Voorwoord
Met trots presenteer ik u mijn afstudeeronderzoek naar de optimale interface tussen marketing en finance. Een onderzoek waar ik met ontzettend veel plezier aan gewerkt heb en waarvan ik de opgedane kennis en kunde in de toekomst zeker nuttig zal gaan gebruiken. Met deze scriptie sluit ik een ontzettend mooie periode af, mijn studententijd in Groningen. Maar tegelijkertijd begin ik aan een nieuwe spannende tijd, het werkende leven.
Ik grijp deze gelegenheid graag aan om een aantal mensen te bedanken. Als eerste VODW Marketing die mij in de gelegenheid heeft gesteld mijn onderzoek bij hen uit te voeren. Vanuit de grond van mijn hart kan ik zeggen dat VODW Marketing een leerzame en inspirerende werkomgeving is met fantastische collega’s. Alle MI-ers, en in het bijzonder natuurlijk mijn directe begeleiders Bas van den Berg en Patrick Ruijs, wil ik bedanken voor alle positieve adviezen, kritische feedback en intensieve begeleiding.
Verder bedank ik graag alle tien de organisaties die hebben meegewerkt aan mijn onderzoek voor de tijd en moeite die zij in mijn onderzoek hebben gestoken.
Daarnaast ben ik als Organizational & Management Control studente ontzettend blij dat ik uiteindelijk op dit onderwerp kon afstuderen met een begeleider vanuit de afstudeerrichting Marketing. Mijn afstudeerbegeleider vanuit de RijksUniversiteit Groningen, Prof. Dhr. P.C.
Verhoef, wil ik dan ook bedanken voor de bereidheid mij te begeleiden, het tussentijds corrigeren van mijn werk en zijn kritische feedback op mijn afstudeerscriptie. Naast de heer Verhoef, Mevr.
S. Tillema dank voor het optreden als tweede begeleider.
Tenslotte bedank ik mijn familie en vrienden die mij gesteund hebben tijdens het schrijven van mijn scriptie. In het bijzonder mijn ouders – Steven en Ingrid – die mij de kans hebben gegeven te studeren en die mij op meerdere aspecten feedback gaven.
Juli 2008
Marleen Olthof
Managementsamenvatting
Aanleiding
Recent is duidelijk geworden dat marketing twee van haar vier P’s heeft verloren aan finance en sales, te weten ‘prijs’ en ‘plaats’ (Leeflang & Verhoef, 2007, p. 16). Kritiek op de rol van marketing in het Bedrijfsleven is onderwerp van gesprek, met name het aantonen van de toegevoegde waarde van marketing en het feit dat marketing onvoldoende is aangesloten op de organisatiedoelen en -strategie. De interface van marketing met andere afdelingen is van belang om de toekomst van marketing veilig te stellen. Hierbinnen is het vergroten van de accountability van marketing één van de belangrijkste mogelijkheden voor marketing om meer invloed te krijgen binnen de organisatie (Hummel, 2007; Leeflang & Verhoef, 2008, p. 7). Bij het accountable maken van marketing wordt de brug geslagen naar de samenwerking van marketing en finance.
De interface tussen marketing en finance is bovendien relevant aangezien zij de efficiency en rentabiliteit van een organisatie beïnvloedt (Ruyter & Wetzels, 2000, p. 213-214). Het identificeren van de kritische succesfactoren die een effectieve samenwerking tussen marketing en finance bepalen en de onderlinge barrières in de samenwerking slechten is uiteindelijk belangrijk om de klant en aandeelhouderswaarde te maximaliseren.
Dit onderzoek richt zich op de samenwerking tussen marketing en finance met als uiteindelijk doel het inzichtelijk maken van de optimale interface tussen marketing en finance en het vaststellen van de kritische succesfactoren voor de marketing-finance interface.
Definities
Marketing: “Een functie binnen organisaties en [tevens] een verzameling van processen voor het creëren, communiceren en leveren van waarde voor klanten en voor het beheersen van de klantrelatie op manieren die gunstig zijn voor de organisatie en haar stakeholders.”
(American Marketing Association, 2005)
Finance:
- “De financiële structuur van de organisatie is het geheel van relaties tussen de kapitaalstructuur, de vermogenstructuur en de resultaten die de onderneming met behulp van haar activa behaald heeft” (Heezen, 2002, p. 386).
- “Finance als aparte afdeling, is binnen een organisatie een proces of activiteit waarbij men zich bezighoudt met het verzamelen, ordenen, analyseren en rapporteren van (financiële)- informatie voor planning en control door het management”
1.
Onderzoeksmethode
Om de optimale marketing-finance interface inzichtelijk te maken is op basis van literatuurstudie een conceptueel model opgesteld (zie hieronder). De verklarende variabelen voor een optimale marketing-finance interface zijn ingedeeld aan de hand van de vier besturingniveaus van een organisatie, te weten: ‘organisatiestrategie’, ‘organisatiestructuur en –besturing’, ‘processen en systemen’ en ‘cultuur, mensen en gedrag’. Via kwalitatief onderzoek is het conceptuele model
1
http://nl.wikipedia.org/wiki/Controlling_(proces)
getoetst in de praktijk en is vastgesteld welke variabelen kritische succesfactoren, versterkende factoren of randvoorwaarden zijn. Het kwalitatieve praktijkonderzoek bestond uit tien case studies binnen verschillende organisaties.
Marketing-finance interface
Onderstaand is het conceptuele model weergegeven. De betekenis van de verschillende variabelen zijn met kleuren nader getypeerd (zie legenda).
Op basis van de onderzoeksresultaten zijn de tien organisaties geplot in één van de vier kwadranten van de interfacematrix.
A B
C
D E
F
G
H I
J
0 50 100 150 200
0 50 100 150 200
Operationele interface
Strategische interface
Optimaal Operationeel niet
aangesloten
Strategisch niet ingebed Minimaal
Marketing – Finance interface
Optimaal
Niet optimaal Organisatiestrategie
Doelafstemming en afstemming met Bedrijfsstrategie
Gemeenschappelijke visie op waardecreatie en begrip van het businessmodel
Lange termijn focus, gekoppeld aan korte termijn acties Organisatiestructuur en -besturing
Positie van marketing en finance in de organisatie
Aligned marketing- en finance-afdeling en geïntegreerde marketing- en finance-activiteiten
Marketing- en finance afdeling dicht bij elkaar geplaatst
Processen en systemen
Gemeenschappelijke database- en bronsystemen
Gemeenschappelijke en op elkaar afgestemde metrics & KPI’s
Multidisciplinaire teams
Marketing-Finance contactpersoon
Accountability en control Cultuur, mensen en gedrag
Gemeenschappelijke taal
Gedisciplineerde communicatie
Bereidheid tot en openstaan voor samenwerking
Klantgerichtheid
Kwaliteit en competenties van het management en medewerkers van marketing en finance
Roteren van banen
Relatie CFO-CMO
Vertrouwen, respect, empathie en wederkerigheid
Legenda
Kritische succesfactor
Versterkende factor
Randvoorwaarde
Geen invloed
Conclusies
Uit de resultaten van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de aard van de organisatie een sterke invloed heeft op de relatie tussen marketing en finance. Verschillen tussen de branches zijn duidelijk waargenomen. Kenmerkend is bijvoorbeeld dat markeninggedreven- organisaties goed scoren op de marketing-finance interface en de organisaties uit de financiële dienstverlening relatief slecht.
Een heldere strategie die door afdelingen op hetzelfde niveau gedeeld en geconcretiseerd wordt middels metrics, en levend wordt gehouden door capabele mensen die elkaar weten te vinden, draagt veel bij aan de optimale marketing-finance interface. Tevens heeft het een positief effect op de interface als marketing en finance dezelfde positie in de organisatie vervullen en beide plaatsnemen in het managementteam. Proactieve en ondernemende medewerkers die gedisciplineerd communiceren en veel persoonlijk contact hebben zijn verder essentieel voor een optimale marketing-finance interface. Een gezonde spanning tussen marketing en finance stimuleert ten slotte een optimale samenwerking.
