Voorwoord
Studenten zeggen wel eens dat je stageperiode de tijd van je studie is waarin je het meest leert. In mijn geval kan ik dat beamen. Soms had ik het gevoel dat ik werkelijk niet wist waar ik moest beginnen, omdat er zo ongelofelijk veel interessante informatie aanwezig is. Vooral in het begin heb ik mij vaak machteloos gevoeld. Toch heb ik na een zeer leerzame periode een bijdrage kunnen leveren aan Unilever en de wetenschap. In dit onderzoek wordt namelijk een uniek model voor trainingsadviseurs in een Shared Service Center gepresenteerd.
Dit alles was niet gelukt zonder de steun van het team trainingsadviseurs en mijn begeleidster Manja Willemse, waarvoor mijn welgemeende dank. Tevens wil ik mijn vriendin Esther bedanken. Ze heeft telkens naar mijn verhalen geluisterd. Verder wil ik mijn ouders bedanken voor het doorlezen van het verslag, waardoor ik het makkelijker leesbaar kon maken. Als laatste wil ik mijn begeleider Bram Neuijen bedanken voor zijn kritische blik en de aansturing op de momenten dat ik het nodig had.
Vlaardingen / Groningen, april 2004 Peter Speerstra
Samenvatting
Sinds 16 juni 2003 is Unilever Peoplelink het Shared Service Center voor Human Resources van Unilever Nederland. Shared Service Centers leveren voornamelijk transactionele diensten. Transactionele Human Resources diensten zijn operationele diensten, zoals HR administratie en HR informatievoorziening. Binnen Unilever Peoplelink zijn echter ook een aantal transformationele diensten geplaatst. Deze diensten kunnen direct de strategie beïnvloeden en vinden normaal gesproken binnen de verschillende Business Units plaats, zoals training en recruitment. Het onderzoek wordt gedaan vanuit de trainingsafdeling van Unilever Peoplelink.
De vraagstelling van het onderzoek luidt:
Wat zijn de key-indicatoren voor de trainingsadviseurs van Peoplelink om de relevante huidige situatie van de verschillende Business Units van Unilever Nederland in kaart te brengen, teneinde hierop in te kunnen spelen door het geven van advies voor de organisatie van trainingen?
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden, is allereerst onderzocht wat het betekent om diensten te leveren vanuit een Shared Service Center. De taak van een Shared Service Center is het leveren van diensten die door de Business Units aan haar gevraagd worden.
Hierdoor worden alleen diensten geleverd waar ook echt behoefte aan is. Om aan deze klantvraag te kunnen voldoen is het Shared Service Center van Unilever opgedeeld in negen afdelingen met elk een eigen expertise.
Een van deze afdelingen is de afdeling Training, die bestaat uit zes trainingsadviseurs. De trainingsadviseur levert leeroplossingen aan Business Units, teams en individuen van Unilever Nederland. Voor het leveren van goede leeroplossingen is het belangrijk de vraag achter de vraag te begrijpen. Hiervoor is enige achtergrondinformatie van de Business Units vereist. Dit is lastig, doordat de trainingsadviseurs nu niet meer op de verschillende locaties aanwezig zijn, maar centraal vanuit Unilever Peoplelink opereren.
Het ‘aanvoelen’ van de klant is belangrijk om ervoor te zorgen dat het trainingsadvies niet totaal de plank misslaat.
Door theoretisch en empirisch onderzoek is onderzocht welke indicatoren voor een trainingsadviseur van belang zijn om ‘feeling’ te houden met de Business Units. In het theoretische gedeelte zijn de principes van het Shared Service Center en Peoplelink als Shared Service Center onder de loep genomen. Vertrouwen kan verkregen worden door consistent, voorspelbaar en betrouwbaar te handelen en door de klant in te laten zien dat het Shared Service Center leert van zijn fouten. Verder is het belangrijk dat er een reëel verwachtingspatroon wordt gecreëerd en dat er geïnvesteerd wordt in de relatie.
In de theorie komt vervolgens de manier van training en ontwikkeling en de rolverdeling van Human Resources Unilever aan bod. Als laatste theoretische onderwerp worden organisatiediagnose instrumenten van Nadler, Galbraith en Mc Kinsey, de Balance Scorecard en de HR Scorecard behandeld. Deze zouden de trainingsadviseurs kunnen ondersteunen in het verzamelen van de juiste achtergrondinformatie. Uit de theorie volgen enkele key-indicatoren die de omgeving van de trainingsadviseur in kaart kunnen brengen.
Het eerste empirische gedeelte van het onderzoek bestaat uit de mening van de klant. Aan de klanten van de trainingsadviseur is gevraagd, wat zij van belang achten voor een
trainingsadviseur in een Shared Service Center. De klant geeft zijn mening over de
‘feeling’ die hij van een trainingsadviseur verwacht. Uit deze gesprekken volgen een aantal aandachtsgebieden voor de relevante omgeving van de trainingsadviseur.
Vervolgens zijn de theoretische key-indicatoren en de empirische aandachtsgebieden met elkaar vergeleken en in een model geplaatst. Hierdoor wordt het overzicht en de overlapping van de theorie en de empirie beter zichtbaar. In het tweede empirische gedeelte van het onderzoek is dit model gevalideerd door de klanten vanuit de Business Units. Naar aanleiding van hun commentaar is het model aangepast en op maat gemaakt voor Peoplelink.
Inhoudsopgave
Samenvatting ...2
Inhoudsopgave...4
Inleiding...6
Hoofdstuk 1 Unilever...8
§1.1 Inleiding...8
§1.2 Ontstaan van Unilever ...8
§1.3 Huidige situatie Unilever...8
§1.4 Corporate Center ...9
§1.5 Lever Fabergé...9
§1.6 Unilever Bestfoods...9
§1.7 Iglo Mora ...9
§1.8 Unilever Research & Development Vlaardingen...10
§1.9 Peoplelink ...10
§1.10 Center of Expertise ...10
Hoofdstuk 2 Probleemstelling ...11
§2.1 Inleiding...11
§2.2 Achtergrond van het onderzoek ...11
§2.3 Aanleiding tot het onderzoek ...12
§2.4 Onderzoeksmodel...13
§2.5 Afbakening ...15
§2.6 Randvoorwaarden ...15
§2.7 Begrippendefinitie...16
Hoofdstuk 3 Methodologie...18
§3.1 Plan van aanpak...18
§3.2 Typering van het onderzoek ...19
§3.3 Onderzoeksmethode...20
§3.4 Dataverzameling...20
§3.5 Data-analyse ...21
§3.6 Belanghebbenden ...22
Hoofdstuk 4 Theoretisch Kader ...23
§4.1 Inleiding...23
§4.2 Shared Service Centers ...23
§4.3 Management van relaties ...27
§4.4 Training en Ontwikkeling...29
§4.5 Verschillende HR rollen ...31
§4.6 Organisatiediagnose instrumenten ...33
§4.6.1 Organisatiediagnose Nadler, Galbraith en Mc Kinsey ...33
§4.6.2 Balance Scorecard & HR Scorecard ...36
§4.7 Conclusie ...38
Hoofdstuk 5 Diagnose voor Peoplelink...40
§5.1 Inleiding...40
§5.2 Peoplelink als Shared Service Center ...40
§5.3 Management van relaties ...40
§5.4 Training en ontwikkeling binnen Unilever...41
§5.5 Verdeling van de HR rollen...42
§5.6 Organisatiediagnose instrumenten ...42
§5.7 Conclusie ...43
Hoofdstuk 6 Theorie versus empirie...44
§6.1 Inleiding...44
§6.2 Overeenkomsten empirie en theorie ...44
§6.2.1 Competenties & Skills ...44
§6.2.2 Strategie ...45
§6.2.3 Meetinstrumenten...46
§6.2.4 Organisatieontwikkeling (‘capability’)...46
§6.2.5 Organisatiestructuur...46
§6.2.6 Werkprocessen ...47
§6.2.7 Cultuur ...47
§6.2.8 Relatie met de klant ...48
§6.2.9 Leiderschap ...48
§6.3 Conclusie ...49
Hoofdstuk 7 Key-indicatoren herzien...51
§7.1 Inleiding...51
§7.2 Key- indicatoren herzien...51
§7.3.1 Competenties en Skills ...51
§7.3.2 Strategie ...52
§7.3.3 Strategisch plan HR ...52
§7.3.4 Meetinstrumenten...53
§7.3.5 Organisatiestructuur...53
§7.3.6 Cultuur ...53
§7.3.7 Relatie met de klant ...54
§7.4 Conclusie ...55
Conclusie ...56
Literatuurlijst ...58
Inleiding
Ondernemingen streven voortdurend naar verhoogde efficiëntie en kwaliteit. In de economie zijn er fundamentele ontwikkelingen, waarop ondernemers intuïtief reageren.
