Kadernota Inrichting en governance voor Contract en Leveranciersmanagement voor het Sociaal Domein Jeugd en Wmo

1

Kadernota

“Inrichting en governance voor

Contract en Leveranciersmanagement voor het Sociaal Domein Jeugd en Wmo”

26 januari 2017 Werkgroep CLM

Inleiding

2 Voor u ligt de Kadernota “Inrichting en governance voor Contract en Leveranciersmanagement voor het Sociaal Domein Jeugd en Wmo”.

Deze nota is tot stand gekomen in opdracht van het PoHo Sociaal en bevat een uitwerking van scenario 2, zoals deze door het PoHo in september 2016 is voorgesteld.

In deze nota treft u tevens een governance op hoofdlijnen en een uitwerking in een Samenwerkingsovereenkomst en Mandaatformulering.

De Kader nota is samengesteld oor de werkgroep CLM, waarin (management)vertegenwoordigers van alle Achterhoekse gemeenten zitting hebben, onder leiding van de projectleider Uitvoering en ondersteunt door de secretaris van de projectgroep Uitvoering.

3

Inhoud

1. Opdracht ... 4

1.a. Beoogd resultaat ... 4

1.b. Verantwoording van de uitvoering van de opdracht ... 4

1.c. Scope van de opdracht ... 5

1.d. Samenvatting ... 5

2. Waarom (ook) een regionaal CLM? ... 7

2.a. Wat is nodig voor een succesvol regionaal CLM? ... 7

3. Wat is Contract en Leveranciersmanagement en hoe werkt het? ... 9

3.a. Wat is het doel van CLM? ... 9

3.c. De fasering van het werkingsproces van CLM* ...10

4. Aan de slag met CLM ...11

4.a. Identificeren CLM lokaal en regionaal ...11

4.b. Classificeren van het leveranciersprofiel ...11

4.c. Verhouding tussen lokaal en regionaal regime CLM ...12

5. CLM als spin in het web ...13

5.a. Verhouding in taak en verantwoordelijkheid tussen CLM en partners ...13

5.b. Afstemming lokaal en regionaal CLM en met de andere stakeholders ...14

6. Formatie en capaciteit regionaal CLM ...15

6.a. Formatieberekening ...15

6.b Begroting en kosten CLM...16

6.c. Toelichting op de begroting en kosten ...17

7. Governance ...18

8. Implementatie ...19

9. Keuze van de gastgemeente ...19

Bijlagen ...20

Bijlage 1 ...20

Bijlage 2 ...21

Bijlage 3 ...22

Bijlage 4 ...25

4

1. Opdracht

Werk het CLM scenario 2 uit op het gebied van inrichting en governance voor de hele regio Achterhoek.

Scenario 2:

Lokale uitvoering

• Backoffice

• CLM operationeel (vertaling van afspraken naar concrete uitvoering, initiëren van vernieuwing in de toegang)

• Beleid Regionale uitvoering

• Contractbeheer (Negometrix?)

• CLM tactisch en strategisch (afspraken over vernieuwing, kwaliteit en prestaties) voor regionale, bovenregionale en landelijke partijen

• Informatiebeheer en benchmarken, ook benchmark Divoso

• Klachten, handhaving en toezicht

• Coördinatie sociaal beleid

• Inkoop Wmo en Jeugd

• Communicatie Hoe

In regionaal team met coördinatie-, uitvoerings- en adviesverantwoordelijkheid

1.a. Beoogd resultaat

De Kadernota biedt inzicht in:

• Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn uitgewerkt lokaal en regionaal;

• De definities voor contractbeheer, contract- en leveranciersmanagement;

• De verhouding tussen lokaal en regionaal CLM

• De verbinding tussen beleid, inkoop en CLM;

• Verbinding met Toezicht en Klachtafhandeling;

• Ruimte voor de lokale invulling;

• Integratiemogelijkheden met Participatie.

• Een uitgewerkt regionaal bedrijfsplaatje: functies en omvang

• Een gemandateerde governance;

1.b. Verantwoording van de uitvoering van de opdracht

Uit de groep ‘gesprekspartners’ uit de ronde langs de gemeenten is een werkgroep samengesteld, waarin alle gemeenten zijn vertegenwoordigd. Deelnemers hebben tussen de bijeenkomsten door regelmatig intern overleg gevoerd met hun eigen ‘achterban’. Dit heeft geleid enerzijds tot het inbrengen van een breder gedeelde mening/aanvulling en anderzijds tot een verspreiding van het ontwikkelde gedachtengoed en versterking van het draagvlak

Voor de finale bijeenkomst op 30 november 2016 zijn alle gesprekspartners uit de eerste ronde weer uitgenodigd.

Deze notitie is samengesteld op basis van de besprekingen deze werkgroep en op de finale bijeenkomst op 30 november 2016.

De werkgroep heef gebruik gemaakt van:

• materiaal van de gemeenten Bronckhorst en Doetinchem

• de inbreng Nevi op terugkoppelings bijeenkomst

5

• de inkoop resultaten uit 2015 en 2016 – Ruim 200 regionale contracten – Ruim 10 bovenregionale contracten

– 3 contracten Jeugdbescherming en Jeugdreclassering – Ruim 40 landelijke contracten

• contractafspraken Initi8 m.b.t. data- en informatiebeheer

• contractafspraken Decosign m.b.t. de inrichting van de database voor consulenten

• contractafspraken Negometrix m.b.t. contractarchivering en -beheer

• de contractafspraken GGD/NOG benut m.b.t. Toezicht en Handhaving

1.c. Scope van de opdracht

Voor de opdracht geldt de volgende scope:

Het betreft regionaal:

• Jeugdhulp

• Wmo Individuele begeleiding en maatwerk

• inclusief doorlopende contracten WMO Doetinchem

• inclusief Beschermd wonen Centrumgemeente Doetinchem Het betreft lokaal:

• PGB (regionaal meldpunt toezicht en fraude kan gemeenten ondersteunen bij PGB-uitvoering richting cliënten)

Op langere termijn kunnen daaraan worden toegevoegd:

• Wmo HH

• Participatie

1.d. Samenvatting

Deze nota betreft de afspraken die gemaakt moeten worden om op regionaal niveau Contract en Leveranciersmanagement (CLM) voor de regio Achterhoek te organiseren.