De organisaties met een minimale interface typeerde zich door het feit dat marketing en finance geen gemeenschappelijk doelen en visie delen en niet op hetzelfde niveau participeren in de besluitvorming op managementniveau (marketing heeft geen rol heeft in het managementteam).
Geen alignment en cultuurverschillen tussen de marketing- en finance-afdeling zijn kenmerkend voor deze organisaties. Daarnaast draagt onvoldoende communicatie en het ontbreken van een vaste contactpersoon tussen marketing en finance bij aan een minimale interface.
Aanbevelingen
De organisaties kunnen de uitkomsten van het huidige onderzoek gebruiken voor het optimaliseren van de eigen marketing-finance interface. Het management van de organisaties waarbij de interface nog minimaal is, wordt geadviseerd allereerst de focus te leggen op de kritische succesfactoren. Bij het bewandelen van de ‘route’ van een minimale naar een optimale interface tussen marketing en finance is het essentieel om eerst een duidelijke strategische richting te bepalen voordat de operationele interface centraal wordt gesteld. Een heldere strategische visie die gedeeld wordt door zowel marketing als finance dient gecreëerd te worden door de organisaties die gepositioneerd zijn in het kwadrant ‘minimaal’ en ‘strategisch niet ingebed’. Het bewust maken van de medewerkers van de ‘win-win’ situatie van een optimale samenwerking is daarbij belangrijk. Aanbevolen wordt een vaste marketing-finance contactpersoon aan te stellen die gedisciplineerde communicatie tussen de twee afdelingen stimuleert.
Organisaties die niet marketinggedreven zijn, dienen zich meer bewust te zijn van het feit dat het bereiken van een optimale interface tussen marketing en finance meer aandacht zal vragen aangezien marketing geen dominante rol speelt.
Beperkingen en vervolgonderzoek
Ten slotte zijn er naast de aanbevelingen voor het management beperkingen in het onderzoek.
Zo kunnen - in vervolgonderzoek -, naast marketing en finance, ook andere afdelingen die
invloed hebben op de marketing-finance interface in beschouwing genomen worden. De
betrouwbaarheid van dit onderzoek zou verder vergroot kunnen worden door het aantal
interviews per organisatie uit te breiden en door de vragenlijst af te nemen op verschillende
niveaus binnen een organisatie zodat subjectiviteit verder gereduceerd wordt. Onderzoek naar de
optimale interface tussen marketing en finance binnen één specifieke branche is ook interessant
voor een vervolgstudie. Vervolgonderzoek binnen meerdere branches levert ‘benchmark’-
gegevens op en stimuleert het leren van ‘best practices’. De resultaten kwantitatief toetsen in een
vervolgstudie zou uiteindelijk de conclusies van dit onderzoek nader kunnen onderbouwen.
INHOUDSOPGAVE
Pagina
Voorwoord...2
Managementsamenvatting ...3
1. Inleiding ...9
1.1. Aanleiding onderzoek...9
1.2. Doelstelling ...10
1.3. Probleemstelling...10
1.3.1. Deelvragen ...11
1.3.2. Randvoorwaarden ...11
1.4. Onderzoeksmethode ...11
1.5. Opbouw rapport...11
2. Theoretisch Kader ... 13
2.1. Marketing...13
2.2. Finance...15
2.3. Relatie tussen marketing en finance ...18
2.3.1. De organisatiestrategie...21
2.3.2. De organisatiestructuur en -besturing ...23
2.3.3. Processen en systemen ...25
2.3.4. Cultuur, mensen en gedrag ...28
2.4. Van theorie naar conceptueel model voor een optimale marketing-finance interface ...31
3. Methoden van onderzoek... 32
3.1. Methode van gegevensverzameling ...32
3.2. Classificatie ...34
3.3. Interfacematrix...35
4. Analyse van het praktijk onderzoek... 37
4.1. Analyse van de case studies...37
4.1.1. De organisatiestrategie...37
4.1.2. De organisatiestructuur en –besturing ...38
4.1.3. Processen en systemen ...40
4.1.4. Cultuur, mensen en gedrag ...42
4.2. Een optimale marketing-finance interface...46
5. Conclusie en discussie ... 50
5.1. Conclusies ...50
5.2. Aanbevelingen...51
5.3. Beperkingen en vervolgonderzoek...52
Literatuurlijst... 53
Bijlage ... 57
Bijlage 1: Interviewschema marketingmanager ...57
Bijlage 2: Interviewschema financemanager ...61
Bijlage 3: Uitgebreide weergave van de resultaten van het praktijkonderzoek ...65
Bijlage 4: Beknopte weergave van de resultaten van het praktijkonderzoek ...66
Bijlage 5: Weergave van de resultaten in scores (met wegingsfactor)...67
Bijlage 6: Bijlage bundel interviewverslagen...68
1. Inleiding
1.1. Aanleiding onderzoek
Eén van de bekendste principes van marketing is de verdeling van marketing in vier verschillende groepen van activiteiten, de welbekende vier P’s; ‘product’, ‘prijs’, ‘promotie’ en ‘plaats’
(McCarthy, 2001). Deze marketingmix wordt al vele jaren door bedrijven gebruikt voor het invullen van de marketingstrategie. Recent onderzoek wijst uit dat marketing twee van de vier P’s heeft verloren aan finance en sales, te weten prijs en plaats (Leeflang & Verhoef, 2007, p. 16).
Kritiek op de rol van marketing in het Bedrijfsleven is onderwerp van gesprek, met name het aantonen van de toegevoegde waarde van marketing en het feit dat marketing onvoldoende is aangesloten op de organisatiedoelen en -strategie. Het is een feit dat marketing onder druk staat.
Titels van recente artikelen zoals: “Heeft marketing nog toekomst?” (Leeflang, 2005), “Marketing gets no respect in the boardroom” (Schultz, 2003), “Meer rendement halen uit investeringen in marketing” (Court, Gordon & Perrey, 2005), “Marketing: the trouble with finance” (Ambler, 2003) en “Decline and dispersion of marketing competence“ (Webster, Malter & Ganesan, 2005), ondersteunen deze stelling ook en weerspiegelen het feit dat de rol en de integratie van marketing in de Nederlandse ondernemingen een actueel onderwerp is. Op het congres Marketingagenda 2008 zei Marc Duijndam, countrymanager van Google Benelux, dat marketing niet op zijn retour is, maar dat er een nieuw soort marketeer moet opstaan: de marketeer met targets. Het vergroten van de accountability van marketing is één van de belangrijkste mogelijkheden voor marketing om meer invloed te krijgen binnen de organisatie (Hummel, 2007;
Leeflang & Verhoef, 2008, p. 7). Het onderwerp ‘accountability’ staat niet alleen hoog op de marketingagenda 2008 van het NIMA
2maar wordt daarnaast ook door marketeers als grootste uitdaging gezien, dit bleek uit het onderzoek van het Amerikaanse CMO Council
3.
Bij het accountable maken van marketing komt de samenwerking van marketing met finance om de hoek kijken. Meer samenwerken met finance zorgt wellicht voor het toenemen van de invloed van marketing (Leeflang & Verhoef, 2008, p. 11), maar tot op heden wordt de link tussen marketing en finance vaak getypeerd als ‘Water en Vuur’, aldus Philip van Kappen (Controllersmagazine, 2006, p. 15). Binnen beursgenoteerde bedrijven heeft finance een dominante rol en is goed vertegenwoordigd in de top van het management. Marketing daarentegen lijkt minder aandacht te krijgen. In de board van bedrijven zitten over het algemeen maar weinig CEO’s met een marketingachtergrond (Schultz, 2003). Marketing is ontastbaar, zweverig, heeft een lange termijn focus, is vaak nog onvoldoende aangesloten op de organisatiedoelen en heeft dus moeite met het accountable maken van haar assets. “Marketing is dan ook een makkelijk slachtoffer als er gesneden moet worden in budgetten, omdat het nu eenmaal moeilijk te verantwoorden is welk aandeel marketing heeft in het uiteindelijke Bedrijfsresultaat” (van der Scheer, 2007, p. 30).
