Re-engineering bij Schenker Amsterdam:
Efficiëntie bij een Luchtvracht Expediteur
II
Re-engineering bij Schenker Amsterdam:
Efficiëntie bij en Luchtvracht Expediteur
Afstudeeronderzoek bij Schenker Amsterdam
Begeleiders
Drs. H.J.F. van der Meulen 1e Begeleider RuG
Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman 2e Begeleider RuG
P. Hackenitz Begeleider Schenker Amsterdam
Auteur
III
Samenvatting
In het kader van het afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen, studierichting Technische Bedrijfswetenschappen is dit rapport tot stand gekomen. Er is een onderzoek uitgevoerd bij Schenker Amsterdam, een logistieke dienstverlener die zich gespecialiseerd heeft in luchtvracht. De efficiëntie van, en de communicatie tussen de afdelingen Import, Export en De loods staat hierbij centraal. Hierbij wordt er tevens rekening gehouden met de toekomstige integratie van Bax Global te Schiphol en Schenker Amsterdam.
Aan de hand van een diagnose zijn er diverse problemen op het gebied van IT,
organisatiestructuur en administratie aan het licht gekomen. Deze problemen leiden tot inefficiënties (potentiële kostenreducties) die kunnen oplopen tot ca. € 500.000,- per jaar (ca 45% van de nettowinst van Import en Export). Het onderzoek kent de volgende doelstelling:
Het management van Schenker Amsterdam inzicht geven in hoe de besturing van De loods en het transport kan worden herontworpen teneinde de inefficiënties met minimaal 60 %
(€ 300.000,-) per jaar te reduceren.
Na de integratie betrekken Bax Global en Schenker een nieuw pand. Het ontwerp richt zich daarom op deze nieuwe situatie. De benadering die gebruikt wordt is Business Process Re- engineering; de methode beschrijft welke facetten kandidaat zijn voor een herontwerp.
In het facet Business Processes staat de procesoriëntatie centraal en worden processen gedefragmenteerd door activiteiten ‘logisch’ rond de kernprocessen te groeperen. Dit wordt gedaan door het creëren van een Customer Service, Expeditie Import & Export en Operations (De loods en het transport).
Op het gebied vanTechnology staat IT centraal. De informatiestroom vanuit De loods wordt geautomatiseerd door mobiele weegsystemen, scansystemen en een Warehouse Management Systeem (WMS). De informatiestroom náár de loods wordt geautomatiseerd middels een interface (koppeling) tussen de IT van de operationele afdelingen (Procars) en het WMS.
Structure & Systems. Ook de organisatiestructuur kan een effectief middel zijn om
coördinatiemechanismen en communicatie te verbeteren. De organisatiestructuur wordt veranderd door het creëren van een centrale planning die de processen in De loods en het transport coördineert.
Op het gebied van Culture & People zijn er verschillende implicaties voor weerstand en
IV De besparingen kunnen oplopen tot ca. € 350.000,- per jaar. Deze bestaan grotendeels uit reductie van communicatie (€ 150.000,-), herwegen (€ 30.000,-), security (€ 50.000,-) crosslabeling (€ 40.000,-) en zoeken en ‘zoekraken’ van zendingen (€ 20.000,-). De
investeringen (aanschaf van de hardware, ontwikkeling van de software en implementatie) lopen op tot ca. € 145.000,- De (extra) personeelskosten van de planning lopen op tot ca. € 120.000,- per jaar. Dit resulteert in een terugverdientijd van ca. 8 maanden.
De risico’s liggen enerzijds in het niet halen van de kostenreducties (het succes van veranderen en het opwaarderen van de competenties) en anderzijds in verhoogde investeringen (het koppelen van de systemen, de aanschaf van de systemen en het operationeel krijgen van de systemen). Bovengenoemde maatregelen kunnen tot een reductie van ca. 70 % van de geïdentificeerde inefficiënties leiden. De conclusie is dan ook dat de doelstelling van dit onderzoek kan worden gehaald.
Na de (voor Schenker) radicale veranderingen en verbeteringen moeten de processen continu kritisch worden bekeken en verbeterd doordat inefficiënties blijven bestaan of zullen ontstaan. De inefficiënties kunnen worden gereduceerd door methodes uit de Continuous Improvement filosofie.
V
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik heb gedaan in het kader van de studie Technische bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen bij Schenker Amsterdam. Vanaf augustus 2006 tot juni 2007onderzocht ik welke verbeteringen er haalbaar waren in De loods en de afdelingen Import en Export in lijn met de toekomstige integratie met Bax Global te Schiphol.
Ik heb veel input gehad van de medewerkers van Schenker Amsterdam maar ook uit andere Schenker vestigingen. Dit heeft ertoe geleid dat het niet alleen voor mij een leerzame periode was maar ook voor Schenker Amsterdam doordat inzichten uit andere vestigingen zijn
meegenomen.
Er is veel tijd besteed aan het inzichtelijk krijgen van de processen en problemen binnen De loods, Import en Export. Een groot obstakel hierbij was het gebrek aan bronnen zoals procesbeschrijvingen en databases. Ook was de wereld van de luchtvracht mij tot dan toe onbekend. Mijn interesse in de logistieke dienstverlening was daarom al snel gewekt. Deze periode heb ik dan ook als zeer plezierig en leerzaam ervaren. Naast een tweetal
cursussen betreffende luchtvrachtintroductie, security awareness en een uitgebreide rondleiding op Schiphol en KLM Cargo, heb ik veel geleerd van de ervaring en kennis van de collega’s. Bovendien heb ik met veel plezier andere Schenkervestigingen bezocht, waaronder de Schenker Hub in Frankfurt.
De collegialiteit binnen Schenker Amsterdam mag hier niet onderbelicht blijven. Zo waren de ‘werkbesprekingen’ na het werk in het nabije café ‘de Coen’ mij reeds in een vroeg stadium bekend. Toegegeven dat het voornaamste doel de gezelligheid was, heb ik ook van deze gelegenheden gebruik gemaakt voor de juiste input voor mijn onderzoek.
Graag wil ik via deze weg alle mensen bedanken die een positieve bijdrage aan dit onderzoek hebben geleverd. In het bijzonder bedank ik de volgende personen:
Drs. H.J.F. van der Meulen Voor de begeleiding en feedback
Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman Voor het vervullen van de rol als 2e begeleider
P. Hackenitz Voor het beschikbaar stellen van het onderzoek en het
beschikbaar stellen van de bronnen en bezoeken
Afdeling Import Voor de medewerking aan het onderzoek en het ‘Coenen’
Afdeling Export Voor de medewerking aan het onderzoek
Afdeling Loods Voor de medewerking aan het onderzoek
Boekhouding Voor de medewerking aan het onderzoek en het
beschikbaar stellen van een werkplek
VI
Leeswijzer
Om de leesbaarheid en de navolgbaarheid te vergroten, is het onderzoek onderverdeeld in verschillende fasen zoals weergegeven is in figuur 1. Hiervoor is gebruik gemaakt van het generieke model van de Leeuw: het DOV-model (Diagnose, Ontwerp, Verandering). Niet alle fasen zullen echter worden meegenomen. De laatste fase: veranderen wordt niet meegenomen. Het veranderkundig perspectief wordt echter wel meegenomen.
Synchroon aan het DOV-model is het wybertjesmodel gebruikt. Iedere fase bestaat uit een divergente subfase gevolgd door een convergente subfase. Divergent denken kan worden gedefinieerd als een denkwijze die tot zoveel mogelijk oplossingen leidt voor een bepaald probleem. Het heeft daarmee betrekking op het ideeën zoeken, hier ligt de nadruk op de kwantiteit. Convergent denken is nodig om problemen op te lossen waarbij het juiste antwoord gevonden wordt. Convergent denken heeft daarmee betrekking op het ideeën vinden, hier ligt de nadruk op de kwaliteit. 1
Voor de inhoudelijke invulling van de verschillende fases wordt verwezen naar de
inhoudsopgave. In deze scriptie komen er vaktechnische termen aan bod. Om onduidelijkheid weg te nemen, is in bijlage I een uitgebreide begrippenlijst opgenomen.
