Samenvatting
Dit onderzoek is afgebakend tot twee fasen, namelijk ‘design’ en ‘testing’, van het gehele productontwikkelingsproces vanwege drie redenen: de beschikbare tijd, de doorlopen fasen in de case van Hoeve Fresh Care en de integratie van de fasen van ‘design’ en ‘testing’. De succesfactoren voor goed productontwerp zijn in willekeurige volgorde marktoriëntatie, samenwerking tussen de verschillende afdelingen in de organisatie, betrokkenheid van het topmanagement, cultuur, kwaliteiten van de projectleider en samenwerking met derden. Uit het onderzoek is gebleken dat kleine en middelgrote ondernemingen vooral over een context beschikken waarbinnen creativiteit een grote rol spelen. Hierbij kan gedacht worden aan de communicatie tussen afdelingen, de cultuur, de leiderschapsstijl van de projectleider en de betrokkenheid van het topmanagement. Grote ondernemingen hebben echter een voorsprong op het gebied van productontwikkeling, omdat ze over meer middelen beschikken om het proces te kunnen inrichten. Doordat ze over meer middelen beschikken kunnen grote ondernemingen bijvoorbeeld meer middelen besteden aan marktonderzoek en kunnen ze multifunctionele teams samenstellen die alleen productontwikkeling als taak hebben.
Inhoudsopgave
1. Afbakening onderzoek ... 3
2. Succesfactoren voor het ontwerpen van nieuwe producten ... 5
3. Succesfactoren die prestatieverschillen veroorzaken tussen kleine en middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen ... 7
4. Case beschrijving Hoeve Fresh Care ... 11
5. Conclusies en implicaties voor het management van Hoeve Fresh Care... 16
Referenties... 18
Het verschil tussen drie en dertig weken
Het verschil in productontwerp tussen kleine en middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen
Mathijs van Bijsteren
Het verschil tussen drie en dertig weken is het verschil tussen het ontwerpen van een recept voor een kant en klaarmaaltijd bij Albert Heijn (Koken en Stomen) en Hoeve Fresh Care (Steammeal). Albert Heijn kan tot de categorie grote bedrijven worden gerekend en Hoeve Fresh Care tot de categorie middelgrote bedrijven. Het feit dat Albert Heijn over meer tijd beschikt om recepten te kunnen ontwikkelen heeft te maken met het feit dat Albert Heijn over meer middelen beschikt dan Hoeve Fresh Care. In het algemeen hebben grote bedrijven een voorsprong met betrekking tot productontwikkeling ten opzichte van kleine en middelgrote bedrijven. Zowel kleine en middelgrote ondernemingen als grote ondernemingen hebben echter product- ontwikkeling nodig om op lange termijn te kunnen overleven (Wynarczyk, 1997). Kleine en middelgrote ondernemingen hebben in de loop van de tijd bewezen in staat te zijn om succesvolle producten te ontwerpen. Er zijn dus meer factoren dan de allocatie van middelen die bepalen of een nieuw product succesvol ontwikkeld wordt. In dit artikel zullen de succesfactoren voor een goed productontwerp worden onderscheiden (paragraaf 2). Vervolgens zal bekeken worden welke factoren vaker bij kleine en middelgrote ondernemingen en welke factoren vaker bij grote ondernemingen voorkomen (paragraaf 3). In paragraaf vier zal een case worden behandeld van een productontwerp bij een middelgrote onderneming, namelijk Hoeve Fresh Care.
Tenslotte zullen in paragraaf vijf de conclusies van het onderzoek besproken worden.
Tevens zullen er aanbevelingen aan het management van Hoeve Fresh Care gedaan worden. Allereerst zal echter de keuze tot afbakening van het onderzoek tot de fasen productontwerp en testen verantwoord worden.
1. Afbakening onderzoek
Vanwege het grote belang van productontwikkeling voor de diverse ondernemingen is er in de literatuur veel aandacht besteed aan het proces van productontwikkeling. Volgens Cooper en Kleinschmidt (1993a) is het bestaan van een productontwikkelingsproces van hoge kwaliteit één van de voorwaarden voor het financiële succes van het nieuwe product. Dit standpunt wordt gedeeld door Barczak (1995), De Brentani (1989) en Griffin (1997).
Dit onderzoek en de case bij Hoeve Fresh Care zijn gebaseerd op het model van het productontwikkelingsproces van Urban en Hauser (1993). Dit model ziet er als volgt uit:
1: De markt wordt gedefinieerd en er worden ideeën gegenereerd voor het betreden van die markt.
2: De ideeën worden omgezet in een product en bijbehorende marketingstrategie.
3: Het product en de marketingstrategie worden getest.
4: Het product wordt op de markt gebracht.
5: Het product wordt door alle levensfasen van het product bestuurd.
1: Opportunity identification
2: Design
3: Testing
4: Introduction
Binnen dit onderzoek is er voor gekozen om de succesfactoren voor twee fasen van het productontwikkelingsproces te onderzoeken, namelijk ‘design’ en ‘testing’. Dit is vanwege de volgende drie redenen gedaan:
1. Vanwege de beperkte tijd die beschikbaar was, was het niet haalbaar om de succesfactoren voor het gehele proces te onderscheiden. Een keuze voor één of twee fasen was dan ook noodzakelijk.
2. Vanwege het feit dat niet het gehele proces in de case bij Hoeve Fresh Care doorlopen is, was het noodzakelijk om bepaalde fasen binnen het productontwikkelingsproces uit te sluiten van het onderzoek. Het gaat om de fasen ‘introduction’ en ‘life cycle management’. Deze redenatie zal verder worden beschreven in paragraaf vier.
3. De grens tussen de fasen ‘design’ en ‘testing’ is vervaagd door de komst van nieuwe technologieën, zoals CAD (Computer Aided Design). Hierdoor werd het noodzakelijk om de fasen ‘design’ en ‘testing’ gezamenlijk te behandelen. Dit onderwerp zal hieronder verder uitgewerkt worden.
Het hierboven behandelde model van Urban en Hauser lijkt in eerste instantie op een sequentieel proces. De auteurs gaven echter in 1993 al aan dat een productontwikkelings- proces iteratief van aard dient te zijn om de benodigde creativiteit voor het ontwikkelen van nieuwe producten niet te verliezen (Urban en Hauser, 1993).
Door de komst van nieuwe technologieën, zoals CAD, is het mogelijk geworden om prototypen (de uitkomst van de fase ‘design’ in het model van Urban en Hauser) steeds sneller en goedkoper te produceren (Thomke, 1998). Thomke stelt dan ook voor om ontwerp van nieuwe producten te baseren op trial-and-error aan de hand van het volgende model (zie ook Montgomery, 1998):
1: Gegevens van de voorgaande cycli worden gebruikt voor het verbeteren van het product.
2: Een model of prototype wordt gebouwd voor het experiment.
