Onderzoek naar de beloning van de directie van charitatieve instellingen

Onderzoek naar de beloning van de directie van

charitatieve instellingen

Harold Dekens

juni 2011

(Prestatie)beloning charitatieve instellingen

Onderzoek naar de beloning van de directie van charitatieve

instellingen

____________________________________________________________

Auteur: Harold Dekens

Studentnummer: 1623710

Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen

Opleiding: Master Accountancy

Datum: 8 juni 2011

Begeleider RUG: prof. mr. drs. J.T. Degenkamp

Begeleiders Deloitte: drs. E. Boer RA

A. Herder RA RO

___________________________________________________________________________

Samenvatting

In deze scriptie wordt onderzocht of de directeuren van charitatieve instellingen worden beloond op basis van hun werkzaamheden en/of prestaties. De onderzochte factoren voor de werkzaamheden zijn organisatiegrootte en functiezwaarte. Voor de afhankelijkheid van de beloningen van de prestaties is gekeken naar de groei in inkomsten uit eigen fondsenwerving, de kosten van eigen fondsenwerving ten opzichte van de inkomsten uit eigen fondsenwerving, de administratieve efficiëntie en het deel van de inkomsten dat wordt besteed aan het behalen van de doelstelling. De resultaten laten zien dat er een significante positieve relatie is tussen het salaris van de directeur en de grootte van de organisatie, de functiezwaarte en het percentage besteed aan de doelstelling.

Voorwoord

Voor u ligt mijn masterscriptie die ik heb geschreven in het kader van de afronding van mijn master Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderwerp van mijn onderzoek is het beloningsbeleid bij charitatieve instellingen. Het beloningsbeleid bij bedrijven is iets wat mij altijd heeft geboeid. Er worden vele discussies gevoerd over het beloningsbeleid bij bedrijven. Zo was dit jaar veel ophef rond de bonus van de topman van ING. Niet alleen bij beursgenoteerde bedrijven en bij bedrijven die het doel hebben om winst te maken is sprake van deze discussie. Ook bij organisaties die geen winstoogmerk hebben is veel discussie over de directiesalarissen. Bij deze organisaties speelt vooral het feit mee dat deze gefinancierd worden door publiek geld. Charitatieve instellingen behoren ook tot de groep organisaties die geen winstoogmerk hebben en zijn gefinancierd met publiek geld. Het is dan aan de belastingbetaler en donateurs niet te verkopen om de directeur gigantische salarissen te geven. De vraag blijft dan: Wat is een redelijk salaris? Dit is een vraag die ik niet kan beantwoorden, omdat deze door iedereen anders beantwoord zal worden. Met mijn onderzoek zoek ik wel een antwoord op de vraag: Op welke wijze worden de salarissen van de directeur vastgesteld bij charitatieve instellingen? Het antwoord op deze vraag vindt u terug in dit onderzoek.

Ik wil hierbij mijn begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, prof. mr. drs. J.T. Degenkamp, bedanken voor zijn feedback, kritische blik, interesse en adviezen.

Daarnaast wil ik Deloitte bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om mijn scriptie te schrijven op het kantoor in Groningen. In het bijzonder wil ik drs. E. Boer RA en A. Herder RA RO bedanken voor de begeleiding en nuttige tips en adviezen.

Tot slot wil ik mijn familie, vriendin, vrienden en studiegenoten bedanken voor hun steun en betrokkenheid ten tijde van het schrijven van mijn masterscriptie.

Harold Dekens Sappemeer, juni 2011

Inhoudsopgave

VOORWOORD... 3 1. INLEIDING ... 6 1.1 INTRODUCTIE ... 6 1.2 PROBLEEMSTELLING ... 7 1.2.1 Doelstelling ... 8 1.2.2 Centrale vraag ... 8 1.2.3 Deelvragen ... 8 1.3 RELEVANTIE ... 8 1.4 STRUCTUUR VERSLAG ... 9 2. THEORETISCH KADER ... 10 2.1SITUATIESCHETS ... 10

2.1.1 Definitie charitatieve instellingen ... 10

2.1.2 De sector ... 11

2.1.3 CBF Keurmerk ... 11

2.1.4 Brancheorganisatie en richtlijn beloning ... 12

2.1.5 Ontwikkelingen ... 13

2.2AGENCY THEORIE ... 13

2.2.1 Algemeen ... 13

2.2.2 Agency theorie bij charitatieve instellingen ... 15

2.2.3 Wat donateurs belangrijk vinden ... 16

2.3STEWARDSHIP THEORIE ... 18

2.3.1 Algemeen ... 18

2.3.2 Stewardship theorie bij charitatieve instellingen ... 19

2.4MOGELIJKE VORMEN BELONING ... 20

2.4.1 Beloning profit sector ... 20

2.4.2 Beloning non-profit sector ... 21

2.4.3 Mogelijke beloningsvormen charitatieve instellingen ... 21

2.5 CONCLUSIE ... 23 3. METHODOLOGIE ... 24 3.1HYPOTHESES ... 24 3.1.1 Hypothese 1 ... 24 3.1.2 Hypothese 2 ... 24 3.1.3 Hypothese 3 ... 25 3.2SELECTIECRITERIA ... 26 3.3VARIABELEN ... 27 3.3.1 Onderzoeksvariabelen ... 27 3.3.2 BSD score ... 28 3.4ONDERZOEKSMETHODE ... 33 3.5SAMENVATTING ... 34

4. RESULTATEN... 35 4.1ALGEMENE RESULTATEN ... 35 4.1.1 Beschrijvende statistiek ... 35 4.1.2 Correlaties ... 36 4.2UNIVARIABELE ANALYSE ... 37 4.2.1 Hypothese 1 ... 37 4.2.2 Hypothese 2 ... 37 4.2.3 Hypothese 3 ... 38 4.3MULTIVARIATE ANALYSE ... 38 4.3.1 Model 1 ... 39 4.3.2 Model 2 ... 39 4.3.3 Model 3 ... 40 4.4DISCUSSIE RESULTATEN ... 40 5. CONCLUSIE ... 43