Figuur 1: DOV-model & Wybertjesmodel (bron: De Leeuw, 2002; G. Henstra)
VII
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Introductie...1
1.1 Inleiding ...1
1.2 Schenker Nederland ...1
1.3 De keten van de luchtvracht ...2
1.4 Schenker Amsterdam ...3 Hoofdstuk 2 Diagnose ...7 2.1 Inleiding ...7 2.2 Aanleiding onderzoek ...7 2.3 Methode ...8 2.4 Beschrijving ... 12 2.5 Analyse... 14 2.6 Beoordeling ... 16 Hoofdstuk 3 Probleemstelling ... 18 3.1 Inleiding ... 18 3.2 Probleemsamenhang... 18 3.3 Doel- en vraagstelling ... 20 3.4 Randvoorwaarden ... 21 3.5 Aanpak ... 22 Hoofdstuk 4 Methodologie ... 23 4.1 Inleiding ... 23
4.2 Business process re-engineering... 23
4.3 Business processes... 25
4.5 Technology... 26
4.4 Structure & Systems ... 26
4.6 Culture & People ... 27
Hoofdstuk 5 Ontwerp... 28
5.1 Inleiding ... 28
5.2 Processes... 28
5.3 Technology... 30
5.4 Structure & Systems ... 35
5.5 Culture & People ... 40
5.6 Resultaat ... 42
Hoofdstuk 7 Conclusies... 46
7.1 Inleiding ... 46
7.2 Conclusies... 46
VIII
Hoofdstuk 8 Aanbevelingen... 50
8.1 Inleiding ... 50
8.2 Korte termijn ... 50
8.4 Continuous Improvement... 51
8.5 Activity Based Costing ... 52
Appendix I Bronnen en literatuurlijst ... 53
Hoofdstuk 1 Introductie
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven van het veld waarin het onderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 1.2 wordt er een beeld geschetst van Schenker Nederland. Het onderzoek is uitgevoerd binnen Schenker Amsterdam. Schenker Amsterdam behandelt voornamelijk
luchtvracht. Paragraaf 1.3 geeft daarom een korte beschouwing van de keten in de luchtvracht. Tenslotte wordt in paragraaf 1.4 een beschouwing van Schenker Amsterdam gegeven aan de hand van de afdelingen, de Koninklijke marechaussee en de Douane.
1.2 Schenker Nederland
Schenker is een logistieke dienstverlener met een divers dienstenpakket om bedrijven en markten bij elkaar te brengen. Ze ondersteunt handel en industrie bij de wereldwijde
uitwisseling van goederen in landverkeer, wereldwijde lucht- en zeevracht en in alle daaraan gerelateerde logistieke diensten. Met wereldwijd 42.000 medewerkers in 1.100 locaties wordt er een omzet gegenereerd van 8,9 miljard euro per jaar.
Schenker Nederland maakt deel uit van de Schenker Group, een van de grootste distributie- en logistieke netwerken wereldwijd. De vestigingen in Nederland bevinden zich in Amsterdam, Beringe, Ede, Oldenzaal, Rotterdam, Tilburg, Venlo en Vlissingen. Schenker Nederland is onderverdeeld in Schenker International B.V. (Amsterdam en Rotterdam) en Schenker B.V. (overige vestigingen). De organisatie in Nederland bestaat uit ca. 1.000 medewerkers. De diensten omvatten:
o Europees land transport
o Zeevracht
o Luchtvracht
o Transport voor tentoonstellingen en beurzen
o Projectlogistiek o Opslag & Distributie.
De bepalende waardestrategie voor Schenker Nederland is cost leadership and operational
excellence. Dit houdt in dat Schenker Nederland de komende jaren voornamelijk zal gaan
streven naar een zo laag mogelijk kostenniveau, in combinatie met een dusdanige service- en performancegraad, dat geen enkele concurrent op de Nederlandse markt kan benaderen. Deze doelstelling kan op twee manieren worden bereikt: schaalvergroting en ervaring. Met ervaring wordt bedoeld: inzicht in de processen en kennis van de producten, waardoor efficiëntie in
arbeid, optimalisatie en innovatie van producten en processen gerealiseerd kan worden 2.
2
Wereldwijd zijn er een aantal logistieke dienstverleners die beschikken over gelijkwaardige netwerken:
o DHL en EXEL (integrators), verreweg de grootste en sterkste concurrenten
o KN en ACR, sterk in opmars zijnde opponent
o TNT (integrator), beweegt zich meer naar productspecialisme transport
o UPS (integrator), sterke concurrent, streeft naar versterking en vergroting van hun netwerk.
Behalve de Global players zijn er nog een aantal belangrijke lokale en regionale concurrenten zoals: ABX, Geodis, Dachser, Panalpina, Wincanton Ryder, Road Air & Wim Bosman, Ziegler, Cleve & Zonen en Blue Sky Cargo. De onderscheidende factoren van Schenker ten opzichte van bovengenoemde groepen zijn stabiliteit, uniformiteit en betrouwbaarheid (kwaliteit). Om een beeld van het marktaandeel te geven van Schenker Amsterdam wordt het percentage van de totale vracht dat over Schiphol wordt vervoerd als indicatie genomen. Hierbij is enige voorzichtigheid vereist. Op Schiphol is tevens een groot percentage van de totale vracht cross bordering of transfervracht (zie bijlage I: begrippenlijst).De totale tonnage in 2004 dat over Schiphol werd vervoerd was 1.421.115 ton. In het jaar 2004 was Schenker Amsterdam
verantwoordelijk voor het brutogewicht van 14.468 ton. Dit resulteert in een marktaandeel (van Schiphol) van 1,02 % 3.
1.3 De keten van de luchtvracht
Om een helder beeld te creëren van de luchtvracht wordt eerst ingegaan op de keten die is te onderscheiden in de luchtvracht. De keten ziet er als volgt uit:
1. Shipper
De goederenstroom begint bij de shipper. Dit is de eerste schakel in de keten die de
goederen verstuurt. Afhankelijk van de opdrachtgever (niet per definitie de shipper) wordt de vracht afgehaald door de transporteur.
2. Wegtransporteur
De volgende schakel is de wegtransporteur die de zendingen afhaalt en naar de expediteur transporteert. Deze werkt veelal in opdracht van de expediteur.
3. Expediteur (export)
De expediteur is verantwoordelijk voor de goederen van de shipper naar de afhandelaar op de luchthaven van vertrek. Naast douanezaken (uitklaren) verzorgt de expediteur de
bijbehorende vrachtdocumenten en de vluchtboekingen. Vracht wordt in deze schakel geconsolideerd.
4. Wegtransporteur
De wegtransporteur vervoert de vracht van de expediteur naar de afhandelaren op de luchthavens van vertrek.
3
5. Afhandelaar
Bij de afhandelaar op de luchthaven van vertrek vindt nogmaals consolidatie plaats. Behalve van de luchthaven Schiphol wordt door Schenker, vanwege schaalvoordelen, gebruik
gemaakt European Hub op de luchthaven in Frankfurt. 6. Airline
De organisatie die vracht en / of passagiers vervoert met een of meer vliegtuigen. 7. Afhandelaar
Bij de afhandelaar op de luchthaven van aankomst vindt deconsolidatie plaats. Vanaf de afhandelaren op de luchthavens van aankomst worden de zendingen door de transporteur naar de betreffende loodsen van Schenker vervoerd.
8. Expediteur (import)
De expediteur is verantwoordelijk voor de goederenstroom vanaf de afhandelaar tot de consignee. Daarnaast behoren de douanezaken (inklaren) tot het takenpakket. Ook in deze schakel vindt er deconsolidatie plaats.
9. Transporteur
De volgende schakel is de transporteur. Deze werkt veelal in opdracht van de expediteur en verzorgt het transport van de expediteur naar de consignee.
10. Consignee
Dit is de laatste schakel in de keten en daarmee ontvanger van de goederen.
1.4 Schenker Amsterdam
1.4.1 Diensten
In de vestiging Amsterdam wordt voornamelijk luchtvracht behandeld. Het type goederen dat wordt verzorgd door Schenker Amsterdam zijn in de regel ‘reguliere’ goederen. Speciale goederen zoals levende have, stoffelijke resten, bederfelijke lading en diplomatieke vracht waarbij een speciale behandeling vereist is, wordt met uitzondering van ‘dangerous goods’, niet gedaan. Afhankelijk van het type goed en de gewenste doorlooptijd, wordt de keuze gemaakt uit één van de volgende luchtvrachtdiensten:
o Schenker Jet cargoeconomy Low budget - voor minder urgente zendingen, met een
doorlooptijd van 120 tot 144 uur
o Schenker Jet cargobusiness Standaard - voor spoedzendingen, met een
doorlooptijd van 72 tot 96 uur
o Schenker Jet cargofirst Express - voor zendingen met een zeer hoge prioriteit, met een doorlooptijd van 48 tot 72 uur
o Schenker Jet cargospecial – Voor speciale vervoersmodaliteiten (als charters) en
De zendingen zijn op internet te volgen middels een zestal track & trace events. Deze events lopen synchroon aan de luchtvrachtketen.
o PKD Picked up
o BKD Booked
o DEP Departed
o ARV Arrived at airport of destination
o CCD Custom Cleared
o DLV Delivered
1.4.2 Afdelingen
In deze paragraaf worden de belangrijkste afdelingen van Schenker Amsterdam beschreven. Het organogram is terug te vinden in bijlage III.
