weinig informatie leveren; ‘de branche is daarvoor te gedetailleerd, en bovendien opereert de