Eerst worden er werkende oplossingen gezocht en dan volgen de theoretische oplossingen. Shared Service Centers zijn een nieuw fenomeen voor grote bedrijven en concerns, waarop momenteel intuïtief wordt gereageerd en waarvan de theorie in een hoog tempo in ontwikkeling is. Maar is een Shared Service Center niet het resultaat van een slingerbeweging tussen decentralisatie en centralisatie? Is dit concept enkel en alleen een hype of leiden Shared Service Centers tot een verandering in de economie?
Shared Services zijn centra, waaruit ondersteunende en operationele diensten worden geleverd aan Business Units of divisies1. Nederland telt begin 2003 meer dan 100 Shared Service Centers en een toenemend aantal ondernemingen zal er in de toekomst gebruik van gaan maken om kosten te reduceren en kwaliteit van interne en externe dienstverlening te verhogen2. Het concept kan worden gezien als een nieuwe mogelijkheid om waarde te creëren.
Unilever heeft sinds juni 2003 een Shared Service Center opgericht voor Human Resources, namelijk Unilever Peoplelink. Bij de invoering van het concept is men eerst operationeel gegaan en heeft men bekeken wat er op de organisatie afkomt. Naar aanleiding van de eerste periode is een strategie ontwikkeld. Dit had tot gevolg, dat er in het begin van het Shared Service Center en tijdens dit onderzoek nog veel onduidelijkheden waren over de uitvoering van het concept. Theorieën en concepten worden nu voor Peoplelink ontwikkeld om het Shared Service Center tot een succes te maken in plaats van een eendagsvlieg.
De meeste diensten van Shared Service Centers bestaan uit administratieve taken. Binnen Unilever zijn echter ook andere taken in het HR Shared Service Center geplaatst, zoals trainingen en recruitment. Dit is binnen het concept nogal ongewoon en daarom is er weinig theoretische en praktische kennis aanwezig. Het is nog onduidelijk hoe de taak van de trainingsafdeling precies uitgeoefend behoort te worden en wat de taakverdeling is tussen de trainingsafdeling en haar klant. Om de taak van trainingsadviseur of bemiddelaar goed uit te kunnen oefenen, is het van belang te weten hoe de relevante huidige omgeving voor de trainingsafdeling in kaart kan worden gebracht. Dit onderzoek gaat bijdragen aan het ontwikkelen van een methode om dit te realiseren. De doelstelling van het onderzoek is zodoende:
Het ontwikkelen van een handleiding/methode waarmee Peoplelink Training de voor hen relevante huidige situatie van de Business Units van Unilever Nederland in kaart kan brengen, teneinde het voor Peoplelink mogelijk te maken hierop in te kunnen spelen door het geven van advies voor de organisatie van trainingen.
Om deze doelstelling te bereiken wordt in het eerste hoofdstuk het ontstaan en de huidige situatie van Unilever beschreven. De verschillende werkmaatschappijen komen hierbij aan bod, alsook de plaats van het onderzoek. Unilever lezers kunnen dit hoofdstuk overslaan.
1 Strikwerda, 2003, p. IX
2 Strikwerda, 2003, p.1
Hoofdstuk twee behandelt de probleemstelling van het onderzoek. Om het probleem in perspectief te kunnen plaatsen worden eerst achtergrond en aanleiding van het onderzoek besproken. De probleemstelling wordt in een kader gezet door afbakening en randvoorwaarden van het probleem. Afgesloten wordt met de begrippendefinitie.
Hoofdstuk drie is de methodologische verantwoording. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het onderzoek opgebouwd en gemanaged is.
De vraagstelling wordt beantwoord door gebruik te maken van een theoretisch en empirisch gedeelte. In hoofdstuk vier wordt het theoretische gedeelte vormgegeven door het theoretische kader.
Hoofdstuk vijf maakt een vertaling van de theorie naar Peoplelink.
Hoofdstuk zes vormt het begin van het eerste empirisch gedeelte van het onderzoek. De mening van de klant wordt in dit hoofdstuk onderzocht door klanten van de verschillende Business Units te interviewen. Uit deze interviews vloeien empirische aandachtsgebieden die de huidige situatie van de Business Units voor Peoplelink weergeven.
Hoofdstuk zeven maakt een vergelijking tussen de theorie en de empirie. In dit hoofdstuk wordt een eerste schifting gemaakt tussen de theoretische en empirische indicatoren die de relevante huidige situatie van de Business Units in kaart kunnen brengen. Deze indicatoren worden in een model gezet.
In hoofdstuk acht wordt het model uit hoofdstuk zeven aan de klant voorgelegd. Door het model bij de klant ter discussie te stellen, zal het zich ontwikkelen tot een model op maat voor de trainingsadviseurs van Peoplelink. Uiteindelijk wordt het onderzoek afgesloten met conclusies, aanbevelingen en een discussie.
Hoofdstuk 1 Unilever
§1.1 Inleiding
Het eerste hoofdstuk begint met een korte beschrijving van het ontstaan van Unilever.
Hierna wordt in het kort overgegaan op de huidige situatie van Unilever wereldwijd en van Unilever Nederland. Het eerste hoofdstuk eindigt met de onderzoeksplaats vanuit Unilever, namelijk Unilever Peoplelink.
§1.2 Ontstaan van Unilever
De geschiedenis van Unilever start in het jaar 18703.Twee concurrenten Simon van den Bergh en Anton Jurgens hebben allebei een succesvolle boterhandel in Oss. Zij bouwen een aanzienlijke export op naar Engeland waar de vraag het aanbod gauw overstijgt. Om aan de vraag te voldoen gaan zij over op margarine. In 1927 besluiten ze zich te verenigen in de Margarine Unie en in de jaren daarop sluiten Calvé Delft, Hartog en Schicht zich bij de Unie groep aan.
In 1885 bouwt William Hesketh Lever, de grondlegger van Unilever Engeland, een groot zeepbedrijf op. Na verloop van tijd vestigt hij zeepfabrieken over de hele wereld. In 1917 breidt hij zijn assortiment uit met vis, ijs en conserven. De Margarine Unie en Lever hebben samen bedrijven in meer dan 40 landen. Door hun samengestelde belangen op de grondstoffen en afzetmarkt en omdat beide zich richten op de huisvrouw als klant, zijn ze in 1930 samengegaan. De naam Unilever is ontstaan.
§1.3 Huidige situatie Unilever
Unilever is een Brits-Nederlandse onderneming en één van de grootste producenten ter wereld van voedingsmiddelen en producten voor huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Unilever is gevestigd in ongeveer 90 landen, brengt in 150 landen producten op de markt en heeft daarbij zo’n 640 verschillende merken4. Het is één van de belangrijkste producenten van consumentenproducten voor het dagelijkse gebruik. Eind 2002 werken er bij Unilever wereldwijd ongeveer 247.000 mensen. Aangezien Unilever al enkele tientallen jaren gevestigd is in een groot aantal landen, kan zij zich goed inleven in de culturen van de verschillende landen en is zij volledig geïntegreerd in de samenleving.
Unilever Nederland B.V. is een dochter van Unilever N.V. en heeft drie dochtermaatschappijen, namelijk: Unilever Bestfoods Nederland, Iglo Mora Groep en Lever Fabergé. Het Research & Development Center te Vlaardingen, één van Unilevers grote researchlaboratoria en het Corporate Center te Rotterdam maken ook deel uit van de Unilever Nederland B.V. organisatie.
Een werkmaatschappij bestaat uit Sourcing Units en Business Units. Sourcing Units zijn de fabrieken van Unilever, zoals: Knorr, Conimex, Calvé, Unox, Margarine, Ola, Mora, Cif en Andrelon. In Business Units zijn de marketing, sales en ondersteunende diensten van de verschillende Sourcing Units vertegenwoordigd. De werkmaatschappijen hebben een eigen naam en een eigen identiteit. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor marketing, verkoop, marktonderzoek en reclame en doen aan productvernieuwing. Bij de werkmaatschappijen werkten juni 2003 in totaal ongeveer 5.200 werknemers en er
3 www.unilever.nl
4 www.unilever.nl
werden door hen in Nederland circa 50 merken geproduceerd. Business Units zijn financieel zelfstandige onderdelen van Unilever en vervaardigen geen producten, maar zorgen voor de ondersteuning, strategie, marketing en sales.
Unilever heeft een vijfjarige strategie, namelijk ‘The Path to Growth’. Om de concurrentie aan te kunnen gaan, moet er elk jaar gegroeid worden. Elk jaar moet er een winstgroei zijn van 16 procent en een omzetgroei van 5 tot 6 procent. Om deze winstdoelstelling te kunnen behalen zijn zes strategische ankers (‘strategic trusts’) gedefinieerd. Human Resources in Nederland wil haar meerwaarde leveren door duidelijk bij te dragen aan de algemene strategie en wil dit bereiken door op twee van deze ankers goed in te spelen, namelijk op: ‘Simplify’ en ‘Enterprise Culture’5. Men beseft goed dat de strategie niet afhangt van Human Resources, maar Human Resources kan er wel voor zorgen dat ze een bepaald beleid heeft en zo aan anderen zichtbaar maakt wat ze kan doen.