3: Het model of prototype wordt getest in een echte of gesimuleerde omgeving.
4: De gegevens die vergaard zijn bij het experiment worden geanalyseerd en deze worden gebruikt om meer over het nieuwe product te leren.
In bovenstaand model is een integratie van de fasen ‘design’ (eerste twee fasen van bovenstaand model) en ‘testing’ (laatste twee fasen van bovenstaand model) van het model van Urban en Hauser (1993) waar te nemen. Dit gegeven wordt empirisch ondersteund door de constatering van Thomke (1998) dat bedrijven die een goede experimenteerstrategie hebben, waarbij succesvolle ondernemingen meer experimenteercycli doorlopen dan de minder succesvolle ondernemingen, tot een betere economische prestatie van het ontwerpproces komen. Deze gedachte wordt gedeeld door Lynn en Akgün (2003) die daaraan toevoegen dat er een positieve relatie bestaat tussen het snel vervaardigen van prototypen en de speed-to-market (deze variabele heeft weer een positieve relatie met de prestaties van het nieuw ontwikkelde product). Deze constateringen hebben geleid tot een verschuiving in het gedachtegoed van ontwerpers. De traditionele gedachte was dat het eerste prototype voor het testen diende te werken, waardoor weinig aanpassingen aan het ontwerp noodzakelijk zouden zijn. De moderne gedachte schrijft voor dat prototypen voor het testen niet de eerste keer
1: Design
3: Run 2: Build
4: Analyze
Figuur 2: Model van experimenteren
hoeft te werken. Het testen dient namelijk om meer gegevens over het nieuwe product te vergaren om het product te kunnen verbeteren. De kosten en de tijd om het prototype aan te passen zijn namelijk laag (Thomke, 1998). Cross (2000) heeft het voorgaande verwerkt in zijn model van het productontwikkelingsproces. In dit model is te zien dat de fase van ‘testing’ uit het model is verwijderd en dat deze geïntegreerd is in de fasen ‘design’ en ‘development’.
Concluderend kan gesteld worden dat het kader van dit onderzoek is afgebakend tot twee fasen van het productontwikkelingsproces, namelijk ‘design’ en ‘testing’. Dit is gedaan vanwege drie redenen: de beschikbare tijd, de doorlopen fasen in de case van Hoeve Fresh Care en de vervaging van de grens tussen de fasen van ‘design’ en ‘testing’ door de komst van nieuwe technologieën.
2. Succesfactoren voor het ontwerpen van nieuwe producten
In deze paragraaf zullen de succesfactoren voor het ontwerpen van een nieuw product worden behandeld. In willekeurige volgorde zijn deze: marktoriëntatie, samenwerking tussen de verschillende afdelingen in de organisatie, betrokkenheid van topmanagement, cultuur, kwaliteiten van de projectleider en samenwerking met derden. Hieronder zal, aan de hand van de bestaande literatuur, per factor aangegeven worden waarom deze van belang is bij het ontwerpen van nieuwe producten.
Marktoriëntatie
Volgens Ernst (2002) heeft de integratie van consumenten in het ontwikkelproces een positieve invloed op het succes van een nieuw product. Vooral de integratie van consumenten in eerdere fasen (het ontwerp aanpassen aan de behoeften van de consument, welke zijn gemeten door middel van een marktonderzoek) en latere fasen (het ontworpen product laten testen door consumenten) hebben een positieve relatie met het succes van het nieuw ontworpen product. Deze visie wordt gedeeld door McClure (1999, die marktoriëntatie zelfs als de belangrijkste factor voor productsucces ziet), Huang e.a. (2002), Hitt e.a. (1999), Harmsen (1994) en Narver en Slater (1990). Door de snel veranderende behoeften van de consument is er echter een andere benadering ontstaan wat betreft het integreren van de consument in het ontwerpproces. Deze laat consumenten de delen van het product zelf ontwerpen, waarop hun behoeften van toepassing zijn. Deze benadering leidt tot een besparing in tijd en kosten (Von Hippel en Katz, 2002). Ernst (2002) twijfelt echter aan de positieve invloed van deze benadering. Hij stelt dat een te sterke focus op één soort consument (degene die het ontwerp doet) kan leiden tot het negeren van wensen van andersoortige consumenten die niet deelnamen aan het ontwerpproces.
Samenwerking tussen de verschillende afdelingen in de organisatie
Het gebruik van multifunctionele teams voor productontwikkeling zorgt, volgens Teague
(1997), ervoor dat het ontwikkelingstraject niet stagneert en dat er aandacht wordt geschonken
aan de diverse aspecten die belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een nieuw product. Vele
auteurs, waaronder Roberts (2003), Stewart-Knox en Mitchell (2003), Song en Swink (2002)
en Haque en Pawar (2001) delen de visie dat multifunctionele teams een positieve invloed
hebben op het succes van nieuwe producten. Om deze teams voldoende te laten functioneren
dient er ten eerste effectieve communicatie tussen de teamleden te zijn. Volgens Bogue
(2001) is effectieve communicatie gekoppeld met flexibiliteit de belangrijkste succesfactor
voor productontwerp. Auteurs als Rowan (2000), Xie e.a. (1998), Haque en Pawar (2001),
Hitt e.a. (1999) en Ernst (2002) onderstrepen het belang van effectieve communicatie voor multifunctionele teams. Naast communicatie is volgens Moenaert e.a. (1992) de verspreiding van kennis binnen de verschillende functies van de onderneming van essentieel belang voor het slagen van productontwikkeling in het algemeen en in het bijzonder voor multifunctionele teams. Deze gedachte wordt gedeeld door Brockman en Morgan (2003), Sarin en McDermott (2003) en Hauschild e.a. (2001).
Betrokkenheid van het topmanagement
Volgens Gomes e.a. (2001) leidt de steun van het topmanagement tot een betere handhaving van doelstellingen op het gebied van tijd en kosten. Bovenstaande auteurs hebben een model ontwikkeld, waaruit de directe en indirecte invloed van het topmanagement op de prestatie van het ontwikkelingsproces blijkt. Met betrekking tot dit model worden hieronder drie punten toegelicht die veelvuldig genoemd worden in de bestaande literatuur over productontwikkeling. Ten eerste de allocatie van middelen. Volgens Lynn en Akgün (2003) dient het topmanagement voldoende, maar niet te veel, middelen ter beschikking te stellen aan het projectteam. Urban en Hauser (1993), Hitt e.a. (1999) en Lynn en Reilly (2001) delen deze gedachte. Ten tweede dienen er voldoende controlepunten binnen het ontwikkelingsproces aanwezig te zijn. Volgens Cooper en Kleinschmidt (1996) dient het topmanagement nauw betrokken te zijn bij de beslissing al dan niet verder te gaan met de ontwikkeling van het nieuwe product (de zogenaamde go/no-go beslissing). Deze beslissing dient, aldus Ernst (2002), gedurende het gehele proces op commerciële gronden te worden genomen. Cross (2000), Urban en Hauser (1993), Thomke (1998) en Smith (2003) onderstrepen het belang van bovenstaande beslissing. Tenslotte dient het topmanagement ook niet materiële steun te bieden aan het ontwikkelingsproces. Deze steun bestaat, volgens Hitt e.a. (1999), uit het tonen van leiderschap door gezamenlijke waarden, visie en haalbare doelen te stellen voor het projectteam. Urban en Hauser (1993), Lynn en Reilly (2002), en Lynn en Akgün (2003) delen de visie dat ook niet materiële steun aan het projectteam gegeven dient te worden.