5.1CONCLUSIES DEELVRAGEN EN HYPOTHESES ... 43

5.1.1 Deelvraag 1 ... 43 5.1.2 Deelvraag 2 ... 43 5.1.3 Deelvraag 3 ... 44 5.1.4 Deelvraag 4 ... 45 5.2CONCLUSIE ONDERZOEK ... 45 5.3BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN ... 46 LITERATUURLIJST ... 47 BIJLAGEN ... 50

1. Inleiding

1.1 Introductie

De laatste jaren is er steeds meer discussie ontstaan over de beloning van directeuren van charitatieve instellingen. De discussie over het beloningsbeleid bij bedrijven is van alle tijden. Bij charitatieve instellingen speelt vooral het feit dat deze instellingen worden gefinancierd door subsidies van de overheid en donaties een belangrijke rol bij de discussie over het beloningsbeleid. Afgelopen jaar is er veel discussie geweest over te hoge beloningen van directeuren bij charitatieve instellingen. Het salaris van de directeur van het Rode Kruis en SNV was onderwerp van discussie in de tweede kamer. Naar aanleiding van deze discussie is het salaris van de directeur van het Rode Kruis onder dwang van de tweede kamer verlaagd (Trouw, 2010). De ophef rond de beloning bij genoemde instellingen heeft er toe geleid dat verschillende media onderzoek zijn gaan doen naar de hoogte van de beloning van de directeur bij charitatieve instellingen. Zo kwam RTL Nieuws met een onderzoek met als titel: “Directie goede doelen goed betaald.” (RTL Nieuws, 2010). Uit dit onderzoek blijkt dat 25% van de directeuren meer verdient dan €100.000,- per jaar. Daarnaast is gebleken dat 50% van de directeuren tussen de €70.000,- en €100.000,- per jaar verdient.

De donateurs van charitatieve instellingen hechten waarde aan de hoogte van de beloning van een directeur. De discussie over de beloning van de directie kan leiden tot minder vertrouwen in charitatieve instellingen en uiteindelijk lagere giften. Er wordt in Nederland door het Nederlandse Donateurspanel eens per 3 maanden gekeken hoe hoog het vertrouwen van de Nederlandse bevolking is in charitatieve instellingen. Uit de laatste rapportage van december 2010 is gebleken dat het donateursvertrouwen tot een nieuw dieptepunt is gedaald (Stam, 2010). Eén van de genoemde oorzaken hiervoor is de discussie over de beloningen van de directie van charitatieve instellingen.

Het CBF (Centraal Bureau Fondsenwerving), een stichting die er op toeziet dat charitatieve instellingen de inkomsten uit fondsenwerving op een verantwoorde wijze besteden, besteedt in het jaarverslag van 2009 ook aandacht aan het donateursvertrouwen. Uit onderzoek van het Nederlandse Donateurspanel blijkt, dat voor twee derde van de ondervraagden redelijke directiesalarissen een belangrijke factor zijn om vertrouwen te blijven houden in charitatieve instellingen. Daarnaast zijn het hebben van niet teveel overheadkosten en kosten voor fondsenwerving ook belangrijke factoren voor het vertrouwen van donateurs in charitatieve instellingen.

De beloning van de directie staat zeer hoog op de lijst van zaken die van invloed zijn op het vertrouwen in charitatieve instellingen. Daarmee is de beloning van de directeur van een charitatieve instelling een belangrijke factor voor donateurs.

In 2005 is door de commissie Wijffels de code ‘Goed bestuur voor goede doelen’ opgesteld. Deze heeft er toe geleid dat de brancheorganisatie voor charitatieve instellingen, VFI (Vereniging Fondsenwervende Instellingen), een richtlijn heeft opgesteld met betrekking tot de beloning van de directie van charitatieve instellingen (VFI, 2005). In deze richtlijn wordt op basis van een aantal factoren de functiezwaarte gemeten en een maximum beloning voor de directeur bepaald. De factoren waar het om gaat zijn omvang, complexiteit,

organisatorische context en het directiemodel. Door middel van een aantal punten toe te kennen op elk van deze factoren ontstaat een BSD score (Basis Score Directiefuncties). Deze score bepaalt op basis van welke salarisschaal een directeur wordt beloond en daarmee een maximum jaarsalaris. De genoemde factoren voor de bepaling van de functiezwaarte zijn kwantitatief. Bij de berekening van de score wordt alleen gekeken naar kenmerken van de organisatie en de werkzaamheden van de directeur. Kwalitatieve factoren zouden ook invloed kunnen hebben op de beloning van de directeur. Hierbij moet gedacht worden aan het belonen van een directeur op basis van zijn prestaties. Uit onderzoek van Baber et al. (2002) blijkt dat directeuren van charitatieve instellingen in Amerika een hogere beloning ontvangen wanneer er meer geld wordt besteed aan programma’s ten behoeve van het behalen van de doelstellingen. Daarnaast hebben onderzoeken van Carroll et al. (2005) en Hallock (2002) een relatie gevonden tussen prestaties van directeuren en de beloning voor directeuren in de gehele non-profit sector. In deze scriptie wordt onderzocht of directeuren van charitatieve instellingen worden beloond op basis van hun werkzaamheden en prestaties. Door dit onderzoek worden eerdere onderzoeken gecombineerd. Er wordt zowel gekeken naar maatstaven die de zwaarte van het werk kunnen bepalen als naar maatstaven die prestaties kunnen bepalen.