§1.4 Corporate Center
Unilever heeft twee hoofdkantoren. Eén in Londen en één in Rotterdam. De hoofdkantoren hebben beide evenveel zeggenschap. Op het hoofdkantoor houdt men zich voornamelijk bezig met strategische onderwerpen op lokaal (Nederland), regionaal (Europa) en globaal (wereldwijd) niveau.
§1.5 Lever Fabergé
Lever Fabergé produceert en levert was- en reinigingsmiddelen en artikelen voor de persoonlijke verzorging. Bij het bedrijf werken in totaal 325 werknemers6. Het hoofdkantoor in Bodegraven heeft een unieke portefeuille van A-merken. Lever Fabergé heeft in Vlaardingen een Sourcing Unit (fabriek) voor reinigingsmiddelen, waar voor heel Europa geproduceerd wordt.
§1.6 Unilever Bestfoods
Unilever Bestfoods is één van de wereldleiders in voedsel. Het bedrijf heeft 2000 medewerkers en een omzet van 1,1 miljard euro. Het hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam en heeft vestigingen in Baarn, Loosdrecht, Delft, Oss en Rotterdam. Unilever Bestfoods Nederland produceert onder andere de volgende merken: Conimex, Knorr, Slim Fast, Margarine, Calvé en Unox.
§1.7 Iglo Mora
De Iglo Mora Groep is in 1999 opgericht. De Iglo Mora Groep is een voedselbedrijf dat gespecialiseerd is in drie categorieën diepbevroren producten, namelijk ijs, snacks en maaltijdcomponenten. De Iglo Mora Groep is met haar hoofdmerken Iglo, Ola en Mora marktleider van diepvriesproducten in Nederland en produceert daarnaast ook producten voor het buitenland. Het hoofdkantoor zetelt in ‘s-Hertogenbosch en Iglo Mora heeft fabrieken in Hellendoorn, Maastricht en Mol (België). Het bedrijf heeft 1250 medewerkers7.
5http://peoplelinknl.unilever.com/overPeopleLink/hrtVandaag.htm
6 www.unilever.nl
7 www.unilever.nl
§1.8 Unilever Research & Development Vlaardingen
Het Unilever Research & Development Center Vlaardingen is één van de zes centrale researchlaboratoria van Unilever. De overige vijf bevinden zich in Engeland (2), de Verenigde Staten, China en India. In Vlaardingen werken ongeveer 1.300 medewerkers in onderzoeksprojecten voor zowel Unilever Bestfoods als Huishoudelijke en Persoonlijke Verzorging8. Er wordt wetenschappelijk onderzoek verricht dat gericht is op het leveren van innovatieve producten en processen en te onderscheiden is in twee groepen:
1. Toegepast onderzoek in samenwerking met innovatiecentra verspreid over de wereld.
2. Fundamenteel onderzoekswerk voor alle voedingscategorieën en textielwasmiddelen.
Binnen Unilever Research & Development Vlaardingen bevinden zich door de beschikbare ruimte ook enkele afdelingen die niets met Research en Development te maken hebben, zoals bijvoorbeeld Peoplelink.
§1.9 Peoplelink
Peoplelink is ontstaan doordat Human Resources wilde inspelen op de strategische ankers
‘Simplify’ en ‘Enterprise Culture’. Peoplelink is het Shared Service Center HR voor Unilever Nederland. De organisatie is 16 juni 2003 ontstaan door alle decentrale operationele HR diensten binnen Unilever Nederland te centraliseren. Binnen Peoplelink werken ongeveer 120 mensen die zich voornamelijk bezighouden met operationele Human Resource diensten. De visie van Peoplelink is: “Service is not to smile at your customer, but getting the customer to smile at you”. De missie van Peoplelink is:
“efficiënt en kwalitatief optimale service verlenen om organisatiegroei van Unilever te kunnen bewerkstelligen”.
Peoplelink bestaat uit een aantal afdelingen, waaronder de afdeling trainingen. In bijlage IV wordt een weergave gegeven van de verschillende afdelingen binnen Peoplelink. De afdeling training bestaat uit een specialistisch team van zes personen. Het team richt zich op complexere en meer specialistische vragen over training en ontwikkeling. De afdeling vertegenwoordigt een trainingsbureau en een adviesbureau, waarin onderwerpen worden aangepakt voor individuen, teams en Business Unit HR managers (BU- HR). Vanuit deze afdeling zal dit onderzoek plaatsvinden.
§1.10 Center of Expertise
Het ontwikkelen van het HR- beleid voor Peoplelink en de verschillende Business Units HR gebeurt in drie Centers of Expertise (CoE). Voor Resourcing, Learning en Rewarding ontwikkelen zij een beleid en doen ad hoc onderzoeken en projecten. Het CoE bepaalt welke grote veranderingen er zullen plaatsvinden en de behoefte daaraan op strategisch niveau.
8 www.unilever.nl
Hoofdstuk 2 Probleemstelling
§2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komt allereerst de achtergrond en de aanleiding van het onderzoek ter sprake. Onderzoek wordt getypeerd als het langs systematische weg zoeken van antwoorden op vragen9. Zodoende wordt in dit hoofdstuk de probleemstelling uiteengezet. De globale stappen die moeten worden ondernomen om de probleemstelling te beantwoorden worden in het onderzoeksmodel uiteengezet. Hierna worden de afbakening en de randvoorwaarden van het onderzoek behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een definiëring van gebruikte begrippen in het onderzoek.
§2.2 Achtergrond van het onderzoek
De huidige strategie van Unilever is de ‘Path to Growth’. In deze strategie staan groei en winst op alle fronten centraal. Om deze strategie te bereiken heeft Unilever verschillende strategische ankers gedefinieerd, die grote gevolgen hebben voor heel Unilever. De twee strategische ankers die grote gevolgen hebben voor Human Resources (HR) binnen Unilever Nederland zijn ‘Simplify’ en ‘Enterprise Culture’10. HR Nederland heeft een transformatie meegemaakt om aan deze strategische ankers te kunnen voldoen.
Door de HR transformatie hebben er grote veranderingen binnen HR Unilever plaatsgevonden. Voorheen was elke werkmaatschappij van Unilever zelfvoorzienend met een eigen HR afdeling, waardoor Human Resource (HR) managers grotendeels bezig waren met traditionele Personeel en Organisatie zaken. Per 16 juni 2003 is dit echter veranderd. Alle traditionele HR taken zijn gecentraliseerd in een ‘Human Resource Shared Service Center’ Unilever Peoplelink. De centralisatie ligt in lijn met het strategische anker ‘Simplify’. Unilever wil namelijk de HR processen stroomlijnen en de kosten reduceren. Met deze herverdeling van taken wil Unilever de HR managers de traditionele taken uit handen nemen en dwingen zich meer met strategische onderwerpen bezig te houden.
Binnen Unilever worden HR diensten onderscheiden in transactionele en transformationele diensten. Transactionele diensten hebben niet direct invloed op de strategie en zijn operationeel, zoals: HR administratie, HR informatievoorziening alsmede het oplossen van HR problemen en het verschaffen van HR expertise.
Transformationele diensten zijn diensten, die direct aan de strategie verbonden zijn. Als gevolg daarvan vinden de transformationele diensten in de verschillende werkmaatschappijen zelf plaats. Deze diensten helpen uiteindelijk via personeel en organisatie de bedrijfsstrategie te realiseren, versnellen en veranderen. Hierbij kan gedacht worden aan organisatieveranderingen, het waarborgen van de kwaliteit van leiderschap, het realiseren van een ‘fit’ tussen cultuur en strategie, het ontwikkelen van
‘capabilities’ voor de organisatie (vermogen om haar strategie te behalen) en individuele coaching.
In Peoplelink zijn de transactionele HR diensten zoveel mogelijk gecentraliseerd. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende onderwerpen: personeelsbeleid, beloning,
9 Leeuw, 1996, p. 1
10http://peoplelinknl.unilever.com/overPeopleLink/hrtVandaag.htm
arbeidsvoorwaarden, werving en training. Peoplelink richt zich op de uitvoering van HR- services en HR gerelateerde problemen en wil deze onderwerpen proactief benaderen.
Peoplelink verwacht door de ingezette centralisatie haar kwaliteit van diensten te verbeteren en de kosten te verminderen. Schaalvoordelen kunnen behaald worden, doordat het inzichtelijker wordt wat er binnen de verschillende werkmaatschappijen gebeurt. Men hoeft het wiel niet elke keer zelf uit te vinden, waardoor efficiëntere service mogelijk wordt.