Cultuur
Een cultuur van ondernemerschap binnen een organisatie heeft een positieve relatie met de bekwaamheid om innovatieve nieuwe informatie te verkrijgen, aldus Brockman en Morgan (2003). Een cultuur van ondernemerschap bestaat volgens Miller (1983) uit drie dimensies:
bereidheid tot het nemen van risico’s, iniatief nemen en de bereidheid tot verandering.
Jassawalla en Sashittal (2002) ondersteunen bovenstaande gedachte en voegen nog een
dimensie toe, namelijk teamwork. Binnen het team dient, volgens hen, ruimte te zijn voor het
nemen van iniatieven, het nemen van risico’s, verandering en voor het geven van feedback
aan de teamleden. Het laatste punt wordt door Xie e.a. (1998) positief gekoppeld aan het
succes van een nieuw product. Volgens Xie e.a. (1998) bepaalt de oplossingstechniek van
conflicten of de relatie tussen een bepaalde mate van conflict en het succes van het nieuwe
product positief of negatief uitvalt. Samenwerking en compromissen sluiten zijn volgens de
auteurs de meest effectieve oplossingstechnieken. Lynn en Akgün (2003) onderschrijven het
belang van teamwork en de rol van conflicthantering daarbinnen.
Kwaliteiten van de projectleider
Volgens Cooper en Kleinschmidt (1993b) is een sterke en verantwoordelijke projectleider één van de vijf organisatiesuccesfactoren voor productontwerp, naast een multifunctioneel team, teamverantwoordelijkheid voor het gehele project, betrokkenheid van de projectleider en projectleden en intensieve communicatie tussen de teamleden. Hij/zij moet voldoende aandacht aan het project kunnen schenken en dient tevens over voldoende kwaliteiten en autoriteit te beschikken. Sarin en McDermott (2003) bevestigen dat een projectleider over voldoende autoriteit dient te beschikken om het leren in een productontwikkelingsteam te bevorderen. Zij concluderen verder dat de projectleider over een democratische en participatieve stijl van leiderschap moet beschikken en dat deze de rollen, verantwoordelijkheden en doelen binnen een team duidelijk moet maken, teneinde leren binnen een ontwikkelingsteam te bevorderen. Leren binnen het ontwikkelingsteam is positief gerelateerd met speed-to-market en de mate van innovativiteit van het nieuwe product. Boddy en Buchanan (1992) voegen tenslotte toe dat projectleiders de communicatie tussen de verschillende functies en subculturen binnen een multifunctioneel team dienen te bevorderen, teneinde een vertrouwde omgeving te creëren binnen het team. Daarvoor dient de projectleider naast technische kwaliteiten ook over interpersoonlijke kwaliteiten te beschikken. De invloed van politieke motieven in het gehele productontwikkelingsproces dient hierbij niet onderschat te worden. Urban en Hauser (1993) en Jassawalla en Sashittal (2002) bevestigen dat een projectleider over interpersoonlijke vaardigheden dient te beschikken om tot een optimale teamprestatie te komen.
Samenwerking met derden
Door de steeds grotere complexiteit van producten en de steeds korter wordende levenscycli van nieuwe producten is samenwerking met derden (zoals leveranciers, consultants en onderzoekbureaus) noodzakelijk geworden, aldus Kanter (1994). Samenwerking met derden heeft volgens Tidd e.a. (1997) namelijk de volgende voordelen: beschikking krijgen over de technologie van derden en het verminderen van ontwikkelingstijd, kosten en risico. Hitt e.a.
(1999) voegen hierbij nog een voordeel toe, namelijk fabriceerbaarheid van het nieuwe product. Dowlatshahi (1997) bevestigt bovenstaande voordelen en voegt er nog één aan toe, namelijk de verbetering van de kwaliteit van het nieuwe product. Teague e.a. (1997), Stewart- Knox en Mitchell (2003) en Urban en Hauser (1993) delen de mening dat het betrekken van derden in het ontwikkelingsproces een positieve relatie heeft met het success van het nieuwe product. Door de opkomst van nieuwe technologieën, zoals CAD, beginnen fabrikanten zelfs delen van het ontwerp aan leveranciers uit te besteden, aldus Teague (1997). Een grote meerderheid van fabrikanten geeft aan dat de invloed van leveranciers op het ontwerpproces over tien jaar groter zal zijn dan op dit moment.
3. Succesfactoren die prestatieverschillen veroorzaken tussen kleine en middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen
In deze paragraaf zal de relatie tussen de grootte van de onderneming (grote ondernemingen
en kleine en middelgrote ondernemingen) en de succesfactoren (marktoriëntatie,
samenwerking tussen de verschillende afdelingen in de organisatie, betrokkenheid van het
topmanagement, cultuur, kwaliteiten van de projectleider en samenwerking met derden)
worden beschreven. Dit zal gedaan worden aan de hand van de bestaande literatuur op dit
gebied en waar nodig aan de hand van een aantal assumpties.
Marktoriëntatie
In de voorgaande paragraaf is beschreven dat de integratie van de klant in het ontwerpproces positief gerelateerd is aan het succes van het nieuwe product. Drie vormen van integratie zijn omschreven: marktonderzoek, consumententesten en het zelf ontwerpen door consumenten.
Volgens Liu (1995) zijn grote en extra grote ondernemingen meer op de markt georiënteerd dan middelgrote ondernemingen. Redenen hiervoor zijn dat grote ondernemingen over meer en betere technologische, financiële en personele middelen beschikken. Huang e.a. (2002) bevestigen dat bij kleine en middelgrote ondernemingen de marktoriëntatie niet optimaal is.
Technologische activiteiten, zoals productontwikkeling, product testen en technische analyse worden beter uitgevoerd dan marketing gerelateerde activiteiten, zoals marktonderzoek, consumententesten en marktanalyse. Redenen hiervoor zijn, volgens Carson (1990), het gebrek aan middelen en het gebrek aan expertise op het gebied van marketing bij kleine en middelgrote ondernemingen.