Dit onderzoek is van belang, omdat net als bij profit bedrijven ook bij bedrijven in de non-profit sector sprake kan zijn van agency problemen. Carroll et al. (2005) geven in hun onderzoek aan dat bij non-profit organisaties de aandeelhouders, de principalen, te vergelijken zijn met de geldverstrekkers van non-profit organisaties. In het geval van charitatieve instellingen is dan sprake van twee principalen. Charitatieve instellingen ontvangen subsidies van de overheid en donaties van donateurs. Dit onderzoek richt zich op het mogelijke agency probleem tussen donateurs en directeuren. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond, dat er een aantal factoren zijn die donateurs belangrijk vinden bij de keuze om een donatie te doen [Bijvoorbeeld: Sandberg, 2006; Bowman, 2006]. Wanneer de beloning van de directeur afhankelijk is van deze maatstaven kunnen de belangen van donateurs en directeuren op één lijn gebracht worden.

Een alternatief voor de agency theorie is de stewardship theorie. Deze theorie stelt dat managers niet beloond hoeven te worden voor de prestaties, omdat ze geen eigenbelang nastreven, maar het belang van de organisatie (Davis et al., 1997). Bij charitatieve instellingen is het de bedoeling dat een directeur zich inzet voor een ideëel doel. Het is dan mogelijk dat een directeur geen prikkel nodig heeft, in de vorm van een prestatiebeloning, om zich hier voor in te spannen. De resultaten van dit onderzoek zullen uitwijzen of de directeur wordt beloond op basis van zijn prestaties en welke van de twee theorieën de meest adequate beschrijving geeft.

1.2 Probleemstelling

Uit de introductie blijkt dat er vanuit de maatschappij vraagtekens worden gesteld bij de hoogte van de beloning van directeuren van charitatieve instellingen. De directeur van een charitatieve instelling kan beloond worden op basis van verschillende factoren. Dit kunnen kwantitatieve of kwalitatieve factoren zijn. Op basis van dit uitgangspunt zijn de doelstelling en centrale vraag van dit onderzoek opgesteld.

1.2.1 Doelstelling

Inzicht geven in (prestatiegerichte) factoren die de beloning van een directeur bij een charitatieve instelling bepalen.

1.2.2 Centrale vraag

In hoeverre wordt de directeur van een Nederlandse charitatieve instelling met een CBF keurmerk beloond op basis van zijn werkzaamheden en prestaties?

1.2.3 Deelvragen

Om tot een antwoord te komen op de centrale vraag zijn een aantal deelvragen opgesteld. In totaal zijn vier deelvragen opgesteld. De eerste twee deelvragen hebben een beschrijvend karakter. Deelvraag 3 en 4 zullen met behulp van een statistische analyse worden beantwoord en hebben een analyserend karakter.

1. Welke regelgeving met betrekking tot de beloning van de directie is van belang voor een charitatieve instelling?

2. Welke mogelijkheden zijn er om (prestatiegericht) de beloning van een directeur bij een charitatieve instelling vast te stellen?

3. In welke mate is de beloning van de directeur van een charitatieve instelling afhankelijk van de grootte van de organisatie en de zwaarte van de functie? 4. In hoeverre bepalen de maatstaven: omzetgroei, kosten voor eigen fondsenwerving

ten opzichte van opbrengsten uit eigen fondsenwerving, administratieve efficiëntie en het percentage besteed aan doelstelling, de hoogte van de beloning van de directeur?

1.3 Relevantie

Er is in het verleden veel onderzoek gedaan naar de factoren die de hoogte van de beloning van managers en CEO’s bepalen [bijvoorbeeld; Murphy, 1985; Lambert en Larcker, 1987; Jensen en Murphy, 1990; Sloan, 1993 en Barro en Barro, 1990]. Uit deze onderzoeken vloeien verschillende maatstaven voort, die de hoogte van de beloning bepalen. De winst en de aandelenprijs zijn daarbij de belangrijkste maatstaven [Lambert en Larcker, 1987; Jensen en Murphy, 1990; Sloan, 1993]. Murphy (1985) concludeert in zijn onderzoek dat het aandeelhoudersrendement een belangrijke factor voor de bepaling van de beloning is. Daarnaast concludeert hij op basis van zijn onderzoek ook dat er een sterke positieve relatie is tussen de omzetgroei en de beloning. In alle genoemde onderzoeken is gekeken naar het beloningsbeleid in de profit sector. De meeste genoemde maatstaven zijn niet bruikbaar bij charitatieve instellingen. Charitatieve instellingen opereren in de non-profit sector. Dit betekent dat zij geen aandeelhouders hebben en geen winst nastreven. De beloning van directeuren van charitatieve instellingen kan dan ook niet afhankelijk gesteld worden van prestatiemaatstaven als de winst en aandelenprijs (Oster, 1998).

Er is erg weinig onderzoek gedaan naar de beloning van directeuren van charitatieve instellingen (voor een uitzondering zie Baber et al., 2002). De meeste onderzoeken die zijn uitgevoerd naar factoren die invloed hebben op de beloning van directeuren zijn verricht over de gehele non-profit sector (Bijvoorbeeld: Werner en Gemeinhardt, 1995; Oster, 1998;

Hallock, 2002; Carroll et al., 2005). Deze scriptie vermeerdert het aantal onderzoeken die zijn gedaan naar het beloningsbeleid bij charitatieve instellingen. Daarnaast is over het beloningsbeleid van de gehele non-profit sector minder onderzoek uitgevoerd dan over de profit sector. Daarmee levert dit onderzoek een bijdrage aan de hoeveelheid literatuur over het beloningsbeleid in de non-profit sector.