Import
De afdeling Import is een profit centre en is verantwoordelijk voor het inklaren en het transport van de luchthaven naar de consignee. De loods (warehouse) (hierna te noemen De loods) voert werkzaamheden uit voor de afdeling Import. De kosten die De loods maakt worden via een verdeelsleutel op basis van de tonnage naar afdeling Import geschreven.
Export
De afdeling Export is verantwoordelijk voor de goederenstroom vanaf de shipper tot de
afhandelaar. Hierbij worden de vracht- en douanedocumenten (uitvoerdocumenten) opgemaakt. De loods voert werkzaamheden uit voor de afdeling Export. De kosten die de loods maakt worden volgens dezelfde verdeelsleutel toegeschreven. Onder de afdeling Export vallen ook de medewerkers van de subafdelingen Aircraft On Ground en de Marine Part service (AOG & MPS).
De loods
De loods voert activiteiten uit ten behoeve van de afdelingen Export, Import, Logistics en Fairs & Exhibitions. Deze activiteiten zijn onder te verdelen in een tweetal processen:
o Cross dock of overslag processen waarbij opslag en orderpikkende functies van een
magazijn niet worden uitgevoerd; de tijd tussen de ontvangst (inslag) en leveren (uitslag) van goederen wordt minimaal gehouden.
o Logistieke processen die naast ontvangst en leveren, bestaan uit opslag, orderpikken en
verpakken.
De loods kent een totale oppervlak van 5.000 m2, waarvan beide processen de helft van het
oppervlak in beslag nemen. Omdat de afdelingen Import en Export de grootste afdelingen van Schenker Amsterdam zijn, zijn de meeste activiteiten van De loods toe te schrijven aan deze afdelingen.
Fairs & Exhibitions (beurzen)
Logistics
De afdeling Logistics is een afdeling die speciale logistieke diensten aanbiedt. Deze bestaan uit diensten zoals opslag, orderpikken en verpakken van goederen. Ook de afdeling Logistics is een profitcentre, die verantwoording aflegt op basis van winst.
Omzetverdeling afdelingen
Om een indicatie te geven van de omzetverdeling binnen Schenker Amsterdam zijn er gegevens gegenereerd uit SAP (boekhoudkundig systeem). In het jaar 2006 heeft Schenker Amsterdam een totale omzet gegenereerd van € 24.661.331,- De afdeling Import genereerde
37,2% van deze omzet 4. De afdeling Export was voor 45,6% verantwoordelijk. Samen hebben
de afdelingen Import en Export ca. 83% van de totale omzet van Schenker Amsterdam gegenereerd. Het overige percentage is verdeeld over de afdelingen Logistiek, Import Maastricht en Beurzen.
1.4.3 Koninklijke marechaussee (Kmar)
De Koninklijke marechaussee is een belangrijk orgaan die van invloed is op de processen binnen Schenker Amsterdam. Op alle Nederlandse burgerluchthavens (Schiphol airport, Rotterdam airport, Maastricht Aachen airport, Twente airport en Groningen Airport) worden vertrekkende passagiersvluchten onder toezicht van de Koninklijke marechaussee beveiligd
tegen o.a. terroristische aanslagen. 5 Sinds de aanslagen van 11 september 2001 worden de
beveiligingsprocedures continu aangescherpt. Deze procedures zijn reeds geldig zodra bekend is dat het per lucht vervoerd wordt. 6 Dit betekent dat de beveiligingsprocedures al bij de shipper van toepassing zijn. Een organisatie moet daarom beschikken over een veiligheidsplan en een speciaal getraind personeelslid Beveiligingsadviseur Luchtvracht (BaL) voor eventuele
calamiteiten.
De Koninklijke marechaussee heeft daarmee invloed op de veiligheidsprocedures (zoals controles en administratie) met betrekking tot ‘known’ en ‘unknown’ zendingen (zie begrippenlijst in bijlage I). Unknown zendingen mogen daarom per definitie niet met passagierstoestellen mee, maar alleen met vrachtvliegtuigen. Omdat de Koninklijke
marechaussee een Nederlands instituut is, is het voornamelijk van belang voor het gedeelte van de logistieke keten op Nederlands grondgebied en daarmee voor exportzendingen.
4 Jaarcijfers SAP 2006 5 www.marechaussee.nl 6
1.4.5 Douane
Ook de Douane is een belangrijke stakeholder binnen de luchtvracht. Goederen die de Europese Unie binnenkomen worden aangeduid als ‘niet communautaire goederen’ of
‘douanegoederen’. De belangrijkste werkzaamheden voor luchtvrachtexpediteurs is het ‘in het vrije verkeer brengen’ (inklaren) of het ‘behandelen onder douanetoezicht’7. Het inklaren is specialistisch werk en wordt uitgevoerd door declaranten op de afdeling Import. Hierbij gaat het voornamelijk om het betalen van BTW, invoerrechten en accijnzen.
Een klant kan er echter ook voor kiezen om deze later te betalen waardoor de zendingen onder douanetoezicht blijven. In dit geval blijven de goederen ‘niet communautair’. Voor het
behandelen en opslag van douanegoederen zijn er verschillende douanevergunningen nodig. Deze vergunningen worden gegeven op basis van de loodsadministratie van inslag, uitslag en de inrichting van De loods. Voor het aangeven van zowel importzendingen als exportzendingen zijn daarom douanevergunningen benodigd.
7
Hoofdstuk 2 Diagnose
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een diagnose gesteld van Schenker Amsterdam. In paragraaf 2.2 komt de aanleiding van dit onderzoek aan de orde. Vervolgens wordt de diagnosemethode
beschreven in paragraaf 2.3. In paragraaf 2.4 wordt een beschrijving gegeven van Schenker Amsterdam. In paragraaf 2.5 wordt de stap ‘analyse’ gedaan. Tenslotte zal de beoordeling in paragraaf 2.6 de revue passeren. In dit hoofdstuk kunnen er vaktechnische termen worden gebruikt. Voor onduidelijkheid over deze termen wordt verwezen naar de begrippenlijst.
2.2 Aanleiding onderzoek
Er zijn een tweetal aspecten die aanleiding geven voor dit onderzoek: de integratie met Bax Global en het streven naar innovatie van processen binnen Schenker Amsterdam.
Integratie
Schenker is een onderdeel van DB Logistics, de divisie Transport en Logistiek van Deutsche Bahn AG. In 2006 heeft Deutsche Bahn de logistieke dienstverlener Bax Global overgenomen. Door de overname dienen Schenker Amsterdam en Bax Global te Schiphol geïntegreerd te worden. De integratie moet in de loop van het 2007 zijn volbracht. Bax Global komt dan ook in deze fase aan bod middels een benchmark.
Innovatie
Een van de strategische doelstellingen die Schenker Nederland zich gesteld heeft is het streven naar een organisatie waarbij processen worden ondersteund door innovatieve ICT systemen en
waarbij de processen permanent worden verbeterd. 8 In het kader hiervan vraagt het
management van Schenker Amsterdam zich af, of er optimaal gebruik wordt gemaakt van de IT voorzieningen. Door groei van Schenker Amsterdam zijn de processen de afgelopen jaren niet kritisch onder de loep genomen. Bij het management van Schenker Amsterdam bestaat derhalve het vermoeden dat, behalve de processen binnen De loods, ook de communicatie tussen De loods, de operationele afdelingen (Import en Export) en de transporteur voor
verbetering vatbaar zijn.Op verzoek van het management is er daarom een uitvoerige diagnose
uitgevoerd.
De praktische relevantie van dit onderzoek is, om bovengenoemde redenen, tweeledig.
Enerzijds wordt de efficiëntie van de processen en communicatie inzichtelijk gemaakt, zodat de processen verbeterd kunnen worden. Anderzijds kan het inzicht dat door dit onderzoek wordt verschaft, gebruikt worden voor het integratieproces met Bax Global op Schiphol.
8
2.3 Methode
Het doel van de diagnose is het transformeren van een vage probleemkluwen in een scherp geformuleerd managementprobleem. Het diagnosticeren bestaat zowel uit het beschrijven van
de patiënt, het beoordelen dat de patiënt ziek is en het benoemen van de aard van de ziekte. 9
Samengevat is de output van de diagnosefase een professionele conclusie die vastlegt
waaraan zal worden gewerkt. Deze omvat minimaal een beschrijving van het systeem evenals een professioneel oordeel over het functioneren van dat systeem. De diagnosefase bestaat uit een viertal activiteiten weergegeven in figuur 2. De activiteiten worden hier nader toegelicht.