Eventueel struikelblok voor de marktoriëntatie bij grote ondernemingen is de coördinatie tussen afdelingen binnen de onderneming. Als deze slecht is, kan waardevolle informatie over de markt verloren gaan en/of niet in het nieuwe product wordt verwerkt (Liu, 1995).
Samenwerking tussen de verschillende afdelingen in de organisatie
Uit de vorige paragraaf blijkt dat de betrokkenheid van de verschillende afdelingen bij productontwikkeling van wezenlijk belang is voor het succes van het nieuwe product. Om effectieve coördinatie tussen de afdelingen te bewerkstelligen dient er sprake te zijn van effectieve communicatie en kennisdeling tussen de verschillende afdelingen.
Volgens Roberts e.a. (1989) gebruiken zowel kleine als grote ondernemingen dezelfde methoden om technologische innovaties te implementeren binnen de organisatie. Het gaat om de volgende methoden: gebruik van hiërarchie, gebruik van regels, het stellen van doelen, integreren van rollen en het integreren van de afdeling. Er zijn echter drie methoden die door grote ondernemingen meer worden toegepast, namelijk verbindingen tussen verschillende afdelingen, tijdelijke taakgroepen en permanente implementatieteams (Roberts e.a., 1989).
Volgens Bogue (2001) en Moenaert e.a. (1992) zijn respectievelijk communicatie en de toepassing van kennis noodzakelijk om de verbindingen tussen de afdelingen effectief te laten zijn. Connell (2001) constateert dat de mate van communicatie, zowel formele als informele communicatie, binnen kleine ondernemingen hoger is dan in grote ondernemingen. Perry (1995) bevestigt dit beeld aan de hand van een case bij IDEO. Tevens constateren Dröge e.a.
(2003) dat er geen relatie bestaat tussen de grootte van de onderneming en de toepassing van kennis binnen de onderneming.
Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat er bij grote ondernemingen meer samenwerking is tussen de verschillende afdelingen. Dit is van belang voor productontwikkeling, omdat het gebruik van multifunctionele teams (waarbij verschillende afdelingen intensief met elkaar moeten samenwerken) positief gerelateerd is met het succes van het nieuwe product (zie voorgaande paragraaf).
Uit voorgaande paragraaf is echter ook af te leiden dat effectieve communicatie en toepassing
van kennis kritische voorwaarden zijn voor het effectief functioneren van multifunctionele
teams. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de communicatie bij kleine
ondernemingen effectiever is. Tevens is aangetoond dat er geen relatie bestaat tussen de
grootte van de onderneming en de toepassing van kennis binnen de onderneming.
Betrokkenheid van het topmanagement
Betrokkenheid van het topmanagement is één van de succesfactoren voor nieuw productontwerp, aldus de voorgaande paragraaf. De betrokkenheid van het topmanagement kan op drie manieren tot uiting worden gebracht: de allocatie van middelen, het nemen van de go/no-go beslissing en het geven van niet materiële steun binnen de organisatie.
Volgens Mintzberg (1979) worden de taken en afdelingen binnen een organisatie specialistischer naarmate deze groter wordt. Dit heeft tot gevolg dat de hiërarchie uitgebreid wordt, waardoor het aantal lagen in de structuur verhoogd wordt. Door het bovenstaande wordt de afstand tussen het topmanagement en de operationele zaken, zoals productontwikkeling vergroot. Dit kan als gevolg hebben dat het topmanagement onvoldoende op de hoogte is van de materie betreffende het productontwerp. Hierdoor kan de juiste toewijzing van middelen, de juiste go/no-go beslissing en de niet materiële steun in gevaar komen.
In kleine ondernemingen zijn de taken minder gespecialiseerd. Het komt zelfs vaak voor dat leden van het topmanagement zich bezig houden met alle aspecten van de onderneming, waaronder productontwikkeling (Carson, 1990). Hierdoor is het topmanagement vaak wel op de hoogte van de materie met betrekking tot het productontwerp, waardoor ze beter in staat zijn voldoende middelen te alloceren, de juiste go/no-go beslissing te nemen en niet materiële steun binnen de organisatie te geven. Het laatste aspect wordt bevestigd door Connell (2001).
Volgens Connell (2001) komt goed leiderschap meer voor in kleine ondernemingen.
Leiderschap wordt in deze studie gedefinieerd als de mate waarin het management acteert als rolmodel voor de werknemers door hun acties en betrokkenheid bij klantgerichtheid, de waarden en de doelen van de organisatie.
Het gevaar bestaat echter dat het management te betrokken raakt bij het project, waardoor deze niet meer objectief kan oordelen. In dat geval kunnen er te veel middelen toegewezen worden aan het project en de onjuiste go/no-go beslissing worden genomen.
Cultuur
In voorgaande paragraaf is vastgesteld dat er een positieve relatie bestaat tussen een cultuur van ondernemerschap en de bekwaamheid om innovatieve nieuwe informatie te verkrijgen.
Een cultuur van ondernemerschap heeft de volgende dimensies: bereidheid tot het nemen van risico’s, iniatief nemen, bereidheid tot veranderen en teamwork.
Volgens Neuijen (1999) zijn in een innoverende cultuur de medewerkers niet gebonden aan het verleden, dus ook niet aan de procedures en regels van het verleden. Mintzberg (1979) constateert dat naarmate de grootte van de onderneming toeneemt de formalisatie in de organisatie ook toeneemt. Binnen grote ondernemingen is dus de binding met het verleden in de vorm van procedures en regels groter dan bij kleine ondernemingen.
Neuijen (1999) constateert ook dat in een innoverende cultuur creativiteit en iniatief nemen centraal staan. Uit onderzoek van Connell (2001) blijkt dat de variabele innovatie meer voorkomt bij kleine bedrijven dan bij grote bedrijven. De variabele innovatie wordt gedefinieerd als de mate waarin risico wordt genomen en de mate van individueel iniatief.
Tevens constateert Connell (2001) dat bij kleine bedrijven de ‘blame culture’ afwezig is, waar
deze bij grote bedrijven aanwezig is. De afwezigheid van een ‘blame culture’ stimuleert
iniatief nemen en risico nemen. Tenslotte stelt Neuijen (1999) vast dat een hoge mate van
beslissingsbevoegdheid over eigen werkzaamheden een kenmerk van een innovatieve cultuur
is. Volgens Connell (2001) genieten de werknemers meer autonomie in kleine ondernemingen
dan in grote ondernemingen.
Op het gebied van teamwork constateert Connell (2001) dat er geen verschil is tussen kleine en grote ondernemingen. Echter doordat werknemers in kleine ondernemingen beter op de hoogte zijn over de richting waarin de onderneming zich beweegt is de veranderingsbereidheid in kleine ondernemingen groter.
Kwaliteiten van de projectleider
Uit voorgaande paragraaf blijkt dat een democratische en participatieve stijl van leiderschap, waarin communicatie centraal staat, positief gerelateerd is met leren binnen een team. Het leren binnen het team is vervolgens weer positief gerelateerd met het succes van het nieuwe product.