In tegenstelling tot marketing is finance wel tastbaar, stuurt op harde en concrete feiten en heeft een korte én lange termijn focus. Aandeelhouderswaarde, return on investments, stabiel
2
NIMA staat voor Nederlands Instituut voor Marketing (www.nima.nl)
3
http://www.marketing-online.nl/nieuws/moduleitem53348.html
dividendbeleid en focus op de future cash flow vallen binnen de ‘finance language’. Deze
‘language’ sluit allesbehalve aan bij de taal die er binnen marketing wordt gesproken. Van oudsher liggen marketing en finance ver uit elkaar, maar Knowles & Ettenson (2007, p. 24) leggen de vinger op de juiste plek: “Marketing and finance both have important insights to offer, so the goal is to manage the tension between them, not to eliminate it”.
Tevens staat de relatie tussen marketing en finance de laatste tijd sterk in de belangstelling. We zien dit aan het feit dat organisatieprestaties over het algemeen worden uitgedrukt in termen van toegevoegde waarde voor de aandeelhouders en de klant. Om de klant- en aandeelhouderswaarde te maximaliseren is het belangrijk kritische succesfactoren voor een effectieve samenwerking tussen marketing en finance te bepalen. Daarbij is het belangrijk de onderlinge barrières in deze samenwerking slechten. De interface tussen marketing en finance is verder relevant aangezien zij de efficiency en rentabiliteit van een organisatie beïnvloedt (Ruyter
& Wetzels, 2000, p. 213-214).
Er kan dus gesteld worden dat de interface tussen marketing en finance een belangrijk thema is voor de performance van een organisatie. Maar hoe ziet die interface tussen marketing en finance er tegenwoordig uit? En hoe zou de interface eruit moeten zien om een positief effect op het Bedrijfsresultaat te hebben? In dit onderzoek wordt de marketing-finance interface onder de loep genomen en zullen de twee bovenstaande vragen centraal staan. De focus zal uiteindelijk liggen op het identificeren van de kritische succesfactoren voor de marketing-finance interface.
1.2. Doelstelling
Op basis van het voorgaande luidt de doelstelling voor het onderzoek als volgt:
“Het op basis van literatuur- en praktijkonderzoek inzichtelijk maken van de optimale interface tussen marketing en finance en het opstellen van de kritische succesfactoren voor de interface tussen marketing en finance.”
1.3. Probleemstelling
De onderstaande vraag moet een antwoord geven op de bovenstaande doelstelling:
“Hoe ziet de optimale interface tussen marketing en finance er uit en hoe kan deze optimale interface vertaald worden in kritische succesfactoren?”
In figuur 1 is de marketing-finance interface visueel weer. Onder interface wordt in dit onderzoek
de samenwerking en samenhang tussen verschillende onderdelen/afdelingen in een organisatie
verstaan (Geerts & Heestermans, 1989, p. 1209). Deze specifieke interface zal in het onderzoek
nader geconcretiseerd worden.
Figuur 1 Conceptueel Model marketing-finance interface
1.3.1. Deelvragen
De hoofdvraag is op te delen in de volgende 3 deelvragen:
1. Wat zegt de literatuur over de relatie tussen marketing en finance?
2. Hoe ziet de relatie tussen marketing en finance er in de praktijk uit?
3. Wat zijn de kritische succesfactoren, de versterkende factoren en de randvoorwaarden voor de optimale marketing-finance interface?
1.3.2. Randvoorwaarden
Door middel van het opnemen van een aantal randvoorwaarden in het onderzoek, wordt het onderwerp goed afgebakend en komt er een duidelijke focus in het onderzoek.
De randvoorwaarden van dit onderzoek zijn:
¾ Het onderzoek beperkt zich tot de interface tussen marketing en finance. Andere afdelingen, die wellicht ook invloed hebben op de interface tussen marketing en finance of het uiteindelijke Bedrijfsresultaat, worden niet expliciet behandeld.
¾ Het kwalitatieve praktijkonderzoek beperkt zich tot een casestudy binnen tien verschillende soorten organisaties uit tien verschillende branches.
1.4. Onderzoeksmethode
Het onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek op het gebied van marketing en finance.
Op basis van het literatuuronderzoek wordt een conceptueel model voor de optimale interface tussen marketing en finance opgesteld. Daarbij worden de volgende vragen geadresseerd: hoe ziet de samenwerking eruit, welke variabelen staan centraal in de samenwerking, wat zijn de kritische succesfactoren en wanneer is de interface optimaal?
Naast het literatuuronderzoek wordt er een praktijkonderzoek uitgevoerd. Aan de hand van diepte-interviews word de relatie tussen marketing en finance voor tien organisaties in beeld gebracht. In hoofdstuk drie zal de methodologie van het praktijkonderzoek uitgebreid behandeld worden.
1.5. Opbouw rapport
In hoofdstuk twee wordt het theoretische kader geschetst met als doel het inzichtelijk maken van de interface tussen marketing en finance. Marketing en finance worden eerst afzonderlijk besproken waarna de relatie tussen deze twee afdelingen centraal staat. De verkenning van de recente literatuur, weergegeven in een conceptueel model, zal als basis dienen voor het praktijkonderzoek dat in hoofdstuk vier behandeld wordt. De resultaten van de interviews worden
Interface
MarketingBedrijfsresultaat
Finance
uitgebreid geanalyseerd en het conceptuele model, op basis van de theorie, wordt getoetst aan
de praktijk. Uiteindelijk zal in hoofdstuk vijf antwoord worden gegeven op de vraag wat de
optimale interface tussen marketing en finance is en hoe deze interface vertaald wordt naar
kritische succesfactoren. Tevens zullen aanbevelingen, tekortkomingen en onderwerpen voor
vervolgonderzoek gepresenteerd worden.
2. Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk wordt literatuur op het gebied van marketing en finance gepresenteerd. Het doel van de literatuurstudie is het inzichtelijk maken van de optimale interface tussen marketing en finance. Marketing en finance zullen inhoudelijk besproken worden en de relatie tussen de twee komt aan bod. Tot slot worden de elementen van een optimale interface tussen marketing en finance besproken en gepresenteerd in een conceptueel model. Dit model zal als basis dienen voor het praktijkonderzoek dat in hoofdstuk 4 ter sprake komt.
2.1. Marketing
In deze paragraaf staat marketing inhoudelijk centraal. Achtereenvolgens zullen de volgende onderwerpen besproken worden: marketing als strategische oriëntatie, de activiteiten, de functie, de taakbeschrijving en de ontwikkelingen.
Marketing als strategische oriëntatie. “Marketing is not a function; it is a way of doing business”. (McKenna, 1991) Marketing is meer dan alleen een afdeling. Het is een belangrijke geïntegreerde functie binnen een organisatie, verbonden met de kernprocessen van een organisatie en waarbij waardecreatie centraal staat.
In dit onderzoek wordt marketing gedefinieerd als: “Een functie binnen organisaties en [tevens]
een verzameling van processen voor het creëren, communiceren en leveren van waarde voor klanten en voor het beheersen van de klantrelatie op manieren die gunstig zijn voor de organisatie en haar stakeholders” (American Marketing Association, 2005).
Marketingactiviteiten. Marketing is verantwoordelijkheid voor de marketingactiviteiten binnen een organisatie. De aard van de marketingfunctie en -activiteiten verschilt van Bedrijf tot Bedrijf (Kotler, Rackham & Krishnaswamy, 2006, p. 70). “Marketingactiviteiten zijn die activiteiten in een organisatie die gericht zijn op de uitwisseling van waarden (veelal producten en/of diensten) tussen een organisatie en een aantal belangengroepen in de externe micro-omgeving.
Deze activiteiten worden verricht op basis van informatie, en wel zo dat zij kunnen bijdragen tot verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie gegeven de interne en externe omgeving. De relevant geachte belangengroepen zijn afnemers, intermediairs en leveranciers.”
