‘Ons vakmanschap helpt hen vooruit’
Tachtig jaar Divosa
Een pamflet over de essentie
Mr. S. de Haas van Dorsser, directeur van de Haarlemse Dienst voor Maatschappelijk Hulpbetoon. Hij was in 1934 medeoprichter
‘Ons vakmanschap helpt hen vooruit’
Tachtig jaar Divosa
Een pamflet over de essentie
Grote aantallen mensen raakten in de crisis hun baan
Inleiding 6
Hoofdstuk 1 Never waste a good crisis 8
Hoofdstuk 2 Een gedurfde aanname 14
Hoofdstuk 3 Decentraliseren op de handrem 16
Hoofdstuk 4 Dan had je maar een vak moeten leren 20
Hoofdstuk 5 Resultaten uit het verleden… 24
Hoofdstuk 6 Een revolutie die niet doorging 28
Hoofdstuk 7 Investeren in mensen: onze mensen 32
Hoofdstuk 8 Tachtig jaar veranderen 36
8.1 Onze kennisagenda 38
Hoofdstuk 9 Kennisdomeinen 40
9.1 Klanten, burgers 41
9.2 Werkgevers 44
9.3 Wetten en regels 45
Hoofdstuk 10 Kennisfuncties 48
10.1 Ontsluiten 49
10.2 Leren en toepassen 51
10.3 Ontwikkelen 52
Hoofdstuk 11 Een infrastructuur voor kennis 56
11.1 ‘Slim clubje’ 57
11.2 Partners 60
11.3 Opleidingen 60
Hoofdstuk 12 Leiderschap: een revolutie die wel doorgaat 66
Ten slotte 70
Inhoud
Inleiding
Dit is een zelfportret dat ook een aanbod is. Divosa is een vereniging van mensen die een grote verantwoordelijkheid voelen voor het slagen van de grote decentralisatieoperaties in het sociale domein. Velen van ons dragen de verantwoordelijkheid voor de Participatiewet, de jeugdzorg en de Wmo.
En anderen proberen een deel daarvan zo goed mogelijk in te passen in de gemeentelijke realiteit.
De decentralisaties zullen langdurig effect hebben op ons werk, maar ook op degenen voor wie we het werk doen. Mensen die het op eigen kracht niet redden. Wij zijn vastbesloten om er letterlijk het beste van te maken. Maar we realiseren ons dat dat alleen kan als wij en onze organisaties een professionele sprong maken.
In dit pamflet beschrijven we de situatie waarin we ons bevinden. Hoe kijken we aan tegen de decentralisaties en wat is ervoor nodig om het doel van de participatiesamenleving te bereiken. Een doel dat al tachtig jaar ook het hoofddoel van Divosa is: ervoor zorgen dat zo veel mogelijk mensen
Meer van hetzelfde?
Maar hoe goed weten we eigenlijk wat werkt om mensen aan het werk te krijgen? En waarop baseren we die stelligheid? Vandaag doen wij een aanbod aan iedereen die vakmanschap in de sociale pijler belangrijk vindt. Wij willen kennis bundelen en ontsluiten. En we zullen niet rusten voordat dat een zichtbaar effect heeft op de resultaten die we bereiken.
De grote decentralisatieoperaties zijn in volle gang en zullen blijvend effect hebben op het werk van Divosa-leden. Dit pamflet is geschreven vanuit de overtuiging dat meer van hetzelfde niet goed genoeg is om in het sociale domein aansprekende resultaten te realiseren.
Wat we beschrijven in dit pamflet is ambitieus. Het is ondenkbaar dat de leden van Divosa dat op eigen kracht tot stand brengen. Daarom zoeken we bondgenoten. Partijen die met ons de praktijk blijvend willen verbeteren.
René Paas, voorzitter Divosa
1
Never waste a
good crisis
Het wordt nooit meer zoals het was. Toen in september 2008 een Amerikaanse bank omviel, leek het nog een ver-van-ons-bedshow. Monopolygeld aan de overkant van de oceaan. Het duurde een tijdje voordat we gingen ervaren dat het hier ging over echte koopkracht, echte pensioenen, echte huizenprijzen en (het meest ingrijpend van allemaal) echte banen.
Nu, zeven jaar later, is ook in Nederland sprake van een voorzichtig herstel. Het lijkt of het binnenkort allemaal weer zo kan worden als het was. Maar dat is een misverstand. De crisis en de reactie daarop laten sporen na:
> Om te beginnen duurt herstel in onze sector langer dan de meeste mensen denken. Economisch herstel is er allang. De beurzen hebben alweer twee voortreffelijke jaren achter de rug. Pas de laatste tijd herstelt het consumentenvertrouwen en komen er voorzichtig positieve signalen over de arbeidsmarkt. Maar herstel van de arbeidsmarkt vertaalt zich meestal tergend langzaam in minder mensen in de bijstand. Misschien is het deze keer anders, omdat er veel jongeren en zzp’ers in de bijstand zitten: groepen waarvan we mogen aannemen dat ze snel de weg naar de arbeidsmarkt weten te vinden. Maar voor alle anderen geldt dat ze pas als laatsten profiteren van banengroei. En vaak helemaal niet.
> Economisch herstel maakt een boel dingen makkelijker, maar niet minder noodzakelijk. Ook al voordat de crisis inzette, was er een levendig debat over de ‘houdbaarheid’ van collectieve voorzieningen in het licht van de vergrijzing. Sinds 2008 is er in de collectieve sector flink bezuinigd, maar de uitgaven op het gebied van sociale zekerheid (vooral AOW) en zorg zijn onverstoorbaar doorgegroeid. Over de oplossingsrichtingen bestaat verschil van mening, maar er
Op initiatief van Marga Klompé, de eerste vrouwelijke minister van ons land, kwam er op 1 januari 1955 de Algemene Bijstandswet.
is grote eensgezindheid dat de overheidsuitgaven niet ongelimiteerd kunnen groeien en dat ook andere overheidsuitgaven (investeringen, onderwijs) belangrijk zijn.
> Mede in verband daarmee zijn achtereenvolgende kabinetten aan de slag gegaan met een grote decentralisatieoperatie. Niet alleen uit liefde voor de gemeente trouwens. Volgens het regeerakkoord wil het kabinet 18 miljard structureel bezuinigen. Meer dan de helft daarvan moet worden gevonden in het gemeentelijk domein. Deels door algemene efficiencymaatregelen in te boeken. Maar het grootste deel wordt ingeboekt door decentralisaties in de zorg en sociale zekerheid. De techniek is steeds dezelfde: gemeenten krijgen de verantwoordelijkheid voor nieuwe taken, maar niet het hele budget komt mee. Of er wordt bezuinigd op bestaande gemeentelijke taken die straks onderdeel worden van een groter takenpakket. Ook bij economisch herstel zal de werkelijkheid voor gemeenten sterk veranderd zijn.
‘Het wordt nooit meer zoals het was’
Ruim 40 jaar geleden verscheen minister-president Den Uyl op de televisie in een rechtstreekse televisietoespraak. De oliecrisis was begonnen en die zou diep ingrijpende gevolgen hebben voor iedereen. ‘Het wordt nooit meer zoals het was’, sprak de premier.
Den Uyl kreeg op een andere manier gelijk dan hij dacht. Natuurlijk werd het niet meer zoals het was. Het werd veel beter! De levensverwachting steeg sindsdien met een jaar of zes. Er zijn bijna drie keer zoveel studenten in het hoger onderwijs. En de welvaart steeg: huishoudens hebben ongeveer een kwart meer te besteden dan toen. Inderdaad: niet meer zoals het was.
Gelukkig maar.
De economische crisis was een goede gelegenheid om hervormingen door te voeren waarover al lang discussie bestond. Hervormingen (Participatiewet, jeugdzorg, Wmo) waarop ook gemeenten al lang aandrongen. Maar de crisis bood ook de mogelijkheid om de hervormingen tegelijk door te voeren met indrukwekkende bezuinigingen.