Figuur 2: Diagnose
Pluriform kijken
Probleemsituaties (verbetermogelijkheden en kansen zijn bij de term ‘probleem’ inbegrepen) van management en organisatie kunnen en moeten op veel manieren worden beschreven. Anders gezegd: we moeten pluriform kijken omdat we anders de meerduidige werkelijkheid niet begrijpen.10
In het 7-s model van Mc Kinsey zijn verschillende gerelateerde perspectieven geschematiseerd. Dit model is als uitgangspunt gebruikt voor het lokaliseren en ordenen van de problematiek. De volgende perspectieven worden in dit onderzoek gehanteerd:
Structuur. Er een bestaan een tweetal essentiële structuren binnen organisaties: a) de feitelijke structuur en b) de procedurestructuur. De feitelijke structuur (positiestructuur van medewerkers
en afdelingen) zijn de relaties (het patroon van de interacties) binnen een gekozen afbakening (interne structuur) en over de grens (externe structuur). 11
Met de feitelijke structuur wordt in dit onderzoek gedoeld op de organisatiestructuur van Schenker Amsterdam zoals de
taakverdeling, aansturing, communicatie en hiërarchie. Dit perspectief wordt gehanteerd daar de communicatie tussen verschillende afdelingen aanleiding vormt voor dit onderzoek. Met de
procedurestructuur wordt hier gedoeld op de processen die zich binnen Schenker Amsterdam
afspelen. Ook de efficiëntie van de processen vormt een aanleiding van dit onderzoek. Daarom wordt de procedurestructuur (processen) tevens in beschouwing worden genomen.
9
De Leeuw, Bedrijfskundig management 2002 blz 293
10
De Leeuw, Bedrijfskundig management 2002 blz 308
11
De Leeuw, Bedrijfskundig management 2002 blz 417
Scherp managementprobleem Vage probleemkluwen
Pluriform kijken
Beschrijven Beoordelen
Systemen kunnen bestaan uit ‘zachte systemen’ (zoals procedures, afspraken, planningen en
administratieve procedures binnen de organisatie) en ‘harde systemen’ zoals IT systemen (technologie). De systemen die in dit onderzoek worden beschouwd zijn: de planning en aansturing van De loods en het transport, de IT voorzieningen in De loods en de operationele afdelingen (vanwege de concrete vraag vanuit het management van Schenker Amsterdam) en (administratieve) procedures en regelingen ten behoeve van de Kmar en de Douane.
Strategie. Strategie betreft het organisatiegedrag in een omgeving gericht op het behoud of
verbetering van een organisatie. Het refereert naar de plannen die aangeven hoe
productiemiddelen in de tijd worden ingezet om organisatiedoelen (zoals continuïteit en winst) te bereiken. Belangrijk in het strategisch perspectief zijn de kenmerken van de belangrijkste productiemiddelen en de kenmerken van het planningsproces (zoals een korte- of lange termijn planning).
Sleutelvaardigheden. Dit is het perspectief waarbij de ‘kerncompetenties’ van de organisatie
worden belicht. Hierbij kan worden gedacht aan aspecten als productiebeheersing of
marktkennis. In dit onderzoek wordt er gekeken naar de mogelijkheden (en vaardigheden) op het gebied van IT, Douane en Kmar procedures.
Staf. Hier wordt gedoeld op verschillende perspectieven die het personeel heeft. Mensen
hebben altijd (bewust of onbewust) beelden van situaties. Om de pluriformiteit te waarborgen worden er interviews afgenomen van de supervisors, managers en medewerkers van de afdelingen Import, Export en De loods. Dit wordt gedaan middels half gestructureerde (open) interviews om de flexibiliteit van het onderzoek te waarborgen en te kijken hoe de
geïnterviewden tegen de situatie aankijken.12 De geïnterviewden zijn opgenomen in appendix II.
Beschrijven
In deze stap wordt een beschrijving van een afgebakend systeem gegeven. De basis van het beschrijven bestaat uit de zienswijzen die samen een relevante pluriforme bundel invalshoeken vormen. Het beschrijvende onderdeel wordt gedaan aan de hand van de aspecten van de ‘patiënt’ die reeds in de stap pluriform kijken zijn behandeld.
Belangrijke aspecten in dit onderzoek zijn de processen, de effectiviteit en de efficiëntie van de processen binnen Schenker Amsterdam. Deze aspecten behoeven nadere uitleg.
12
De term (productie) proces wordt als volgt gedefinieerd:
Een (productie) proces is een verzameling van in de tijd geordende activiteiten die, met een aantal hulpbronnen (zoals kennis, tijd, machines en arbeid), de input (zoals
grondstoffen of gegevens) transformeert naar de output (zoals producten, diensten of informatie). 13
Dit onderzoek hanteert een instrumentele benadering: de doelmatigheid (efficiëntie) en doeltreffendheid (effectiviteit) van de processen staan centraal.
De term efficiëntie wordt als volgt gedefinieerd:
De hoeveelheid middelen (tijd / geld) die worden ingezet om organisatiedoelen (zoals continuïteit en winst) te bereiken. Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. 14
De efficiëntie van een proces is een maatstaf voor het gebruik (of verspilling) van input en hulpbronnen die nodig zijn voor het realiseren van output. Een uitgangspunt van dit onderzoek is dat door reductie van de te gebruiken middelen of verspillingen, de efficiëntie van de
processen toeneemt. Dat wil zeggen: er wordt hetzelfde gedaan (de effectiviteit blijft gelijk) met minder middelen (de efficiëntie neemt toe).
De term effectiviteit wordt als volgt gedefinieerd:
De effectiviteit van een proces is de mate waarin een proces erin slaagt de input naar de output te transformeren. Veelal wordt effectiviteit uitgedrukt in doelstellingen als kwaliteit, snelheid en flexibiliteit of output.
In tegenstelling tot efficiëntie heeft het geen betrekking op het proces zelf, maar op de uitkomst ervan. Normaliter probeert men processen dusdanig te ontwerpen dat ze zowel efficiënt als effectief zijn. Doelstellingen op het gebied van efficiëntie en effectiviteit kunnen echter met elkaar in conflict raken. Om deze redenen dient er vaak een ‘optimum’ gevonden te worden tussen de effectiviteit en efficiëntie van processen (optimaliseren).
Analyseren
Onder analyseren wordt verstaan: ‘het ontleden in bestandsdelen’.15
Hierbij wordt zowel gedoeld op het ontleden van de situatie in (sub)processen als in problemen en oorzaken. De analyse dient ertoe om de probleemkluwen zo goed mogelijk te vereenvoudigen, de onderlinge overeenkomsten en causale verbanden op te sporen en de aard van de problematiek nader te benoemen. Dit wordt gedaan aan de hand van procesbeschrijvingen en probleemanalyses. Belangrijke indicatoren met betrekking tot effectiviteit, efficiëntie en organisatiedoelen zijn productiviteit, omzetten en winsten.
De volgende gegevens zullen worden geanalyseerd:
o De kostenstuctuur wordt in kaart gebracht om de belangrijkste (productie) middelen en
de bijbehorende kosten in kaart te brengen. Deze analyse wordt als richtlijn gebruikt voor het identificeren van de belangrijkste efficiëntieverbeteringen van Schenker Amsterdam.
o De productiviteit. Productiviteit is de hoeveelheid output dat per eenheid input is
gegenereerd. Het is daarmee een belangrijke indicator voor de mate waarin de middelen van een organisatie doelmatig (efficiënt) worden ingezet om output te genereren. Met productiviteit wordt gedoeld op het aantal zendingen dat per medewerker is
geproduceerd.
o De Winstmarges. Winst is een noodzakelijke voorwaarde voor continuïteit en is daarmee
een belangrijke doelstelling van ondernemingen. Daarom zullen omzetten en winsten worden geanalyseerd en gerelateerd aan de output (zendingen en tonnage) om de financiële situatie (het functioneren van de processen) in kaart te brengen.
De stap analyse en beoordelen overlappen elkaar. Daarom komen analyses van de productiviteit en de winstmarges bij de stap ‘beoordelen’ aan bod.
Beoordelen
In deze stap wordt het systeem beoordeeld. Een oordeel kan een functioneel oordeel (de ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie) en instrumenteel oordeel (een uitspraak over oorzaken) zijn. Om een functioneel oordeel te kunnen doen wordt een
bedrijfsvergelijking (benchmark) gedaan tussen Bax Global en Schenker Amsterdam. Naast het komen tot een functioneel oordeel heeft deze vergelijking als doel om inzicht te verschaffen over Bax Global en zal tevens als input dienen voor het (her)ontwerp.
De diagnose is erop gericht een helder uitgangspunt te krijgen voor een (her)ontwerp. Het ontwerp proces vertrekt vanuit een instrumenteel perspectief. 16
Het instrumenteel oordeel zal dan ook de basis zijn voor het (her) ontwerp. Het transformeren van een functioneel oordeel naar een instrumenteel oordeel geschiedt door de mogelijke oorzaken te achterhalen.