(Leeflang, 2003, p. 69)
De terugkoppeling van de resultaten van de marketingactiviteiten en de gehanteerde marketingstrategie valt onder marketingcontrol.
De marketingactiviteiten worden door middel van marketingmeetinstrumenten gevolgd en bijgestuurd. Traditionele marketinginstrumenten zijn bijvoorbeeld marktaandeel, klanttevredenheid en marktpenetratie. Uit onderzoek van de Radboud Universiteit Nijmegen, ICSB Marketing en Strategie en Marketing Online (www.iscb.nl) is gebleken dat de vijf meest
‘gebruikte’ marketing prestatie-indicatoren omzet, winst, marketinguitgaven, behaalde
marketingdoelstellingen en klanttevredenheid zijn. Marketeers vinden echter klanttevredenheid,
omzet, winst, klantloyaliteit en gepercipieerde kwaliteit de meest geschikte indicatoren. Hieruit
kan geconcludeerd worden dat de huidige en gewenste situatie nog niet met elkaar
overeenkomen. Marketingactiviteiten worden door bedrijven gestuurd op financiële indicatoren terwijl marketeers liever op klantindicatoren afgerekend worden.
De marketingfunctie. De marketingfunctie omvat alle marketingactiviteiten (Hummel, 2007, p. 29). De verantwoordelijkheden die binnen de marketingfunctie vallen, variëren met het organisatieniveau en met de gekozen strategie (Webster, 1992). De marketingfunctie valt volgens Moorman en Rust (1999) uiteen in de customer-product connection, de customer- service delivery connection en de customer-financial accountability connection. De mate waarin de marketingfunctie deze drie verschillende connecties verzorgt en komt tot financiële prestaties, goede klantrelaties en nieuwe producten, is bepalend voor de waarde van de marketingfunctie binnen een organisatie. De complexiteit van de marketingtaken moet hierbij niet uit het oog worden verloren. De complexiteit wordt veroorzaakt doordat marketingtaken niet voor 100% te voorspellen en te sturen zijn en door het menselijk gedrag en de afhankelijkheid van andere functies om doelen te kunnen realiseren (Hummel, 2007, p. 41).
De connecties zijn terug te zien in de marketingafdelingskarakteristieken, te weten innovativiteit, accountability, creativiteit, marktonderzoek-kwaliteit, marketingkennis en de samenwerking met andere afdelingen (Verhoef & Leeflang, 2008, p. 6). Deze karakteristieken bepalen voor een belangrijk deel de rol van marketing. Accountability en innovativiteit zijn hierin de sleuteldeterminanten. Uit onderzoek van Verhoef en Leeflang (2008) blijkt echter dat marketeers hier slecht op scoren. Deze resultaten sluiten aan bij het feit dat de customer-financial accountability connection centraal staat in actuele discussies. “CEO’s feel that they get accountability for their investments in finance, production, information technology, even purchasing, but don’t know what their marketing spending is achieving” (Kotler & Westman, 2006).
Naast de mate van marketingaccountability staat de vraag centraal of marketing nog in staat is de wensen en belangen van de klant te vertegenwoordiger in de steeds diffuser wordende rol van marketing binnen organisaties. Marketing zou vaak vooral de wensen van het Bedrijf vertegenwoordigen in plaats van de wensen van de klant (Webster, 1992). Verhoef en Leeflang (2008, p. 10) stellen dat marketing niet meer alleen verantwoordelijk is voor de relatie met de klant. Zowel marketing als finance dienen inspanningen te verrichten om de klantwensen in concrete doelen en diensten te vertalen en daarbij te letten op de innovativiteit en accountability.
De taakbeschrijving. Schultz (2007, p. 6) vertaalt de marketingfunctie en -activiteiten naar een taakbeschrijving voor marketingmanagers. De taakbeschrijving ziet er volgens hem als volgt uit:
Definiëren en begrijpen van de markten waarin de organisatie opereert.
Segmenteren en / of aggregeren van deze markten.
Ontwikkelen van de voorwaarden voor merkwaarde om te voldoen aan de behoeftes van de klant.
Steun verkrijgen van inkoop en van iedereen in de organisatie die verantwoordelijk is voor de merkwaarde.
Leveren van voorstellen voor de merkwaarde door middel van de marketingactiviteiten.
Ontwikkelingen. Anno 2008 zijn er op het gebied van marketing een aantal interne- en externe ontwikkelingen waar te nemen.
Ten eerste zijn er marketingtrends waarneembaar die van invloed zijn op de relatie tussen marketing en finance zoals Customer Relationship Management (Dolkens & Fassotte, 2000), Return on Marketing (Powel, 2002) en Value Based Marketing (Doyle, 2000).
Ten tweede stellen Kotler en Westman (2006, p. 20) dat CEO’s marketing tot top prioriteit moeten gaan rekenen als gevolg van de continue en snel veranderende markten en concurrentie. CEO’s zouden meer tijd moeten besteden om te kijken wat er buiten de organisatie gebeurt in plaats van alleen een focus te leggen op de organisatie zelf.
De derde ontwikkeling is dat de toekomst van marketing onzeker is. Aan de ene kant komt uit de literatuur naar voren dat de invloed van marketing gaat toenemen door de royalere marketingbudgetten en betere economische tijden. “Marketing is far too important to leave to the marketing department” (David Packard of Hewlett-Packerd in Kotler & Westman, 2006, p. 22).
Aan de andere kant zou marketing gemarginaliseerd worden en heeft in het merendeel van de Nederlandse bedrijven de marketingafdeling weinig invloed.
Bovenstaande ontwikkelingen hebben zowel invloed op de rol en positie van marketing binnen organisaties als op de relatie tussen marketing en finance.
2.2. Finance
In deze paragraaf staat finance inhoudelijk centraal. De volgende onderwerpen zullen behandeld worden: finance als financiële structuur, de afdeling, de activiteiten, de functie, de taakbeschrijving en de ontwikkelingen.
Finance als financiële structuur. De financiële structuur van de organisatie is het geheel van relaties tussen de kapitaalstructuur, de vermogenstructuur en de resultaten die de onderneming met behulp van haar activa behaald heeft (Heezen, 2002, p. 386). Finance gedefinieerd als de financiële structuur van een organisatie betekent dat finance bekeken wordt als onderdeel van het totale Bedrijfsresultaat. Finance houdt in dit opzicht toezicht op de overall Bedrijfsdoelstellingen.
Finance-afdeling en -activiteiten. Finance als aparte afdeling, is binnen een organisatie een proces of activiteit waarbij men zich bezighoudt met het verzamelen, ordenen, analyseren en rapporteren van (financiële)-informatie voor planning en control door het management
4.
Binnen veel organisaties is de finance-afdeling opgedeeld in accounting en control. Accounting is opgesplitst in financial accounting en management accounting. “Financial accounting is verantwoordelijk voor de externe verslaggeving: het verstrekken van informatie aan belanghebbende buiten de onderneming. Management accounting is verantwoordelijk voor het verstrekken van financiële informatie aan de managers”. (Heezen, 2002, p. 424-426)
4
http://nl.wikipedia.org/wiki/Controlling_(proces)
De taakbeschrijving. Binnen grote organisaties zijn de financiële activiteiten de eindverantwoordelijkheid van de Chief financial officer (CFO). De financiële manager, de accountant en de controller rapporteren aan de CFO (Ross, Westerfield & Jaffe, 2005, p. 5-7). De financiële manager is binnen een organisatie verantwoordelijk voor een goede afstemming tussen de vermogensbehoeften en de wijze waarop daarin kan worden voorzien. ‘Zijn takenpakket bestaat onder andere uit (Heezen, 2002, p. 382):
Het onderling afstemmen van ingaande en uitgaande geldstromen.
Het beoordelen van investeringsalternatieven en maken van financiële plannen.
Het onderhouden van contacten met de verschaffers van vermogen.
Valutabeheer.’