De centralisatie van diensten is niet in lijn met traditionele centralisaties, omdat de klant (de werkmaatschappij) kan kiezen of zij gebruik maakt van de diensten. Er is dus geen gedwongen winkelnering. Hierdoor wordt het extra belangrijk dat de diensten van Peoplelink competitief zijn in vergelijking met het aanbod op de markt.
Er is een Center of Expertise dat het middellange en lange termijn beleid voor de afdeling Peoplelink Training bepaalt. De taak van Peoplelink is om dit invulling te geven door het leveren van trainingen, trainingsadvies en ontwikkelingsplannen. Het Center of Expertise is echter pas operationeel gegaan, nadat ik over helft van mijn onderzoek was. Zodoende is de taakverdeling tussen Peoplelink en het Center of Expertise in het begin van mijn onderzoek nog onduidelijk. Hierdoor ontstonden er eveneens onduidelijkheden over de precieze taak van Peoplelink. Tijdens het onderzoek heeft dit een beter beeld gekregen.
Door al deze onduidelijkheden is het onderzoek in eerste instantie breed gehouden en wordt er verderop in het onderzoek een scherper onderscheid gemaakt.
§2.3 Aanleiding tot het onderzoek
Door de centralisatie en de huidige vorm van Peoplelink Training als ‘Shared Service Center’, zitten de verschillende trainingsadviseurs niet meer op locatie. Voor een Shared Service Center is het van belang een optimale servicegerichte instelling te hebben. Dat wil zeggen, dat er een groot inlevingsvermogen in de klant moet zijn en dit vereist flexibiliteit. Er zou een risico kunnen ontstaan dat de trainingsadviseur op den duur 'feeling' met de werkmaatschappij verliest. Het succes van een training staat of valt daarom met de aansluiting die wordt gevonden bij de strategie van een werkmaatschappij. Weet de trainingsadviseur namelijk wat er zich afspeelt in de omgeving van de adviesvragende partij, dan kan de trainingsadviseur zijn of haar advies laten aansluiten op de huidige situatie.
Momenteel gebruikt Unilever een methode die de huidige situatie van de verschillende Sourcing Units (fabrieken) speciaal voor trainingen in kaart kan brengen. De methode (Total Productive Maintenance) is gericht op een kapitaalintensieve omgeving11. Dit is een fabrieksomgeving, waarin zelfsturende teams zorg dragen voor hun eigen machines.
In Business Units zijn voornamelijk marketing en sales vertegenwoordigd. De omgeving van Business Units is zo verschillend in vergelijking met de Sourcing Units, dat niet vanzelfsprekend de methode van de Sourcing Units daar kan worden gebruikt.
Mijn onderzoek zal zich daarom richten op de Business Units. Er wordt voor de trainingsadviseurs in kaart gebracht wat er voor een goed trainingsadvies van belang is om te weten. Deze informatie zal voornamelijk uit de Business Units zelf komen. Hierbij is het van belang te achterhalen welke informatie relevant is, gezien het feit dat diensten worden geleverd vanuit een Shared Service Center. Wanneer de juiste informatie aanwezig is, kunnen de trainingsadviseurs proactief leermethoden ontwikkelen en
11 Slack, 1998, p.744
adviezen aandragen die de Business Units helpen te komen tot de benodigde cultuur, vaardigheden en niveaus van de medewerkers. Bovendien kan Peoplelink hierdoor bijdragen aan de realisatie van de strategie van de Business Units.
Probleemstelling
Uitgaande van de aanleiding tot het onderzoek is de volgende probleemstelling gedefinieerd, welke bestaat uit een doel- en vraagstelling.
Doelstelling
Het ontwikkelen van een handleiding/ methode waarmee Peoplelink Training de voor hen relevante huidige situatie van de Business Units van Unilever Nederland in kaart kan brengen, teneinde hierop in te kunnen spelen door het geven van advies voor de organisatie van trainingen.
Vraagstelling
Wat zijn de key- indicatoren voor de trainingsadviseurs van Peoplelink om de relevante huidige situatie van de verschillende Business Units van Unilever Nederland in kaart te brengen, teneinde hierop in te kunnen spelen door het geven van advies voor de organisatie van trainingen?
Deelvragen
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden wordt gebruik gemaakt van een aantal deelvragen. Deze worden hieronder weergegeven.
1. Wat zijn de principes van een Shared Service Center?
2. Wat zijn de activiteiten van Peoplelink?
3. Hoe functioneert Peoplelink Training als Shared Service Center?
4. Welke informatie van de Business Units is relevant voor Peoplelink Training?
5. Wat zijn de key- indicatoren die de huidige situatie van de Business Units aangeven voor Peoplelink Training?
6. Hoe kan Peoplelink Training met behulp van de key- indicatoren de Business Units ondersteunen?
§2.4 Onderzoeksmodel
Het onderzoeksmodel geeft aan via welke globale stappen de probleemstelling bereikt wordt12. In figuur 2.1 is het onderzoeksmodel weergegeven. Het doel van de onderzoeksopdracht is inzicht te verkrijgen in de relevante huidige situatie van de Business Units voor de trainingsadviseurs van Peoplelink. Dit wordt in het onderzoek weergegeven door key- indicatoren van de huidige situatie. In het onderzoek worden drie stappen onderscheiden.
De eerste stap is theoretisch van aard. In de theorie wordt allereerst onderzocht wat de principes van een Shared Service Center zijn en welke consequenties een Shared Service Center met zich meebrengt. Vervolgens wordt de opbouw van trainings- en ontwikkelingsmodellen onderzocht. Trainings- en ontwikkelingsmodellen bestaan uit een aantal fasen die doorlopen moeten worden voor de oplossing van een leervraagstuk.
12 Verschuren en Doorewaard, 1998, hoofdstuk 3
Binnen HR kunnen de fasen door verschillende partijen worden vervuld. Zodoende wordt onderzocht wat de verschillende HR rollen en partijen kunnen zijn, indien er met een Shared Service Center wordt gewerkt. Het laatste gedeelte van de theorie geeft enkele manieren weer waarop organisatiediagnoses gemaakt kunnen worden. Het doel hiervan is te achterhalen op welke manier deze organisatiediagnoses door de trainingsadviseur gebruikt kunnen worden. Uit het theoretische gedeelte komen enkele theoretische indicatoren die de Business Units in kaart kunnen brengen.
De tweede stap is empirisch van aard. Er wordt in de praktijk gekeken hoe Peoplelink als Shared Service Center fungeert. Voor het goed functioneren van een Shared Service Center is het aanvoelen van de behoefte van de klant belangrijk. De behoefte van de klant bepaalt namelijk de portfolio aan trainingen en adviezen van de trainingsadviseurs.
Zodoende wordt in dit gedeelte van het onderzoek de behoefte van de klant gepeild. Uit het empirische gedeelte volgen een aantal empirische aandachtsgebieden.
In de derde stap van het onderzoek worden de theoretische en empirische indicatoren met elkaar vergeleken. Er wordt gekeken naar de overeenkomsten en verschillen. Na een eerste schifting van de theorie en de empirie wordt een model opgesteld. Dit model wordt vervolgens aan de klant voorgelegd en zal zich door explorerend en validerend onderzoek ontwikkelen tot een model dat op maat is voor de trainingsadviseurs van Peoplelink.
In het onderzoek wordt gezocht wordt naar key-indicatoren van de omgeving van de trainingsadviseurs vanuit de theorie en de empirie. Zodoende is het niet mogelijk causale relaties aan te geven in het onderzoeksmodel. In het theoretisch kader wordt er naar een theoretisch conceptueel model gewerkt. Deze wordt weergegeven aan het eind van hoofdstuk 5.
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel E
m p e r i e
Training en ontwikkeling Verschillende rollen HR
Behoeften Klanten Peoplelink Peoplelink als
Shared Service Center
Organisatiediagnose instrumenten
Indicatoren theorie
Aandachtsgebieden empirie
Overeenkomsten en verschillen
Validatie key- indicatoren
van de huidige situatie van
de klant
T h e o r i e
Principes van Shared Service Centers
§2.5 Afbakening
Dit onderzoek gaat om het in kaart brengen van de huidige situatie van de Business Units van Unilever Nederland B.V., te weten Unilever Bestfoods, Lever Fabergé, Iglo Mora, Unilever Research & Development Vlaardingen en het Corporate Center. Het accent ligt op HR en speciaal op trainingen. De onderzoeksvraag komt vanuit Unilever Peoplelink Nederland te Vlaardingen. De trainingsadviseurs geven advies aan individuen, teams en ook aan hele afdelingen. In dit onderzoek wordt niet gekeken naar de huidige situatie naar aanleiding van een speciale vraag, maar naar de huidige situatie in het algemeen van de Business Unit. Mede dankzij deze algemene situatieschets kunnen individuele vragen worden opgelost. Er wordt gezocht naar key-indicatoren die één keer per kwartaal kunnen worden gebruikt in het gesprek met de contactpersoon van de Business Unit.