‘Meer voor minder’
Een krachtige en dienstverlenende overheid vraagt een duidelijke afbakening van taken en verantwoordelijkheden tussen en binnen bestuurslagen. Het overbrengen van een groot aantal taken van het Rijk naar gemeenten maakt meer maatwerk mogelijk en vergroot de betrokkenheid van burgers. Gemeenten kunnen de uitvoering van de taken beter op elkaar afstemmen en zo meer doen voor minder geld. Hiertoe biedt het Rijk hen ruime beleidsvrijheid.1
Never waste a
good crisis
Armoede in 1950: twee vrouwen met vier kinderen in een woonkamer met afgebladderde wanden en een kolenkachel waarboven de was te drogen hangt. Een oude foto suggereert dat armoede iets van vroeger is. Niets is minder waar. Het CBS rapporteerde dat in 2013 1,255 miljoen mensen leefden van een inkomen onder het niet-veel- maar-toereikendcriterium (7,9 procent van de bevolking). 412.000 meer mensen dan in 2007.
2
Een gedurfde
aanname
Gemeenten zijn vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de zorg voor mensen die het op eigen kracht niet redden. Kwetsbare mensen met totaal verschil lende problemen. Zwakbegaafde jongeren in moeilijke gezinnen. Mensen met een handicap die zorg aan huis nodig hebben.
Een gedurfde aanname
Je kunt decentraliseren natuurlijk zien als het achteloos over de schutting kieperen van dure rijkstaken. Het kost te veel, dus laten we de gemeenten het regelen. Wetje typen. Budget afromen.
Klaar! Maar wie decentraliseert heeft meestal een serieuze ambitie: betere dienstverlening voor minder belastinggeld.
Achter het besluit om te decentraliseren ligt een gedurfde aanname. De gemeente kan het beter en efficiënter. Of het nu om de jeugdzorg gaat, om ruimtelijke ordening, om de begeleiding van langdurig zieken of om werken naar vermogen: de gemeente snapt het best waar haar burgers behoefte aan hebben en kan verschillende taken slim met elkaar verbinden. De eerste overheid. En hoewel er sterke voorbeelden bestaan uit het verleden (Wvg, WWB) is dat altijd weer een onbewezen stelling.
3
Decentraliseren
op de handrem
Er zit een fundamentele spanning in decentralisatie. En die is het sterkst voelbaar bij het decentraliseren van gevoelige taken. De gangbare manier om te waarborgen dat mensen niet het slachtoffer worden van onbeholpen gedrag van overheden, is het stellen van wettelijke kaders. De sterke kant van de AWBZ is dat patiënten individuele rechten hebben. De indicatieprocedure bepaalt of iemand in aanmerking komt voor voorzieningen. Wie een indicatie op zak heeft, heeft recht op collectieve voorzieningen (of in sommige gevallen op een plaats op de wachtlijst). De Wajong, de WSW, de AWBZ en grote delen van de jeugdzorg zijn op die manier ingericht.
De overgang van de AWBZ naar de Wmo schept een compensatieplicht voor gemeenten, maar breekt met de individuele rechten. Het schrikbeeld in de jeugdzorg is dat ‘een ambtenaar’ voortaan bepaalt of je ervoor in aanmerking komt. En niet de huisarts of Bureau Jeugdzorg. De overgang van de Wajong en de WSW naar ‘één regeling voor de onderkant’ zou ook een einde betekenen van de indicatiestelling. En de Wet werk en bijstand, tien jaar geleden gedecentraliseerd, schiep ook aanzienlijk grotere vrijheden voor gemeenten om hun eigen beleid te maken.
Aanvullende regels
In alle hierboven genoemde gevallen heeft de wetgever ingegrepen. De gemeentelijke ruimte werd beperkt of taken werden toch maar aan de zorgverzekeraars of UWV toevertrouwd. De WWB- maatregelen moesten een eind maken aan gemeentelijke pluriformiteit: de wetgever vond ze niet streng genoeg. En op andere terreinen (WSW, Wajong, AWBZ) vreesde de wetgever juist dat al te forse decentralisatie ertoe zou leiden dat kwetsbare mensen moesten worden beschermd tegen gemeentelijke ‘willekeur’.
Decentraliseren op de handrem
Neem het Kamerleden en staatssecretarissen eens kwalijk dat ze met argusogen kijken wat wij doen met onze nieuwe vrijheid: zij blijven verantwoordelijk voor de wetgeving. Onze praktijk is altijd maar één Kamervraag verwijderd van nieuwe instructies uit Den Haag. Of erger nog: van recentralisaties.
En zo ontstaat het beeld van decentraliseren met de handrem erop: de rijksoverheid die grote gemeentelijke creativiteit nodig heeft om de enorme bezuinigingen onder verantwoorde condities te realiseren, legt de gemeenten aan de ketting om te voorkomen dat ze te creatief worden. De Kamerleden die bepleiten dat gemeenten ‘maatwerk’ maken, reageren als door een adder gebeten op verschillen tussen gemeenten. Loslaten is lastig. En vastleggen leidt tot slechte resultaten.
Er zit een
fundamentele spanning
in decentralisatie.
Gemeenten stellen vast of mensen recht hebben op bijstand, het laatste vangnet voor wie écht geen inkomen heeft. Leden van de SP voerden in 1996 actie tegen ‘girogluurders’, het gesnuffel van ambtenaren van sociale diensten in de privégegevens van uitkeringsgerechtigden.
4
Dan had je maar een
vak moeten leren
Krachtige professionals. Een wethouder die opvattingen heeft over het werk van de GGD, loopt het risico dat een persoon in een witte jas kregelig uitlegt dat ze heus wel weet hoe ze een stethoscoop moet vasthouden. Een raadslid dat vraagt of het riool niet goedkoper kan, krijgt een technisch verhaal dat neerkomt op ‘niet doen’. Einde oefening voor de amateurs: de verpleegkundige en de bouwkundige hebben een vak geleerd. De politiek respecteert dat. Ruimte ontstaat pas waar ‘de geleerden’ het niet eens zijn.
Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de publieksdienaren die een werkterrein bedienen waarover iedereen een mening heeft. De verkeerskundige heeft een professie, maar elk raadslid heeft er verstand van. Iedereen ziet ook dat stoeptegels losliggen of onkruid welig tiert. Ook wat de gemeente onderneemt in het sociale domein bevindt zich voortdurend in het heldere licht van de democratie. Zonder al te veel merkbaar respect voor de professie bepalen politici wat er moet gebeuren. Hoe komt dat?
Even terug naar de witte jassen
Iemand met hbo verpleegkunde staat in een tweeduizend jaar oude traditie van anamnese, diagnose en therapie. De dokter heeft ervoor geleerd en de zuster ook. Hoe zit het met ons vak? Op het eerste gezicht is het beeld bemoedigend. Driekwart van onze klantmanagers zijn hbo of hoger opgeleid.
Ze zijn geïnteresseerd in hun vakmatige ontwikkeling. Ze werken in een complexe omgeving die hoge eisen stelt en hebben te maken met ingewikkelde wetgeving en interventies in complexe situaties. Kortom: het zijn professionals.
Sta me bij
De documentaire ‘Sta me bij’ (2010) maakte de kwetsbare kant van verschillen tussen bijstandsconsulenten zichtbaar. De documentairemakers Monique Lesterhuis en Suzanne Raes volgden meer dan een jaar de sociale dienst in Zutphen. Ze portretteren de consulenten Bruno en Debbie en hun cliënten.
De documentaire toonde de grote verschillen in aanpak tussen de beide consulenten. Er ontstond een levendige discussie in Divosa-kringen over wat de beste methode was en hoe zulke grote verschillen tussen consulenten van één gemeente konden bestaan.
Tijdens IDFA 2010 werd ‘Sta me bij’ genomineerd als beste Nederlandse documentaire.
Maar dan wordt het troebel
Want hoe groot is de kans dat twee professionals in dezelfde situatie op dezelfde manier optreden?
De documentaire ‘Sta me bij’ (2010), die werd gemaakt naar aanleiding van de 75ste verjaardag van Divosa, veroorzaakte in dat opzicht schokgolven. Als mensen in de bijstand in één gemeente zo totaal verschillend worden geholpen door twee ambtenaren, wat zegt dat dan over het vak? En hoe raar is het dan dat politici minder overtuigd zijn van het vak van klantmanager dan van dat van de bouwkundige?
Wat maakt indruk?