De (financiele) administratieve backoffice valt hier niet onder. Gemeenten hebben deze op lokaal niveau georganiseerd.

De regio heeft grote behoefte aan sturing op de gemaakte contractafspraken voor Wmo en Jeugdhulp. Dit moet resulteren in een groter rendement op deze gemaakte afspraken.

Naast een lokaal CLM is een regionaal CLM dringend gewenst. Redenen zijn: grote aanbieders hebben andere belangen en moeten vanuit een gezamenlijke houding worden benaderd.

Sectorbelangen en de regionale infrastructuur van de zorg vragen een andere aanpak dan op een lokaal niveau.

Voorwaarden zijn: een heldere organisatie, een gezamenlijke visie en gezamenlijke ijkpunten in beleid en uitvoering.

CLM houdt zich bezig met het beheer van de gegunde contracten, de monitoring van de resultaten, het toezicht op de uitvoering (beheersing van de risico’s) en de opbouw van de relatie met de contractpartners met als doel om de inkoopdoelen in de contracten te realiseren.

De werkprocessen, het classificeren van aanbieders en het verwerken van de resultaten zijn op lokaal en regionaal niveau zo goed als identiek.

Het onderscheid tussen lokaal en regionaal CLM ligt vooral op de regionale impact van de aanbieder.

Als deze contract- en zorgrelaties onderhoudt met meer dan 2 gemeenten, dan neemt de impact toe en wordt de aanbieder vanuit het regionale CLM benaderd; als deze aan minder dan 3 gemeenten aanbiedt, dan ligt het initiatief bij de lokale CLM’er.

CLM is een vak dat inhoudelijk niet verandert door wijzigingen in de schaalgrootte van het werkgebied. Binnen de functie wordt wel anders omgegaan met de aanbieders naarmate de

6 aanbieder van een grotere waarde is voor het zorggebied. Dit classificeren is nodig om het juiste relatie-regime naar aanbieders te kunnen inzetten.

De nota beschrijft de fasen waarin CLM werkzaam is en met welke verantwoordelijkheden en taken.

Om te komen tot een formatieberekning voor de regionale CLM is gebruik gemaakt van de zorgcijfers van de gemeenten over 2015 en 2016. Deze cijfers zijn niet compleet, maar geven een indicatie waar gemeenten mee kunnen starten.

Dit resulteert in 2,5 fte CLM structureel (naast de andere functies) en 1,5 fte tijdelijk voor 2 jaar.

Het blijft nodig om zeer regelmatig te beoordelen of deze formatie voldoet (te groot, te klein). Elk jaar kent een ander resultaat aan aantallen contracten en contractpartijen.

Voor de governance is een basisstructuur uitgewerkt, waarbij een gastgemeente op basis van een samenwerkingsovereenkomst tussen alle deelnemende gemeenten, de inrichting en praktische uitvoering van het CLM team realiseert. Een managementoverleg bewaakt en adviseert de uitvoering van de gemandateerde opdracht aan het CLM team. Dit overleg wordt geleid door de manager van de gastgemeente.

Voor de implementatie wordt voorgesteld een kwartiermaker aan te stellen. De werkgroep zal nog onderdelen van het implementatieplan aandragen, zodat snelle realisatie mogelijk wordt. Deze onderdelen zijn al in beeld gebracht.

7

2. Waarom (ook) een regionaal CLM?

De gemeenten zijn door de decentralisatie van de jeugdzorg en Wmo financier en contractpartij voor aanbieders van zorg geworden. Doel van de decentralisatie is onder meer: verbetering van de zorg en zorginfrastructuur (transformatie), waarbij de regie over de zorg meer bij de klant/het gezin komt te liggen.

Tevens is het de bedoeling om te ontschotten tussen zorgsectoren (en gemeentelijke sectoren), te de-medicaliseren en specialismen naar voren te bewegen, in plaats van de klant naar achteren (verder het zorgsysteem in).

Om dat te kunnen realiseren is goed beleid nodig, heldere uitgangspunten, maar ook efficiënt en effectief contract- en leveranciersmanagement.

Het doel is om door samenwerking in CLM meerwaarde te bereiken.

Deze meerwaarde is te realiseren door:

1. Sturen op prestatie, kwaliteit en transformatie

• Brede en verdiepende sturingsinformatie

Samenwerking biedt een bredere basis van cijfers en betere instrumenten voor analyse.

Benchmarking binnen de regio en tussen regio’s is beter mogelijk. Zowel t.a.v. de effectiviteit van de zorg als t.a.v. eventuele effecten van verschillen in de toegang.

• Georganiseerd toezicht en handhaving

Toezicht en handhaving van kwaliteit wordt voor aanbieders eenduidig, met een zelfde toezichtsregime. Creëert ook helderheid naar de aanbieders.

• Eenduidige bestuurlijke advisering

Bestuurlijke advisering op basis van meer/gebundelde deskundigheid, betere cijfers en bredere analyse.

2. Optimaal benutten van de contractafspraken

Door samenwerking is CLM zo te organiseren, dat er meer gefocust kan worden op de kwaliteit en diversiteit van CLM. Niet elke zorgsector is hetzelfde en vraagt dezelfde aanpak, niet elke aanbieder is dezelfde en vraagt dezelfde aanpak. Dus kennis en bredere ervaring met zorgaanbieders en de zorg zelf worden bepalend.