Er zijn drie verschillende partijen waarvan Peoplelink afhankelijk is. De eerste partij is het Customer Board HR leadershipteam. Dit is de initiatiefnemer van Peoplelink en tegelijk de sponsor. Er is genoeg communicatie met deze partij en Peoplelink krijgt hiervan voldoende feedback. Zodoende is deze partij buiten beschouwing gelaten. De tweede partij is de klant. De klanten zijn Unilever medewerkers die een dienst kunnen afnemen van Peoplelink, zoals: Business Unit Human Resource Managers (BU-HR Manager), Human Resource Interface Officers (HRIO) en lijnmanagers. De derde partij zijn de eindgebruikers van de dienst en dit zijn voornamelijk medewerkers. Het onderzoek richt zich op de klanten, aangezien de klant bepaalt of de dienst wordt afgenomen en bepaalt zodoende het succes van Peoplelink. Voor gesprekken met de klant is de onderzoeker wel afhankelijk van de bereidheid tot medewerking van de betreffende personen.
Peoplelink zorgt samen met de BU-HR managers en het Center of Expertise voor het kader van HR Unilever Nederland. Het Center of Expertise geeft hierbij aan hoe onderwerpen kunnen worden aangepakt en Peoplelink geeft hier invulling aan. Het Center of Expertise bepaalt het middellange en lange termijn beleid voor de afdeling trainingen. De taak van de trainingsadviseurs is om dit invulling te geven, door middel van trainingen, trainingsadvies en ontwikkelingsplannen. Peoplelink levert haar diensten aan de BU-HR managers. De taak is ondersteuning aan de BU’s en het is niet de bedoeling de taak van de BU-HR managers over te nemen.
Het Center of Expertise wordt echter pas vormgegeven nadat ik op de helft van mijn onderzoek ben en dus een half jaar na het ontstaan van Peoplelink. De rol van het Center of Expertise is tijdens het onderzoek nog niet helder. Door de onduidelijkheid over de taakverdeling van Peoplelink en het Center of Expertise, is het moeilijk te bepalen welke informatie voor Peoplelink van belang is. Hierdoor zal mijn onderzoek in het begin een breed karakter hebben. Verderop in het onderzoek wordt het mogelijk hierin een scherpere afbakening te maken.
§2.6 Randvoorwaarden
Bij het uitvoeren van dit onderzoek zijn er een aantal randvoorwaarden waarmee rekening gehouden moet worden. Ten eerste zijn dit randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat en ten tweede met betrekking tot het proces13.
13 De Leeuw, 1996, p. 214
Resultaatvoorwaarden:
- Het advies dient evenwichtig te worden onderbouwd met theorieën en concepten;
- Het kennisproduct moet relevant, deugdelijk en doelmatig zijn14;
- Er moet voldaan worden aan de eisen van onderbouwing, evenwicht en samenhang, volledigheid en correctheid;
- Uiteindelijk dient er een methode te zijn, waardoor inzichtelijk is van welke onderwerpen de trainingsadviseurs op de hoogte dienen te zijn;
- De uitkomst moet voldoen aan de verwachtingen van de opdrachtgever.
Procesvoorwaarden:
- Het advies dient methodologisch verantwoord tot stand te komen;
- Het onderzoeksproces moet effectief, deugdelijk en doelmatig zijn;
- Voor de gesprekken ben ik afhankelijk van de bereidheid tot medewerking van de geïnterviewden;
- De interne onderzoekstermijn bij Unilever loopt van 15 september 2003 tot 13 maart 2004.
§2.7 Begrippendefinitie
Business Unit: Een financieel zelfstandig onderdeel van Unilever dat geen producten vervaardigt, maar zorgt voor de ondersteuning, strategie, marketing en sales.
Capability: Het vermogen van de organisatie om haar strategie te bereiken15.
Competentie: De kennis, vaardigheden, mogelijkheden en persoonlijke karakteristieken die direct de performance van iemands werk beïnvloeden16.
Empirie: Ondervinding als bron van kennis17.
Key- indicator: Een factor die wijst op de situatie van de klant die relevant is voor de trainingsadviseur van Unilever Peoplelink.
De klant van Peoplelink: Unilever medewerkers die een dienst van Peoplelink kunnen afnemen, zoals: Business Unit Human Resource Managers (BU-HR Manager), Human Resource Interface Officers (HRIO) en lijnmanagers.
Opleidingsbehoefte: Wanneer de discrepantie tussen de bestaande en de gewenste situatie kan worden opgeheven door een intentioneel leerproces.
Proactief gedrag: Gedrag dat voortvloeit uit een bewuste keuze, gebaseerd op waarden, en niet iets dat voortvloeit uit omstandigheden en gevoelens18
14 De Leeuw, 1996, p.83
15 Ulrich, 1997, p. 63
16 Becker, Huselid, Ulrich, 2001, p. 156
17 Koenen Woordenboek Nederlands.
18 Covey, 2003, p. 57
Reactief gedrag: Gedrag dat sterk wordt beïnvloed door omstandigheden en dat zich laat leiden door gevoelens19.
Site: Een vestiging van Unilever Nederland, een Sourcing Unit of een Business Unit.
Shared Service Centers: Resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE) in de interne organisatie van een onderneming die tot taak hebben het leveren van diensten met een specifieke specialisatie (zoals transactionele HR taken) aan operationele eenheden van die onderneming (Business Units of werkmaatschappijen) op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs20.
Sourcing Unit: In Sourcing Units worden producten vervaardigd. De fabrieken zijn de Sourcing Units van de werkmaatschappij.
Transactionele HR Activiteiten: Alle activiteiten die ten behoeve van alle sites uitgevoerd worden op het gebied van HR administratie en HR informatievoorziening, alsmede het oplossen van HR problemen en het verschaffen van HR expertise21.
Transformationele diensten: Diensten die lokaal plaatsvinden om via personeel en organisatie de bedrijfsstrategie te realiseren, versnellen of veranderen22.
Werkmaatschappij: Een werkmaatschappij bestaat uit één of meerdere Business Units en één of meerdere Sourcing Units.
19 Covey, 2003, p. 58
20 Strikwerda, 2003, p. 1
21 Human Resources Service Manual voor Business Units, 2003, p. 7
22 Human Resources Service Manual voor Business Units, 2003, p. 7
Hoofdstuk 3 Methodologie
Methodologie bewaakt kritisch alle weergegeven processen en het kennisgebruik van het onderzoek. Het zorgt voor een vakmatig verdedigbare en efficiënte aanpak van het onderzoek23. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het onderzoek gemanaged en opgebouwd is. Allereerst wordt de aanpak van het onderzoek beschreven. Per deelvraag wordt kort weergegeven hoe aan het antwoord op elke deelvraag wordt gekomen.
Vervolgens volgt de typering van het onderzoek, de onderzoeksmethode, de manier van dataverzameling en de data-analyse van het onderzoek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de belanghebbenden van het onderzoek.
§3.1 Plan van aanpak
In het plan van aanpak wordt weergegeven hoe aan het antwoord op elke deelvraag wordt gekomen. De gezamenlijke deelvragen geven een antwoord op de vraagstelling. De deelvragen worden één voor één behandeld.
Deelvraag 1 Wat zijn de principes van een Shared Service Center?
Kennis over het concept ‘Shared Service Center’ wordt vergaard uit de academische literatuur en door gesprekken met medewerkers van Shared Service Centers. Door ter plaatse aanwezig te zijn en door deel te nemen aan de dagelijkse activiteiten wordt kennis over het concept vergaard.
Deelvraag 2 Wat zijn de activiteiten van Peoplelink?
Inzicht in de activiteiten van Peoplelink wordt verkregen door te spreken met de verschillende afdelingen van Peoplelink. Hierbij is het van belang om inzicht te verkrijgen in de klant van Peoplelink en de diversiteit van Unilever. Dit wordt onder andere bereikt door interne documenten te lezen en klanten van Peoplelink te spreken.
Deelvraag 3 Hoe functioneert Peoplelink Training als Shared Service Center?
Hiervoor is het belangrijk om duidelijk te krijgen wat nu precies de taak is van Peoplelink en in het bijzonder van de trainingsafdeling. Doordat Peoplelink nog maar kort bestaat, is hierover nog onduidelijkheid en het verkrijgen van helderheid hierover is noodzakelijk.
Deelvraag 4 Welke informatie van de Business Units is relevant voor Peoplelink Training?
Nadat de taak van de trainingsadviseurs duidelijk is, is het de bedoeling uit te zoeken welke informatie voor Peoplelink relevant is, bij het in kaart brengen van de Business Units. Organisatiediagnoses van de Business worden gemaakt door Business Unit HR of door de verschillende lijnmanagers. Er moet worden achterhaald wat de trainingsadviseurs van deze organisatiediagnose behoren te weten. Er worden interviews gehouden met de verschillende klanten en trainingsadviseurs om empirische data te verzamelen over de relevante omgeving.