De onderzoeken in de non-profit sector en het onderzoek van Baber et al. (2002) hebben geleidt tot wisselende resultaten. Baber et al. (2002) concluderen dat directeuren van charitatieve instellingen wel worden beloond op basis van prestatiemaatstaven. Dit is in overeenstemming met de resultaten van Hallock (2002) en Carroll et al. (2005) die dit concluderen voor de gehele non-profit sector. Uit onderzoek van Frumkin en Keating (2001) en Oster (1998) blijkt dat directeuren van non-profit organisaties niet worden beloond op basis van hun prestaties. Beide onderzoeken stellen vast dat organisatiegrootte bepalend is voor de hoogte van de beloning. Gezien de verschillende resultaten kan deze scriptie wellicht duidelijkheid scheppen. Dit onderzoek kijkt zowel naar prestatiegerichte factoren die de beloning kunnen bepalen als naar factoren die de zwaarte van de functie bepalen.

Het eerdergenoemde onderzoek van Baber et al. (2002) heeft zich gericht op het onderzoeken naar het beloningsbeleid van directeuren bij charitatieve instellingen. Dit onderzoek is, net als de genoemde onderzoeken over de gehele non-profit sector, uitgevoerd in Amerika. In Nederland is zeer weinig bekend over de factoren die de hoogte van de beloning van directeuren bepalen bij charitatieve instellingen (VFI, 2005). Daarmee is dit onderzoek zeer vernieuwend, omdat meer duidelijkheid wordt verkregen over hoe de beloning van directeuren van charitatieve instellingen in Nederland wordt vastgesteld.

1.4 Structuur verslag

Het vervolg van dit onderzoek bestaat uit een aantal hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt de theoretische achtergrond van dit onderzoek uitgewerkt. Hierbij wordt eerst een situatieschets gemaakt. Daarna wordt aandacht besteed aan de agency theorie en stewardship theorie. Als laatste worden mogelijkheden voor het vaststellen van de beloning bij charitatieve instellingen uitgewerkt. Dit hoofdstuk heeft als doel antwoord te vinden op deelvraag 1 en 2. Het derde hoofdstuk staat in het teken van de onderzoeksopzet. In dit hoofdstuk worden de hypotheses uiteengezet en de wijze van onderzoeken beschreven. Hierbij wordt aandacht besteed aan de variabelen, de selectiecriteria en de onderzoeksmethode. Na het uitvoeren van het in hoofdstuk 3 beschreven onderzoek volgen in hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek. Met behulp van deze resultaten worden deelvraag 3 en 4 beantwoord.

In hoofdstuk 5 staan de conclusies van het onderzoek beschreven en worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt de theoretische achtergrond van dit onderzoek besproken. Twee belangrijke theorieën bij dit onderzoek zijn de agency theorie en de stewardship theorie. Deze theorieën kijken allebei vanuit een ander uitgangspunt naar de beloning van een directeur. Eerst zal in dit hoofdstuk de huidige situatie worden besproken. Hierbij wordt aandacht besteed aan de algemene situatie voor charitatieve instellingen en vervolgens wordt ingegaan op specifieke regels en codes die van belang zijn voor charitatieve instellingen. Voor charitatieve instellingen zijn specifieke regels van toepassing bij het vaststellen van de beloning van een directeur en zij kunnen een keurmerk verwerven wanneer wordt voldaan aan bepaalde eisen.

Als laatste worden in dit hoofdstuk mogelijke beloningsvormen voor charitatieve instellingen besproken. Hierbij wordt onderzocht welke beloningsvormen in de profit en non-profit sector worden gebruikt. Vanuit deze onderzoeken wordt aan de hand van de theorieën gekeken hoe de beloning bij een charitatieve instelling vastgesteld kan worden.

Dit hoofdstuk heeft als doel een antwoord te vinden op de eerste en tweede deelvraag. Daarbij dient een antwoord gezocht te worden op de vraag hoe de beloning van een directeur bij een charitatieve instelling vastgesteld kan worden en welke regelgeving daarbij van belang is.

2.1 Situatieschets

2.1.1 Definitie charitatieve instellingen

Charitatieve instellingen, ook wel goed doelen genoemd, zijn organisaties die zich inspannen voor een ideëel doel. Een charitatieve instelling is een non-profit organisatie die geen winstoogmerk heeft. Baber et al. (2002) geven de volgende definitie voor charitatieve instellingen.

In de definitie van Baber et al (2002) staan twee punten centraal. Allereerst is sprake van een charitatieve instelling wanneer zij een fondsenwervende instelling zijn. In principe hoeft dit niet per definitie. Een charitatieve instelling kan tevens door middel van subsidies en het ter beschikking stellen van eigen vermogen worden gefinancierd. Het tweede belangrijke punt is het doel om zoveel mogelijk van de geworven fondsen te besteden aan het doel van de instelling. Daarbij gaat een deel verloren aan kosten, maar het doel moet zijn om zoveel mogelijk geld te besteden aan het behalen van de doelstelling. In deze scriptie zal dezelfde definitie gehanteerd worden voor charitatieve instellingen als Baber et al. (2002). Er dient sprake te zijn van een fondsenwervende instelling met de intentie zich in te spannen voor een ideëel doel en daarbij dient het de bedoeling te zijn zoveel mogelijk geld te besteden aan het behalen van de doelstelling.

“Organizations that broker philanthropic resources from donors to beneficiaries. The brokering process consumes some fraction of the contributed capital, but the objective is

2.1.2 De sector

Er zijn in Nederland veel charitatieve instellingen. Doordat er geen registratieplicht is voor charitatieve instellingen is onduidelijk hoeveel charitatieve instellingen er precies zijn. Volgens de donateursvereniging zijn er in Nederland ongeveer 30.000 stichtingen en verenigingen die een algemeen nut nastreven. Bij de belastingdienst staan ongeveer 16.000 instellingen ingeschreven als algemeen nut beogende instellingen (ANBI) volgens artikel 24. Een deel van deze instellingen zijn geen fondsenwervende instellingen, maar vermogensfondsen. Deze instellingen beheren eigen geld en steunen hiermee projecten. Volgens de donateursvereniging zijn 4000 instellingen aan te merken als vermogensfondsen en kunnen 12.000 charitatieve instellingen worden aangemerkt als fondsenwervende instellingen. Hierbij zitten veel lokale en onbekende organisaties.