De sterkteberekeningen van een bouwkundig ingenieur zijn gebaseerd op eeuwenlange ervaring die is opgeslagen in tabellen. Geen wethouder haalt het in zijn hoofd om die in twijfel te trekken.
Ook de geneeskundige professie drijft op wereldwijde statistieken. De scholing van professionals is geworteld in empirische kennis. ‘Ik ben een professional, ik weet wat ik doe’ is de vrucht van eeuwenlang onderzoek door vakgenoten. En van geduldig studeren tijdens de opleiding. Een professional weet wat werkt, omdat hij dat geleerd heeft.
Voordat vakmensen uit het sociale domein erkend worden in hun professionaliteit, zullen de mensen van het vak het onderling eens moeten worden over de inhoud van het vak. Wat moet een professional kunnen? Hoe weten wij wat werkt? Het wordt tijd om een vak te leren.
De scholing van professionals is
geworteld in empirische kennis.
5
Resultaten uit het
verleden…
Horizontale verantwoording. De Wet werk en bijstand (2004) introduceerde prikkels voor gemeenten. Gemeenten krijgen geld voor het betalen van de uitkeringen. Maar als een gemeente erin slaagt om weinig mensen in de bijstand te hebben, mag ze het geld ook aan iets anders besteden. Daar staat tegenover dat tekorten op het zgn. ‘inkomensdeel’
uit eigen middelen moeten worden bijgepast.
Om gemeenten te helpen om zo veel mogelijk mensen actief te krijgen, krijgen ze naast het ‘inkomens- deel’ ook nog een ‘werkdeel’ (onderdeel van het latere ‘participatiebudget’). Deze middelen moeten ze naar eigen inzicht besteden aan het activeren van mensen in de bijstand. Een accountants- verklaring volstaat: je verantwoordt je beleid maar aan de gemeenteraad.
Weggegooid geld
Vijf jaar later was de dominante opvatting aan het Binnenhof dat re-integratiemiddelen weggegooid geld waren. In de media verschenen met name in de begintijd verhalen over twijfelachtige bestedingen van het werkdeel. En die verhalen bleven lang hangen. Toen het rijk moest bezuinigen, was dit geld snel gevonden.
Inmiddels is twee derde van het participatiebudget verdwenen. Het restant zal voor een belangrijk deel opgaan aan het opvangen van de rijksbezuinigingen op de sociale werkvoorziening.
Waarschijnlijk waren we minder kwetsbaar geweest als de sector kristalhelder kon aangeven welke baten tegenover deze middelen staan. Dat het geen ‘gratis’ geld is, maar dat bezuinigen leidt tot nare resultaten. Maar we konden het niet. En kunnen het nog steeds niet. Daarvoor hebben we onvoldoende scherp gekeken naar de resultaten uit het verleden.
Een deelneemster aan de re-integratiecursus maakte in 2006 haar begeleider wanhopig tijdens het ‘sollicitatiegesprek’. Het was een onderdeel van de Wisselwerkacademie, een negen dagen durend re-integratietraject waarmee de gemeente de uitstroom van werklozen uit de bijstand wilde bevorderen.
De dag van de transparantie
WK voetbal, 27 juni 2010. Argentinië-Mexico. De pleuris breekt uit op de tribune in Johannes- burg, wanneer het doelpunt van Tevez op grote schermen wordt herhaald. Alle Mexicanen zien dat de Argentijn buitenspel stond. Pech voor hen. Het doelpunt was al toegekend. Na afloop geeft voetbalbond FIFA een reactie: ‘Dit mag nooit meer gebeuren.’ ‘Wat niet?’ ‘Dat je een omstreden doelpunt in een vol stadion herhaalt.’
Angela Merkel en David Cameron hebben diezelfde dag een ‘bilateraal’ op de wereldtop in Canada. Ze zien hoe de Engelsman Lampard een prachtig doelpunt maakt in de wedstrijd tegen Duitsland. De bal komt via de lat achter de doellijn, maar stuit daarna terug. De scheids- rechters zien niks. Geen doelpunt. De Britse kranten eisen elektronische arbitrage.
FIFA-baas Sepp Blatter wil er niks van weten: voetbal moet ‘menselijk’ blijven, vindt hij. En daar vergist de krasse 74-jarige Zwitser zich in de eisen van de tijd. Miljoenen televisiekijkers zijn gewend aan herhalingen uit vijf cameraposities. Ze zien dus beter dan de scheidsrechter.
‘Menselijk’ is geen excuus. De wereld eist transparantie. Bij het WK in 2014 is er doel- lijntechnologie.
6
Een revolutie die
niet doorging
In 2012 verscheen van de hand van Regioplan de ‘nulmeting’ vakmanschap bij sociale diensten. Het is een uitermate kritische beschrijving van de professionaliteit in onze wereld, geschreven in opdracht van het ministerie van SZW. Er staat in dat er weinig oog is voor professionaliteit, weinig visie op het vak, weinig aandacht voor kennisontwikkeling, weinig borging daarvan in de organisatie. En dat er weinig draagvlak is voor werken met bewezen effectieve methoden. Een onthutsend portret van onze professie.
Impuls Vakmanschap
Het onderzoek begeleidde de start van een ambitieus programma ‘Impuls Vakmanschap’, waarin Divosa met steun van de staatssecretaris van SZW probeerde de professionaliteit binnen sociale diensten te vergroten. Het heeft geleid tot een indrukwekkende reeks van bijeenkomsten, documenten, gesprekken en cursussen.
Heeft het geholpen?
We zijn nu drie jaar verder. Regioplan heeft ook het vervolgonderzoek (‘Vakkundig vervolg’) verricht.
Daaruit blijkt dat medewerkers van sociale diensten bewuster zijn geworden van het belang van vakmanschap. Maar nog steeds wordt er niet expliciet op gestuurd. En het aantal klantmanagers dat zijn handelen baseert op vakmanschap, is nauwelijks toegenomen ten opzichte van 2012.
Klantmanagers beslissen in de praktijk zelf welke instrumenten ze gebruiken en wat ze nodig hebben om hun expertise verder te ontwikkelen. Kortom: het besef is er, maar de praktijk wordt nog niet veel anders.
Regioplan doet aanbevelingen om vakmanschap in de toekomst te versterken:
1. Stuur sociale diensten aan op het formuleren, in beleid vertalen en vastleggen en met verve uitdragen van een visie op vakmanschap.
2. Versterk de rol van het middenmanagement (directe leidinggevenden van klantmanagers).
3. Maak duidelijk wat bedoeld wordt met methodisch werken.
4. Zorg voor een kennisbank met wetenschappelijk onderbouwde en bewezen effectieve methodieken.
5. Ga in gesprek over de vorm en inhoud van werkwijzers en handreikingen.
6. Zorg voor scholingsmogelijkheden voor klantmanagers waarin aandacht is voor alle onderdelen van vakmanschap.
Erkenning is niet genoeg
De signalering van Regioplan komt overeen met ons gevoel. Niemand is tegen professionaliteit en vakmanschap. Iedereen zal desgevraagd beamen dat het – juist nu – van levensbelang is dat mensen weten wat werkt. Dat we de schaarse resterende euro’s besteden aan interventies die bewezen effectief zijn. Dat we methodisch moeten werken.
Maar de erkenning dat vakmanschap belangrijk is, is wezenlijk anders dan erin investeren. Waar het doorgaans weinig moeite kost om grote respons te genereren uit de Divosa-achterban op actuele
Een vak leren
We hoopten op een professionele revolutie. Omdat we dachten dat het vak dat hard nodig heeft. Maar de revolutie bleef uit. Als we dus het vakmanschap een echte impuls willen geven, dan vergt dat meer dan de beschikbaarheid van handreikingen op het internet. Visitatie, cursussen en bijeenkomsten zijn broodnodig, maar niet voldoende.
Investeren
De methode is zo oud als Divosa. We worden beter als we tips en trucs uitwisselen. Professionals houden elkaar scherp. En terecht: een vak is gedeeld eigendom van vakmensen samen. Zij bepalen wat een professional moet kunnen. Samen bepalen we de standaards en zeggen we wat ons vakmanschap moet inhouden. Een vak komt niet vanzelf. Het vergt investeren.