23 De Leeuw, 1996, p.62
Deelvraag 5 Wat zijn de key- indicatoren die de huidige situatie van de Business Units aangeven voor Peoplelink Trainingen?
Allereerst worden theoretische omgevings-indicatoren en empirische aandachtsgebieden van de omgeving in een model gezet. Dit model wordt aan de klant uit de verschillende Business Units getoond en zodanig aangepast totdat het op maat is gemaakt. Het model dient theoretisch verantwoord en praktisch toepasbaar te zijn.
Deelvraag 6 Hoe kan Peoplelink Training met behulp van de key-indicatoren de Business Units ondersteunen?
Er dient te worden onderzocht wat de klant belangrijk vindt voor Peoplelink Training om
‘feeling’ te houden met de Business Units. Het verkregen beeld geeft een idee over de gewenste relatie met de trainingsadviseur. Verder wordt het model geborgd in de afdeling door de trainingsadviseurs duidelijk te maken hoe ze dit model kunnen gebruiken. Dit gebeurt door het geven van een presentatie.
§3.2 Typering van het onderzoek
Producttypering van het onderzoek is van belang aangezien verschillende soorten onderzoek een andere aanpak vereisen. Typering van het onderzoek naar het beoogde resultaat draagt bij aan de aansluiting van het onderzoeksresultaat bij de kennisbehoefte van het management. Globaal gezien zijn er binnen Bedrijfskunde twee soorten onderzoek: wetenschappelijk en praktijkgericht24. Wetenschappelijk onderzoek draagt bij aan het algemene kennisbestand. Praktijkgericht onderzoek draagt bij aan de praktijk van de bedrijfsvoering van bedrijven.
Het verschil tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijkgericht onderzoek is dat er bij praktijkonderzoek sprake is van een concreet aanwezige klant die behoefte heeft aan de kennis voortkomend uit het onderzoek25. In dit geval is dat Peoplelink en in het bijzonder de afdeling Training. Dit onderzoek is dan ook te typeren als een praktijkgericht onderzoek.
Praktijkgericht onderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek26. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een concrete situatie van een aanwijsbare klant en bevredigt een gedeelte van de totale kennisbehoefte. Probleemoplossend onderzoek (actieonderzoek) heeft niet alleen zoals beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant, maar neemt het totale probleem van de klant in beschouwing. Het beoogt antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor dat probleem27.
Dit onderzoek is probleemoplossend aangezien het probleem van de klant integraal in beschouwing wordt genomen. Door middel van een model wordt getracht een antwoord te geven op de vraag hoe de huidige situatie van de Business Units het best in kaart kan worden gebracht. Probleemoplossend onderzoek vergt een indringende analyse van de problematiek van de klant, omdat het niet alleen bruikbare, maar ook voldoende resultaten moet opleveren om het probleem op te lossen. De probleemoplossing wordt weliswaar integraal aangepakt, maar wel in verhouding tot de doelmatigheid en
24 De Leeuw, 1996, p.71
25 De Leeuw, 1996, p.74
26 De Leeuw, 1996, p.76
27 De Leeuw, 1996, p.173
haalbaarheid. Integraliteit is dus relatief. In het onderzoek is er wel een afbakening om te voorkomen dat de hele wereld wordt onderzocht.
§3.3 Onderzoeksmethode
De onderzoeksmethode is kwalitatief van aard. Ten eerste omdat het probleem in de allerdaagse omstandigheden wordt beschreven en geïnterpreteerd. Tevens is het onderwerp ingewikkeld en complex en heeft het onderwerp betrekking op processen en interacties in een bestaande situatie. De gekozen onderzoeksproblematiek is nog zo nieuw dat er nog weinig kennis over bestaat. Het probleem wordt als samenhangend geheel benaderd28. De onderzoeksproblematiek heeft vele facetten die zo goed mogelijk in onderlinge samenhang tot hun recht moeten komen.
Kwalitatief onderzoek wordt in dit geval in eerste instantie gebruikt voor exploratie29. Exploratief onderzoek wordt opgezet indien er niet genoeg kennis is om intelligente hypotheses te stellen en te toetsen. De verschillende bronnen worden zoekend en tastend te lijf gegaan. Er wordt gezocht naar het antwoord op een open vraag. In dit geval: welke indicatoren kunnen de huidige situatie van de Business Units in kaart brengen voor de trainingsadviseurs van Peoplelink. Het kwalitatief onderzoek wordt in tweede instantie gebruikt ter verfijning en validering van de eerder door exploratie gevonden indicatoren.
De gevonden indicatoren worden namelijk bij de klant ter discussie gesteld.
§3.4 Dataverzameling
Er is van twee dataverzamelingsmethoden gebruikt gemaakt. Binnen Peoplelink wordt er ten eerste gebruikt gemaakt van participerende observatie30. De onderzoeker observeert de alledaagse onderzoekssituatie en maakt gebruik van bestaande informatie binnen Unilever en in het bijzonder van Peoplelink, mondelinge interviews en academische literatuur. De onderzoeker is lijfelijk in het onderzoeksgebied aanwezig en de gegevens worden verzameld door te participeren in de dagelijkse activiteiten. Er worden veel korte terloopse gesprekken gehouden en deze maken deel uit van de dataverzamelingsmethode31.
Binnen de Business Units wordt gebruik gemaakt van een tweede dataverzamelingsmethode. Er worden empirische data verzameld door face–to–face interviews in twee rondes. De interviews zijn opgenomen en vervolgens uitgeschreven32. De eerste interviewronde bestaat uit open (topic) vragen33 en is vooral explorerend. Op grond van de probleemstelling zijn van tevoren enkele onderwerpen geselecteerd die in het gesprek aan de orde komen. De interviewer wil ontdekken hoe de geïnterviewden tegen bepaalde onderwerpen aankijken. Het voordeel van open vragen is dat de geïnterviewden het gevoel krijgen dat het interview recht doet aan de geïnterviewde en er ruimte is om te zeggen wat men wil. Het gevaar is dat het antwoord door toevallige elementen wordt bepaald en het grootste probleem is de data-analyse34.
28 Baarda, e.a., 1997, p. 19
29 Baarda, e.a., 1997, p. 17
30 Baarde, e.a., 1997, p. 104
31 Baarda, e.a., 1997, p. 105
32 Het gebruikte model in hoofdstuk 7
33 Baarda, e.a., 1997, p. 131
34 Baarda & de Goede, 2000, p. 154
De tweede interviewronde is meer sturend van aard. In deze interviewronde wordt een model als handleiding van het gesprek gebruikt. Hierdoor liggen de vragen van tevoren niet vast, maar de onderwerpen die besproken worden grotendeels wel. Het model staat in het gesprek ter discussie en zal naar aanleiding van commentaar uit de verschillende interviews aan verandering onderhevig zijn. Toeval speelt in deze interviewronde een minder belangrijke rol, doordat het antwoordkader beperkter is. Door de onduidelijkheid die er heerst over de verantwoordelijkheden tussen Peoplelink en de locale HR, is er vaak behoefte aan enige uitleg bij de indicatoren.
Aangezien het niet mogelijk is alle mensen te spreken die te maken hebben met trainingen, is het van belang een steekproef te maken uit deze gehele populatie. In de regel wordt bij kwalitatief onderzoek met een explorerende probleemstelling gebruik gemaakt van gerichte steekproeven op grond van theoretische overwegingen.35 Het onderzoek is gericht op het vinden van antwoorden, die niet alleen in de onderzochte situatie gelden, maar ook van toepassing zijn op vergelijkbare onderzoekssituaties.
Zodoende is de onderzoeksgroep zodanig samengesteld dat de onderzoekseenheden zoveel van elkaar verschillen dat de mogelijke range van mogelijkheden goed is gedekt.
Dit wordt een onderzoekspopulatie met een maximum aan variatie genoemd36. De variatie in de onderzoekspopulatie wordt aangebracht door niet alleen HR medewerkers erbij te betrekken, maar juist ook lijnmanagers, die eveneens klant zijn. In het onderzoek is het vervolgens van belang dat er niet alleen op meningen wordt afgegaan, maar ook op feiten. Ondanks dat de opdracht vervuld wordt uit naam van Peoplelink, is de onderzoeker onafhankelijk en dient deze zich ook zo op te stellen.
§3.5 Data-analyse
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een netwerk-analyse37. Er wordt namelijk gekeken naar de mogelijke verbanden tussen de verschillende theoretische indicatoren en empirische aandachtsgebieden. Het geheel komt uiteindelijk in een model waarin wordt aangegeven hoe de huidige situatie van de Business Units in kaart kan worden gebracht.