Uit onderzoek van Connell (2001) blijkt dat projectleiders/managers binnen kleine ondernemingen een meer democratische en participatieve stijl van leiderschap voeren dan projectleiders/managers in grote ondernemingen. Tevens waren managers binnen kleine ondernemingen vaker aanspreekbaar voor werknemers, werd de participatie van werknemers gestimuleerd en werd er vaker actie ondernomen op basis van de verkregen informatie van werknemers. Connell (2001) constateert tenslotte nog dat de mate van communicatie, zowel formeel als informeel, binnen kleine ondernemingen hoger is dan bij grote ondernemingen.
Enig punt van kritiek op het werk van Connell (2001) is dat zij onduidelijk definieert op welke type manager de bevindingen van haar studie betrekking heeft. Vanwege het feit dat leden van het topmanagement binnen kleine ondernemingen echter ook vaak projectleider zijn van het ontwikkelingsteam heeft dit punt van kritiek echter geen negatieve invloed op de bovenstaande bevindingen.
Samenwerking met derden
Uit paragraaf twee blijkt dat samenwerking met derden een positieve invloed kan hebben op het succes van het nieuwe product. Redenen hiervoor zijn het verkrijgen van toegang tot de technologie van derden, verminderen van ontwikkelingstijd, kosten en risico, fabriceerbaarheid van het nieuwe product en verbetering van de kwaliteit van het nieuwe product.
Kim en Lee (2003) beschrijven dat er drie soorten karakteristieken zijn die het succes van een samenwerking bepalen, namelijk projectkarakteristieken, karakteristieken van de partner en het gebruik van samenwerkingstechnieken. Tevens constateren zij dat samenwerkingsverbanden aan de hand van twee contingentievariabelen, ontwikkelingsmotief en bron van het iniatief tot samenwerken, te categoriseren zijn naar vier soorten samenwerkingsverbanden. De volgende succesfactoren worden per soort karakteristiek onderscheiden (Kim en Lee, 2003):
Projectkarakteristieken Karakteristieken van de partner Gebruik van samenwerkingstechnieken Marktbehoeften van de uitkomst Wederzijds begrip en vertrouwen Procedures en regels
Financiele steun van de overheid Ervaring met samenwerkingen Gezamenlijke overeenstemming over prestaties Patronen van beloning Verenigbare strategische doelen Metingen
Mate van technische complexiteit Aanvullende sterkten/zwakten Investeringen of contributies door de participanten
Gerelateerheid aan de onderneming Delen van informatie
Strategisch belang Frequentie van communicatie
Tabel 1: Karakteristieken die het succes van een samenwerkingsverband bepalen
De projectkarakteristieken en karakteristieken van de partner kunnen alleen door de
onderneming beïnvloed worden door de keuze van de juiste projecten en partners voor
samenwerking bij de start van de samenwerking door het topmanagement van de
onderneming. De grootte van de onderneming speelt bij de bekwaamheid tot het komen tot de juiste beslissing hierbij geen rol. De grootte van de onderneming zou eventueel wel een rol kunnen spelen bij de te gebruiken samenwerkingstechnieken door de onderneming. Dit is echter een indirecte rol, waarbij de grootte van de onderneming een van de vele variabelen is die het gebruik van de samenwerkingstechnieken bepalen. Geconcludeerd kan dus worden dat de grootte van de onderneming een kleine of geen rol speelt bij de samenwerking met derden.
Het verschil tussen grote en kleine en middelgrote ondernemingen bij de samenwerking met derden is dus niet aanwezig.
4. Case beschrijving Hoeve Fresh Care
In deze paragraaf zal beschreven worden hoe het ontwerp van een nieuwe kant en klaarmaaltijd, genaamd Steammeal, vormgegeven is bij Hoeve Fresh Care, een middelgrote onderneming. Bekeken zal worden hoe de succesfactoren voor effectief productontwerp, onderscheiden in paragraaf twee, ingevuld zijn bij Hoeve Fresh Care. Allereerst zal echter de situatie geschetst worden waarin de ontwikkeling van de nieuwe kant en klaarmaaltijd zich heeft voltrokken. Tevens zal duidelijk gemaakt worden waarom de fasen ‘introduction’ en
‘life cycle management’, van het ‘new product development process’ van Urban en Hauser (1993), nog niet doorlopen zijn bij de ontwikkeling van de nieuwe kant en klaarmaaltijd.
Inleiding
Door de verdergaande individualisering en de wens van de consument om minder tijd in de keuken door te brengen is er steeds meer vraag naar gemaksproducten (voorbereide maaltijdcomponenten en kant en klaarmaaltijden). Deze ontwikkeling is door Hoeve Fresh Care ook onderscheiden en deze probeert hierop in te spelen door de ontwikkeling van een dagverse kant en klaarmaaltijd. De globale opdracht die vanuit Hoeve Fresh Care aan mij werd verstrekt kan aan de hand van de volgende vragen worden samengevat:
• Welke wensen hebben de consumenten met betrekking tot kant en klaarmaaltijden?
• Hoe kunnen deze vertaald worden naar concrete producten binnen deze productgroep?
• Op welke doelgroep dient deze productgroep te worden toegespitst en welke marketingstrategie kan daarbij worden ontwikkeld?
Op basis van deze globale opdracht is begonnen met de ontwikkeling van een nieuwe kant en klaarmaaltijd. Om het proces in goede banen te leiden werd gebruik gemaakt van het model van Urban en Hauser, zoals in paragraaf één gepresenteerd. Hieronder zal per fase kort worden beschreven hoe deze fasen bij de ontwikkeling van de nieuwe kant en klaarmaaltijd bij Hoeve Fresh Care zijn ingevuld.
In de eerste fase, ‘opportunity identification’, werd eerst de bestaande kennis op het gebied van kant en klaarmaaltijden geïnventariseerd. Diverse kennisbronnen werden hierbij geraadpleegd, namelijk internet, de vakbladen, functionarissen binnen Hoeve Fresh Care en het archief van Hoeve Fresh Care. Uit deze inventarisatie bleek dat kant en klaarmaaltijden via twee distributiekanalen verspreid kunnen worden, namelijk foodservice en foodretail. De keuze voor één van beide kanalen voor de verspreiding zou tevens gevolgen hebben voor het identificeren van de doelgroep. In overleg met de commercieel directeur van Hoeve Fresh Care is besloten om de nieuwe kant en klaarmaaltijd via het foodretailkanaal te distribueren.
Uit gegevens van het GFK bleek vervolgens dat één- en tweepersoonshuishoudens tussen de
18 en 25 jaar en 55+ de meeste kant en klaarmaaltijden kochten. Deze groep werd dan ook als
doelgroep gedefinieerd voor de nieuwe kant en klaarmaaltijd en onder deze groep werd een
marktonderzoek gehouden door Hoeve Fresh Care. Een uitgebreide beschrijving van het marktonderzoek zal hierna onder ‘marktoriëntatie’ worden beschreven.