Participatiesamenleving
‘Het is onmiskenbaar dat mensen in onze huidige netwerk- en informatiesamenleving mondiger en zelfstandiger zijn dan vroeger. Gecombineerd met de noodzaak om het tekort van de overheid terug te dringen, leidt dit ertoe dat de klassieke verzorgingsstaat langzaam maar zeker verandert in een participatiesamenleving. Van iedereen die dat kan, wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar leven en omgeving.’2
2 Troonrede, 17 september 2013
7
Investeren in mensen:
ónze mensen
Ambtenaren. Vlak voor de laatste eeuwwisseling moest de overheid ‘bedrijfsmatig’
worden en ambtenaren ‘ondernemend’. Afdelingschefs schepten op verjaardags- feestjes een beetje op over hun ‘toko’ waarin ze zelf ‘hun broek moesten ophouden’.
Hun bazen spraken over hun organisatie alsof de beursgang een kwestie van tijd was. De overheid leek dood.
Gelukkig waaide het over. Het inzicht kwam dat de overheid geen koekfabriek is. Ook bij politici groeide het besef dat ze alleen maar konden scoren dankzij de loyaliteit van kundige ambtenaren.
Helaas duurde ook die opleving kort. Politieke partijen vinden inmiddels weer dat Nederland beter af is met minder ambtenaren. Een vakbond voerde tevergeefs campagne om te laten zien dat sommige ambtenaren blauw op straat zijn, huisvuil inzamelen of wegen onderhouden.
Topprestaties
Maar in weerwil van het maatschappelijk sentiment: wanneer van de gemeente in de komende tijd topprestaties worden verwacht, gaat dat niet zonder investeringen. Als je wilt dat de overheid beter wordt, dan moet je zuinig zijn op de kwaliteit die je in huis hebt. Nieuwe ambities en bestaande kwaliteit kunnen niet zonder de toewijding van ambtenaren. Als ambtelijk vakmanschap cruciaal is om te overleven, dan zijn de leden van Divosa (als leidinggevenden) in hoge mate verantwoordelijk voor het bevorderen daarvan. Wij realiseren ons dat. En we leggen de lat hoog, voor onszelf en voor de sector.
Onze mensen
Divosa heeft in de afgelopen jaren sterk de nadruk gelegd op de noodzaak om te investeren in mensen.
We keken daarbij meestal van ons af en vonden het belangrijk dat de samenleving investeerde in de kansen van mensen met slechte kansen op werk. Die ambitie blijft. Maar die kunnen we niet realiseren als we het vakmanschap van onze eigen mensen niet weten te versterken. Ook daarin leggen we ambitie: het een gaat niet zonder het ander.
We leggen de lat hoog, voor
onszelf en voor de sector.
De Armenwet legde tot 1955 de verantwoordelijkheid voor armenzorg bij de kerken. De confessionele partijen waren lange tijd sterk gekant tegen staatsbemoeienis met de kerkelijke liefdadigheid.
8
Tachtig jaar
veranderen
Het was niet eenvoudig. We zijn opgericht in 1934, midden in de crisis van de jaren dertig. Stadsbesturen zagen dat de traditionele charitas tekortschoot om de grote sociale ellende het hoofd te bieden. Ze moesten iets nieuws doen en ze vormden de al bestaande maatschappelijke organisaties voor ‘maatschappelijk hulpbetoon’ om tot gemeentelijke diensten. Het ging om hulp aan de allerarmsten. En het was niet eenvoudig: niemand wist waar te beginnen.
De directeuren van deze nieuwe gemeentelijke diensten zochten hulp bij elkaar. Hun opgave was moeilijk en ze wilden leren van de ervaring van andere gemeenten. Hoe los je zulke grote sociale problemen op? De vereniging die zij oprichtten, was vanaf het allereerste moment een netwerk in het sociale domein. Een kennisplatform met een vakblad en bijeenkomsten. Geen vereniging van gemeenten of van gemeentelijke afdelingen, maar een personenvereniging van leidinggevenden in het sociale domein. En dat is Divosa, de vereniging van ‘Directeuren van Overheidsorganen voor Sociale Arbeid’ sindsdien gebleven.
Sociaal domein
Divosa is ouder dan de sociale diensten. Ouder ook dan de Algemene bijstandswet of de Welzijnswet.
We typeren onze leden vaak als ‘directeuren van sociale diensten’. Maar dat is steeds minder waar.
Sociale diensten worden onderdelen van bredere gemeentelijke organisaties. Vaak is de gemeentelijke sociale dienst samengevoegd met het sw-bedrijf. Vaak is er sprake van nauwe samenhang met andere onderdelen van het sociale domein.
Met de organisatie veranderen ook de eisen aan het vak. Van de leden van Divosa en van hun medewerkers wordt de komende tijd meer dan ooit gevraagd om samenhang te brengen in de
gemeen telijke aanpak van sociale problemen. Die leden vragen daarbij – net als tachtig jaar geleden – aan elkaar om steun.
Het blijft lastig
In de afgelopen tachtig jaar waren de doelen opmerkelijk constant. Divosa-leden willen bevorderen dat mensen zich zelf kunnen redden. Werk is de beste vorm van sociale zekerheid. Betaald werk is al tachtig jaar lang het begin en het doel van sociale rehabilitatie. We willen zo veel mogelijk mensen zo gewoon mogelijk aan het werk hebben. Het doel is van tachtig jaar geleden, maar past met een grote vanzelfsprekendheid in de actuele politieke opvattingen over de participatiesamenleving.
Het doel lijkt dus helder: mensen aan het werk helpen. En ondertussen mensen van een inkomen voorzien. Maar snel daarna wordt het lastig. Want de gemeente maakt geen ‘gewone’ banen.
Mensen geschikt maken voor de arbeidsmarkt is ongehoord moeilijk werk. Aan de verstrekking van uitkeringen worden steeds hogere eisen gesteld. En politici beslissen over de beschikbare middelen.
Weten we echt wat nodig is om ons doel te realiseren?
8.1 Onze kennisagenda
In het vervolg van dit pamflet leggen we uit wat we willen betekenen voor de ontwikkeling van ons vak.
Waarvan moeten we verstand hebben om een moeilijke opgave te kunnen vervullen? Hoe ontsluiten
Het overzicht van onze kennisagenda valt in drie hoofdonderdelen uiteen: de kennisdomeinen, de kennisfuncties en de infrastructuur die daarvoor noodzakelijk is. Alle zaken die in deze inventarisatie worden beschreven, staan uiteindelijk ten dienste van de verbetering van de sector zelf: hoe zorgen we ervoor dat we de grootste toegevoegde waarde hebben voor mensen die geen alternatief hebben voor onze professionaliteit? In de volgende drie hoofdstukken werken we dit overzicht uit met concrete ideeën en aanzetten voor actie.
Klanten, burgers
> Diagnose
> Interventies
> Informatie ordenen
Werkgevers
> Branches en beroepen
> Relatiebeheer
> Matchen, ontzorgen
Wetten en regels
> Participatiewet, Wmo
> Arbeidsrecht
> Werken bij de overheid
KENNISDOMEINEN
Ontsluiten
> Canon
> Corpus
> Verdieping
Leren, toepassen
> Initieel leren
> Een leven lang
> On the job
Ontwikkelen
> Leren van verschillen
> Experimenteren
> Benchlearnen
KENNISFUNCTIES
‘Slim clubje’
> Onderzoekers bijeen
> Kennisagenda
> Internationaal
Kennispartners
> Kennisplatform
> Wetensch. Adviesraad
> Kennisinstellingen
Opleidingen
> Beroepsonderwijs
> Nascholing
> Keurmerk
KENNISINFRASTRUCTUUR
9
Kennisdomeinen
Er bestaat geen kant-en-klare handleiding voor methodisch werken voor sociale diensten met daarin bewezen effectieve methoden, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. Er zijn wel veel opvattingen over werkzame interventies. Er bestaat veel ervaringskennis en er is veel onderzoek, waarvan de vraag is of de uitkomsten zich laten vertalen naar recepten voor mensen die in het gemeentelijke domein belast zijn met participatie. Hoe sla je de brug tussen mensen die hulp nodig hebben en de samenleving? Het is net als op de arbeidsmarkt: de ‘match’ ontstaat niet altijd vanzelf.