3. Managen van risico’s

• Gemeenten staan sterker in de onderhandeling met zorgaanbieders

Gemeenten gezamenlijk staan sterker in de onderhandeling met zorgaanbieders dan gemeente individueel. Individueel zijn zij daardoor minder kwetsbaar en op belangen niet meer uit elkaar te spelen. Vertegenwoordiging van meer gemeenten met in totaal een veel groter contractbudget is bestuurlijk krachtiger.

4. Sturen op verlaging van (administratieve) lasten

• Effectievere administratie en beheer

Bij eenduidige benadering (inkoop enCLM) verminderen de bureaucratische lasten. Meer geld komt beschikbaar voor de zorg.

• Kostenbesparing/efficiency

CLM kan goedkoper worden door schaalvergroting: minder fte’s en minder overleg. Daar tegenover staat een toename van kosten wanneer regionaal meer afstemming moet worden gerealiseerd. Efficiency opbrengst blijft echter onzeker.

2.a. Wat is nodig voor een succesvol regionaal CLM?

Het succes van de samenwerking wordt gebouwd op:

1. Heldere en eenduidige visie op transformatie.

Die visie is nodig voor het gezamenlijk bepalen van de te volgen weg om de transformatie vorm te geven. Een regionaal gedeelde visie is een voorwaarde op succesvol CLM op het sociaal domein. Een eenduidige en gedeelde visie is bedoeld om richting en samenhang op te leveren

8 tussen gemeenten zonder dat deze mag tornen aan de lokale autonomie. Dit vraagt om lokaal draagvlak en verankering. De praktische toepassing kent natuurlijk altijd haar lokale

veelkleurigheid.

2. Harmoniseren en standaardiseren van beleid en uitvoering.

Een gezamenlijke visie levert gezamenlijk punten op de horizon en slaat piketpalen voor de uitvoering. Het bundelt oplossingen(richtingen), afspraken met partijen en leveranciers, die uiteindelijk moeten resulteren in snelle en effectieve oplossingen. Regionaal beleid is een voorwaarde voor succesvol CLM. Schaalvergroting, standaardisatie en eenduidigheid mogen niet leiden tot afname van individueel maatwerk en tot kostenverhoging.

3. Gelijk niveau van uitvoeren en kwaliteit in alle gemeenten.

Het gelijk maken van de ontwikkelingen in de uitvoering tussen gemeenten trekt de uitvoering naar een hoger plan. Het werken aan deze kennisdeling en uitdaging harmoniseert de uitvoering, maar mag niet leiden tot meer complexiteit en onuitvoerbaarheid. Het gaat juist om verhoging van het kwaliteits- en dienstverleningsniveau.

9

3. Wat is Contract en Leveranciersmanagement en hoe werkt het?

Contract- en Leveranciersmanagement heeft taken in alle fasen van het inkoopproces. Het begint met de marktoriëntatie en eindigt met contractbeëindiging.

Contract- en Leveranciersmanagement volgt beleid. Wat wordt ingekocht wordt bepaald door het vast te stellen beleid. Dit beleid wordt omgezet in de inkoopdoelen en op basis daarvan start het inkoopproces. Na afsluiting van de inkoop is Contract- en Leveranciersmanagement aan zet.

3.a. Wat is het doel van CLM?

De algemene doelen van CLM zijn:

• te zorgen dat de optimale resultaten worden uit de contracten worden gehaald

• te sturen op vernieuwing

• de contractrisico’s in beeld te brengen en risicomanagement toepassen

• de kosten onder controle brengen en houden

• de processen volgbaar maken en helder verantwoorden

Wanneer we deze doelen vertalen uit de inkoopdocumenten voor 2017, dan komen we op:

Inhoud

• Voorkomen: afname van instroom (complexe/specialistische) hulp

• Ontwikkelen: verhelpen van de zorgvraag (versnelde uitstroom uit hulp)

• Stabiliseren: van hulpbehoefte door juiste hulp

• Algemeen: van dure naar goedkope hulp Proces

• Meer integrale uitvoering van de hulp

• Betere Sturing op de levensdomeinen van de Zelfredzaamheidsmatrix

• Betere sturing op prestaties en resultaten

• Betere sturing op het Zorgplan

• Betere sturing op vereenvoudiging van zorgproducten (aantal)

• Vernieuwen van leveranciersbestand door inkoop

• Besparen op administratief proces 3.b. Wat is de definitie en taak van CLM?

Gezien de aanvankelijke onduidelijkheid over “wat is contractbeheer, wat is contract- en leveranciesmanagement’ is gevraagd om vooraf helderheid in definities.

De werkgroep is tot de volgende definities gekomen van wat verstaan wordt onder “Contract- en Leveranciersmanagement”.

Zoals hieronder is te zien, omvat dit begrip verschillende taken. Ook wordt in onderstaande tabel duidelijk dat bijvoorbeeld beleid, administratie en betalingsverkeer niet thuishoren in het Contract- en Leveranciersmanagement.

10

Taak* Definitie Uitvoering

Contractbeheer We hebben de juiste gegevens

Up-to-date, bewaken en toegankelijk houden contract- en

leveranciersgegevens en expiratiedata

Contractmanagement We doen de goede dingen Realiseren van de waarde uit het contract en voorkomen van

‘weglekken van waarde’ (kosten, waarde, risico)

Leveranciersmanagement We doen de dingen goed

Verbeteren van de waarden uit het contract

Informatieanalyse We weten wat we doen

Analyseren en onderbouwen van de uitvoering van contracten

Toezicht We zien actief toe en bewaken kwaliteit Toezien op kwaliteit van uitvoering en klantbehandeling

*Uitgebreide taakomschrijving zie bijlage 1

3.c. De fasering van het werkingsproces van CLM*

Zoals gezegd is de CLM functionaris bij alle fasen van het komen tot, het uitvoeren van en het realiseren van het inkoopproces betrokken. Dat zijn in CLM-termen de fasen:

• Precontract

• Contract

• Implementatie

• Uitvoering

• Klachten

• Monitoring

• Relatiebeheer

• Beëindiging

*zie bijlage 2 voor uitwerking van deze fasen

11

4. Aan de slag met CLM

Om met CLM gericht aan de slag te gaan zijn is het nodig om:

- de leveranciers te classificeren (wie is meer belangrijk in het bereiken van de doelen dan de ander,

- vast te stellem welk CLM regime van toepassing is,

- te verhelderen hoe de regionale en lokale CLM’er zich tot elkaar verhouden.