Hierbij is het verstandig te beginnen met de indicator die het meest in combinatie met de anderen genoemd wordt. Dit is de kern-indicator. Door de verbanden te achterhalen is het mogelijk de manieren waarop de indicatoren zich tot elkaar verhouden inzichtelijk te krijgen. Door een grafische weergave wordt het overzichtelijk en is het tevens makkelijker te controleren of het geheel logisch is. Het belangrijkste is dat het model en de relaties in het model verklaarbaar zijn en dat de grafische weergave van de relatie tussen de begrippen zo eenvoudig mogelijk is38. De ontwikkeling van het model is passen en meten. Het feit dat er in het uiteindelijke model indicatoren zijn toegekend duidt meestal impliciet op een theoretisch uitgangspunt. Zodoende wordt de keus per indicator ook expliciet toegelicht.
35 Baarda, e.a., 1997, p.75
36 Baarda, e.a., 1997, p.77
37 Baarda, e.a., 1997, p.193
38 Baarda, e.a., 1997, p.194
§3.6 Belanghebbenden
Bij de uitvoering van onderzoek is het belangrijk rekening te houden met iedereen die een bepaald belang heeft in de uitkomsten van het onderzoek. De opdrachtgever is het hoofd van Peoplelink Training en de directe belanghebbende. De afdeling Peoplelink Training heeft verder belang in de uitkomsten van dit onderzoek. Het gebruik van het model brengt de trainingsadviseur op de hoogte van de huidige situatie van de verschillende Business Units. Bij een correct beeld kan het trainingsadvies hierop aansluiten.
Een andere belanghebbende is de Business Unit Peoplelink. De afdelingen binnen Peoplelink kunnen de uitkomst van het onderzoek naar de eigen afdeling vertalen.
Vanuit HR Nederland zijn de BU-HR managers en de HRIO’s belanghebbenden. Dit komt omdat zij direct diensten van de trainingsadviseurs afnemen en frequent met de trainingsadviseurs contact hebben. Dit onderzoek kan naar beide partijen duidelijkheid bieden en de mogelijkheid van betere service verhogen.
De medewerkers en tevens eindgebruikers van Unilever hebben indirect baat bij de uitkomsten van dit onderzoek. Doordat de trainingsadviseur beter op de hoogte is van hun huidige situatie, kan de medewerker beter begrepen worden. Hierdoor zal het trainingsadvies beter aansluiten bij de behoefte van de medewerker.
Een laatste belanghebbende is de onderzoeker zelf. De onderzoeker wil een onderzoek verrichten dat voldoet aan de eisen van de Rijksuniversiteit Groningen en dat voldoet aan de wensen van de opdrachtgever. De Universiteit zal voornamelijk een theoretisch onderzoek willen en Unilever meer een praktisch onderzoek. De onderzoeker zal hierin een middenweg moeten zoeken.
Hoofdstuk 4 Theoretisch Kader
§4.1 Inleiding
De organisatievorm van Peoplelink bepaalt in grote mate de manier van handelen.
Zodoende wordt het theoretische kader allereerst vormgegeven door de principes van Shared Service Centers. Doordat Shared Service Centers ook een eigen strategie hebben, moeten zij een keuze maken in de waarde die ze kunnen leveren. Dit wordt uitgelegd in de derde paragraaf waarbij gelijkertijd een methode wordt aangereikt hoe de relatie met de klant het best gemanaged kan worden. Training en Ontwikkeling staan voor trainingsadviseurs centraal. Zodoende worden de verscheidende fasen onder de loep genomen, die moeten worden doorlopen bij het tot stand komen van een opleiding of leeroplossing. Deze fasen kunnen door verschillende partijen worden uitgevoerd.
Zodoende worden in dit hoofdstuk de verschillende HR rollen beschreven. Vervolgens worden enkele diagnose-instrumenten behandeld die de trainingsadviseurs kunnen ondersteunen bij hun diagnose van de Business Units. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een model waarin de theoretische key-indicatoren zijn weergegeven.
§4.2 Shared Service Centers
Het concept Shared Service Centers is ontstaan rond 1980. Consultants van AT Kearney ontwikkelden modellen binnen grote globale organisaties waarbij divisionele back-office functies zoals financiën, boekhouding en human resources werden gecentraliseerd in zelfstandige units om schaalvoordelen te behalen39. De afgelopen twee jaar is er een grote toename van het aantal Shared Service Centers. Meer dan de helft van de Fortune 500 bedrijven in Amerika heeft momenteel een Shared Service Center geïmplementeerd40. In Nederland zijn er sinds begin 2003 al meer dan 100 Shared Service Centers41 en er wordt verwacht dat dit aantal zal stijgen. Andere benamingen voor Shared Service Centers zijn ook wel back-office, mid-office en counting house. In dit onderzoek zijn Shared Service Centers:
Resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE) in de interne organisatie van een onderneming die tot taak hebben het leveren van diensten met een specifieke specialisatie (zoals transactionele HR taken) aan operationele eenheden van die onderneming (Business Units of werkmaatschappijen) op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs42.
Shared Service Centers zijn niet hetzelfde als traditionele centralisaties. Er wordt geopereerd als een zelfstandige organisatie, met een eigen locatie, kosten en verantwoordelijkheid voor efficiënte operaties43. De reden voor het ontstaan van Business Units, namelijk de focus op de markt, blijft nog steeds aanwezig. De klant bepaalt nu wat er geleverd wordt. Klantgerichtheid en toegevoegde waarde aan de organisatie staan centraal. De aandacht binnen Shared Service Centers is horizontaal gericht en niet
39 Computerwire, 2003, p. 2
40 Computerwire, 2003, p.2
41 Strikwerda, 2003, p.1
42 Strikwerda, 2003, p.1
43 Keith, 1996, p. 15
verticaal. Dat betekent, dat het accent ligt op processen en niet op de verschillende functies. Er is zodoende meer focus op teamwerk dan op het werk van een individu. Het Shared Service Center richt zich op het behalen van kostenvoordelen en het leveren van kwaliteit. Hierdoor wordt het HR proces herzien en gericht op het behalen van schaalvoordelen44.
Waarvoor kunnen Shared Service Centers worden gebruikt?
Shared Service Centers worden niet alleen voor HR gebruikt. Unilever heeft naast Peoplelink ook een Shared Service Center voor financiën, namelijk Finance Focus.
Andere zaken die in een Shared Service Center kunnen worden uitgeoefend zijn onder andere: administratie, management control, juridische en fiscale zaken, verkoop, marketing, inkoop, computerservices, informatietechnologie, fabricage, logistiek en facility services45.
De motieven voor een Shared Service Center
Shared Service Centers zijn een antwoord op de complexiteit van grote organisaties. Men moet sneller reageren op vragen en meer kennis hebben van het bedrijf. Er zijn vier motieven voor Shared Service Centers.
Een eerste motief is kostenverlaging door samenwerking en levering van diensten46. Shared Service Centers bieden specialistische kennis alswel inzicht in praktische toepassingsmogelijkheden door de kennis van het bedrijf. Managers kunnen overlappend en overbodig werk makkelijker elimineren, doordat ze nu beter zicht hebben op wat er gebeurt. Dankzij Shared Service Centers kunnen kosten bespaard worden door het stroomlijnen en versimpelen van service, het afdwingen van inkoopvoordelen en het verminderen van het aantal medewerkers door schaalvoordelen. Bovendien worden overbodige diensten gestaakt, doordat de gebruiker bepaalt wat deze afneemt. Een recentelijk onderzoek van Deloitte & Touche toont aan dat Shared Service Centers een
‘return on investment’ hebben van 20% en een gemiddelde terugverdientijd van drie jaar47.
Een tweede motief is de kwaliteitsverbetering van de interne dienstverlening48. Deze wordt behaald door op de hoogte te zijn van wat intern en extern het beste is. Belangrijk is consistent te werken en bezig te zijn met het verbeteren van processen.
Een derde motief is ondersteuning van, en katalysator voor, de organisatieverandering49. Door Shared Service Centers ontstaat een verschuiving van professionele service naar functionele service. Binnen het Shared Service Center ontstaan nu verschillende afdelingen die functionele taken op zich nemen. Lokale HR wordt hierdoor meer strategisch en minder afhankelijk van administratieve taken.
Het laatste, maar zeker niet onbelangrijk motief, is de exploitatie van kennis en dus waardecreatie. Het biedt de mogelijkheid in een gedecentraliseerde onderneming kennis te delen dwars door de eenheden heen50.