Weten we wat werkt?
Te weinig, vrezen wij. Dat moeten wij veranderen. Dat betekent dat we – in aanvulling op de vele dingen die er al zijn, in artikelen, boeken en websites – moeten zorgen dat de beschikbare kennis zo wordt ontsloten dat professionals ermee uit de voeten kunnen. Niks zo praktisch als een goede theorie, maar we moeten haar wel eerst praktisch maken.
Het gemeentelijke sociale domein is een veeleisende omgeving. Om daar te kunnen functioneren is kennis nodig uit verschillende disciplines, gericht op verschillende onderwerpen. Niet iedereen hoeft alle deskundigheid zelf in huis te hebben, maar elke gemeente kan alleen presteren als ten minste deskundigheid aanwezig is op de hieronder beschreven domeinen.
9.1 Klanten, burgers
Sociale diensten bestaan omdat sommige mensen niet in hun levensonderhoud kunnen voorzien.
Sw-bedrijven zijn ontstaan om mensen die ‘onrendabel’ zijn toch werk te kunnen geven. En in de
Sociale diensten spelen vanaf 2007 een belangrijke rol bij de inburgering van nieuwe Nederlanders. Zij leren Nederlands spreken, verstaan, lezen en schrijven en leren hoe de Nederlandse samenleving in elkaar zit. Met
zorg worden gemeenten een steeds belangrijkere speler. Om mensen te helpen deel te hebben aan de samenleving, moeten ambtenaren de kennis en vaardigheden hebben om te kunnen zien wat er aan de hand is en de best denkbare interventie toe te passen.
Leren kennen
Medewerkers moeten in staat zijn om snel in beeld te brengen wat de mogelijkheden en problemen zijn van degenen die ze moeten helpen. Dat vergt om te beginnen kennis van de factoren die van invloed zijn op iemands leven en daarmee op zijn kansen op de arbeidsmarkt. Daarnaast moeten medewerkers trefzeker kunnen diagnosticeren welke kansen en problemen in een individueel geval een rol spelen. Hoe komt het dat iemand niet aan het werk is? Was het werk niet te vinden? Of is er iets dat de weg naar werk blokkeert? Wat kan iemand zelf doen en waarbij moet hij worden geholpen?
En wat is de meest kansrijke manier om aan bepaalde problemen het hoofd te bieden? Allemaal vragen die alleen kunnen worden beantwoord door mensen die hun vak verstaan.
Informatie ordenen
Ten slotte blijkt in de praktijk een serieus probleem te zijn dat de informatie over klanten zo moet worden geordend dat de juiste informatie op het goede moment beschikbaar is. Bijvoorbeeld als er mogelijkheden bestaan voor iemand met bepaalde eigenschappen. Ook over de ordening van informatie over grote groepen mensen is kennis beschikbaar die gemeentelijke uitvoeringsorganisaties kundig moeten toepassen.
9.2 Werkgevers
‘Geen werk zonder werkgevers’ is voor gemeenten het vertrekpunt. Wie succesvol wil zijn in de omgang met werkgevers, heeft daarvoor kennis en vaardigheden nodig. Ook werkgevers reageren op ‘interventies’. Wat vinden werkgevers belangrijk? Wat werkt wel en wat niet in de benadering? Hoe
‘match’ je mensen met vacatures? En wat is cruciaal in de relatie met werkgevers om de plaatsing tot een blijvend succes te maken?
Branches en beroepen
Wie inziet dat werkgevers onmisbaar zijn om mensen aan werk te helpen, moet zich dus verdiepen in de wereld van de werkgevers. In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in ‘werkgeversdienstverlening’.
Ook dat is een kwestie van toegepaste kennis. Wat zijn de gewoonten in de thuiszorg of in de scheepsbouw? En wat is er aan de hand in de sector? Vragen staat vrij, maar sommige dingen moet je weten om een goede gesprekspartner te zijn. Sw-bedrijven hebben van oudsher een traditie in de omgang met werkgevers. Het is van groot belang dat hun deskundigheid in het brede sociale domein wordt ingezet.
Relatiebeheer
Voor een effectieve benadering van werkgevers is zeker zoveel praktische kennis nodig over werkende interventies als voor de benadering van mensen in de bijstand. Ook hier is het belangrijk om te weten waarvoor werkgevers gevoelig zijn en wat in de praktijk geen verschil
En voor welke beroepen is dat goed mogelijk en voor welke echt niet? Gemeentelijke medewerkers moeten kunnen putten uit een flink repertoire aan instrumenten, op het gebied van gespreksvoering, effectief relatiebeheer, marketing, verkoop en accountmanagement.
Matchen en ontzorgen
Als het succes van de gemeente bij de Participatiewet afhangt van de mate waarin mensen aan het werk gaan, dan is het tot stand brengen van de verbinding met een werkgever het hart van het proces.
‘Matching’ gaat niet vanzelf, maar vergt behalve goed georganiseerde informatie over mensen, mogelijkheden en vacatures ook kennis over het tot stand brengen van de match. De vragen zijn dezelfde als bij het relatiebeheer, maar de kennis betreft iets anders: wat zijn de beste condities voor het bij elkaar brengen van een werkzoekende en een werkgever. Speciale aandacht behoeft hier het begrip
‘ontzorgen’. Werkgevers geven vaak aan dat ze alleen bereid zijn om mensen werk te geven wanneer ze worden ‘ontzorgd’. Dat is een vlag die vele ladingen kan dekken. En ook niet elke werkgever staat daar hetzelfde in. Maar een gemeentelijke medewerker die uit is op een ‘match’, heeft kennis nodig van de verschillende manieren van ontzorgen, de voor- en nadelen ervan en hun populariteit bij werkgevers.
9.3 Wetten en regels
De Participatiewet heeft oude wortels. Hij is vormgegeven als de aanpassing van een groot aantal andere wetten, die samen met de lagere regelgeving het juridisch gereedschap vormen voor ambtenaren. Vanzelfsprekend moeten ambtenaren die een wet moeten uitvoeren, goed op de hoogte zijn van de inhoud daarvan. Dat betreft een breed terrein. Het gaat hier over de rechten en
Veel armoede blijft verborgen omdat mensen zich ervoor schamen en de schijn van welvaart ophouden. Voor deze dak- en thuislozen – Damslapers uit 1971 – is dat laatste een gepasseerd station. Zeker in de grote steden is zichtbaar dat ook in 2015 het werk van sociale diensten
plichten die verband houden met het verstrekken van uitkeringen, om de juridische vormgeving van re-integratie en tegenprestatie, maar ook om de wettelijke basis van de samenwerking met UWV, het sw-bedrijf en in de regio het Werkbedrijf.
Arbeidsrecht
Wie mensen aan werk wil helpen, werkt op de grens van twee werelden. Alleen kennis van de wet- en regelgeving rondom de Participatiewet volstaat niet. Wie succesvol wil zijn, zal ten minste basiskennis moeten hebben van het arbeidsrecht, in het bijzonder dat deel dat van toepassing is op tijdelijke arbeidscontracten, detachering en zzp-constructies.
Zorg
Een ander grensvlak is de zorg. In de komende jaren wordt door de decentralisaties in het sociale domein de samenhang tussen de verschillende gemeentelijke taken steeds zichtbaarder. Om succesvol te kunnen zijn met klanten die niet alleen behoefte hebben aan ondersteuning bij werk en inkomen, is inzicht nodig in de mogelijkheden die de gemeente heeft op basis van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de Wet op de jeugdzorg (Wjz).
Werken bij de overheid
De overheid is in een sociale rechtsstaat aan vele regels gebonden. Terecht, want het handelen van de overheid kan diep ingrijpen in het leven van burgers. Wie werkt voor de overheid, heeft bijzonder werk. Overheidsdienaren moeten daarom meer kunnen dan vakkundig omgaan met de regels die ze uitvoeren. Ze moeten doordrongen zijn van het bijzondere karakter van hun werk en zich daarnaar gedragen. In relatie tot hun politieke bestuur en de burgers die zij dienen.
10
Kennisfuncties
Kennis is dynamisch, evenals het vak waarop het van toepassing is. Kennis moet worden ontwikkeld, ontsloten en bijgebracht. In dit hoofdstuk beschrijven we de functies die vervuld moeten worden in relatie tot kennis.