4.a. Identificeren CLM lokaal en regionaal

Het is de bedoeling dat zowel dat zowel op lokaal niveau als op regionaal niveau CLM wordt uitgevoerd. Wij adviseren de volgende indeling te gebruiken voor het identificeren van voor de aanbieders voor lokaal CLM en regionaal CLM

Leveranciers classificatie

Lokaal Regionaal

Leveranciers • Leveranciers op basis van

declaratiecontract tussen gemeente en leverancier

• Alle leveranciers, die in maximaal 2 gemeenten gecontracteerd zijn

• Alle leveranciers die door meer gemeenten gecontracteerd zijn, maar in maximaal 2 gemeenten leveren

• Alle via landelijk inkoopproces gecontracteerde leveranciers

• Alle via bovenregionaal inkoopproces contracteerde leveranciers

• Alle leveranciers die door meer dan 2 gemeente gecontracteerd zijn en aan meerdere leveren, waaronder:

• leveranciers Beschermd Wonen

• JB/JR leveranciers (GI’s)

4.b. Classificeren van het leveranciersprofiel

Om met leveranciers de juiste gesprekken te voeren en vooral om met het juiste perspectief deze gesprekken aan te gaan, is het nodig dat de gemeenten deze leveranciers voor zichzelf classificeren.

Deze classificering heeft tot doel om te bepalen op welke wijze een relatie met de aanbieder wordt opgebouwd in het licht van de te realiseren doelen.

Voor de classificering van de aanbieders adviseren wij de volgende indelingskenmerken en criteria te gebruiken. Deze tool is te gebruiken voor alle aanbieders (lokaal, regionaal, bovenregionaal en landelijk).

Categorie leverancier

Kenmerk Criteria

Incidentele leverancier

Af en toe diensten leveren

• Incidentele dienstverlening

Contract leverancier

Weinig onderscheidend aanbod en laag bijdragend aan verbeteren van infrastructuur

• Inwisselbaar aanbod

• Weinig afbreukrisico voor de hulpketen bij contractbeëindiging

• Budgetomvang:

• Lokaal: < € 50.000

• Regionaal: < € 500.000

12 Kern leverancier Onderscheidend aanbod en

waardevolle positie in

infrastructuur en van toegevoegde waarde voor transformatie

• Noodzakelijk aanbod in het sluiten van de hulpketen

• Budgetomvang:

• Lokaal: tussen € 50.000 - € 250.000

• Regionaal: tussen € 500.000 - € 750.000

• Hoog risico bij contractbeëindiging

Strategische leverancier

Zeer onderscheidend aanbod en grote invloed op de kosten.

Onmisbaar in infrastructuur en essentieel om

transformatiedoelstellingen te realiseren

• Specifieke hulp (b.v. crisis/spoedzorg)

• Specialistische leverancier

• Bereidheid tot innovatie

• Cliënten: > 250 regionaal / > 100 lokaal

• Budgetomvang:

• Lokaal: > € 250.000

• Regionaal: > € 750.000

• Zeer hoog risico bij contractbeëindiging

4.c. Verhouding tussen lokaal en regionaal regime CLM

De identificatie van de leverancier op lokaal, of regionaal niveau en het gebruik van de

classificatietool maken snel inzichtelijk welke leverancier onder welk CLM-regime komt te vallen.

Dit regime is standaard, dus ongeacht of dit lokaal of regionaal wordt ingezet. Concreet: een lokale strategische leverancier wordt vanuit dezelfde regime-principes benaderd als een regionale strategische leverancier.

Het is wel nodig en gewenst aan te geven hoe deze 2 niveaus in de praktijk op elkaar aansluiten.

Standaard hierbij is:

a. Voor de opbouw van de CLM relatie met een leverancier die in maximaal 2 gemeenten werkzaam is, ligt het initiatief en de lead bij de lokale CLM’er

b. Voor de opbouw van de relatie met een leverancier die bij meer dan 2 gemeenten werkzaam is ligt het initiatief en de lead bij de regionale CLM’er

Dit is verder gedetailleerd uitgewerkt in het volgende overzicht:

Lokaal CLM Regionaal CLM

Lokale leveranciers

Heeft initiatief in lokale contractgesprekken over:

• Prestatie, kwaliteit, proces

• Klachten

• Contracteren

• Lokale monitoring informatie

• Sturing, met leveranciers, van

ontwikkeling/vernieuwing van de producten en lokale infrastructuur

Neemt zo nodig regionale aandachtpunten mee.

Voert deze gesprekken:

• Adhoc, of

• Per kwartaal, of

• Per 2 maanden, of zo vaak als nodig

Is, waar gewenst, volgend in lokale gesprekken en wordt geïnformeerd over resultaten.

Neemt zo nodig aandachtpunten mee naar regionale gesprekken

13

Regionaal CLM Lokaal CLM

Landelijke en (boven) Regionale leveranciers

Heeft initiatief in regionale contractgesprekken over:

• Prestatie, kwaliteit, proces

• Toezicht en Klachten

• Regionale monitoring Informatie

• Sturing, met leveranciers, van

ontwikkeling/vernieuwing van de producten en regionale infrastructuur

• (boven)regionale en landelijke benchmarkgegevens

• Contracteren

Voert deze gesprekken, afhankelijk van aard leverancier:

• Adhoc

• Per kwartaal

• Per 2 maanden, of zo vaak als nodig

Is volgend en aanvullend in regionale gesprekken over:

• Implementatie regionale afspraken in primair proces en/of toegang

• Verkent klachten en signalen bij gemeentelijk werkende leveranciers in opdracht van regionaal CLM, op basis van individuele casuïstiek.