16
2.4 Beschrijving
Een essentiële stap in het diagnosticeren is het beschrijven van de aspecten van het systeem. Het beschrijven is gebaseerd op de perspectieven die reeds zijn behandeld in pluriform kijken. In paragraaf 2.4.1 komen de structuur en de systemen aan bod. Vervolgens wordt de invloed van de strategie op de processen in paragraaf 2.4.2 beschreven.
2.4.1 Structuur & systemen
In figuur 3 zijn een drietal onderdelen met de interacties te herkennen: De afdelingen Import en Export (nader te noemen als de operationele afdelingen), De loods en het transport. De
interacties tussen deze elementen is weergegeven middels de pijlen die de informatiestromen (communicatie) weergeven.
Figuur 3: Schematische weergave structuur
De operationele afdelingen zijn verantwoordelijk voor:
o het contact met de klant (zoals zending aanname, het informeren over de status van
zendingen en het beantwoorden van vragen),
o het administratief verwerken van de zendingen zoals het bijhouden van de dossiers en
Procars (het informatiesysteem gebruikt op de operationele afdelingen), vluchtboekingen, inklaren, uitklaren e.d
o het aansturen van De loods en de transporteur.
Onder aansturing wordt het doelgericht beïnvloeden van de processen in De loods bedoeld: het geven van instructies voor lossen, laden, labelen, verpakken, wegen, meten, controles en het inplannen van werkzaamheden in De loods. Met het aansturen van de transporteur wordt er zowel gedoeld op het bepalen van de benodigde capaciteit (aantal en type vrachtwagens) als instructies voor het afhalen en afleveren van zendingen.
In De loods worden de crossdock activiteiten uitgevoerd ten behoeve van de operationele afdelingen. De operationele afdelingen en De loods zijn (informatie) afhankelijk van elkaar wat leidt tot interne communicatie. Het doel van de interne communicatie (tussen De loods en de operationele afdelingen) is tweeledig:
o Informatie over status van zendingen (onregelmatigheden zoals vermissing, inslag,
uitslag, locatie, gewicht en status vanuit het transport zoals vertragingen)
Het aansturen van de loods en het transport is niet gecentraliseerd, het wordt door de verschillende medewerkers van de operationele afdelingen gedaan. Dit leidt tot
onduidelijkheden, vele kanalen, ruis en verhoogt het percentage van de tijd die wordt besteed aan communicatie tussen de operationele afdelingen, De loods en de transporteur.
In de loods wordt er geen gebruik gemaakt van vakken (gemarkeerde zones op de vloer) en registratie- of identificatie technologie. Informatie over de status van zendingen is daarom niet centraal terug te vinden. Dit verhoogt de hoeveelheid communicatie tussen de operationele afdelingen en De loods. Bovendien wordt er gebruik gemaakt van vaste weegschalen. Omdat het wegen van zendingen tijd kost, worden zendingen niet gewogen tenzij anders door de afdeling Export wordt aangegeven. De weegschalen zijn niet gekoppeld aan een systeem waardoor de informatie over het werkelijk gewicht telefonisch of mondeling wordt doorgegeven.
2.4.2 Strategie
In deze paragraaf worden de implicaties van de strategie van Schenker op de processen in de afdelingen en de planningsprocessen belicht. Schenker richt zich voornamelijk op het Midden en Klein Bedrijf. In het jaar 2006 zijn er zendingen van ca.1.550 klanten gefactureerd, waarvan
720 importklanten en 830 exportklanten. 17 Veel van deze klanten versturen zogenaamde ‘ad
hoc’ zendingen (kleine volumes en veelal eenmalige zendingen). In bijlage VIII is een cliënt
ranking terug te vinden waarbij klanten zijn gerangschikt op basis van omzet. Hieruit blijkt dat
het klantenbestand sterk verdeeld is (de 80 / 20 regel is niet van toepassing). Deze verdeling heeft de volgende effecten op de processen binnen Schenker Amsterdam:
o Sterke variaties in de tijd die wordt besteed aan zendingen door veranderende
bestemmingen, herkomst, type goederen, Douane & Kmar procedures en eisen & wensen van de klant. Dit leidt tot een lage standaardisatiegraad middels SOP’s (Standard Operating Procedures)
o Deze lage standaardisatiegraad leidt tot een grote hoeveelheid communicatie
tussen de operationele afdelingen, klanten, opdrachtgevers en andere Schenkervestigingen over bijvoorbeeld leveringscondities, facturatie en afleverinstructies
o Sterke pieken, mede veroorzaakt door seizoenseffecten.
Schenker Amsterdam is in de jaren 2003 tot en met 2006 is sterk gegroeid. In bijlage VIII is de groei van 2003 tot en met 2006 weergegeven. Uit deze grafieken blijken de sterke pieken. Deze verschillen worden o.a. veroorzaakt door het verdeelde klantenbestand en seizoenseffecten. Planningen op middellange termijn (weken en maanden) zijn derhalve moeilijk te maken. Het aantal zendingen is in de periode van 2003 tot 2006 met meer dan 50% toegenomen. Het tonnage is echter nagenoeg gelijk gebleken waardoor het gemiddelde gewicht is afgenomen. Dit betekent dat de hoeveelheid tijd besteed per kilo (ouput) is toegenomen.
17
2.5 Analyse
Een belangrijke stap in het diagnosticeren is de analyse. De analyse wordt hier behandeld aan de hand van een kostenanalyse en een analyse van effectiviteit van de afdelingen Import, Export en De loods.
2.5.1 kosten
Efficiëntie is gedefinieerd als de hoeveelheid (of de waarde van de) middelen die wordt besteed aan het realiseren van output. Daarom worden in deze paragraaf de belangrijkste
productiemiddelen met de daarbij behorende kosten in kaart gebracht. De afdelingen Import en Export zijn, zoals reeds eerder vermeld, beide profit centers: ze worden beoordeeld op winst. De loods is in dienst van de operationele afdelingen en hoeft in de huidige situatie geen
financiële verantwoordelijkheid af te leggen. In de toekomst wordt onderzocht hoe De loods wel een financiële verantwoordelijkheid kan dragen.
De belangrijkste kostenposten zijn weergegeven in figuur 4. Deze figuur is echter exclusief de servicekosten. Dit zijn de kosten die worden gemaakt door de luchtvaartmaatschappijen, afhandelaren en transporteurs. In bijlage VIII is de kostenopbouw van de afdelingen uitgebreid weergegeven. Deze gegevens zijn gegenereerd op basis van de Winst & Verlies rekening van 2006.
Figuur 4: Kostenverdelingen Import, Export en De loods
In bovenstaande figuur zijn de kostenverdelingen van het jaar 2006 weergegeven als percentages van:
o De brutowinst voor Import: ca. € 2.334.000,-
o De brutowinst voor Export: ca. € 2.088.000,-
o De totale kosten voor De loods: ca. € 556.000,-
Uit de kostenverdelingen blijkt dat de netto winst van de afdeling Export aanzienlijk lager ligt dan de afdeling Import (het percentage personeelskosten van de afdeling Export is daarentegen aanzienlijk hoger). De personeelskosten zijn de belangrijkste kosten voor zowel de operationele afdelingen als De loods. Verbeteringen worden dan ook voornamelijk gezocht in de
personeelskosten: de tijd die aan activiteiten wordt besteed.
Binnen Schenker Amsterdam zijn er een viertal processen te onderscheiden: de processen van Import, de processen van Export, de importprocessen in De loods en de exportprocessen in De loods. Deze processen zijn in bijlage IV uitgebreid beschreven. Er wordt echter slechts een beperkt percentage van de tijd besteed aan de activiteiten die in deze processen zijn beschreven. Dit is terug te vinden in het percentage ‘effectief’ in figuur 5. Daarom is de hoeveelheid tijd, die door de afdelingen aan de verschillende activiteiten (zoals communicatie en het verwerken van een zending) wordt besteed, in kaart gebracht. Aan de hand van deze analyse komen de belangrijkste mogelijkheden voor efficiëntie verbeteringen aan het licht. De calculatie is weergegeven in bijlagen VI en VII. De verdeling ziet er als volgt uit:
Figuur 5: Tijdspercentages Import, Export en De loods
De verdeling moet met voorzichtigheid worden geïnterpreteerd; het is bij benadering te gebruiken. Het is gebaseerd op een aantal aannames (zoals de tijd die gemiddeld wordt besteedt aan activiteiten), brainstormen en interviews.
Het percentage ‘overig’ (ca. 40%) bij de operationele afdelingen bestaan onder andere uit contact met klanten, opdrachtgevers en andere Schenkervestigingen (zoals het beantwoorden van vragen en specificaties van zendingen). Door de verscheidenheid aan klanten en
zendingen wordt hier een aanzienlijk percentage van de tijd aan besteed.