In de tweede en derde fase, ‘design’ en ‘testing’, zijn vervolgens op basis van de gegevens uit het marktonderzoek en in samenwerking met de diverse leveranciers de diverse varianten van de nieuwe kant en klaarmaaltijd ontwikkeld. Het recept is op basis van het experimenteermodel, te vinden in paragraaf één, ontwikkeld. In totaal zijn er zes ontwikkel- en testronden ondernomen om tot een bevredigend resultaat te komen. Binnen deze ontwikkel- en testronden is er tevens een rol voor de werknemers ingelast om de betrokkenheid van de werknemers bij het nieuwe product te verkrijgen. De verpakking is in samenwerking met de diverse leveranciers ontwikkeld. Hierna zal onder ‘samenwerking met derden’ deze samenwerkingen verder worden beschreven. De marketingstrategie is tenslotte in samenwerking met de diverse functionarissen van de verschillende afdelingen binnen Hoeve Fresh Care ontwikkeld.
De fasen ‘introduction’ en ‘life cycle management’ zijn tot op dit moment, februari 2004, nog niet doorlopen vanwege het feit dat op het moment dat de fasen ‘design’ en ‘testing’ waren doorlopen en dus de varianten van de nieuwe kant en klaarmaaltijd (Steammeal) beschikbaar werden voor de verkoop er een prijzenoorlog plaatsvond in de supermarkten in Nederland.
Hierdoor is de introductie van de kant en klaarmaaltijd uitgesteld, omdat anders de marges van het nieuwe product onder druk zouden komen te staan.
Hieronder zullen nu de succesfactoren voor effectief productontwerp worden ingevuld naar de situatie bij Hoeve Fresh Care.
Marktoriëntatie
Bij de ontwikkeling van een nieuwe kant en klaarmaaltijd is er, zoals kort beschreven in de inleiding, gebruik gemaakt van twee vormen van consumentenintegratie in het ontwerpproces, namelijk marktonderzoek en consumententesten.
Het marktonderzoek is onder 400 één- en tweepersoonshuishoudens in de vorm van een schriftelijke enquête gehouden. Deze enquêtes zijn verspreid in Dronten aan de hand van gegevens van de woningbouwvereniging. Uit gegevens van de woningbouwvereniging kon namelijk bepaald worden in welke woningen één- en tweepersoonshuishoudens woonden. De respons was 18%. Het marktonderzoek had als doel het identificeren van de behoeften en wensen van de consument op het gebied van kant en klaarmaaltijden. Om bovenstaand doel te behalen werd de consument gevraagd naar zijn huidige eetpatroon. Tevens werd de consument gevraagd naar zijn wensen op het gebied van de hoeveelheid en invulling van de componenten van een kant en klaarmaaltijd (zetmeelcomponent, groentecomponent, vlees/viscomponent en sauscomponent). Op basis van bovenstaande gegevens zijn vervolgens diverse varianten van de nieuwe kant en klaarmaaltijd ontwikkeld.
Er zijn echter wel enkele beperkingen op het marktonderzoek, waardoor de resultaten van het onderzoek vertekend kunnen zijn. De volgende beperkingen kunnen onderscheiden worden:
• De enquête is alleen verspreid onder één- en tweepersoonshuishoudens in Dronten. De
voorkeuren van de huishoudens in Dronten kunnen verschillend zijn dan de voorkeuren
van de huishoudens in de rest van Nederland. Dit probleem had ondervangen kunnen
worden door de enquête nationaal te verspreiden. Om de enquête nationaal te kunnen
verspreiden had er echter een nationale database aangekocht dienen te worden. De
aankoop van een dergelijke database zou echter een overschrijding van het door Hoeve
Fresh Care beschikbaar gestelde budget voor productontwikkeling betekenen. De aankoop
was dan ook niet haalbaar.
• De respons op de schriftelijke enquête is met 18% niet hoog te noemen. Er is getracht het invullen van de enquête te stimuleren door onder de respondenten vijf waardebonnen te verloten. Wanneer echter een passende beloning voor elke respondent aangeboden kon worden, was de respons waarschijnlijk hoger uitgevallen dan de huidige 18%. Hier geldt echter ook weer dat de marginale opbrengsten niet tegen de marginale kosten opwogen.
De tweede vorm van consumentenintegratie die binnen het ontwerpproces is gebruikt is consumententesten. Deze consumententesten zijn uitgevoerd onder de werknemers van Hoeve Fresh Care. Deze kregen ieder twee porties van twee ontwikkelde varianten van Steammeal mee. Tevens werd er een beoordelingsformulier toegevoegd, waarop de werknemers werd gevraagd naar hun oordeel op het gebied van hoeveelheid, smaak en verpakkingen.
Voor deze invulling van consumententesten geldt echter ook weer er dat beperkingen zijn, waardoor de resultaten van deze testen vertekend kunnen zijn. De volgende beperkingen worden onderscheiden:
• De testen zijn uitgevoerd onder de eigen werknemers van Hoeve Fresh Care. Hierdoor kan de objectiviteit van de resultaten van de testen in geding komen, omdat de werknemers alleen gewenste antwoorden invullen in plaats van hun daadwerkelijke beoordeling. Door de mogelijkheid om de beoordelingsformulieren anoniem in te leveren is geprobeerd dit probleem te ondervangen. Het probleem had echter voorkomen kunnen worden door de testen uit te voeren onder willekeurig uitgekozen consumenten. Deze consumenten dienen echter betaald te worden voor hun aanwezigheid bij de testen, wat niet binnen het budget voor productontwikkeling mogelijk was.
• De werknemers dienden de meegegeven maaltijden thuis uit te testen, waardoor omgevingsinvloeden de beoordeling van de meegegeven maaltijd kunnen beïnvloeden.
Tevens kon de eerste reactie na het proeven van de maaltijd niet waargenomen worden, omdat de onderzoeker op dat moment niet aanwezig was. Dit probleem had voorkomen kunnen worden door de werknemers de maaltijden in een laboratoriumomgeving te laten proeven, waarbij de onderzoeker aanwezig is. Hoeve Fresh Care beschikt echter niet over de faciliteiten (bijvoorbeeld meerdere magnetrons voor gelijktijdige bereiding) om deze vorm van consumententesten mogelijk te maken.
Samenwerking tussen de verschillende afdelingen in de organisatie
Binnen Hoeve Fresh Care kunnen vier afdelingen, goederenbeheer, productie, expeditie en technische dienst, en twee stafdiensten, administratie en kwaliteitsdienst, worden onderscheiden. Alle afdelingen en stafdiensten rapporteren direct aan de directie, die bestaat uit een commercieel directeur (verantwoordelijk voor product, productieproces en markt) en een algemeen directeur (verantwoordelijk voor de overige zaken, zoals personeelsbeleid).