5. CLM als spin in het web

CLM’ers functioneren als een spin in een web van relaties en verhoudingen. Zij zijn de schakel naar de aanbieders, maar evenzo naar de backoffice en andere partijen die van invloed zijn op het te behalen resultaat.

Belangrijkste gemeentelijke partners:

• Toegang/consulent/sociaal team

• Beleid

• Inkoop

• Backoffice

• Juridische zaken

• Financiële zaken

• Klachtenbehandeling

• Contract eigenaar

Belangrijkste externe partners:

• Zorgaanbieders

• Toegang/consulent/sociaal team

• Externe toezichthouders (GGDNOG, Inspecties)

• Initi8 i.v.m. de gemeentelijke monitor Jeugd

• Negometrix i.v.m. de contractmodule

5.a. Verhouding in taak en verantwoordelijkheid tussen CLM en partners

Grofweg kan de verhouding als volgt beschreven worden*:

• Beleid stelt de te behalen doelen op.

• Inkoop vertaalt dit naar de inkoopdocumenten, bepaalt de inkoopstrategie en contracteert.

• CLM werkt aan het behalen van een optimaal resultaat vanuit de gesloten contracten.

• Backoffice verwerkt.

• Juridische- en financiële zaken adviseren op alle hierboven beschreven onderdelen.

• CLM onderzoekt incidenten en zorgt voor de inzet van een toezichthouder.

• Consulenten/team verzorgen de toegang en ondersteunen.

• CLM levert cijfers en analyses.

*Zie voor uitgebreide beschrijving bijlage 3 en Rasci-tabel in bijlage 4

14

5.b. Afstemming lokaal en regionaal CLM en met de andere stakeholders

Om het beste resultaat te kunnen behalen zullen de lokale en regionale CLM’ers met elkaar de aanpak, inzet en opbrengsten regelmatig met elkaar moeten delen.

Wij adviseren 2 soorten overleg in de regio op te starten voor alle lokaal en regionaal werkende CLM’ers, nl:

a. Inhoudelijk werkoverleg: hierin worden ervaringen en strategieën doorgesproken m.b.t. tot de relatieopbouw en de contractbesprekingen met leveranciers.

• Frequentie: elke 2 weken, het eerste half jaar, en daarna 3 wekelijks

• Duur: 1,5 uur

• Samenstelling: alle werkzame CLM’ers in de regio Achterhoek

• Initiatief: regionaal CLM

Dit overleg wordt uitgebreid met Inkoop, Beleid en backoffice:

• Elk kwartaal (4 weken voor openstelling van de inkooptender)

• Doel: afstemmen van de transitiedoelen op de inkoopstrategie, documenten en backoffice

• Duur: 2 uur

• Initiatief: regionaal CLM

b. Deskundigheidsoverleg: hierin wordt gewerkt aan het verhogen van de eigen deskundigheid van alle in de regio werkzame CLM’ers

• Frequentie: 1 x per maand voor 1^e jaar, daarna 1 x per kwartaal

• Duur: 2 uur

• Samenstelling: alle werkzame CLM’ers in de regio Achterhoek

• Initiatief: regionaal CLM

• Begeleiding extern: Nevi

15

6. Formatie en capaciteit regionaal CLM

Bij invulling van regionaal CLM gaat het om de volgende functies met als functiekarakteristiek:

Contractbeheer

• Beheert contracten en draagt zorg voor toegankelijkheid van contracten Contractmanagement

• Onderhoudt relaties met alle leveranciers, volgt en stuurt op het nakomen van afspraken binnen contractuele kaders en is gesprekspartner voor aanbieders.

• Volgt en stimuleert de kwaliteitsontwikkeling bij gemeenten en aanbieders.

Leveranciersmanagement

• Met de kernleveranciers en strategische leveranciers is dit sterk gericht op de ontwikkeling van kwaliteit in het sociale domein.

• Ontwikkelt KPI’s in samenspraak met beleidsmedewerkers, contractmanagers en leveranciers en initieert een continu verbeter-proces

Informatieanalist

• Analyseert en adviseert over marktontwikkelingen, benchmarkontwikkelingen, aansluiting op het externe veld van (contract)partners, stelt op en communiceert over managementrapportages.

Uitvoering Toezicht

• Verzamelt en beoordeelt signalen, meldingen, incidenten en klachten en onderneemt actie om deze op te lossen

6.a. Formatieberekening

Voor de berekening van de capaciteit is gebruik gemaakt van de voor de gemeenten Bronckhorst ontwikkelde berekeningssleutel (Significant). De basis van de berekening wordt gevormd door de gemeenten aangeleverde cijfers over de inzet van zorg in 2015 en 2016 door gecontracteerde WMO en Jeugdzorgaanbieders. Deze cijfers zijn met de nodige onzekerheden omgeven omdat de

administraties over deze jaren nog niet helemaal op orde zijn.

De door Significant gehanteerde verdeelsleutel (contracten groot -10%, middelgroot -30% en klein 60%) levert het volgende overzicht op:

Uitgangspunten:

Verdeling van

contracten Jeugd Wmo Veiligthuis Totaal

Aantal contracten groot 10% 8 5 pm 14

Aantal contracten middelgroot 30% 25 16 pm 41

Aantal contracten klein 60% 50 32 pm 83

Aantal pakketten 10 5 pm 15

16 Dit vertaalt zich in de volgende formatie indicatie voor 2017:

Functie Dagen

Fte regionaal structureel

Fte regionaal extra 2017-´18

Fte lokaal

Contractmanager 345 2,5 1,5 8

Contractbeheerder 60 0,5 PM

Toezicht en kwaliteitsbewaking 121 1 PM

Informatieanalist 87 0,8 PM

Totaal 4,8 1,5

Wij adviseren in de eerste 2 jaar in totaal 1,5 fte extra CLM in te zetten (naast de 2,5 fte structureel).