De controller is daarnaast verantwoordelijk voor het opstellen van begrotingen, beheersing van het budgetteringsproces en de registratie van financiële gegevens. Verder behoort het rapporteren en de analyse en beoordeling van resultaten ook tot zijn takenpakket. De controller is het financiële geweten van de organisatie. Hij ziet toe op de efficiëntie en effectiviteit van de ondernomen activiteiten. De begroting en de jaarrekening behoren vaak tot zijn eindverantwoordelijkheid. De accountant is ten slotte verantwoordelijk voor het controleren van de juistheid, tijdigheid en volledigheid van de verstrekte informatie. (Heezen, 2000, p. 426)
Ontwikkelingen. De financiële functie heeft de afgelopen jaren een aantal ontwikkelingen ondergaan.
Ten eerste is door de toenemende behoefte aan inzichten over het toekomstperspectief en de toekomstige performance, het vooruit kijken centraal komen te staan (forecast).
Ten tweede is het ontwikkelen van een externe focus, in aanvulling op de interne focus, belangrijk om in het concurrentieveld overeind te blijven en te weten wat er zich in de (directe) omgeving afspeelt.
Van voldoen aan wet- en regelgeving naar werken voor alle stakeholders is de derde ontwikkeling. De toenemende behoefte aan informatievoorziening vanuit finance verandert de positie en rol van de financiële functie. Financemedewerkers zullen meer moeten gaan werken voor alle belanghebbenden van de organisatie.
Als finance meer de rol van informatievoorziening en planning op zich gaat aannemen zal integratie plaatsvinden van taakgebieden als budgettering en kostprijsberekening. De vierde ontwikkeling van de financiële functie is dan ook van losstaand naar geïntegreerd.
De vijfde trend is van rapporteren over financials naar rapporteren over financials én non- financials. Door de toenemende behoefte aan cijfermatige informatie over niet-financiële elementen vindt deze verschuiving plaats. Value Based management en de Balanced Business Scorecard zijn concepten die hier ondersteuning bieden.
Ten zesde verschuift de rol van finance van alleen verantwoording naar actiegericht sturen.
Tot slot is er nog een ontwikkeling “van spreadsheet naar web-based”. De financiële functie moet haar instrumentarium aan deze ontwikkelingen aanpassen. (Conijn, Koops & Uiterlinden, 2005, p.
21-24)
Deze ontwikkelingen kunnen doorvertaald worden naar vier ontwikkelingsstadia van de financiële functie: 1. Scorekeeper
2. Financial Controller 3. Management Controller
4. Business Partner
Figuur 2 Vier ontwikkelingsstadia voor de financiële functie (Conijn, Koops & Uiterlinden, p. 25)
In figuur 2 zijn deze vier ontwikkelingsstadia van de financiële functie visueel weergegeven. Een korte inhoudelijke toelichting is te vinden in tabel 1.
Van de financiële functie wordt er volgens Conijn, koops en Uiterlinden (2005) enerzijds verlangd dat de efficiency steeds groter wordt, anderzijds wordt er geëist dat de toegevoegde waarde voor de klanten steeds hoger wordt. Bij het maximaliseren van de toegevoegde waarde voor de klant komt marketing bij finance in beeld.
De onderzoeken van Gun Partners en de Georgia State University (1998, p. 22-27) en van
Donoghue, Fayard en Brigham (1998) bevestigen dat er een beweging plaats vindt van controller
richting businesspartner. Controllers die aan de hoofden van de businessunits rapporteren, in
plaats van aan de CFO, worden eerder een businesspartner. Volgens de onderzoekers zijn deze
controllers op dagelijkse basis betrokken bij het helpen van de unitmanagers bij het nemen van
beslissingen die de ‘bottom line’ van de organisatie beïnvloeden. Een verandering in de manier
van denken en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden is nodig om je als controller te kunnen
ontwikkelen tot businesspartner. Communicatie, actief strategisch opereren en het beïnvloeden
van anderen zijn belangrijke vaardigheden die de controllers moeten beheersen om die
ontwikkeling door te maken. Uit het onderzoek van Gun Partners en de Georgia State University
(1998) blijkt dat er nog wel een ‘gap’ bestaat tussen de perceptie van de controllers over hun rol
als businesspartner en de perceptie van de lijnmanagers hierover.
Inhoud
Scorekeeper Financial Controller
Management Controller Business Partner
Strategievorming Wat is de inhoudelijke bijdrage van de financiële functie aan het
strategievormingsproces?
Geen bijdrage Financieel, intern gericht, middellange termijn.
Financieel en niet financieel, intern gericht,
middellange termijn plus haalbaarheidsstudies.
Financieel en niet-financieel, intern en extern,
lange termijn, proactieve analyses.
Business Planning Wat is de inhoud van het businessplan en waarop is dit gebaseerd?
Financieel, intern gericht, retrospectief, incrementeel, los operend.
Financieel, intern, retrospectief, taakstellend, input aan lijnmanagement.
Financieel en niet financieel, toekomstgericht (zero based),
input aan lijnmanagement en regiofunctie op businessplan.
Financieel en niet-financieel, intern en extern,
toekomstgericht op te bereiken output (activity based), peer related, medebeleidsbepalend.
Costing
Welk Kostenoverzicht is beschikbaar en waarvoor wordt dit gebruikt?
Kostensoorten, gebruikt voor verslaglegging.
Kosten per afdeling, gebruikt voor kosten- inzicht.
Kosten per product/dienst, gebruikt voor kosten bijsturing.
Kosten per product en kosten in de keten (klant, dist.kan.), gebruikt voor proactieve kostenbeheersing.
General Accounting Welke koppeling bestaat er tussen de primaire processen en de financiële processen?
Losstaande administraties, lokaal per wekmaatschappij, business unit etc.
Losstaande administraties, lokaal
geoptimaliseerd.
Financiële en andere administraties in processen geïntegreerd, shared service centres binnen organisaties.
Integratie met administraties van leveranciers en/of klanten. Shared services met andere organisaties en/of outsourcing.
Information & Reporting Welke inhoud heeft de managementinformatie? Op welk gebruik is deze gericht en hoe snel komt deze tot stand?
Financieel, Intern, Retrospectief, Voldoen aan regelgeving,
>10 werkdagen.
Financieel, Intern, Analyses, Verantwoording lijnmanagement, 5-9 werkdagen.
Financieel en niet financieel, Intern en extern,
Analyses en foreccast, Bijsturen op afwijkingen, 1-4 werkdagen.
Financieel en niet financieel, Intern en extern,
Analyses, forecasts, trends, Proactief sturen (voorkomen afwijkingen),
Continu, on line.
Tabel 1 Kenmerken van processen per fase (Atos Consulting, Conijn, Koops & Uiterlinden, 2003, p. 32)
2.3. Relatie tussen marketing en finance
In deze paragraaf wordt de literatuur met betrekking tot de relatie tussen marketing en finance bestudeerd. De onderlinge relatie tussen marketing en finance komt tot uiting in figuur 3. In deze figuur is weergegeven dat de commerciële(marketing) focus wordt doorvertaald naar de financiële performance.
Figuur 3 Business planning in vijf stappen (Conijn, Koops & Uiterlinden, 2005, p. 124)
Er zijn twee verschillende manieren waarop de wetenschappelijke literatuur tegen de marketing-
finance interface aankijkt. Marketingwetenschappers proberen de noodzakelijke rol van marketing
te bewijzen. Financewetenschappers daarentegen oriënteren hun onderzoek op de invloed van
marketing op de performance van een organisatie. (Hyman & Mathur, 2005) De bestudeerde
literatuur met betrekking tot de marketing-finance interface is ingedeeld aan de hand van twee invalshoeken, te weten de ‘performance’ en de ‘samenwerking’.