Bij het CBF (Centraal Bureau Fondsenwerving) zijn 1257 charitatieve instellingen geregistreerd die vrijwillig het jaarverslag inleveren. Van de overige fondsenwervende instellingen zijn weinig tot geen gegevens verkrijgbaar door het ontbreken van een registratieplicht. Van de 1257 charitatieve instellingen die geregistreerd staan in het register van het CBF, beschikken er 281 over een CBF keurmerk, 68 over een CBF certificaat en 9 over een verklaring van geen bezwaar. Wat het keurmerk en certificaat precies betekent, wordt uitgelegd in de volgende paragraaf.

2.1.3 CBF Keurmerk

Het CBF is een stichting die er op toeziet dat charitatieve instellingen de inkomsten uit fondsenwerving op een verantwoorde wijze besteden (CBF, 2010a). Het CBF toetst of charitatieve instellingen voldoen aan een aantal gestelde criteria, alvorens zij een keurmerk kunnen krijgen. Wanneer charitatieve instellingen voldoen aan bepaalde criteria kunnen zij een CBF keurmerk krijgen (afbeelding 1). Voor het verkrijgen van een CBF keurmerk gelden criteria op vijf verschillende gebieden: Bestuur, Beleid, Fondsenwerving voorlichting en communicatie, Besteding van de middelen en Verantwoording.

Van deze criteria zijn een aantal van belang voor deze scriptie. Charitatieve instellingen kunnen alleen een CBF keurmerk krijgen, wanneer de jaarrekening is goedgekeurd door een accountant. Dit betekent dat er een stuk zekerheid over de getrouwheid van het beeld van de jaarrekening wordt verkregen. Daarnaast dient het jaarverslag openbaar gesteld te worden en te voldoen aan de richtlijn 650 “Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen”. Hierdoor zijn alle jaarverslagen van charitatieve instellingen met een CBF keurmerk redelijk gelijk in de opzet en dienen deze verslagen te voldoen aan een aantal minimale eisen qua transparantie. Verder dient de ratio van kosten voor eigen fondsenwerving ten opzichte van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving niet hoger te zijn dan 25%. Wanneer dit ratio, gemiddeld over 3 jaar, hoger is dan 25% kan een charitatieve instelling geen keurmerk krijgen of het keurmerk kwijtraken.

Naast de genoemde eisen zijn er nog een aantal criteria waaraan charitatieve instellingen moeten voldoen alvorens zij een CBF keurmerk kunnen verkrijgen. De som der baten dient hoger te zijn dan 500.000 euro per jaar en de instellingen moeten langer bestaan dan 3 jaar. Voldoen charitatieve instellingen niet aan deze eisen dan is het niet mogelijk een CBF keurmerk te verkrijgen. Het is voor deze instellingen wel mogelijk om beoordeeld te worden

door het CBF. Naast het CBF keurmerk is het ook mogelijk een CBF-certificaat of een verklaring van geen bezwaar te verkrijgen. Het CBF-certificaat is bedoeld voor fondsenwervende instellingen waarvan de som der baten niet hoger is dan 500.000 euro per jaar en een verklaring van geen bezwaar voor een instelling die wel gekeurd wil worden, maar nog geen 3 jaar bestaat (CBF, 2010b).

2.1.4 Brancheorganisatie en richtlijn beloning

In Nederland zijn 120 grote charitatieve instellingen met een CBF keurmerk aangesloten bij

de brancheorganisatie VFI (Vereniging Fondsenwervende Instellingen). De

brancheorganisatie zet zich in voor meer transparantie en de ontwikkeling van het maatschappelijk draagvlak. Daarbij is zelfregulering een belangrijke taak van het VFI. De brancheorganisatie stelt om dit te bewerkstelligen, waar nodig, nuttige en noodzakelijke codes en richtlijnen op. Zo is er naar aanleiding van de ‘Code goed bestuur voor goede doelen’ van de commissie Wijffels in 2005 door het VFI, de ‘Adviesregeling beloning directeuren van goede doelen’ opgesteld. Deze adviesregeling dient als richtlijn voor het vaststellen van de salarissen van directeuren bij charitatieve instellingen.

Het ontwerp van de adviesregeling is gemaakt door de Hay Group. Dit ontwerp is aan een aantal vertegenwoordigers van de charitatieve instellingen voorgelegd. Na het verwerken van commentaren is de adviesregeling ingevoerd door het VFI in december 2005.

Het idee achter de regeling is, dat de beloning van een directeur wordt vastgesteld op basis van functiezwaarte. Hiervoor zijn een aantal criteria opgesteld waar een aantal punten op gescoord kunnen worden, zogenaamde BSD punten (Basis Score voor Directiefuncties). Het aantal BSD punten bepaalt de maximale hoogte van de beloning van de directeur. In de hoogste salarisschaal wordt als maximale jaarlijkse beloning voor een directeur van een charitatieve instelling het maximum jaarsalaris van een rijksambtenaar aangehouden, dit salaris was in 2009 € 154.172 (VFI, 2007). Dit salaris is op basis van twaalf maal het maandsalaris en inclusief vakantiegeld, eventuele eindejaarsuitkeringen (13de of 14de maand) en eventueel toegekend variabel inkomen. De werkgeverslasten, zoals pensioenen, zitten niet bij dit salaris inbegrepen.