In de berekening van Significant is slechts berekend hoeveel uren nodig zijn om de gesprekken met de gecontracteerde partijen te voeren, waardoor nu te voorspellen is dat de uitkomst met 2,5 structureel fte voorlopig te laag is.

Daarbij, er moet een nieuwe functie en werkwijzen ontwikkeld worden, vernieuwing en ontwikkeling moet op gang gebracht worden en zullen in de loop van het jaar zullen nieuwe partijen

gecontracteerd worden. Dit, in een periode waarin ook veel werk aan de basis nog op orde gebracht moet worden.

Gezien de ontwikkelingsfase van het CLM adviseert de werkgroep om na 1 jaar de benodige omvang van de regionale formatie te evalueren.

Voorwaarde voor succesvol CLM

Het regionaal team CLM kan slechts succesvol opereren wanneer ook lokaal contract- en leveranciersmanagement kwalitatief en kwantitatief is ingevuld. In de verdeling van de

werkzaamheden en aandachtspunten vullen ze elkaar aan en zijn in die aanvulling onontbeerlijk voor elkaar.

Voor de inzet op lokaal niveau van CLM adviseren wij gemeenten rekening te houden met een formatie van 0,75 fte tot 1,5 fte.

Er kan door de gemeenten gebruik worden gemaakt van de indicatieve berekeningen van de werkgroep, gebaseerd op de beschikbare gegevens over 2015 en 2016.

6.b Begroting en kosten CLM

Bij de formatie van het CLM team wordt gekozen voor een stevige kwaliteitsinzet:

Functie Fte functieschaal

kosten per jaar 2017- 2018

per jaar 2019- 20120

Senior Contractmanager 1 11 82500 82.500

Contractmanager 3 11 247.500 123.750

17

Contractbeheerder 0,5 9 32.750 32.750

Toezicht en kwaliteitsbewaking 1 10 72.500 72.500

Informatieanalist + projectleider

implementatie monitor 0,8 11 66.000 66.000

Assistent projectleider 0,25 9 16.375

Sub totaal personele kosten 517.625 377.500

Aanvullende kosten

Abonnement Monitor Jeugd en Wmo en database

47.400 47.400

Abonnement contractmodule

Negometrix 8.500 8.500

Overhead 30% over totaal personele

lasten 155.290 113.250

Subtotaal aanvullende kosten 211.190 169.150

Totaal 728.815 546.650

Totaal contractbudget 2016 voor regionaal afgesloten contracten (indicatief, want niet exact): € 85 miljoen (inclusief Beschermd Wonen).

Totale investering regionale CLM op basis van gecontracteerd budget 2016:

- 2017 en 2018: 0,85% van het totale contractbudget 2016.

- 2019 en 2020: 0,66% van het totale contractbudget 2016.

6.c. Toelichting op de begroting en kosten

Uitgangspunten voor de berekening van de kosten zijn:

• Kwaliteit gaat boven alles, dus inschaling volgt kwaliteitseisen

• Er moet voldoende capaciteit aanwezig zijn, zeker in de eerste jaren

Daarnaast moet de regionale CLM kunnen beschikken over de juiste contractuele gegevens en actuele informatie over zorggebruik en zorgkosten.

Daarvoor zijn een goede contractmodule nodig en licenties vereist. Tevens is een goede en adequate zorgmonitor onontbeerlijk.

Het ligt in de lijn om voor het contractbeheer aanvullende afspraken te maken bij Negometrix en voor de de monitor met Initi8.

Belangrijke overweging is dat deze instrumenten al recent zijn gecontracteerd en gedeeltelijk in gebruik genomen. Daarmee kan worden doorgebouwd op zowel een investering in de relatie, als op het instrument en aangegane kostenverplichtingen.

Voor overhead (inhuur deskundigen, reiskosten, activiteitenkosten, enz.) wordt een percentage van 30 % over de personele kosten berekend.

18

7. Governance

De governance voor de regionale CLM is afgeleid van de uitvoering bij de Basismobilitiet.

Uitgangspunten:

• Gemeenten werken samen op basis van een regionale samenwerkingsovereenkomst tussen de 8 gemeenten;

• Eén gemeente treedt op als gastgemeente

• De gastgemeente treedt op als werkgever en werkt met mandaat voor inrichting en uitvoering;

• Regionaal team CLM werkt met regionale opdracht voor uitvoering;

• Regionaal team CLM werkt in directe relatie met de lokale CLM functionaris;

• Het Management Overleg voert regie en treedt op als inhoudelijk opdrachtgever CLM team;

• Aan het Management Overleg wordt deelgenomen door de verantwoordelijke manager van gastgemeente om de verbinding naar de (arbeidsrechtelijke) voorwaarden in een directe lijn te plaatsen.

Schema

8 Colleges

Management Overleg Samenwerkings- overeenkomst

Regionaal team CLM

Lokale

CLM/frontoffices Zorgaanbieders

Gastgemeente Mandaat voor

inrichting en uitvoering

Inhoudelijke Opdracht

19

8. Implementatie

Na vaststelling van deze adviesnotitie volgt een implementatiefase.

Uit te werken onderdelen van deze fase zijn:

- Functie en competentieomschrijvingen voor invulling formatie - Een wervings en selectie advies

- Een werkwijze voor zelfsturing binnen CLM - Een prioritering van de aanpak voor CLM

- Programma deskundigheidsbevordering voor alle CLM’ers (lokaal en regionaal) - Beleid en uitvoering van Toezicht en Handhaving

- Evaluatieopzet van het functioneren het CLM op het gebied van:

o van de werkconstructie o de opdracht en het mandaat o de kwaliteit

o de omvang van de formatie i.r.t. de opdracht o het budget en begroting

o de logistieke voorwaarden Kwartiermaker

Gezien de snelheid waarmee dit team tot stand moet komen, adviseren wij zo spoedig mogelijk tot de aanstelling van een kwartiermaker bij de gastgemeente om het regionaal CLM in te richten en om tijdens de besluitvormende procedure al met de voorbereidende werkzaamheden te beginnen.