Een belangrijk percentage van de tijd wordt besteed aan de interne communicatie (tussen De loods, de operationele afdelingen en de transporteur). Met name De loods besteedt hier een aanzienlijke hoeveelheid tijd aan (ca 38%). Dit percentage is weergegeven onder ‘ interne communicatie’ zoals beschreven in paragraaf 2.4.1. Onder dit percentage is tevens het zoeken naar en het wegen van zendingen geschaard. Het ‘zoekraken’ en het wegen van zendingen is een belangrijke aanleiding van interne communicatie. Uit de figuur is te herleiden dat de
operationele afdelingen hier relatief minder tijd aan besteden. Dit wordt veroorzaakt doordat De loods een relatief kleinere afdeling is die moet communiceren met de relatief grotere
Kenmerkend voor luchtvrachtprocessen zijn de pieken op maandagen en vrijdagen. Ca. 40% van de importzendingen worden op maandagen verwerkt. Ca. 40% van de exportzendingen worden op vrijdagen verwerkt. Deze pieken zijn weergegeven in bijlage VIII. Het percentage effectief op deze dagen ligt daarmee aanzienlijk hoger dan op de overige dagen. Dit is
weergegeven in bijlage VII. Veelal worden taken in ‘overig’ verschoven naar de andere dagen. Hierbij moet worden gedacht aan het beantwoorden van vragen op de operationele afdelingen, het organiseren van de dossiers en de loodsinventarisatie (de zogenoemde ‘loods check’) in De loods.
2.6 Beoordeling
In deze paragraaf worden de problemen (of eigenlijk: mogelijkheden voor verbetering) uiteen gezet. Het functioneel oordeel (de externe werking) zal worden gevormd door een
bedrijfsvergelijking tussen Bax Global en Schenker. De benchmark is uitgebreid behandeld in bijlage X; hier worden de belangrijkste conclusies besproken aan de hand van de winstmarges en de productiviteit.
In onderstaande tabel zijn de winstmarges over jaar 2006 van zowel Bax Global als Schenker Amsterdam gegeven. Omzet € / kg Omzet € / zending Bruto winst € / zending Brutowinst € / kg Export Schenker € 3,12 € 815,70 € 191,00,- € 0,55 Import Schenker € 1,76 € 795,00 € 143,00,- € 0,42 Export Bax € 2,15 € 950,- € 154,- € 0,35 Import Bax € 0,34 € 178,- € 112,- € 0,21
Tabel 1: Marges Bax en Schenker
De productiviteit is weergegeven in termen van het gemiddelde aantal zendingen dat per werkdag per FTE (Fulltime Employment) is verwerkt. In onderstaande tabel is de productiviteit van verschillende afdelingen van Schenker en Bax Global weergegeven. Deze cijfers moeten met enige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Bax Global kent een andere structuur waardoor de taakverdelingen van de afdelingen anders zijn. Zo beschikt Bax over een gecentraliseerde klanten contact: een Customer Service. Daarnaast wordt de besturing en administratie van De loods en de transporteur gedaan door C-sum en Solo (en is
gecentraliseerd). Daarom zijn de afdelingen De loods, C-sum en Solo samengevoegd om een
vergelijking te kunnen maken.De operationele afdelingen (Import en Export) van Bax hebben
daarom minder taken dan de operationele afdelingen van Schenker. De loods, C-sum & Solo daarentegen méér.
Productiviteit (aantal zendingen / werkdag / FTE)
Import Schenker 7
Import Bax 15
Export Schenker 5
Export Bax 9
De loods Schenker 15
De loods, C-sum & Solo Bax 17
Vanuit deze vergelijking kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
o De gemiddelde productiviteit van Bax Global is hoger.
o De omzet en brutowinst per kilo van Bax Global is lager.
o De omzet en bruto winst per zending van Bax Global is lager.
De productiviteit bij Bax Global ligt hoger door een minder verdeeld klantenbestand doordat Bax Global zich richt op grote volumes en key accounts waardoor processen beter
gestandaardiseerd en gepland kunnen worden. Het verwerken van een zending neemt daarom minder tijd in beslag. De lagere brutowinst per zending van Bax Global wordt veroorzaakt door de verhouding van de key accounts en kleine klanten met ‘ad hoc’ zendingen. Grote klanten hebben relatief meer onderhandelingsmacht dan kleine klanten waardoor de marges van zendingen aanzienlijk onder druk komen te staan.
Uit deze benchmark kan geconcludeerd worden dat de verschillen (in productiviteit en
winstmarges) voornamelijk veroorzaakt worden door de strategie van beide ondernemingen. Bij Schenker liggen de winstmarges aanzienlijk hoger. Op basis van de winstmarges is de strategie van Schenker Amsterdam een effectieve strategie. De productiviteit van verschillende
afdelingen van Schenker Amsterdam ligt echter aanzienlijk lager. Dit betekent dat er potentiële efficiëntie verbeteringen zijn voor Schenker Amsterdam. Op de gebieden van
organisatiestructuur en de gebruikte systemen zijn er een tweetal verbeteringsmogelijkheden voor Schenker Amsterdam:
A Centralisering van het contact met de klanten
Alle medewerkers van de operationele afdelingen bij Schenker Amsterdam hebben contact met
de klanten. Het creëren van een front office is daarmee een kans voor Schenker Amsterdam. 18
Geschat wordt dat door centralisering een extra brutowinst kan worden gegenereerd van ca. € 230.000,- per jaar door pro-actief benaderen van de klant (bijvoorbeeld bij
onregelmatigheden) en het genereren van ‘leads’ ten behoeve van Sales (klantenbinding en after sales). Dit potentieel wordt versterkt door het grote aantal klanten die Schenker
Amsterdam bedient.
B De besturing van De loods en de transporteur
Binnen Schenker Amsterdam wordt de transporteur en De loods aangestuurd door alle medewerkers van de operationele afdelingen. In De loods wordt geen gebruik gemaakt van registratie of IT voorzieningen. Dit leidt tot inefficiënties binnen de processen van Import, Export en De loods.
Omdat er inmiddels projecten worden opgezet om de operationele afdelingen te herstructureren (waaronder het scheiden van front- en backoffice en het creëren van een Customer Service) richt het onderzoek zich op het tweede verbeterpunt: ‘De besturing van De loods en de transporteur’. Dit probleemgebied wordt verder uitgediept in hoofdstuk drie: probleemstelling. Vanwege de grote onderlinge afhankelijkheid zal verbeterpunt één echter wel (deels) worden meegenomen.
18
Hoofdstuk 3 Probleemstelling
3.1 Inleiding
Het ontwerpen begint vanuit een instrumenteel perspectief waarbij de oorzaken van ongewenste prestaties worden uitdiept. Deze stap wordt in dit hoofdstuk gedaan. De samenhang van de problemen worden in paragraaf 3.2. behandeld. Aan de hand van deze samenhang wordt in paragraaf 3.3 de doel- en vraagstelling geformuleerd. Vervolgens worden de randvoorwaarden in paragraaf 3.4 behandeld. Tenslotte zal in paragraaf 3.5 de
onderzoeksaanpak de revue passeren.
3.2 Probleemsamenhang
Als een probleemkluwen zo goed mogelijk is gesystematiseerd, moet deze verder met
bedrijfskundige theorie worden verbonden. Hierbij wordt vastgelegd welke aspecten, het (her)
ontwerp in beschouwing neemt. 19 De belangrijkste begrippen en problemen worden met hun
onderlinge relaties (de samenhang) weergegeven. Dit is gedaan middels een model
weergegeven in figuur 6. De verschillende componenten met hun onderlinge relaties worden hier verder uitgewerkt.
Figuur 6: Probleemsamenhang
Decentrale aansturing van De loods & transporteur
Onder besturing moet worden verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. 20 Planningen
en instructies van werkzaamheden liggen in handen van de medewerkers operationele
afdelingen en zijn niet gecentraliseerd. Dit leidt tot verhoogde interne communicatie, verhoogde pieken en verhoogde kans op fouten (zoals laadfouten en crosslabelling). Problemen met het aansturen van De loods zijn veelal te herleiden naar de processen van Export (zie bijlage VI). Dit geldt met name voor de instructies van het meten en wegen van zendingen. Deze instructies worden veelal pas doorgegeven nadat zendingen zijn ingeslagen en leiden tot extra
handelingen als ompakken en ‘zoeken’ naar zendingen.
19
Bedrijfskundig management, de Leeuw, 2002, blz 325
20
Bedrijfskundig management, de Leeuw, 2002, blz 151
De besturing van De loods & transporteur
Inefficiënties De loods Inefficiënties Import Inefficiënties Export Technologie Organisatiestructuur Security / Kmar Douane
Administratie loods & transporteur Decentrale aansturing De loods &
Problemen bij de transporteur doen zich voornamelijk voor bij het aanleveren van de
exportvracht naar de afhandelaren. Door decentrale transportplanning en gebrekkige informatie is onvoldoende bekend wat de benodigde capaciteit is en hoe er geladen moet worden. Dit leidt tot onderbezetting en tekorten aan vrachtwagens, overuren en communicatie tussen de afdeling Export, De loods en de transporteur.