In totaal zijn er vier categorieën op basis waarvan de BSD score wordt bepaald, dit zijn: omvang, complexiteit, organisatorische context en directiemodel. Binnen elk van deze criteria zijn een aantal sub criteria vastgesteld op basis waarvan punten worden toegekend. Een uitwerking van de criteria en de punten die gescoord kunnen worden staat in paragraaf 3.3.2.

Belangrijk om te vermelden is dat de richtlijn niet wettelijk verplicht is. Het bevoegd gezag (het bestuur of de raad van toezicht) stelt de beloning van de directeuren vast en de richtlijn dient hierbij als advies. Hierbij geldt het principe: ‘Pas toe of leg uit’. Dit betekent dat charitatieve instellingen dus kunnen afwijken van de richtlijn bij het vaststellen van een beloning van de directeur, maar dit dan dienen toe te lichten in het jaarverslag.

2.1.5 Ontwikkelingen

De laatste jaren is het maatschappelijk vertrouwen in charitatieve instellingen steeds verder afgenomen. Uit het laatste rapport van het Nederlandse Donateurspanel blijkt dat het vertrouwen van donateurs in charitatieve instellingen in september 2010 een dieptepunt heeft bereikt. Sinds 2005 wordt ieder kwartaal het donateursvertrouwen gemeten. De methodiek van de berekening van het donateursvertrouwen is grotendeels afgeleid van het consumentenvertrouwen. In november 2005 stond het donateursvertrouwen op -26 en dit was in september 2010 gedaald tot -49 (Stam, 2010). De discussie en vele media aandacht voor de hoge directie salarissen wordt als een mogelijke oorzaak aangegeven door het donateurspanel. In de tweede kamer is in juli 2010 gedebatteerd over het salaris van directeur van het Rode Kruis en SNV (Trouw, 2010). Hierna zijn verschillende media onderzoek gaan doen naar de salarissen bij charitatieve instellingen, waaronder RTL Nieuws. Hierdoor is er veel aandacht gekomen voor de salarissen van directeuren van charitatieve instellingen. Het CBF geeft in het jaarverslag 2009 aan, dat uit onderzoek van het donateurspanel is gebleken, dat twee derde van de ondervraagden de hoogte van het directiesalaris belangrijk vindt om vertrouwen te blijven houden in charitatieve instellingen.

Een lager donateursvertrouwen hoeft niet direct te leiden tot minder giften aan charitatieve instellingen, maar kan wel een indicatie geven. Bij de berekening van het donateursvertrouwen wordt de geefbereidheid van donateurs ook meegenomen. Uit onderzoek van het donateurspanel blijkt dat 32% van de ondervraagden de komende 12 maanden verwacht minder geld uit te gaan geven aan giften voor charitatieve instellingen. Daarnaast zijn 55% van de ondervraagden negatiever gaan denken over charitatieve instellingen (Stam, 2010).

In december 2010 is het donateursvertrouwen niet verder gedaald, maar staat deze nog wel op een zeer laag niveau. Stam (2010) geeft aan dat werken aan het herwinnen van het vertrouwen van de donateur een essentiële en belangrijke opdracht zal zijn in 2011.

2.2 Agency theorie

2.2.1 Algemeen

De agency theorie is een belangrijke theorie van waaruit verklaard kan worden waarom een beloning van belang is. Jensen en Meckling (1976) geven de volgende definitie voor een agency relatie:

Dit betekent dat er sprake is van een contract tussen twee personen. Aan de ene kant de principaal en aan de andere kant de agent. De principaal, bijvoorbeeld een aandeelhouder, geeft de dagelijkse leiding uit handen aan de agent, bijvoorbeeld een manager. De agency theorie heeft een negatief uitgangspunt en veronderstelt dat zowel de aandeelhouder als de manager zijn eigen nut wil maximaliseren. Dit betekent dat ze allebei andere belangen zullen

“A contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision

nastreven. De aandeelhouder wil dat de manager zijn best doet om een zo hoog mogelijke aandeelhouderswaarde te creëren en de manager wil graag een zo hoog mogelijk salaris met zo min mogelijk inspanning. Jensen et al. (2004) stellen dat wanneer een manager over 100% van de aandelen beschikt er geen sprake zou zijn van agency problemen. In dit geval is de aandeelhouder zelf de manager, dus een directeur-grootaandeelhouder.

Normaal gesproken is er sprake van een overdracht van de leiding van de principaal naar de agent, maar geen overdracht van het volledige eigendom. Het probleem daarbij is, dat de agent suboptimale beslissingen kan nemen voor de principaal. Voor de principaal is het niet mogelijk om het gedrag van de manager constant te controleren, want dan had de principaal beter zelf de leiding in handen kunnen nemen. Er is dan sprake van ‘moral hazard’. Dit houdt in dat één of meer partijen kunnen observeren welke acties of gedrag zij zullen uitvoeren bij het vervullen van een transactie, terwijl andere partijen dit niet kunnen (Hölmstrom, 1979). De principaal weet niet welke acties een manager uitvoert en of de manager zich volledig inzet voor de belangen van de principaal. Wanneer de manager suboptimaal gedrag vertoont is dit voor de principaal niet waar te nemen, want deze kan niet constant bij elke beslissing over de schouder van de agent meekijken.

Om agency problemen op te lossen kan gebruik gemaakt worden van een aantal mogelijkheden. Door de agent bepaalde prikkels te geven kan deze het gedrag gaan vertonen wat de principaal graag wil. Jensen en Meckling (1976) spreken in dit geval over agency kosten. Dit zijn de kosten om de agent prikkels te geven, zodat deze beslissingen neemt die het nut van de principaal maximaliseren. De belangrijkste vorm van agency kosten zijn monitoring kosten. Dit zijn kosten die de principaal maakt om de controle te verkrijgen over het gedrag van de agent, voorbeelden hiervan zijn beloningscontracten en budgetlimieten. Daarnaast is er sprake van bonding kosten. Hiermee kan de principaal er zichzelf van verzekeren dat de agent geen beslissingen neemt die de principaal schaden. Wanneer dit wel gebeurt, dient de principaal gecompenseerd te worden door de agent. Ondanks de genomen maatregelen door de principaal om de belangen van zichzelf en de agent op één lijn te krijgen, is het mogelijk dat de agent beslissingen neemt die suboptimaal zijn voor de principaal. Het verlies in welvaart voor de principaal is in dat geval het ‘residual loss’.