9. Keuze van de gastgemeente

Bij de keuze voor de gastgemeente geeft de werkgroep de volgende aandachtspunten mee:

- Huisvesting - ICT voorzieningen

- De bereidwilligheid bij de gastgemeenten voor het voorzitterschap van het managementoverleg

- Mate van ervaring en deskundigheid op alle terreinen van Jeugd en Wmo en VeiligThuis - De mate van inrichting van het CLM bij de gemeente zelf

- Logistieke omstandigheden (parkeergelegenheid en bereikbaarheid)

20

Bijlagen Bijlage 1

Taakomschrijving Contract en Leveranciersmanagement functies Contractbeheer

• Registratie

• Ordening

• Contract archivering

• Verwerking (administratief) van mutaties

• Toegankelijk maken contractgegevens Contractmanager

• Optimaliseren van het proces tot uitvoering contract

• Beheer van de samenwerkingsrelaties

• Fungeren als vraagbaak en aanspreekpunt

• Vaststellen prestaties worden geleverd door opdrachtgever en leverancier: monitoren naleving

• Optimaal benutten van te leveren producten/diensten

• Managen van informatie

• Contract actueel houden

• Monitoring omzet/budget Zorgaanbieders en voortgang

• Bewaakt en signaleert het proces vanaf de gunning t/m de productieverantwoording Leveranciersanalist

• Managen van leveranciersbestand

• Optimaliseren van de prestaties, het proces en de keten om waarde leverancier te maximaliseren voor realiseren doelstelling

• Starten, verkennen, verbeteren en verdiepen samenwerkingsrelatie met leveranciers Informatiemanager

• Verzamelen en analyseren van gegevens

• Duiding van gegevens, in samenwerking met beleid.

• Beschikbaar maken en verspreiden van informatie Toezicht

• Verzamelen en oppakken signalen, meldingen en incidenten over en van zorgaanbieders (positief en negatief)

• Invoeren in regionaal toezicht register

• Verzamelen formele contract gerelateerde bezwaren van zorgaanbieders

• Afhandeling klachten volgens (regionaal) klachtenprotocol

• Regie op externe toezichthouder(s)

21

Bijlage 2

Precontract fase

• Wat willen we/hebben we nodig: behoefte

• Wat is er: marktoriëntatie

• Classificeren leverancierstype

• Vaststellen contracteigenaar en contractmanager

• Definiëren KPI’s

• Bonus-malusregeling/perverse prikkels

• Opstellen PVE

• Opstellen contract

• Selectiecriteria

• Gunningscriteria Contract fase

• Opstellen definitief contract

• Ondertekenen contract

• Registreren contract

• Archiveren contract

• Verwerken mutaties Implementatie fase

• Opstellen implementatie- en exit plan leverancier

• Uitvoeren exit-plan oud leverancier

• Promoten en communiceren contract

• Deactiveren contract vorige leverancier

• Informatievoorziening KPI’s inregelen t.b.v. prestatiemeting, bonus-malus, contract compliance

• Communicatiematrix vaststellen

• Escalatieprocedure inregelen

• Het proces vanaf de gunning t/m de productieverantwoording bewaken en signaleren Uitvoerings fase

• Klachten

– Meldingen en klachten burgers en leveranciers opvolgen

• Monitoring

– Verzamelen, analyseren, bespreken prestaties leverancier – Nemen van passende maatregelen

– Evalueren van maatregelen

• Relatiebeheer

– middels operationeel overleg – middels tactisch overleg – middels strategisch overleg Beëindigings fase

• Beoordelen en doorvoeren contractwijzigingen

• Voorbereiding verlengen/niet verlengen

• Besluiten over verlengen/niet verlengen

22

Bijlage 3

Verhouding Beleid, Inkoop, Backoffice en CLM (lokaal en regionaal)

CLM incl CB, Inform.

en toezicht Beleid

Initi8 Back-

office

Extern toe- zicht

Juri- dische zaken

Contract- eigenaar

weth Secr/

Dir/

MT

Klach- ten

Inkoop

23 Verhouding lokaal en regionaal CLM en Backoffice

Taken Backoffice

• Draagt zorg voor berichtenverkeer

• Draagt zorg voor facturatieproces

• Beheert budget (optie/per gemeente verschillend) Verhouding backoffice en CLM

• Backoffice informeert CLM over uitvoeringsproblemen in het administratieve proces

• CLM ondersteunt Backoffice

• CLM bewaakt regionaal afgesproken werkwijze

• Adviseert backoffice

Verhouding lokaal en regionaal CLM met Beleid en Inkoop Taken Beleid

• Doet marktoriëntatie

• Adviseert college over visie, doelen en resultaten

• Adviseert college over periode van contractering

• Bepaalt het budget

• Stelt beleid op Taken Inkoop

• Bereidt inkoopproces voor en voert uit

• Formuleert selectie- en gunningscriteria

• Stelt definitief contract op Verhouding Beleid, Inkoop en CLM

• Beleid adviseert inkoop bij opstellen plan en vertaling naar inkoop

• Beleid en CLM sparren over aanpak en analysegegevens KPI’s

• CLM classificeert aanbieders en biedt analysegegevens aan

• CLM adviseert beleid bij opstellen plan en vertaling naar inkoop

• CLM ondersteunt inkoop in voorbereiding

• CLM ondersteunt/adviseert inkoop bij opstellen contract

• CLM adviseert beleid op marktoriëntatie

Verhouding lokaal en regionaal CLM met Juridische zaken Taken Juridische zaken

• Is verantwoordelijk voor opstellen contract en adviseert op contractonderdelen

• Bereid escalatieprocedure voor (contractfase)