Performance. Als marketingactiviteiten gelinked zijn aan de organisatiestrategie creëren ze groei (McGovern, Court, Quelch en Crawford, 2004, p. 72). Rust, Lemon en Zeithaml (2004) hebben onderzocht dat er een link bestaat tussen de marketingacties en de financiële performance van een organisatie. In de Chain of Marketing Productivity (figuur 4) is deze link visueel weergegeven. De ‘Chain of Marketing Productivity’ is een raamwerk, dat gebruikt kan worden om de marketingproductiviteit te evalueren. Het geeft de relatie van marketingactiviteiten met de totale condities van de organisatie weer. Marketingmeetinstrumenten zijn empirisch verbonden aan de rentabiliteit en de klantwaarde hetgeen leidt tot verbeterde aandeelhouderswaarde (Rust, Ambler, Carpenter, Kumar & Srivastava, 2004).
Figuur 4 Marketing Productivity Chain (Rust, Ambler, Carpenter, Kumar en Srivastava, p. 77)
Marketingactiviteiten kunnen de aandeelhouderswaarde op twee manieren beïnvloeden, te weten; het bepalen van de netto contante waarde en het verminderen van de contante geldbehoefte van de organisatie. Door het verminderen van de contante geldbehoefte kan marketing de organisatieproductiviteit vergroten. Hierdoor kan marketing de concurrentiepositie van de organisatie verbeteren en dus de uitvoerbaarheid op de lange termijn (Rao & Bharadwaj, 2008).
Om de toewijzing van middelen voor marketingactiviteiten beter te rechtvaardigen benadrukken
Srivastava, Shervani en Fahey (1998) het belang van de interactie tussen marketing en finance.
Een optimale relatie tussen marketing en finance is volgens hen belangrijk om de aandeelhouderswaarde (performance) te optimaliseren. Onderzoek van Moorman en Rust (1999) ondersteunt deze bevinding; marketing leidt tot een hogere marktgerichtheid van een Bedrijf hetgeen een positief effect heeft op de Bedrijfsperformance.
Samenwerking. De kracht van een organisatie ligt in de mogelijkheid om kennis tussen verschillende afdelingen uit te wisselen (Maltz en Kohli, 2000). De samenwerking van marketing met andere functionele gebieden is essentieel voor een succesvolle marketingfunctie (Hummel, 2007). Het is voor een marketeer van belang voor het bereiken van de specifieke marketingdoelen en de gemeenschappelijke doelen van de organisatie of de business unit (Ruekert en Walker, 1987, p. 2).
Situationele factoren bepalen de manier waarop marketingmedewerkers samenwerken met andere afdelingen. De situationele factoren bestaan uit transacties (uitwisseling van resources, werk en technische assistentie), communicatie (hoeveelheid en moeilijkheid van de communicatie) en coördinatiepatronen (werkregels, beslissingsbevoegdheid en conflictoplossingsystemen). (Ruekert en Walker, 1987, p. 4)
Luo, Slotegraaf en Pan (2006, p. 76) stellen dat naast samenwerking tussen afdelingen, de aanwezigheid van concurrentie binnen een organisatie, de klant- en financiële performance van de organisatie verbetert. Samenvattend moet een organisatie dus proberen om de concurrerende aard van de verschillende functionele gebieden te overbruggen en het effect van het gelijktijdig voorkomen van concurrentie en samenwerking te gebruiken om meer vaste klanten en betere financiële prestaties te bereiken.
De literatuur, ingedeeld op basis van de twee invalshoeken ‘performance’ en ‘samenwerking’, wordt bestudeerd vanuit het gezichtpunt van de marketing-finance interface. De verklarende variabelen voor de marketing-finance interface zijn ingedeeld aan de hand van de vier besturingsniveaus van een organisatie:
De organisatiestrategie.
De organisatiestructuur en -besturing.
Processen en systemen.
Cultuur, mensen en gedrag.
In de volgende vier paragrafen worden de kritische succesfactoren uit de literatuur per
besturingsniveau besproken. In tabel 2 wordt de geraadpleegde literatuur aan de hand van
bovenstaande classificatie weergegeven. De kritische succesfactoren van een optimale
marketing-finance interface worden aan het eind van het hoofdstuk vertaald in een conceptueel
model van de marketing-finance interface.
Performance Samenwerking
Marketing- finance interface
Ambler (2000/2003)
Barwise & Farley (2004)
Doyle (2000)
Farris, Bendle, Pfeifer & Reibstein (2006)
Gupta & Zeithaml (2006)
Kotler & Westman (2006)
Kumar & Petersen (2005)
Laar & Snel (2007)
Leeflang (2003)
Lehmann (2004)
McDonald (2005)
McGovern, Court, Quelch & Crawford (2004)
Moorman & Rust (1999)
O’Sullivan & Abela (2007)
Ruijs (2008)
Srivastava & Reibstein (2004)
Srivastava, Shervani & Fahey (1998/1999)
Verhoef & Leeflang (2008)
Waalewijn, Peelen & Mandour (2000)
Webster (1992)
Webster, Malter, Ganesan (2005)
Vijverberg (1998)
Doyle (2000)
Gupta & Lehmann (2005)
Grönroos (1995)
Jenkins & Meer (2005)
Hummel (2007)
Hutt (1995)
Hutt & Speh (1984)
Jenkins & Meer (2005)
Knowles & Ettenson (2007)
Kotler & Westman (2006)
Leeflang, Molendijk, Neef & Verhoef (2008)
Lukas, Whitwell & Doyle (2005)
Malz & Kohli (2000)
Moorman & Rust (1999)
Morgan & Hunt (1994)
Palmer (2000)
Pennings (2002)
Ratnatunga, Hooley & Pike (1990)
Ruekert & Walker (1987)
Ruyter & Wetzels (2000)
See (2006)
Verhoef & Leeflang (2008)
Zinkhan & Verbrugge (2000) Tabel 2 Marketing – Finance interface literatuur
2.3.1. De organisatiestrategie
Doelafstemming en afstemming met bedrijfsstrategie. Marketingdoelstellingen worden geformuleerd per doelgroep of per productgroep. De marketingdoelstellingen zijn afhankelijk van alle marketinginstrumenten en omgevingsvariabelen. (Leeflang, 2003, p. 71).
Marketingstrategieën en -activiteiten hebben implicaties voor de lange termijn en moeten gezien worden als investeringen en niet alleen als uitgaven. Marketing kan een ondersteunende rol bieden in de strategievorming door middel van marktprognoses en -voorspellingen. (See, 2006, p. 53)
Financiële doelstellingen zijn opgenomen in het financiële plan van de organisatie. Functies van het financiële plan zijn het registreren en evalueren van de financiële feiten en daarnaast zorg dragen voor de aanwezigheid van voldoende financiële middelen om de strategie te realiseren.
(Vijverberg, 1998, p. 423)
De keuze van een bepaalde organisatiestrategie bepaalt de richtlijnen en strategieën voor de verschillende interne afdelingen, zo ook voor marketing en finance. Marketing en finance moeten beide betrokken worden bij het formuleren van de Bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast moeten de marketing- en financiële doelstellingen in dezelfde termen als de bedrijfsstrategie geformuleerd worden met als gevolg dat ze ook op elkaar zijn afgestemd.
Als we kijken vanuit de marketingstrategie, zien we dat deze een centrale rol speelt in het winnen en behouden van klanten, verzekeren van Bedrijfsgroei, ontwikkelen van duurzame concurrerende voordelen en drijvende financiële prestaties door Bedrijfsprocessen (Srivastava, Shervani & Fahey, 1999). Financiële doelen die door het topmanagement worden nagestreefd, kunnen in marketingbesluiten worden omgezet (Pennings, 2002). Om een nieuwe marketingstrategie op klantniveau te ontwikkelen die de financiële prestaties van de organisaties (winstgevendheid en aandeelhouderswaarde) maximaliseert (Kumar & Petersen, 2005), moet er een optimale interface tussen marketing en finance bestaan (Zinkhan & Verbrugge, 2000).
Gemeenschappelijke visie op waardecreatie en begrip van het businessmodel. In de relatie tussen marketing en finance is het belangrijk dat beide afdelingen begrijpen waardoor de business wordt gedreven (See, 2006, p. 52).