10.1 Ontsluiten
De canon
Wij willen de kern van de benodigde kennis samenbrengen en zodanig ontsluiten dat die behulpzaam kan zijn bij het werk in sociale diensten. Een beperkt aantal wetenschappelijke grondslagen moet zo worden samengebracht dat ze de basis vormen voor methodisch werken. Zij bieden samen een kader voor het handelen van gemeenteambtenaren in het sociale domein. Samen vormen ze de praktijktheorie of de algemene beginselen van het vak.
Een waardevolle aanzet wordt gegeven in de ‘Standaard voor vakvolwassenheid’, die is ontwikkeld door het lectoraat Arbeidsparticipatie van de Hanzehogeschool in Groningen, in nauwe samenspraak met Divosa en de Beroepsvereniging voor Klantmanagers.
Het corpus
De kennis uit de canon moet vervolgens in elke werksituatie zo worden vertaald dat professionals die kunnen toepassen in de praktijk. De concrete uitwerking zal per gemeente of sw-bedrijf verschillen, net zoals elke aannemer een huis anders bouwt dan zijn collega of een chirurg op z’n eigen wijze zijn instrumenten rangschikt. Dat kan niet anders en moet zo. Bovendien is de ene gemeente sterker in een bepaald onderdeel van het vak, screening of matching bijvoorbeeld, dan de andere.
Elke crisis kent meerdere slachtoffers. Mensen die kampen met grote schulden bijvoorbeeld. De groeiende groep klopt aan bij sociale diensten voor schuldhulp. Het onderwerp staat hoog op de agenda, net als het voorkomen van schulden. Als erevoorzitter van ‘Wijzer in Geldzaken’ vraagt Koningin Máxima aandacht voor financiële educatie van kinderen en jongeren.
Die lokale toepassingen leveren weer nieuwe kennis op en vullen daarmee de praktijktheorie aan.
Gemeenten spelen daarom een belangrijke rol in het up-to-date houden van de algemene beginselen van het vak.
De verdieping
De hoofdlijnen kunnen naar behoefte worden uitgediept in verdiepingsmodules. Belangrijk hierbij is dat ook de voorwaarden worden uitgelegd waaronder medewerkers de theorie kunnen toepassen, met daarbij afwijkende casussen en uitzonderingen. In nauwe samenspraak met praktijkmensen moet zo een praktische bundeling ontstaan van de best denkbare recepten.
10.2 Leren en toepassen
Initieel leren
Onze professionals zijn voor het overgrote deel opgeleid in het hbo. Het vakmanschap begint dus op school. Daar moeten studenten bekend raken met de algemene principes die in het werkveld blijvend zijn ondanks de koersveranderingen in de sector. Als we het erover eens zijn geworden wat de belangrijkste bouwstenen zijn van onze professionaliteit, dan is het van het grootste belang dat de beroepsopleiding dat de toekomstige beroepsbeoefenaren bijbrengt. Wij willen daarover met relevante hbo-opleidingen in gesprek. In het hierna volgende hoofdstuk werken we dat uit.
Een leven lang leren
Professionals raken nooit uitgeleerd. Zeggen we. Maar daar staat tegenover dat de opleidingsbudgetten zelden volledig worden gebruikt. En het is makkelijker om te praten over ‘een leven lang leren’ dan
om het in praktijk te brengen. Maar kennis moet worden overgedragen. Wij hebben de ambitie en de traditie om fors bij te dragen aan de professionele ontwikkeling. We zullen samen met aanbieders van opleidingen een plan van aanpak uitwerken voor na- en bijscholing van gemeentelijke medewerkers.
En we zien voor onszelf een rol weggelegd om te waarborgen dat het curriculum actueel blijft en voldoet aan de steeds veranderende eisen die gemeenten aan de scholing van hun medewerkers mogen stellen.
On the job
Mensen leren het sterkst door ervaring. Training ‘on the job’ is dus een belangrijke bron van professionaliteit. Dat leerproces is niet los te zien van het leren door organisaties zelf. Bij veel van de keuzes die gemeenten in de komende tijd moeten maken, gaat het uiteindelijk om de vraag welke benadering het beste werkt. Niet voor alle vragen is de kennis voorhanden om ze te beantwoorden.
Bij veel van de taken die al sinds jaar en dag door overheden en hulpverleners worden uitgevoerd, bestaan levendige en ideologisch geladen debatten over de effectiviteit van benaderingen. Dat wordt pas vruchtbaar als we erin slagen afzonderlijke ervaringen om te zetten in toepasbare kennis.
10.3 Ontwikkelen
400 laboratoria
Voor sommigen is het een schrikbeeld dat gemeenten het verschillend aanpakken. Maar dat is een
‘blessing in disguise’ als we van elkaar willen leren. We mogen best allemaal het wiel uitvinden, als
slotte: je kunt websites vullen met ‘best practices’, maar het is een hele klus om ervaringskennis zo beschikbaar te stellen dat degene die het nodig heeft, het makkelijk kan vinden. Geordend als frequently asked questions of actuele thema’s.
Experimenteren en vragen stellen
Wij willen helpen veroorzaken dat wetenschappers vragen beantwoorden waar iedereen mee zit, maar die tot nu toe nog niet zijn beantwoord. Willen we de casuïstiek ontstijgen, dan is het handig om te bevorderen dat we ruimte maken voor diepgaander onderzoek. We kunnen de maatschappelijke relevantie van onderzoek vergroten door bewust te investeren in onze relatie met onderzoeksinstituten en leveranciers van onderzoeksgelden om de juiste vragen te helpen stellen en beantwoord te krijgen.
Ook gemeenten zelf horen hier een rol in te spelen. Veranderingen in het sociale domein volgen elkaar in hoog tempo op en gemeenten zijn daardoor constant in ontwikkeling. Bovendien zijn de uitkomsten van wetenschappelijke onderzoeken lang niet altijd eenduidig. Daarom is het belangrijk dat gemeenten en sw-bedrijven lerende organisaties zijn en zelf onderzoeken wat de effecten van hun beleid zijn. Divosa wil dit ondersteunen door deze lerende gemeenten met elkaar in contact te brengen. Zo stimuleren we dat gemeenten kennis delen en gebruikmaken van elkaars ervaringen. Zo ontstaat er meer en meer een algemeen beeld van wat wel en niet werkt.
Investeren in kennis loont
Er is veel te veel wat we niet weten, omdat het nog nooit goed is onderzocht. Daar ligt een probleem, maar daar ligt ook onze ambitie. En daar liggen grote kansen. Gemeenten alleen al besteden in 2015 ruim acht miljard euro aan de Participatiewet. Wanneer we een miniem deel (laten we eens beginnen
met één promille) van deze imposante budgetten investeren in gericht onderzoek naar onze vragen en daarbij nauw samenwerken met andere instellingen en bestaande fondsen, is na een aantal jaren een fantastische sprong in kennis mogelijk. Het is met onderzoek net als met onderwijs: als je denkt dat het duur is, probeer het eens zonder!
Benchmarken, benchlearnen
Onder het motto ‘Geloof je dat het beter kan?’ lanceerde Divosa samen met Stimulansz en BMC de nieuwe benchmark voor onze sector. De benchmark wordt steeds uitgebreider: ook de benchmark van sw-bedrijven wordt er een onderdeel van.
De grote verdienste van de Divosa-benchmark is dat die de nieuwsgierigheid kan prikkelen. En daarmee de volwassenheid van ons vak. Afkijken is een morele plicht, want je prestaties worden er beter door. Klopt mijn beeld met de feiten? Wat doen andere gemeenten? Feiten checken loont.
De Divosa-benchmark
De benchmark begint een succes te worden. Hij bestrijkt meer dan de helft van de gemeenten en – omdat bijna alle grote gemeenten meedoen – 84% van de mensen in de bijstand.
Maar aansluiting op de benchmark is nog maar het begin. Het gaat om het leren. Wat zijn de praktische lessen uit de benchmark? Steeds meer professionals vertellen openlijk aan hun
Geïntroduceerd in 2013, groot geworden in 2014: de Divosa- benchmark staat! Vanaf 2015 vergelijken medewerkers van ca. 200 sociale diensten hun resultaten met elkaar. Samen leren wat werkt en wat er beter kan. En daarmee werken ze samen aan professionalisering van de sector.