• Adviseert bij beoordelen en doorvoeren contractwijzigingen

• Adviseert over passende maatregelen bij afwijking van contractafspraken

• Adviseert over (niet) verlengen contract Verhouding Juridische zaken en CLM

• Juridische zaken adviseert gevraagd en ongevraagd

• Juridische zaken heeft eigen adviesverantwoordelijkheid naar Colleges

• CLM vraagt om advies op alle contractuele juridische zaken Verhouding lokaal en regionaal CLM met Financiële zaken

Taken Financiële zaken

• Adviseert over alle financiële aspecten binnen het contract

• Adviseert over alle uitvoerende zaken de financiële verwerking van contractafspraken (facturatieproces)

• Checkt op rechtmatigheid in lokale administratie Verhouding Financiële zaken en CLM

• Financiële zaken adviseert gevraagd en ongevraagd

• Financiële zaken heeft eigen adviesverantwoordelijkheid naar Colleges

• CLM vraagt om advies op alle financiële (rechtmatigheids) zaken

24 Verhouding CLM en toegang/consulent

Taken toegang/consulent

• Koppelt vraag cliënt aan ondersteuning door leverancier

• Zorgt voor ondersteuningsplan en houdt ‘vinger aan de pols’

• Adviseert over behoeften in de gemeente(n)

• Adviseert over prestaties en kwaliteit leveranciers

• Ondersteunt bij het ophalen/verzamelen van incidenten, signalen en klachten Verhouding CLM en toegang/consulent

• CLM informeert coördinator over wijzigingen en aanpassingen in contracten/producten/leveranciers

• CLM betrekt coördinatoren bij besprekingen over prestatie en resultaat van inzet zorg Verhouding regionaal CLM en externe Toezichthouder

Taken Externe Toezichthouder

• Houdt toezicht volgens regelgeving en beleid

• Informeert gemeente via CLM over bevindingen Verhouding CLM en Externe Toezichthouder

• CLM schakelt externe toezichthouder in

• CLM voert regie op toezichthouders

• CLM informeert gemeenten

Verhouding regionaal CLM-informatieanalist en lokaal informatiemanagement Taken Lokaal

• Verzamelen en analyseren prestaties, resultaten en zorggebruik vanuit eigen databank

• Opstellen lokale marap

• Aanleveren gegevens aan regionaal CLM voor regionale analyse Taken regionaal (CLM)

• Koppelt lokale gegevens aan regionale databank Initi8

• Analyseren en bespreekbaar maken resultaten

• Opstellen regionale managementrapportage Verhouding CLM-info analist en lokaal infomanagement

• Afstemmen , halen en brengen van informatie

25

Bijlage 4

Fa

se Activiteit\Rol

Contra ct manag

er

Contra ct- behee

rder

Beleid s- mede werke r

Contra ct eigena

ar

Admi nistr atie

Coördi nator Sociaal

team Inko

op Socia

al Cons ulent

J Z FZ

Pre-contract Interne behoefte in kaart

brengen I I A R C

Mogelijkheden in kaart

brengen/Marktoriëntatie S R A I

Bundelen leerpunten

voorafgaande contractperiode R C S A C S

Classificeren leverancierstype tbv contractmanagement

regime R S A C

Vaststellen contracteigenaar en toewijzen

contract/inkooppakket aan

contractmanager S R/A

Definiëren kritische prestatie-

indicatoren R S A I C C C C

Opstellen bonus-malusregeling R C A C C

Opstellen programma van

eisen I R A I C

Opstellen contract C C A R

Formuleren selectiecriteria i.r.t. uitvoeren

contractmanagement S S A R

Formuleren gunningscriteria i.r.t. uitvoeren

contractmanagement S S A R

_C

ontract Opstellen definitief contract S I S A R C

Ondertekenen contract S I S A R

Registreren contract R A

Archiveren contract R A

Implementatie Opstellen implementatieplan en exit plan nieuwe

leverancier R S S A

Uitvoeren exit plan oude

leverancier R S S A I I

Promoten en communiceren

contract R A

Proces bewaking van gunning

t/m productieverantwoording R I A I S S S

vorige leverancier I R A

inregelen tbv prestatiemeting R C A S

malusregeling R C A S

26

compliance R C A S

vaststellen met leverancier en

organisatie R C A

zorgaanbieders mbt contract

gerelateerde zaken R

contract gerelateerde zaken R

gerelateerde problemen R

signalen R

signalerings-database R

incidenten R

database R

U it v o e rin g

Regie op externe

toezichthouders R

Meldingen en klachten burgers

opvolgen S A R S

Meldingen en klachten

leveranciers opvolgen S R A C

Monitoring

Verzamelen prestaties en kwaliteit van

leverancier/organisatie R S A S S C

Analyseren prestaties van

leverancier/organisatie R S A C

Bespreken prestaties van

leverancier/organisatie R S A S

Nemen van passende maatregelen bij afwijking van

contractafspraken R S A C

Evalueren maatregelen R S A C

Advisering op basis van

beoordeling R

^R_e

latiebeheer

Beheren relatie leverancier

middels operationeel overleg I A R

Beheren relatie middels

tactisch R S A C

Beheren relatie middels strategisch overleg (5

jaarshorizon) S R A C

Beëindiging

Beoordelen en doorvoeren van

contractwijzigingen S R A S S

27

Voorbereiden van

verlengen/niet verlengen van

contract S R A

Besluiten over verlengen/niet

verlengen contract S R A I

R

Responsible: Degene die verantwoordelijk is voor de

uitvoering van de activiteit

A

Accountable: Degene die eindverantwoordelijk is voor

het resultaat van de activiteit

S

Supportive: Degene die ondersteuning geeft/coördinatie biedt aan diegene die de

activiteit moet uitvoeren

C

Consulted: Degene die geraadpleegd wordt over de activiteit/degene die advies geeft over de

activiteit

I

Informed: Degene die geïnformeerd wordt over de

activiteit