Figuur 5 Customer Based Valuation (Gupta & Lehmann, 2005)
In figuur 5 is te zien dat zowel de finance- als de marketingafdeling de waarde van de organisatie bepalen. Volgens Knowles & Ettenson (2007, p. 24) hebben marketing en finance verschillende visies op waardecreatie, waardoor spanning kan ontstaan binnen een organisatie. ‘Het bevredigen van klantenbehoeften, een op de vraagzijde extern gerichte activiteit, wordt door marketeers als waarde gezien, terwijl financemanagers waarde zien als iets dat aan de aanbodzijde wordt ontleend. Marketing en finance liggen hierin dus niet op één lijn, maar hebben allebei wel gelijk. Een goed Bedrijfsresultaat vloeit namelijk voort uit een balans tussen de klantwaarde en de kostenstructuur. Het integreren van de twee verschillende zienswijzen is van belang voor de Bedrijfsperformance. Finance zal moeten accepteren dat er beslissingen genomen worden gebaseerd op niet-financiële argumenten zoals functionaliteit. Marketing zal daarentegen haar toegevoegde waarde moeten kunnen aantonen in financiële termen met het
Firm value
Profits &
cash flow
Value of a customer
Customer margin Customer
acquisition
Customer retention Linking customer
and firm value Domain of
finance
Domain of marketing
Value based marketing is een trend binnen marketing (Doyle, 2000) die ondersteuning kan bieden bij het integreren van de twee zienswijzen. Men gaat er hierbij van uit dat het maximaliseren van het lange termijn rendement voor aandeelhouders het leidende principe is in de hedendaagse economie. Als dit wordt doorvertaald naar marketing moet het doel van marketing het optimaliseren van de aandeelhouderswaarde zijn. De brug tussen marketing en finance kan volgens Doyle (2000) dus geslagen worden met de ‘Aandeelhouderswaarde Analyse’.
Lange termijn focus, korte termijn acties. De stakeholders van marketing en finance zijn verschillend. Marketing wordt vooral beïnvloed door partijen vanuit de markt, zoals klanten, aanbieders en concurrenten. Finance is daarentegen vooral gefocust op de aandeelhouders en de instellingen die kapitaal verstrekken. Marketingmanagers geloven dat hun belangrijkste uitgaven lange termijn investeringen zijn, gericht op groei en toekomstige winstgevendheid van de business (Webster, Malter en Ganesan, 2005). De lange termijn focus moet volgens Jenkins en Meer (2005, p. 42) gekoppeld worden aan de korte termijn acties.
2.3.2. De organisatiestructuur en -besturing
Positie van marketing en finance in de organisatie. Binnen een organisatie heeft marketing vaak een bijzondere positie. Marketing is dikwijls intern niet aangehaakt en niet geïntegreerd met het moderne concept van financiële waardecreatie, waardoor het voor marketingmanagers moeilijk is om op topmanagementniveau deel te nemen aan het besluitvormingsproces. Marketeers moeten volgens Webster (1992) een nadrukkelijker rol gaan spelen in de koersbepaling van de organisatie. De positie van de marketing- en finance- afdelingen en de vraag of marketing een lijn- of een staffunctie is, bepaalt hun invloed op de strategievorming en het besluitvormingsproces.
Aligned marketing- en finance-afdeling en geïntegreerde marketing- en finance- activiteiten. Het vooroordeel dat marketing het geld uitgeeft en finance zich er zorgen over maakt is nog niet verdwenen in het Bedrijfsleven. Uit onderzoek van Ruekert en Walker (1987) blijkt de relatie van marketing met finance regelmatig eenrichtingsverkeer te zijn.
Marketingmedewerkers zijn namelijk afhankelijk van financemedewerkers voor de allocatie van financiële resources, technische kostenallocatiebeslissingen en de wijze waarop marketing financieel wordt beoordeeld. Andersom eist finance, naast toegang tot hun informatie, weinig van marketing. Het gevolg hiervan is dat marketing de relatie met finance als vijandig/conflicterend beschouwt en marketeers van mening zijn dat zij meer ontvangen van wat zij nodig hebben De verklarende variabelen voor de optimale marketing-finance interface binnen het besturingsniveau ‘de organisatiestrategie’ zijn:
Doelafstemming en afstemming met bedrijfsstrategie.
Gemeenschappelijke visie op waardecreatie en begrip van het businessmodel.
Lange termijn focus gekoppeld aan korte termijn acties.
wanneer zij een ‘harde lijn’ met financemedewerkers nastreven. Volgens deze schrijvers moet finance een partnership aangaan met marketing om consequenter winstgevende resultaten te boeken.
Ruyter & Wetsels (2000) hebben aangetoond dat hoe meer marketing- en finance-afdelingen afhankelijk zijn van elkaars bronnen, informatie en taakspecifieke competenties, des te meer ze een aangename houding tegenover elkaar aannemen. Integratie van marketingmanagement met andere managementfuncties is essentieel voor het goed functioneren van de organisatie.
Marketingmanagement kan niet los gezien worden van de andere businessfuncties, speciaal niet van finance, productiemanagement en human resources management. Zo moeten marketing- en financemanagers en hun afdelingen ook bij elkaar gebracht en geïntegreerd worden.
De alignment tussen marketing en finance is volgens Jenkins en Meer (2005) verder te verbeteren door:
De locatie van marketing en finance ten opzichte van elkaar te verkleinen.
De benoeming van individuen met organisatorische rollen die wederzijds begrip tussen marketing en finance bevorderen.
Financemedewerkers eerder te betrekken in het marketingbeslissingsproces en meer bloot te stellen aan marketingproblemen.
Meer tijd te besteden aan het te denken over problemen van andere afdelingen.
Doyle (2000, p. 20-21) en Lukas, Whitwell en Doycle (2005) benadrukken ook dat marketing en finance elkaar nodig hebben en ‘aligned‘ moeten zijn. Finance wordt bekeken vanuit het oogpunt van het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde. De aandeelhouderswaarde heeft marketing nodig vanwege de volgende aspecten:
De aandeelhouderswaarde geeft geen informatie over hoe managers strategieën kunnen ontwikkelen, groei kunnen verbeteren, profit margins kunnen laten stijgen en hoe men juist kan investeren. Marketing kan op deze gebieden ondersteuning bieden.
Via marketing kunnen de kansen in de markt beter worden ingeschat.
Marketing reikt instrumenten aan om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen.
Zonder marketing is de aandeelhouderswaarde heel statisch en focust het alleen op kostenreductie en assets om tijdelijk cash flows te beïnvloeden.
Marketing kan ondersteuning bieden door informatie te verschaffen over behoeften van de klant en door de veranderingen op dit gebied waar te nemen.
Marketing kan ondersteuning bieden in het identificeren van alternatieven.
Andersom heeft marketing finance nodig vanwege de volgende aspecten:
Finance kan ondersteuning bieden in het meetbaar maken van marketing.
Finance kan helpen marketing te vertalen naar de finance ‘language’.
Finance biedt marketing de mogelijkheid om te laten zien hoe marketingstrategieën de waarde van de organisatie kunnen laten groeien.
Finance moedigt winstgevende marketing investeringen aan.
Finance steunt de mening om niet te snijden in marketinguitgaven, omdat dit grote invloed kan hebben op de resultaten op de lange termijn.
Marketing en finance-afdeling (fysiek) dicht bij elkaar plaatsen. De ontwikkeling van een formele organisatiestructuur rondom de interface tussen marketing en finance is essentieel.
De fysieke positie van de marketing- en finance-afdeling ten opzicht van elkaar heeft invloed op de samenwerking. Hoe dichter de twee afdelingen bij elkaar gelegen liggen, hoe gemakkelijker je bij elkaar naar binnen loopt (See, 2006). Wilson en Bancroft (in Ratnatunga, Hooley & Pike, 1990) bevestigen het positieve effect op interactie als marketing- en finance-afdeling dicht bij elkaar liggen.