11
Een infrastructuur
voor kennis
Kennis ontstaat vanzelf. Maar niet snel genoeg. Wij willen verantwoordelijkheid dragen voor de kennisinfrastructuur die we samen met anderen vormgeven. De kennis en het vakmanschap die Divosa nastreeft zijn breder dan alleen dat van professionals op het gebied van werk en inkomen.
11.1 ‘Slim clubje’
Een commissie
Het begint met de vragen en de kennis die Divosa-leden in eigen huis hebben. Om die in beeld te krijgen wil Divosa een ‘Commissie Strategische Kennisontwikkeling’ (of: ‘slim clubje’) oprichten die vragen verzamelt, maar ook de reeds bestaande kennis van gemeenten bij elkaar brengt.
Zo wordt de commissie een soort eerste hulp bij kennis, die weet wat de vragen en antwoorden zijn op het gebied van wetenschap in praktijk. Die commissie kan bestaan uit een soort ‘kennismakelaars’:
mensen uit de wetenschap, het hbo-onderwijs en mensen die zich momenteel al binnen gemeenten bezighouden met onderzoek naar effectief beleid.
Het is ook het platform van waaruit wordt bevorderd dat experimenterende gemeenten (en daar zijn er veel van) systematisch evalueren en de opbrengst daarvan ter beschikking stellen. Kennis over het publieke domein behoort immers toe aan het publieke domein. De leden van de commissie vervullen hierin een rol als kennisambassadeurs.
Iets terugdoen voor je uitkering. Vrijwilligerswerk dat nuttig is voor de samenleving. Ook daarbij spelen sociale diensten een centrale rol. De ruimte die gemeenten krijgen om de opdracht naar eigen inzicht in te vullen, nemen ze. De een zoekt nadrukkelijk aansluiting bij de wensen van bijstandsgerechtigden. De ander vraagt hun om een dag in de week de straten netjes te houden.
Netwerk van gemeentelijke onderzoekers
Grote gemeenten hebben vaak al onderzoekers in dienst. De commissie brengt deze grote gemeenten met elkaar in contact om kennis te delen, maar dat alleen al helpt grote gemeenten om hun kennis over te dragen naar andere gemeenten. Deze kennisoverdracht kan op den duur eveneens plaatsvinden via een leergang voor gemeenten die elkaar mobiliseren.
De kennisagenda bewaken
De Commissie Strategische Kennisontwikkeling bewaakt en ontwikkelt de kennisagenda van Divosa.
Bij deze commissie belegt het bestuur van Divosa ook de agendering van relevante verdiepende vragen en de inhoudelijke voeding voor gesprekken met instellingen voor fundamenteel onderzoek, nu het organiseren van de gemeentelijke vragen voor onderzoek een voortdurende taak voor Divosa wordt.
Internationale kennisontwikkeling
Vanuit de commissie worden ook contacten onderhouden met kennisinstellingen die zicht hebben op de internationale kennisontwikkeling. Het is belangrijk dat met name de gedrags wetenschappelijke inzichten uit het buitenland worden vertaald naar bruikbare richtlijnen voor Nederland. We gaan hierover in gesprek met het Agentschap SZW over ESF-subsidie.
Kennis ontstaat vanzelf.
Maar niet snel genoeg.
11.2 Partners
Kennisplatform
De agenda die we in dit document formuleren is ambitieus. Te ambitieus voor Divosa om op eigen kracht te dragen. Vandaar dat dit document begon met de zin: ‘Dit is een zelfportret dat ook een aanbod is.’ Divosa wil kennis graag ontwikkelen samen met partners die net als wij geïnteresseerd zijn in het verbeteren van de praktijk door het ontwikkelen van kennis. Een belangrijk voorbeeld daarvan is de samenwerking in het Kennisplatform Werk en Inkomen. Maar er is meer samenwerking mogelijk. We hebben over de samenwerking zelf al een aantal gedachten, maar samenwerking geef je samen vorm. We zijn daarom zeer geïnteresseerd in de ideeën van mogelijke partners.
Wetenschappelijke Adviesraad (WAR)
Divosa vraagt wetenschappers om periodiek mee te denken over de ontwikkeling van de kennis- agenda. Daarvoor wordt een ‘Wetenschappelijke Adviesraad’ (WAR) opgericht. Deze adviseert het bestuur, maar vooral het ‘slimme clubje’ bijvoorbeeld viermaal per jaar over de ontwikkeling van de kennisagenda en de te volgen strategie.
Kennisinstellingen
Divosa wil haar contacten met het Kennisplatform Werk en Inkomen benutten om een activerende kennisagenda te formuleren. De betrokkenheid van het ministerie van SZW als ‘systeem verant- woordelijke’ is daarbij van groot gewicht.
VNG en Movisie willen we nauw samenwerken om kennis te bundelen en inspanningen af te stemmen. Zo kunnen we sneller leren en verbeteringen realiseren. Het maakt het ook mogelijk om te leren van elkaars ervaring in het ontsluiten en aanbieden van kennis. Er zijn inmiddels goede contacten met vakgroepen van hogescholen en universiteiten. Die willen we productief maken voor onze kennisagenda. We bevorderen dat vragen die bij gemeenten leven actief worden aangereikt aan onderzoekers en willen samen met hen op zoek naar middelen voor meerjarig onderzoek.
11.3 Opleidingen
Beroepsonderwijs
Wat wij willen, staat helaas haaks op de algemene beweging in het hbo, waar wordt gestreefd naar een reductie van het aantal specialistische opleidingen. Daarom moeten voor ons belangrijke specialisaties aansluiten op bestaande opleidingen. Bij de Hanzehogeschool Groningen is inmiddels een minor voor het vak klantmanager van start gegaan. Wij willen die helpen vormgeven.
Divosa heeft het voornemen om ook de samenwerking met de hbo-raad te zoeken. Contact tussen brancheorganisaties is een beproefd recept om de afstand tussen opleiding en beroepspraktijk te verkleinen. Een tweede slag om de brug van opleiding naar beroepspraktijk te verkorten is het ontwikkelen van goede stage- en afstudeerplaatsen voor studenten van de diverse relevante opleidingen (hrm, sjd, mwd en tp). Divosa wil daartoe haar leden motiveren.
In de zorgsector zijn er zogenaamde coördinatiepunten tot stand gekomen die fungeren als een schakel tussen opleidingen en zorginstellingen waar aanbod en vraag naar stages en werkbezoeken
Stad en land reisde staatssecretaris Klijnsma in 2014 af om het belang van de Participatiewet te benadrukken. Ze bezocht bedrijven en instellingen die er werk van maken om mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te helpen. Zoals hier bij Albert Heijn in Houten. Vanaf 1 januari 2015 hebben gemeenten,
bijeenkomen. Divosa wil het initiatief nemen tot regionale bijeenkomsten voor haar leden en de hbo- opleidingen te organiseren als aanzet tot regionale samenwerking en om de mogelijkheden voor dergelijke coördinatiepunten te verkennen.
Wederzijds
Kennisuitwisseling is altijd tweezijdig. Het is voor hbo en gemeenten belangrijk dat docenten grondig worden ingewijd in de ontwikkelingen in het werkveld. Zo kunnen ze het curriculum up-to-date houden, relevante, bewezen kennis operationaliseren en een actueel beroepsprofiel opstellen dat werkt in de praktijk.
De sociale diensten kunnen daarnaast profiteren van de kennis en expertise van docenten en studenten en daarmee indirect het kennispeil van hun medewerkers verhogen. Fontys Hogescholen en de Hanzehogeschool Groningen zijn al via onderzoek en innovatieprojecten duurzame relaties aangegaan met gemeentelijke sociale diensten en publieke re-integratie bedrijven.
Bij een recente ontmoeting van de voorzitter van Divosa met docenten op de SJD-dag – ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan van de opleiding – bleek de behoefte aan intensievere contacten wederzijds te zijn.
Nascholing
Wij willen op verschillende manieren vakmensen helpen om hun vakkennis op peil te houden. Te denken valt aan de volgende zaken:
> Leerkringen
Aan de hand van de werkwijzers, de monitor en de benchmark wil Divosa kennis- en leerkringen ontwikkelen die gericht zijn op effectiviteit.