Technologie
In De loods wordt er geen gebruik gemaakt van een registratie- of identificatie technologie. Er is onvoldoende informatie beschikbaar over de inslag, uitslag en locatie van zendingen.
Daarnaast is De loods niet ingedeeld in vaste aangeduide zones of locaties. Dit leidt tot zoeken naar zendingen en de bijbehorende documenten. Indien zendingen ‘zoek raken’ wordt er veel gecommuniceerd tussen de betrokken afdelingen.
Ook de informatievoorziening náár de loods vertoont gebreken. Informatie over binnenkomende en uitgaande zendingen is onvoldoende beschikbaar. Vaak worden dezelfde gegevens in verschillende lijsten of velden (bijvoorbeeld excelsheets) ingevuld. 21 Met name voor de afdeling Export is dit een probleem waarbij lijsten over te laden zendingen handmatig worden ingevuld. Daarom bestaat er veel onduidelijkheid over te laden zendingen met laadfouten als gevolg doordat deze lijsten veelal onleesbaar en onvoldoende zijn ingevuld. Deze problemen zijn debet aan de bestuurbaarheid van De loods en het transport: een noodzakelijke voorwaarde voor effectieve besturing.
Administratie loods en transporteur
De Kmar en de Douane zijn de belangrijkste invloeden voor de administratie van De loods en het transport. Problemen op de administratieve afhandeling zijn vierledig:
A Security administratie. Door gebreken in de administratie werden tot januari 2007, op last van
de Kmar, alle zendingen gecontroleerd door een externe instantie Securitas. De kosten hiervan konden, door dezelfde gebreken, niet worden doorbelast aan unknown klanten. Opgemerkt dient te worden dat tijdens dit onderzoek de security procedures aangescherpt en verbeterd zijn. Tegenwoordig hoeven niet alle zendingen gecontroleerd te worden, maar kunnen niet alle kosten worden doorbelast aan de klanten. Daarnaast is De loods nog steeds onvoldoende op de hoogte of zendingen known of unknown zijn, waardoor er nog niet effectief aan de eisen van de Kmar kan worden voldaan.
B Status van zendingen. Deze vorm van administratie is sterk gelieerd aan de registratie
behandeld onder technologie. Onregelmatigheden vanuit De loods en transporteur kunnen niet altijd correct worden opgevolgd doordat deze informatie niet centraal wordt beheerd en tijdig wordt gedistribueerd.
C Monitoring Met monitoring wordt hier gedoeld op kostencalculaties en kwaliteitrapportages
(zoals leverbetrouwbaarheid of Non conformity Reports). Tijdens dit onderzoek is opgevallen dat het bijzonder lastig is om informatie te vinden over werkelijke kosten (opslag en
werkzaamheden) en kwaliteitsrapportages. Door het gebrek aan deze informatie kunnen kosten niet worden doorbelast aan klanten wat leidt tot verlies aan opbrengsten.
D Documenten & label beheer. De documenten in De loods worden niet centraal beheerd. De
documentstromen kunnen complex zijn wat de kans op het zoekraken van documenten en labels versterkt.
21
Organisatiestructuur
De organisatiestructuur is een medeveroorzaker van de decentrale aansturing. In de huidige structuur liggen de administratieve en aansturende taken voor De loods en het transport bij de operationele afdelingen. Dit zijn echter niet de kerntaken van deze afdelingen. Daarnaast zijn de operationele afdelingen verwijderd van de processen in De loods en het transport. Deze structuur leidt tot onduidelijkheid bij de operationele afdelingen en De loods en daarmee een aanzienlijke hoeveelheid communicatie en fouten.
Inefficiënties
Bovengenoemde problemen leiden tot een hoeveelheid inefficiënties binnen de betrokken afdelingen, dat wil zeggen: potentiële kostenreducties. De inefficiënties (zie bijlage VI) lopen op tot ca. € 500.000,- per jaar en bestaan voornamelijk uit:
o Interne communicatie tussen De loods, afdeling Import, Export en de
transporteur: ca. € 200.000,- per jaar o Securitas: ca. € 60.000,- per jaar o Overuren: ca. € 50.000,- per jaar
o Crosslabeling is het verkeerd identificeren en labelen van export zendingen. Dit
wordt veroorzaakt door het zoeken naar zendingen, overuren (vermoeidheid) en momenten van extreme drukte: ca. € 50.000,- per jaar
o Zoeken naar zendingen: ca. € 20.000,- per jaar
o Herwegen exportzendingen: ca. € 30.000,- per jaar
In 2006 bedroeg de totale nettowinst van de afdeling Import en Export ca. € 1.100.000,- De inefficiënties lopen daarmee op tot ca. 45 ℅ van de nettowinst.
3.3 Doel- en vraagstelling
Er wordt aangenomen dat, mede door de strategie van Schenker Amsterdam, de
bovengenoemde inefficiënties niet met 100% kunnen worden gereduceerd cq. geëlimineerd. Echter, vanwege de veelzijdigheid van de problemen is de ambitie is toegevoegd dat minimaal 60% van deze inefficiënties kunnen worden geëlimineerd. Aan de hand hiervan kan de
doelstelling van het onderzoek worden vastgesteld:
o Het management van Schenker Amsterdam inzicht geven in hoe de besturing van De
loods en het transport kan worden herontworpen teneinde de inefficiënties met minimaal 60% (€ 300.000,-) per jaar te reduceren.
Aan de hand van de doelstelling wordt er een vraagstelling geformuleerd. De vraagstelling maakt duidelijk welke kennis er nodig is om de doelstelling te bereiken.
o Op welke manier kan de besturing van De loods en het transport worden herontworpen,
De deelvragen vormen de basis voor het beantwoorden van de vraagstelling van het
onderzoek. De vraagstelling is daarom opgesplitst in deelvragen om de vraagstelling te kunnen beantwoorden. Deze zijn gebaseerd op de probleemsamenhang en zijn als volgt geformuleerd:
1. Hoe kan de administratie van De loods en transporteur worden verbeterd? 2. Hoe kan er (beter) gebruik worden gemaakt van IT-voorzieningen?
3. Welke mogelijkheden liggen er op het gebied van de organisatiestructuur? 4. Hoe komt de indeling van De loods er in de nieuwe situatie uit te zien? 5. Welke besparingen kunnen er worden gerealiseerd?
6. Welke investeringen moeten er worden gedaan?
3.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden hebben zowel betrekking op het onderzoek als het herontwerp. Deze randvoorwaarden zullen tevens als afbakening fungeren.
Onderzoek
Een van de belangrijkste randvoorwaarden van praktijkgericht bedrijfskundig onderzoek is kwaliteit. Deze wordt opgesplitst in relevantie en deugdelijkheid. 22
o Een onderzoek is relevant als het verbonden is met de concrete problematiek van de
klant. Relevantie omvat tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid voor hen die er mee moeten werken en aansluiting met de besturingsproblematiek.
o Een onderzoek is deugdelijk als er op kan worden vertrouwd. Dit omvat al die aspecten
van wetenschappelijkheid die het mogelijk maken dat op de resultaten werkelijk kan worden vertrouwd.
Ontwerp
De doelstelling is geformuleerd als het reduceren van inefficiënties (en dus het verhogen van de efficiëntie). Een ontwerp is bruikbaar wanneer het datgene doet waarvoor het is gemaakt onder omstandigheden waarvoor het is ontworpen. 23 In dit onderzoek betekent dit dat de effectiviteit van de processen gelijk dient te blijven en rekening gehouden moet worden met de toekomstige integratie met Bax Global. De belangrijkste randvoorwaarden zijn vanuit de diagnose
vastgesteld. Het ontwerp dient:
o Bruikbaar te zijn tijdens de pieken (zie bijlage VII en VIII). Veel van de werkzaamheden concentreren zich op vrijdag (Export) en maandag (Import). Het ontwerp moet daarom geschikt zijn voor gebruik tijdens deze pieken.
o Niet ten koste te gaan van de snelheid van de processen. De tijd tussen inslag en
uitslag dient minimaal te blijven.
o In overeenstemming te zijn met de flexibiliteit van de processen vanwege veranderende
zendingen, bestemmingen e.d.