Voor de ontwikkeling van de nieuwe kant en klaarmaaltijd zijn alle afdelingen en stafdiensten op de een of andere manier onderdeel geweest van het ontwikkelingsproces.
Bij de ontwikkeling is er echter geen sprake geweest van een vorming van een multifunctioneel ontwikkelingsteam. De reden hiervoor ligt in het feit dat de functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de verschillende afdelingen bij Hoeve Fresh Care zelf ook vele operationele taken dienen uit te voeren. Hierdoor blijft er weinig tot geen tijd over om effectief deel uit te maken van een multifunctioneel productontwikkelingteam. Gedurende het ontwerpproces is er dus geen sprake geweest van intensieve communicatie en kennisdeling tussen de verschillende afdelingen binnen Hoeve Fresh Care.
Wel is er door de verschillende afdelingen intensief gecommuniceerd en kennis gedeeld met
de projectleider van het project Steammeal. Hierbij kwamen alle onderwerpen aan de orde die
van belang zijn bij de ontwikkeling van een kant en klaarmaaltijd. De samenhang tussen de
en indien nodig werd de gevonden samenhang verduidelijkt of geverifieerd door de betrokken afdelingen.
De communicatie en de kennisdeling tussen de projectleider en de verschillende afdelingen binnen Hoeve Fresh Care was goed te noemen. De functionarissen die verantwoordelijk waren voor de verschillende afdelingen waren altijd op korte termijn (minder dan één week, vaak zelfs nog op dezelfde werkdag) bereikbaar om uitleg of toelichting te geven op de verschillende vraagstukken. Tevens werden faciliteiten ruimschoots ter beschikking gesteld om de ontwikkeling van de nieuwe kant en klaarmaaltijd te bewerkstelligen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het ter beschikking stellen van machinetijd en personeel voor het vervaardigen van prototypen.
Betrokkenheid van het topmanagement
Het topmanagement wordt bij Hoeve Fresh Care vertegenwoordigd door de directie, bestaande uit een commercieel directeur en een algemeen directeur. De portefeuille productontwikkeling valt onder de verantwoordelijkheid van de commercieel directeur.
Zoals in voorgaande paragrafen beschreven is valt de betrokkenheid van het topmanagement te meten aan de hand van drie variabelen, namelijk allocatie van middelen, nemen van go/no- go beslissingen en niet materiële steun. De betrokkenheid van het topmanagement bij de ontwikkeling van Steammeal was groot. Aan de hand van de drie bovenstaande variabelen zal beschreven worden waaruit dat blijkt.
Ten eerste werden er voldoende middelen toegewezen aan het ontwikkelingsproject. Dit betekent echter niet dat alle gewenste activiteiten uitgevoerd konden worden. Gezien het beschikbare budget voor productontwikkeling binnen Hoeve Fresh Care zijn de essentiële activiteiten echter wel met voldoende middelen ondersteund. Een voorbeeld hiervan is hierboven beschreven onder ‘marktoriëntatie’. Een ander voorbeeld is het feit dat ik toestemming kreeg om naar eigen inzicht de grondstoffen in te kopen voor de verschillende testen binnen het ontwerpproces. Tevens kreeg ik de autoriteit om zelf te beslissen hoeveel testen uitgevoerd dienden te worden om tot een bevredigend ontwerpresultaat te komen.
Ten tweede was er, vooral in het begin van het project, regelmatig contact tussen de projectleider en de commercieel directeur. Hierdoor konden er duidelijke doelstellingen worden geformuleerd en werd de commercieel directeur op de hoogte gehouden van de voortgang van het project. Op basis van de aangereikte informatie door de projectleider en de vooraf geformuleerde doelstellingen kon de commercieel directeur de go/no-go beslissing nemen op diverse punten in het ontwerpproces.
Tenslotte bood de commercieel directeur meer dan voldoende niet materiële steun aan het ontwerpproces en de projectleider. Dit blijkt uit de volgende punten:
• Bij de eerste bespreking met de diverse externe partijen die betrokken waren bij het ontwerpproces was de commercieel directeur altijd aanwezig. In deze besprekingen sprak hij zijn vertrouwen uit in het ontwikkelingsproject en de projectleider.
• De commercieel directeur gunde het project een hoge graad van autonomie, waarbij de directeur zich dus alleen uitsprak over de strategische zaken. Operationele en tactische zaken werden overgelaten aan de projectleider. Door het gunnen van deze mate van autonomie werd impliciet binnen de organisatie veel vertrouwen uitgesproken in het project en zijn projectleider.
• De commercieel directeur was voortdurend bereid om advies te geven aan de projectleider over de vraagstukken die van belang zijn bij de ontwikkeling van een nieuw product.
Tevens stelde de directeur zijn contacten ter beschikking die een rol zouden kunnen spelen
bij de ontwikkeling van een nieuwe kant en klaarmaaltijd.
Cultuur
Zoals in de voorgaande paragrafen beschreven heeft een innovatieve cultuur een positief effect op het succes van productontwikkeling. Een innovatieve cultuur bestaat uit de volgende dimensies: bereidheid tot het nemen van risico’s, iniatief nemen, bereidheid tot veranderen en teamwork.
Hoeve Fresh Care is een productiebedrijf, dat qua productieproces als massaproductie gecategoriseerd kan worden. Doordat Hoeve Fresh Care aan massaproductie doet is er veel sprake van standaardisatie van werkprocessen, waarbij regels en procedures centraal staan.
Door de standaardisatie van werkprocessen is het productieproces van Hoeve Fresh Care effectief en efficiënt ingevuld. Een nadeel van deze invulling van het productieproces is echter dat er weinig ruimte overblijft voor de creativiteit die benodigd is voor productontwikkeling. Hierbij botsen dus twee belangen die beiden zeer belangrijk zijn voor de overleving van Hoeve Fresh Care, namelijk het efficiënt en effectief invullen van het productieproces en productontwikkeling.
Ten tweede zijn de iniatieven die door directie, middenkader en werkvloer worden genomen vooral gericht op procesinnovatie. Het steeds efficiënter en effectiever maken van het productieproces heeft meer aandacht binnen Hoeve Fresh Care dan productontwikkeling. Dit is deels te verklaren door de strategie die Hoeve Fresh Care voert. De strategie van Hoeve Fresh Care kan als volgt kort worden samengevat: het voor een zo laag mogelijke prijs aanbieden van een beperkt assortiment voorgesneden groenten aan de onderkant van de retailmarkt. Het belang van productontwikkeling is veel kleiner bij deze doelgroep dan het belang van prijs. Elke kostenbesparing die behaald kan worden in het productieproces is dus van groot belang voor Hoeve Fresh Care.
Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat Hoeve Fresh Care niet beschikt over een cultuur die productontwikkeling stimuleert en ondersteunt. Dit is echter te verklaren uit het feit dat de doelgroep waarop de strategie van Hoeve Fresh Care is gericht productinnovatie minder belangrijk vindt dan de prijs van de aangeboden producten. Daardoor is het productieproces van Hoeve Fresh Care zo efficiënt en effectief mogelijk ingevuld door de standaardisatie van werkprocessen en is er meer aandacht voor procesinnovatie bij Hoeve Fresh Care.
Kwaliteiten van de projectleider
In de voorgaande paragrafen is beschreven dat een projectleider over autoriteit, interpersoonlijke kwaliteiten en technische kwaliteiten dient te beschikken om een ontwikkelingsproject in goede banen te kunnen leiden.
De projectleider (tevens auteur van dit artikel) van Steammeal was al gedurende lange tijd
(zes jaar parttime) in dienst van Hoeve Fresh Care. Hierdoor waren er al diverse goede
werkrelaties gemaakt binnen de organisatie. Deze konden ook weer aangewend worden voor
de ontwikkeling van de nieuwe kant en klaarmaaltijd. Het relatiebeheer binnen de organisatie
voor het project Steammeal was dus goed te noemen. Nieuwe relaties dienden echter ook
aangegaan te worden met diverse externe partijen. Om deze relaties op een goede manier op
te starten en verder te beheren kreeg de projectleider de steun van de commercieel directeur,
zoals hierboven beschreven is onder ‘betrokkenheid van het topmanagement’. Een keerzijde
van dit langdurig dienstverband van de projectleider was dat hij altijd in dienst geweest was
als productiemedewerker en administratief medewerker. Hierdoor had hij minder autoriteit
dan als iemand van buiten was aangetrokken of uit het middenkader was gerekruteerd. De
steun van het topmanagement zorgde er echter voor dat dit geen negatief effect kon hebben op
het project.
Door de relatieve onervarenheid van de projectleider op het gebied van productontwikkeling is er in het begin van het project wel enige vertraging opgelopen. De theoretische kennis was bij de projectleider wel aanwezig, maar hij had nog geen ervaring in het managen van een productontwikkelingsproces in de praktijk. Hierdoor diende de projectleider, vooral in het begin, nog zijn weg binnen het proces vinden, waardoor enige tijd verloren is gegaan.
Samenwerking met derden
Bij het ontwerp van de nieuwe kant en klaarmaaltijd is er intensief samengewerkt met de verschillende leveranciers van verpakkingen en grondstoffen.
Allereerst is de verpakking ontworpen in samenwerking met twee verpakkingsleveranciers, namelijk King Nederland en Gelpa Verpakkingen. In samenwerking met vertegenwoordigers van bovenstaande ondernemingen zijn er diverse testen uitgevoerd bij Hoeve Fresh Care.
Tevens stelden de ondernemingen de eigen testresultaten ter beschikking van Hoeve Fresh Care. Hierdoor kon er gebruik gemaakt worden van een nieuw concept binnen verpakkingen van kant en klaarmaaltijden, namelijk het aromaventiel. Door het gebruik van het aromaventiel werd de bereidingstijd van de kant en klaarmaaltijd met enkele minuten verminderd. Tevens bleven smaak en voedingsstoffen behouden en was de presentatie van het product na verwarming beter, doordat er sprake is van een stoomproces bij de verwarming van de kant en klaarmaaltijd.
Ten tweede is het recept in samenwerking met de diverse leveranciers van grondstoffen voor de componenten van de nieuwe kant en klaarmaaltijd (zetmeelcomponent, groentecomponent, vlees/viscomponent en sauscomponent) ontwikkeld. In samenwerking met één leverancier in het bijzonder, namelijk Keuken DiVers, zijn in het begin van het ontwerpproces de diverse recepten voor de varianten van de nieuwe kant en klaarmaaltijd ontwikkeld. Deze recepten zijn samengesteld op basis van de expertise van Keuken DiVers in het ontwikkelen van nieuwe voedselproducten en de resultaten verkregen uit het door Hoeve Fresh Care uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens zijn de initieel ontwikkelde recepten in samenwerking met Keuken DiVers beoordeeld op smaak, presentatie e.d. Op basis van de resultaten van deze testen zijn de recepten verder verfijnd, waardoor de smaak en presentatie van de nieuwe kant en klaarmaaltijd geoptimaliseerd werd. De verslagen van de verschillende testronden werden tevens toegestuurd aan de overige leveranciers van de diverse componenten met het verzoek om oplossingen aan te bieden voor de geïdentificeerde tekortkomingen in de diverse recepten. Over het algemeen werd binnen korte termijn bevredigende oplossingen door de diverse leveranciers aangedragen, waardoor begonnen kon worden met de volgende testronde. Dit proces van experimenteren is net zolang uitgevoerd (in totaal is er sprake geweest van zes testronden) totdat het eindresultaat (de recepten voor de diverse varianten van Steammeal) bevredigend was. Door de samenwerking met Keuken DiVers en de overige leveranciers van grondstoffen voor Steammeal is de ontwikkelingstijd van de recepten voor de diverse varianten van Steammeal gereduceerd. Tevens is de smaak en de presentatie van de ontwikkelde recepten geoptimaliseerd.
5. Conclusies en implicaties voor het management van Hoeve Fresh Care
De doelstelling van dit onderzoek is om, naast de allocatie van middelen, de overige succesfactoren te onderscheiden die een positieve invloed hebben op het productontwerp.
Tevens is ten doel gesteld om de verschillende invulling van deze factoren door kleine en
middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen te onderscheiden, waardoor er eventuele
verbeterpunten in het proces voor goed productontwerp in de twee soorten ondernemingen
kunnen worden onderscheiden.
Het onderzoek is alleen toegespitst op het productontwerp en testen (dit zijn maar twee fasen in het gehele proces van productontwikkeling) vanwege drie redenen: de beschikbare tijd, de doorlopen fasen in de case van Hoeve Fresh Care en de vervaging van de grens tussen de fasen van ontwerp en testen door de komst van nieuwe technologieën.
In tabel twee staat beschreven welke factoren, naast de allocatie van middelen, een positieve invloed hebben op een goed productontwerp. Tevens staat beschreven welke factoren vaker bij kleine en middelgrote ondernemingen en welke factoren vaker bij grote ondernemingen voorkomen.
Frequentie
Succesfactoren MKB Groot Geen verschil
Marktorientatie x
Samenwerking tussen de verschillende afdelingen x
Betrokkenheid topmanagement x
Cultuur x
Kwaliteiten van de projectleider x
Samenwerking met derden x
Tabel 2: Frequentie van aanwezigheid succesfactoren bij het MKB en grote ondernemingen