> E-portfolio
We willen VakwerkSZ een impuls geven door het E-portfolio voor klantmanagers uit te bouwen en kennisuitwisseling tussen klantmanagers te stimuleren in een online community.
> Webleren
Wij willen, gebruikmakend van een door anderen ontwikkelde ‘backbone’, een programma Webleren verder ontwikkelen. Te denken valt aan een online Divosa-academie waar geïnteresseerden zich kunnen inschrijven voor cursussen en opleidingen van externe partijen. We overwegen de oprichting van een aparte rechtspersoon hiervoor.
> Werkleerbijeenkomsten
De Beroepsvereniging voor Klantmanagers en het lectoraat Arbeidsparticipatie organiseren vanaf het najaar 2014 in het noorden van het land vijf werkleerbijeenkomsten voor klantmanagers en studenten, bestaande uit een inleidend college door experts gevolgd door een discussie en kennis- uitwisseling. Na de pilotfase kan dit ook elders in het land georganiseerd worden.
Divosa wil bij deze plannen andere brancheorganisaties en opleiders nauw betrekken.
Scholingcredits
Bij professionals in de zorg is het heel normaal dat ze verplicht zijn jaarlijks bijscholing te volgen, waarvoor ze ‘credits’ krijgen. Alleen als ze voldoende credits hebben, mogen ze hun beroep uitoefenen. We willen de vrijblijvendheid verminderen. We gaan onderzoeken wat daarvoor de beste aanpak is.
Gaan gemeenten daarover zelf afspraken maken via hun HRM-cyclus? Kan het collectief georganiseerd worden? Of door de BvK?
Keurmerk
Wij willen samen met Cedris en SBCM contacten leggen met opleidingsinstituten als Bestuursacademie Nederland, NCOI en LOI, om de programma’s voor een leven lang leren uit te werken.
Er is veel aanbod en wij denken dat we onze leden kunnen adviseren welke opleidingen krachtig bijdragen aan het gewenste professionele profiel. Dat vermindert de keuzestress bij gemeenten en het biedt een meerwaarde voor de aanbieders van opleidingen.
12
Leiderschap: een
revolutie die wél doorgaat
Stel dat we morgen beschikken over een perfect werkende benchmark en over de moeder van alle receptenboeken. Hoe groot is de kans dat professionals er over- morgen massaal gebruik van maken? De ervaring maakt ons niet optimistisch. Dus wanneer het gereedschap in orde is, is een actuele vraag hoe we kunnen bevorderen dat het ook gebruikt wordt.
Willen, kunnen, mogen
Veranderen gaat nooit vanzelf. Maar als de druk er ooit was, is het nu. Iedereen weet dat van gemeen- ten grote prestaties worden verwacht. En het is niet erg waarschijnlijk dat we die leveren als alles blijft zoals het nu is. Toch is de vraag of dat besef bij managers en medewerkers op alle niveaus is doorgedrongen.
E = K x A
Bij de ijzeren voorraad van wetmatigheden in de veranderkunde hoort deze: de effectiviteit van een interventie (E) wordt bepaald door de kwaliteit (K) maal de acceptatie (A).
Dat is goed zichtbaar in het verloop van vakmanschap. Veel onberispelijke producten die veel te weinig gebruikt worden.
Bij de A ging het mis. Vanaf nu de A van ‘aandachtspunt’.
Als het anders moet, wil dat nog niet zeggen dat de richting helder is. Bieden onze kennis producten han delingsperspectief voor praktijkmensen? Herkennen professionals hun praktijk in onze producten?
Is er weerstand om te veranderen? En waar komt dat dan door? Zijn we te druk om na te denken?
Vergt het middelen die er nu even niet zijn? Mag het niet van de baas of voelt het onveilig? Denken mensen het niet te kunnen of denken ze het al te weten? Als wij geen scherp beeld hebben van de blokkades, blijven onze goed doordachte hulpmiddelen ongebruikt op de plank liggen. Zonde van het gemeenschapsgeld waarmee ze gemaakt werden. Maar nog veel erger voor de praktijk. Willen mensen wel veranderen maar niet veranderd worden?
We denken na over interventies in onze eigen wereld. Niet alleen onze klanten moeten veranderen, onze sector ook. Wat vergt dat? Provocatieve coaching? Persoonlijk leiderschap? Normatieve sturing?
Nieuwe mensen en nieuwe netwerken? We willen het weten.
Veranderkunde
We hebben inmiddels gesprekken met wetenschappers gehad die onderzoek gedaan hebben naar geslaagde veranderingen. Zo willen we een solide wetenschappelijke basis bieden voor de toekomst van onze eigen inspanningen gericht op vakmanschap. We willen bovendien leren van het programma Welzijn Nieuwe Stijl dat door het ministerie van VWS is ontwikkeld en waar nieuwe werkwijzen (uiteindelijk) succesvol in gang zijn gezet. Wat verklaart het succes bij de buren?
Praktisch effect is de norm
Een probleem met vakmanschap tot nu toe is dat we te vaak tevreden waren als we een goed hulpmiddel in de etalage legden. Dat is verleden tijd. Ons optreden is zo goed als het effect dat het heeft op het handelen van professionals in de praktijk. Dat is veel moeilijker en uitdagender dan het maken van handreikingen. Wij zullen niet rusten totdat de revolutie wel doorgaat. Deze keer wel.
Leiderschap
Als het gaat over willen, kunnen en mogen, dan raakt dat ook aan het leiderschap dat van Divosa-leden mag worden gevraagd. Een fundamentele verandering kan niet zonder leiderschap dat laat zien waarom het belangrijk is en management dat de juiste keuzes krachtig ondersteunt. Het is aan ons om duidelijk te maken wat de eisen van de tijd zijn en dat we daar een antwoord op willen geven.
De opgave van Divosa begint bij onszelf. We gaan de komende tijd met elkaar in gesprek om te verkennen wat we zelf nodig hebben om in onze organisaties van betekenis te zijn. En dat zal resulteren in concrete activiteiten van de vereniging om leden te ondersteunen bij het meest uitdagende aspect van hun werk: leiderschap dat leidt tot kwaliteit.
Tachtig jaar geleden besloten directeuren een vereniging op te richten omdat ze zich realiseerden dat ze op eigen kracht minder konden betekenen voor de mensen die ze moesten helpen. Hun werk was nieuw en ingewikkeld. Maar samen waren ze sterk.
In dit document hebben we beschreven wat de betekenis van Divosa in de komende jaren moet zijn.
Wat onze gezamenlijke ambitie is voor de ondersteuning van een ongehoord ingewikkeld vak.
Met vereende krachten tillen we de komende jaren de ‘sociale arbeid’ opnieuw naar een hoger plan.
De leden van Divosa kunnen dat onmogelijk op eigen kracht en willen elkaar versterken. Maar ook Divosa kan alleen succesvol zijn als we kunnen rekenen op het enthousiasme, de kennis en het doorzettingsvermogen van andere mensen en organisaties.
Vandaar dat dit zelfportret van een tachtigjarige vereniging ook een uitnodiging is. Een uitnodiging voor wie geen genoegen neemt met de status quo. Voor wie – met ons – denkt dat met een betere, vakkundigere werkwijze nog een wereld te winnen valt. Voor de publieke zaak, maar vooral voor de
Ten slotte
www.divosa.nl
Koningin Wilhelminalaan 5 | 3527 LA Utrecht Postbus 2758 | 3500 GT Utrecht
T 030 - 233 2337 | E info@divosa.nl Bronvermelding:
Nationaal archief Spaarnestad p. 4 - 10 -13 - 35 ANP | Ed Oudenaarden p. 19
ANP | Martijn Beekman p. 26 ANP | Roos Koole p. 42 ANP | Archief p. 46 ANP | Jurriaan Brobbel p. 58 ANP | Catrinus van der Veen p. 50 Martijn Beekman p. 62
Ons vakmanschap
helpt hen vooruit.
Koningin Wilhelminalaan 5 | 3527 LA Utrecht Postbus 2758 | 3500 GT Utrecht
T 030 - 233 2337 | E info@divosa.nl