o In overeenstemming te zijn met de juridische omgeving (Douane en Kmar)
o In overeenstemming te zijn met de toekomstige integratie met Bax Global
22
Bedrijfskundig management, de Leeuw, 2002, blz 76
23
3.5 Aanpak
Bij ontwerpen is het de vraag hoe bepaalde oplossingen tot stand komen. Hiervoor zijn er verschillende methodes beschikbaar. In dit onderzoek worden de volgende methoden gehanteerd:
o Interviews met deskundigen. De expertise van deskundigen is een belangrijke bron voor
oplossingen. Daarom zullen, naast de IT manager van Schenker Nederland, warehouse managers en logistic engineers van andere Schenker vestigingen worden geïnterviewd middels halfgestructureerde (open) interviews. Daarnaast zal er worden gebrainstormd met de supervisors, managers en medewerkers binnen Schenker Amsterdam. De geïnterviewden zijn opgenomen in appendix II.
o Elders kijken. Er zullen bedrijfsbezoeken worden gedaan bij andere Schenker
vestigingen in Tilburg, Rotterdam en Ede waar landtransport en zeevracht wordt gedaan. Daarom wordt tevens de Schenker Eurohub in Frankfurt bezocht waar luchtvracht wordt behandeld.
o Gebruiken van ontwerptheorie. In paragraaf 3.2 : probleemsamenhang, zijn de aspecten
behandeld die voor het ontwerpen in beschouwing worden genomen. Belangrijke aspecten zijn de organisatiestructuur en (informatie) technologie. Het ontwerp heeft effect op de gehele organisatie (in tegenstelling tot een deel van de organisatie) doordat de taakverdeling van zowel de operationele afdelingen als De loods ter discussie staan. In deze zin zijn er radicale veranderingen vereist. 24 Daarnaast worden er mogelijkheden gezocht op het gebied van informatietechnologie die nieuw zijn voor Schenker
Amsterdam. De doelstelling is geformuleerd om minimaal 60% van de inefficiënties te reduceren. Deze inefficiënties kunnen oplopen tot 45% van de nettowinst; grote
verbeteringen zijn daarom mogelijk. Een ontwerptheorie die hierop aansluit is Business Process Re-engineering. Daarom wordt in het volgende hoofdstuk een literatuurstudie uitgevoerd naar deze theorie.
In de randvoorwaarden is gesteld dat het ontwerp in overeenstemming moet zijn met de
integratie met Bax Global. Schenker en Bax betrekken samen, medio 2007, een nieuw pand op Schiphol. Oplossingen worden voornamelijk gezocht op lange termijn, dat wil zeggen: na de integratie met Bax Global. Omdat ook op korte termijn verbeteringen haalbaar zijn, wordt dit besproken in de aanbevelingen.
24
Hoofdstuk 4 Methodologie
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de literatuurstudie uitgewerkt. Paragraaf 4.2 beschrijft de benadering en de methode die wordt gehanteerd. Op basis van deze methode is dit hoofdstuk ingedeeld. Paragraaf 4.3 behandelt de processen. In paragraaf 4.4 komt het facet Structure & Systems aan de orde. Vervolgens zal in paragraaf 4.5 de Technologie de revue passeren. Tenslotte zal in paragraaf 4.6 het onderwerp Culture & People onder de loep worden genomen.
4.2 Business process re-engineering
Veelal zijn er een tweetal benaderingen te onderscheiden voor verandering: het radicaal veranderen van een organisatie (zoals Business process re-engineering) en het incrementeel
veranderen middels kleine stapjes (zoals kaizen of continuous improvement).Waar het
incrementeel verbeteren gericht is op bestaande processen en delen van een organisatie, richt het radicaal veranderen zich op een ‘schone lei’ en heeft het effect op de gehele organisatie. De
benaderingen verschillen daarmee van elkaar in de mate van verandering en verbetering. 25
De benadering van re-engineering wordt weergegeven in de volgende definitie van Business Proces Re-engineering:
“The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed”. 26
Het fundamentele karakter verwijst naar de vooronderstellingen. Geen aspect van de
organisatie wordt als gegeven of vast aangenomen: alle aspecten van de organisatie worden uitgedaagd.
Het radicaal herontwerpen duidt op veranderingen in de meest ingebedde en centrale aspecten van een organisatie. Er worden alternatieven aangedragen zonder rekening te houden met het huidige ontwerp van procedures, structuur en processen. Dit is in tegenstelling tot incrementele benaderingen die veelal zijn gericht op delen van een organisatie.
Met dramatisch wordt er gedoeld op tientallen procenten tot verdubbelingen van verbetering van de organisatie performance. Ook dit is in tegenstelling tot de benaderingen van
incrementeel en marginaal verbeteren die gericht is op ‘fine tuning’ van een organisatie27. In de benadering van dit onderzoek wordt het fundamentele en radicale karakter enigszins afgezwakt. Dit onderzoek gaat uit van een bestaande situatie (zoals de strategie en technologie als procars) zoals deze is weergegeven in de diagnose. Het begint daarmee niet met een ‘starting all over, starting from scratch’ benadering. Daarnaast zijn er ettelijke beperkingen meegenomen in de randvoorwaarden van dit onderzoek.
25
Nissen Mark E, A focussed review of the Reengineering literature, 1996, blz 10 26
Hammer M, Champy J, Re-engineering the corporation: a manifesto for business revolution 2003blz 35
27
Technology Culture &
People Structure & Systems
Business processes
Er zijn verschillende methodes beschikbaar voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen. Veel van deze methodes nemen expliciet het ontwerpproces in beschouwing; ze beschrijven welke activiteiten in welke volgorde moeten worden gedaan. Centraal staat hoe het ontwerpproces
dient te verlopen. 28 Het ontwerpproces is in dit onderzoek reeds meegenomen in het generieke
onderzoeksmodel (het DOV model en het wybertjesmodel), de diagnose en de
onderzoeksaanpak. Het aspect hoe te ontwerpen is daarom reeds uitgebreid meegenomen in dit onderzoek. Om deze reden wordt er gebruik gemaakt van een methode die expliciet beschrijft wat er herontworpen kan worden (deze keuze is verder toegelicht in bijlage XIV). Een methode die expliciet beschrijft wat er herontworpen kan worden, wordt gegeven door het raamwerk van Dutta & Manzoni weergegeven in figuur 7. Dit raamwerk is gebaseerd op het 7-S
model van McKinsey en het Business Integrator Model van Anderen Consulting. 29
Figuur 7: Raamwerk voor BPR (bron: Process Re-engineering, Dutta & Manzoni, 1999)
Het raamwerk bestaat uit een viertal samenhangende componenten die in de volgende paragraven worden toegelicht.
28
Nissen mark E, A focussed review of the reengineering literature, 1996 blz 13 29
4.3 Business processes
Centraal in de benadering van BPR is het creëren van een ‘proces oriëntatie’. Hoewel vaak bekend is hoe een bedrijf is georganiseerd (veelal weergegeven middels organogrammen), is er weinig bekend hoe de processen functioneren. Organisaties zijn dan ook vaak ingericht op basis van functionele afdelingen. Deze functionele inrichting leidt, in de visie van BPR, tot gefragmenteerde processen waardoor er problemen ontstaan op het gebied van verhoogde
kosten, kwaliteit en verhoogde hoeveelheid communicatie.30
Om deze redenen wordt er gepleit voor een andere manier van kijken naar een organisatie: een ‘proces oriëntatie’. In deze visie wordt er benadrukt hoe een organisatie ‘doet wat het zou moeten doen’ over de functionele afdelingen heen. Deze benadering wordt weergegeven in de volgende statement:
“The focus in de processview is on trying to communicate how an organization works together to create value for its customer, as opposed to how it is structured. 31
Om de processen te defragmenteren worden daarom ‘logisch’ samenhangende taken
gegroepeerd. Dit wordt gedaan door het definiëren van de kernprocessen (core processes) die als leidraad dienen voor het groeperen. De term ‘logisch’ verdient echter nader toelichting. Hier zijn twee dimensies te onderscheiden: de mate dat activiteit a noodzakelijk is voor activiteit b en de eenduidigheid van de relatie. Er kan ook sprake van een minder eenduidige
noodzakelijkheid zijn, als er bijvoorbeeld een meningsverschil is over de goede inrichting van de processen. 32
Aan de hand van de kernprocessen wordt de organisatie hergedefinieerd. Congruentie tussen de processen en de bedrijfsstrategie is essentieel voor radicale veranderingen:
“BPR will always have a strategic dimension and it is important to understand the strategic relevance on BPR to the business”. 33
Het is echter niet wenselijk om alle processen simultaan te herontwerpen. Daarom is de volgende stap het identificeren van de kernprocessen met de grootste performance gap. Deze
processen dienen als eerste aangepakt te worden. 34
30
Hammer M, Champy J, Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution 2003. blz 128
31
DavenportTthomas H, Proces innovation 1993. blz 49
32
Bedrijfskundig management, de Leeuw, 2002, bz 120
33
Managing Business processes, Armistad Colin & Rowland Philip, New York, 1996. 2003. blz 103
34