Agency problemen kunnen op verschillende manieren worden verminderd. Er dient een oplossing gevonden te worden voor de belangentegenstelling tussen de principaal en de agent. Om de belangen van de principaal en agent op één lijn te krijgen wordt vaak gebruik gemaakt van beloningscontracten (Jensen & Murphy, 1990). Door beloningscontracten kunnen agenten prikkels krijgen om dezelfde doelen na te streven als de principaal.

In veel onderzoeken wordt de agency relatie gezien als de relatie tussen de aandeelhouder en de manager die de dagelijkse leiding heeft [Bijvoorbeeld: Murphy, 1985; Lambert en Larcker, 1987; Jensen en Murphy, 1990; Sloan, 1993, Barro en Barro, 1990, Jensen et al, 2004]. Om agency problemen op te lossen in de agency relatie dienen beloningscontracten zo opgesteld te worden dat de manager prikkels krijgt om de maximale welvaart te creëren voor de aandeelhouders. Jensen en Murphy (1990) geven in hun onderzoek aan dat beloningen in de vorm van optiepakketten en aandelen gebruikt kunnen worden om agency problemen op te lossen. Op die manier krijgen managers prikkels om dezelfde belangen na te streven als

aandeelhouders. Wanneer een manager een beloning krijgt in de vorm van aandelen of opties wil hij dat deze zoveel mogelijk waard zijn, zodat de beloning zo hoog mogelijk zal zijn. Dit betekent dus dat hij een hogere aandelenprijs en aandeelhouderswaarde na zal willen streven, omdat de manager hier zelf ook belang bij heeft. Over andere mogelijke beloningsvormen volgt later meer in paragraaf 2.4.

2.2.2 Agency theorie bij charitatieve instellingen

De meeste literatuur over de agency theorie en agency problemen is gericht op profit bedrijven. Agency problemen spelen zich echter niet alleen af tussen aandeelhouders en managers, maar kunnen zich in elke organisatie en op elk niveau afspelen (Jensen et al., 2004). Jensen en Meckling (1976) spreken in hun definitie over een contract tussen twee personen waarbij de agent een dienst verleent en daarbij een bepaalde beslissingsbevoegdheid krijgt. Dit betekent dat agency problemen niet alleen tussen aandeelhouders en managers ontstaan, maar ook tussen andere groepen kunnen ontstaan.

Carroll et al. (2005) hebben onderzoek gedaan naar het beloningsbeleid bij non-profit organisaties. Zij stellen [net als Steinberg 1990; Oster, 1998; Baber et al, 2002] dat de agency theorie ook gebruikt kan worden bij non-profit organisaties. Agency problemen ontstaan door het scheiden van eigendom en dagelijkse leiding (Fama en Jensen, 1983). Bij non-profit organisaties is net als bij profit organisaties ook sprake van scheiding van eigendom en leiding. Hierbij kunnen de geldverstrekkers van de non-profit organisaties worden gezien als de aandeelhouders bij profit organisaties, dus de principalen. De agent is nog steeds de manager die de dagelijkse leiding heeft. Bij een non-profit organisatie verwacht de geldverstrekker dat het geld wordt besteed aan het doel van de organisatie. Carroll et al. (2005) geven aan dat er wel een verschil is tussen de agency problemen van aandeelhouders en managers en de agency problemen bij non-profit organisaties. De aandeelhouders van een profit organisatie investeren permanent en voor een lange tijd in een organisatie, terwijl bij non-profit organisaties vaak sprake is van periodieke betalingen. Hierdoor hebben de geldverstrekkers van een non-profit organisatie meer macht. Dit zou verklaard kunnen worden vanuit de legitimiteitstheorie. Deze theorie stelt dat een organisatie een ‘license to operate’ dient te hebben (Guthrie & Parker, 1989). Een non-profit organisatie dient zichzelf hiervan te verzekeren ten opzichte van de geldverstrekker. Wanneer een non-profit organisatie niet als legitiem wordt gezien door de geldverstrekker, kan dit de inkomsten nadelig beïnvloeden.

Wanneer de lijn doorgetrokken wordt dat de principaal de geldverstrekker is, kan voor charitatieve instellingen ook gekeken worden wie de principalen zijn. Charitatieve instellingen hebben twee belangrijke bronnen van inkomsten. Dit zijn subsidies van de overheid en inkomsten uit eigen fondsenwerving (VFI, 2010). De subsidies (40%) en inkomsten uit eigen fondsenwerving (45%) leveren in totaal ongeveer 85% van de totale inkomsten. De overige 15% bestaat uit inkomsten van acties van derden, beleggingen en overige inkomsten. Hieruit blijkt dat er twee belangrijke geldverstrekkers zijn voor charitatieve instellingen, de overheid en donateurs. Beide groepen zijn aan te merken als principalen in de agent-principaal relatie van de agency theorie (Barragato, 2002). Dit onderzoek zal gericht zijn op inkomsten uit eigen fondsenwerving, dus de principaal is dan de

donateur. Deze keuze wordt gemaakt, omdat subsidies erg afhankelijk zijn van het kabinetsbeleid. In het jaarverslag 2009 spreekt het CBF de verwachting uit dat door de bezuinigingen bij de overheid er minder subsidies verstrekt gaan worden aan charitatieve instellingen. Een directeur van een charitatieve instelling kan weinig veranderen aan het kabinetsbeleid.