Het onderzoek van Maltz en Kohli (2000) spreekt deze bevinding tegen. De fysieke ruimte (fysieke afstand tussen functionele groepen) blijkt uit hun onderzoek geen effect te hebben op het interfunctionele conflict tussen marketing en finance.
2.3.3. Processen en systemen
Gemeenschappelijke database- en bronsystemen. Om juist te rapporteren en marketingresultaten goed te registreren en vast te leggen is het essentieel dat marketing en finance toegang hebben tot elkaars databasesystemen (Palmer, 2000).
Gemeenschappelijk en op elkaar afgestemde marketing- en financemetrics en KPI’s. Uit onderzoek van Barwise en Farley (2004, p. 259) blijkt een toename van het gebruik van marketingmetrics. De relatie tussen de marketingmetrics (klanttevredenheid en merkbekendheid) en de metrics van het topmanagement (verkoop, ROI, winst, waarde van de onderneming) moet volgens Verhoef en Leeflang (2008,p. 7) duidelijk zijn. Door marketingmetrics te verbinden aan de financiële/accounting metrics kunnen marketeers antwoord geven op de druk waar organisatie mee te kampen hebben (Srivastava en Reibstein, 2004, p. 24).
Problemen kunnen ontstaan als financiële meetinstrumenten gebruikt worden om de effectiviteit van de marketinginspanning te meten (Ambler, 2003). “Marketing en finance dienen dan ook gezamenlijk de marketingdoelstellingen te vertalen in een set van Marketing Key Performance Indicators (KPI’s) en vast te stellen welke meetinstrumenten gebruikt zullen worden. Marketing KPI’s dienen voort te komen uit de organisatiestrategie. Ze dienen te worden ingebed in de financiële systemen en nauw aangesloten te zijn op het beloningssysteem (Ruijs, 2008, p. 47).
Ruijs (2008, p. 47) benadrukt dat, door gezamenlijk te bepalen hoe de relatie tussen marketing- KPI’s en andere Bedrijfsdoelen eruit ziet, de aansluiting van marketing met finance gewaarborgd kan worden”
De verklarende variabelen voor de optimale marketing-finance interface binnen het besturingsniveau ‘organisatiestructuur en –besturing’ zijn:
Positie van marketing en finance in de organisatie.
Aligned marketing- en finance-afdeling en geïntegreerde marketing- en finance-activiteiten.
Marketing- en finance afdeling (fysiek) dicht bij elkaar geplaatst.
Farris, Bendle, Pfeifer en Reibstein (2006, p. 305-334) reiken metrics aan voor marketing en finance, te weten:
Net Profit and Return on Sales (ROS).
Return on Investment (ROI).
Economic Profit (EVA).
Project Metrics (Payback, Net Present Value (NPV), Internal rate of return (IRR)).
Return on Marketing Investments (ROMI).
Return on Marketing (ROM).
Multidisciplinaire teams. In het ontwerp, de ontwikkeling en de implementatie van de marketingstrategie met externe partijen is een effectieve crossfunctionele interface een essentieel element (Grönroos, 1995). Het gebruik van multidisciplinaire teams is een wijdverspreid fenomeen om organisaties ‘leaner’ te maken en een plattere structuur te creëren met het oog op het verkorten van de ‘time to market’, het laten stijgen van de flexibiliteit en het verbeteren van de integratie van functionele specialisaties (Hutt, 1995). Het gebruik maken van multidisciplinaire teams kan conflicten tussen marketing en finance reduceren (Maltz & Kohli, 2000, p. 481).
Marketing-finance contactpersoon. Een interfunctionele coördinatie is cruciaal om een marktgeoriënteerde organisatie te ontwikkelen (Kohli and Jaworski 1990, Narver & Slater 1990, Slater & Narver 1994, 1995 in Maltz & Kohli 2000). Bedrijven zijn zich steeds meer bewust van de noodzaak van goede marketing-finance informatie en stellen functies in die in deze informatiebehoefte kunnen voorzien, bijvoorbeeld een commercieel accountant, een marketing accountant of een marketing controller. Het benoemen van een contactpersoon die marketing kan helpen om de verwachtingen van finance te managen kan essentieel zijn in de samenwerking. Deze contactpersoon moet men vertrouwen en moet een onafhankelijke positie vervullen. Om bij beide functies acceptatie te creëren moet hij of zij een gebalanceerde oriëntatie hebben, zodat de individuele meningen niet veroordeeld worden door de andere functie en geaccepteerd worden door beide. (Jenkins & Meer, 2005, p. 42) Een financieel diploma is vereist aangezien de contactpersoon een basiskennis moet hebben van marketing en accounting/finance.
Accountability en Control. “One of the highest levels of friction in the finance organization can be with the chief marketing officer and the advertising people because it is a hard business to get your arm around the facts”. (Darren Jackson, CFP, Best Buy Co. Inc. in Jenkins & Meer, 2005, p. 40).
Stijgende marketingkosten zorgen ervoor dat er door het topmanagement steeds meer nadruk wordt gelegd op de control en accountability van marketing (Kotler & Westman, 2006). The American Marketing Association (AMA, 2005, p. 1) definieert marketingaccountability als volgt:
“The responsibility for the systematic management of marketing resources and processes to
achieve measurable gains in return on marketing investment and increased marketing efficiency,
while maintaining quality and increasing the value of the corporation.”
In het kader van de toenemende druk op marketeers om hun toegevoegde waarde te kunnen aantonen in financiële termen (marketing accountability) hebben O’Sullivan en Abela (2007) het effect van het meten van marketingprestaties en de invloed hiervan op de Bedrijfsprestaties onderzocht. Uit hun onderzoek blijkt dat het meetbaar maken van de marketingprestaties en erop kunnen sturen een positieve significante invloed heeft op de Bedrijfsprestaties, de rentabiliteit, de stock returns en de status van marketing binnen de organisatie.
Ook volgens Hummel (2007, p. 8) levert marketingaccountability een belangrijke bijdrage aan het zo specifiek en transparant mogelijk maken van de toegevoegde waarde van de marketingfunctie in het Bedrijfsleven. Als marketing streeft naar een grotere (marketing) accountability is het volgens Gupta en Zeithaml (2006) belangrijk om te begrijpen hoe de klantmetrics gelinked zijn aan de waarde van de organisatie. Zo stellen zij dat marketingbeslissingen gebaseerd op observeerbare klantmetrics, zoals customer lifetime value, de financiële organisatieperformance verbeteren.
Ruijs (2008) formuleert ‘vijf maatregelen om de accountability van marketing te vergroten:
1. Maak accountability een integraal onderdeel van het marketingproces 2. Definieer de juiste metrics voor korte- en lange termijn
3. Investeer in andere competenties binnen het marketingteam 4. Sla de brug naar Sales en Finance
5. Denk en handel als een ondernemer.’
McDonald (2005) stelt dat marketing net zo beoordeeld, geïmplementeerd en geëvalueerd moet worden als andere organisatorische financiële investeringen. Voor de evaluatie en control van marketing kan marketing gebruik maken van de Marketing Balance Scorecard
5en de Marketing audit
65 “Een Marketing Balance Scorecard is een instrument dat gebruikt kan worden voor het inzichtelijk maken van de marketingperformance, aangezien het de afstemming van marketing met andere functies stuurt. Naast het inzichtelijk maken van de marketingperformance is het vooraf en achteraf meetbaar maken van de resultaten van de marketingactiviteiten tegenwoordig Essentieel. De rol van marketing binnen een organisatie wordt mede bepaald aan de hand van wat de marketingactiviteiten opleveren” (Waalewijn, Peelen & Mandour, 2000).
6 “Een Marketingaudit is een samenhangende, systematische, onafhankelijke en periodieke beoordeling van de marketingomgeving, de doelen, de strategieën en de activiteiten van een Bedrijf of Bedrijfsonderdeel. Het doel van een dergelijk rapport is vast te stellen op welke terreinen zich problemen en kansen voordoen, en aanbevelingen te doen voor een actieplan om de marketingprestaties van de onderneming te verbeteren.” (Kotler, 1999, p. 246).