44 HRM select, 1996, p. 93
45 Strikwerda, 2003, p. 156
46 Reilly, 2000, p.27
47 Computerwire, 2003, p. 2
48 HRM select, 2001, p. 50
49 Reilly, 2000, p. 27
50 Strikwerda, 2003, p. 7
Kritieke succesfactoren voor Shared Service Centers
Aandacht voor nieuwe verhoudingen die Shared Service Centers met zich meebrengen, is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle implementatie51. Een goede inbedding in de organisatie en cultuur is een belangrijke voorwaarde voor succes, wat weer grotendeels afhankelijk is van vertrouwen. Vertrouwen kan gecreëerd worden door consistent, voorspelbaar en betrouwbaar te handelen. Vertrouwen bij de klant kan gecreëerd worden door in te laten zien dat de organisatie leert van haar fouten en door vorderingen duidelijk te laten zien52. In de volgende paragraaf wordt weergegeven dat het vertrouwen van de klant eveneens kan worden gewonnen door te investeren in de emotionele bankrekening. Het Shared Service Center is succesvol indien de kosten lager worden en de medewerkers sneller en met betere kwaliteit geholpen worden. Het is van belang ideeën bij het lijnmanagement kwijt te kunnen. Dit lukt indien HR duidelijk kan maken dat het kan helpen bij het realiseren van doelen van de lijnmanagers.
Obstakels bij het ontstaan van Shared Service Centers
Het starten van het Shared Service Center kost veel geld, tijd en moeite. Medewerkers worden op een andere locatie geplaatst en werken met nieuwe collega’s samen. Vaak komt er nieuwe informatietechnologie bij kijken en data moet op een andere manier worden verwerkt. Andere obstakels ontstaan bij het aanbrengen van voldoende draagvlak bij klanten, lijnmanagement en medewerkers, maar ook vaak bij de HR professionals zelf53. De HR professionals zijn bang dat werk overgenomen wordt door het Shared Service Center en dat ze niet kunnen voldoen aan de veranderde eisen van de nieuwe situatie. Veel organisaties zien Shared Service Centers wel als een methode om HR meer strategisch te maken, maar het is de vraag of de medewerkers de vaardigheden in huis hebben om hieraan te voldoen. Vaak is er een geringe affiniteit met de gebruikte IT van het Shared Service Center en is men bang het face-to-face contact met de klant te verliezen. Dit heeft juist veel medewerkers tot HR aangetrokken en wordt hierdoor aan banden gelegd. De kans neemt af om met mensen te werken en de afstand tot het primaire proces, de wandelgangen en het informele circuit neemt toe. Hiermee neemt eveneens de kans af om tijdig met het HR beleid te anticiperen op strategische veranderingen.
Standaardisering van de dienstverlening leidt tot reductie van de complexiteit, maar ook tot minder aantrekkelijke functies. Door de traditionele HR banen op te breken worden de administratieve HR taken vaak zo eenzijdig dat het moeilijk wordt om medewerkers voor deze functies te behouden, aan te trekken of voor te motiveren54. Job rotatie kan verveling tegengaan.
Het Shared Service Center kan in het begin profiteren van de eerste kostenverlagende slagen die ze kan maken. Maar Shared Service Centers blijven vaak groeien en de kosten nemen dan eveneens toe. Doordat het vaak niet duidelijk is waar de kosten worden gemaakt en hoe de groeiende doorbelastingen zijn opgebouwd, ontstaat weerstand tegen Shared Service Centers55.
51 Strikwerda, 2003, p. X
52 Citaat BU-HR manager Ola fabriek Hellendoorn
53 Reilly, 2000, p. 27
54 Reilly, 2000, p. 29
55 Computerwire, 2003, p. 3
Spanningsvelden van Shared Service Centers
Shared Service Centers creëren spanningsvelden. Deze worden in figuur 4.1 weergegeven. Ten eerste is er een spanningsveld tussen enerzijds het realiseren van besparingen door efficiëntie en anderzijds de kwaliteitsverbetering door beter aan de klantbehoefte te voldoen. De efficiëntie wordt vergroot door het creëren van consultantpools. Echter door het geven van generiek advies, dat misschien niet op de organisatie van toepassing is, kunnen de pools de tevredenheid van de klant in gevaar brengen. Aan de ene kant is een uniform product gewenst dat in de verschillende Business Units gebruikt kan worden. Aan de andere kant behoort een Shared Service Center maatwerk te leveren.
Een tweede spanningsveld waar Shared Services mee te maken hebben, is dat er enerzijds behoefte is aan generalisten die op de hoogte zijn van het aanbod op de markt en anderzijds is er behoefte aan experts die een diepere kennis hebben van bepaalde onderwerpen voor het oplossen van gevraagde problemen.
De afstand van het Shared Service Center tot haar klant zorgt voor het derde spanningsveld. Aan de ene kant is er behoefte aan persoonlijke relaties en precies te weten wat er speelt. Dit kan het best vorm geven worden door fysiek aanwezig te zijn.
Aan de andere kant zit de adviseur juist op een afstand om alles zo efficiënt en kwalitatief mogelijk te regelen.
Een vierde spanningsveld heeft te maken met het feit dat de klanten aan de ene kant zo snel mogelijk willen worden geholpen. Aan de andere kant wil de klant vaste contactpersonen hebben. Indien de klant snel geholpen wil worden, moeten vragen ook door teamleden kunnen worden opgelost, waardoor de klant niet meer afhankelijk is van één contactpersoon.
Conclusie
Shared Service Centers bepalen in hoge mate de manier van werken. Het is belangrijk duidelijk een servicegerichte instelling te hebben, waarin de klant centraal staat. Dit brengt naast de voordelen van kostenbesparing, kwaliteitsverhoging en het creëren van waarde ook een aantal nadelen met zich mee, zoals grote veranderingen van taken, scepsis bij betrokkenen en investeringskosten. Inhoudelijk kan het nog zo goed geregeld zijn, maar het moet wel geaccepteerd worden door de verschillende partijen die ermee werken. Vertrouwen van de klant en inbedding in de organisatiecultuur zijn van vitaal belang. Hoe je vertrouwen kan vormgeven wordt in de volgende paragaaf behandeld.
Besef van motieven, obstakels en de spanningsvelden van Shared Service Centers zijn de basis voor een kans op succes van het concept.
Figuur 4.1 Verschillende spanningsvelden Shared Service Centers
Efficiëntie Kwaliteitsverbetering
Generalisten Experts
Relatie Afstand
Contactpersoon Beschikbaarheid
Team
§4.3 Management van relaties
Shared Service Centers zijn zelfstandige ondernemingen binnen een onderneming.
Hierdoor heeft het Shared Service Center ook een eigen strategie. De theorieën van onder meer Porter (1985) en Treacy en Wiersema (1995)56 stellen dat ondernemingen een keuze moeten maken in de waarde die zij willen leveren. Zij gaan ervan uit, dat geen enkele onderneming vandaag de dag succesvol kan zijn door het iedere klant op alle fronten naar de zin te maken. Een onderneming heeft drie keuzen (‘value disciplines’), waarop zij kan concurreren. Ten eerste is er de ‘operational excellence’ strategie, waarbij producten of diensten worden aangeboden tegen zo laag mogelijke prijzen. Ten tweede is er de
‘product leadership’ strategie, waarbij de onderneming zich probeert te profileren als de meest vooraanstaande en vernieuwende onderneming op het gebied van een bepaald product of dienst. Als laatste is er de ‘customer intimacy’ strategie, waarbij de aangeboden producten en diensten zoveel mogelijk worden aangepast aan de wensen van de klant. Meestal gaat het voldoen aan de specifieke klantenwensen ten koste van de efficiëntie. Een hogere prijs zal in de meeste gevallen geaccepteerd worden, omdat aan de persoonlijke wens van de klant wordt voldaan. In figuur 4.2 wordt dit in model gebracht.
Het bestaansrecht van Shared Service Centers ligt in de ‘operational excellence’.
Kostenvoordelen ontstaan door het werken in Shared Service Centers. Toch richt het Shared Service Center zich ook weldegelijk op ‘customer intimacy’, omdat ‘operational excellence’ alleen niet voldoende is. Verschillende andere organisaties zouden namelijk enkele zaken goedkoper kunnen leveren. Doordat het Shared Service Center meer dan externe organisaties een onderdeel van de onderneming zelf is, kan deze beter aanvoelen wat de klant wil en hierop inspelen. Dus met de ‘operational excellence’ als basis gaan zij zich richten op ‘customer intimacy’.
Zoals in figuur 4.3 blijkt, worden Shared Service Centers enerzijds afgerekend op het leveren van diensten, wat een inhoudelijke taak is. Anderzijds staat de relatie met de klant centraal, wat een relationele taak is. Bij een slechte relatie met de klant, kan de inhoudelijke kant nog zo goed zijn, maar kan het Shared Service Center haar producten niet leveren. Zodoende is vertrouwen van de klant noodzakelijk om een relatie op te bouwen en ‘feeling’ te verkrijgen met deze klant.
56 Jansen, 2003, p. 51
Figuur 4.2 Strategieën gebaseerd op waarden.
Bron: Jansen, 2003, p. 52
Value Disciplines
Value
Proposition Customer Intimacy Product
Leadership
Operational Excellence Your
promise to the customer