Het is mogelijk dat er bij charitatieve instellingen sprake is van agency problemen. Uitgaande van de agency theorie, zal de directeur zijn eigen nut willen maximaliseren (Jensen & Meckling, 1976). Wanneer een directeur van een charitatieve instelling alleen een vast salaris ontvangt is er geen prestatieprikkel. Daardoor kan het dat de directeur suboptimaal gedrag gaat vertonen voor de principaal, de donateur.

In vergelijking tot profit organisaties is het bij charitatieve instellingen lastiger om de contracten van directeuren op te stellen op een manier waardoor agency problemen verminderd worden. Jensen en Murphy (1990) geven aan dat bij profit organisaties de manager een beloning kan krijgen in de vorm van aandelen en opties. Bij een charitatieve instelling is dit niet mogelijk, omdat er sprake is van een non-profit organisatie waarbij managers en directeuren geen eigenaar kunnen worden van de organisatie (Steinberg, 1990). Om te voorkomen dat een directeur van een charitatieve instelling suboptimaal gedrag gaat vertonen voor de donateur, dient er onderzocht te worden hoe beloningscontracten opgesteld kunnen worden. De belangen van de donateur en directeur dienen op één lijn gebracht te worden. Het is hierbij belangrijk wat een donateur belangrijk vindt bij het maken van zijn keuze om te doneren. Wanneer duidelijk is wat voor een donateur belangrijk is, kan vanuit dat oogpunt gekeken worden op basis van welke maatstaven de beloning van de directeur opgesteld dient te worden. In de volgende paragraaf staat een uitwerking van de onderzoeken die zijn gedaan naar wat donateurs belangrijk vinden bij het doen van een donatie.

2.2.3 Wat donateurs belangrijk vinden

Onderzoek in Nederland heeft geconcludeerd dat donateurs redelijke directiesalarissen belangrijk vinden om vertrouwen te houden in charitatieve instellingen (CBF, 2010). De vraag is dan alleen: wat is een redelijk salaris?

Naast het salaris vinden donateurs het ook belangrijk dat er niet teveel geld wordt besteed aan overheadkosten en kosten voor eigen fondsenwerving (CBF, 2010). Dit zijn factoren waar een directeur invloed op kan uitoefenen. Door efficiënter te werken kunnen de kosten worden terug gedrongen.

Verschillende onderzoeken in Amerika en Verenigd Koninkrijk hebben vergelijkbare conclusies gepresenteerd. Onderzoek van Sandberg (2006) toont aan dat donateurs het belangrijk vinden dat er niet teveel geld verloren gaat aan kosten. Hierbij wordt vooral aandacht besteed aan de kosten voor eigen fondsenwerving. Wanneer het ratio van kosten voor eigen fondsenwerving ten op zichtte van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving te hoog wordt zullen donateurs minder gaan doneren. Naast de kosten voor eigen fondsenwerving zijn ook de administratieve en overhead kosten belangrijk voor donateurs. In verschillende onderzoeken wordt gesproken over ’the price of giving’ [Weisbrod & Dominguez, 1986; Prosnett & Sandler, 1989; Callen, 1994; Okten & Weisbrod, 2000;

Afbeelding 2

Tinkelman, 2004; Bowman, 2006]. Het idee achter de berekening van de prijs van de donatie is, dat voor elke euro aan output meer gedoneerd dient te worden dan één euro, omdat een deel wordt uitgegeven aan kosten voor eigen fondsenwerving en administratieve kosten. Wanneer een donateur wil dat één euro uitgegeven wordt aan de doelstelling dient de donateur meer te geven dan één euro, omdat een deel verloren gaat aan kosten. Wanneer bijvoorbeeld de kosten 20% van de opbrengsten zijn dan dient een donateur 1/0,8 = €1,25 te doneren om 1 euro aan output te genereren. Bowman (2006) geeft aan dat een donateur vergeleken kan worden met een consument. Wanneer de prijs van een product te hoog is zal de consument het product niet kopen. Dit betekent dat wanneer de prijs van een donatie te hoog wordt de donateur geen geld zal geven aan de charitatieve instelling. Op afbeelding 2 is een spotprent uit Australië te zien. Daar wordt het beeld over charitatieve instellingen dat in Australië bestaat uitgebeeld. Donateurs hebben het beeld gekregen dat er veel geld verloren gaat van hun donatie aan kosten. Dit is iets waar donateurs waarde aan hechten zo blijkt uit de resultaten van onder andere Prosnett en Sandler (1989) en Bowman (2006). De resultaten van Prosnett en Sandler (1989) laten zien dat in het Verenigd Koninkrijk de kosten een rol spelen bij het doen van een donatie aan een charitatieve instelling. Deze resultaten zijn in overeenstemming met de resultaten van het onderzoek van Weisbrod en Dominguez (1986) en Bowman (2006) in de Verenigde Staten. Uit deze onderzoeken blijkt dat donateurs waarde hechten aan overhead ratio’s. De keuze om een donatie te doen aan een charitatieve instelling hangt dus af van het gedeelte dat daadwerkelijk wordt besteed aan de doelstelling en welk deel ‘verloren’ gaat aan kosten voor eigen fondsenwerving en administratieve kosten.

Onderzoek van Baber et al (2002) gebruikt als alternatief voor ‘price of giving’ het ‘program ratio’. Dit is het omgekeerde van de ‘price of giving’ en geeft aan welk percentage van de inkomsten wordt besteed aan programma’s ten behoeve van het behalen van de doelstellingen.

Vanuit de verschillende genoemde onderzoeken zijn een aantal maatstaven te noemen waar donateurs waarde aan hechten en die gebruikt kunnen worden voor het vaststellen van de beloning van de directeur van een charitatieve instelling. De ‘price of giving’ kan worden vertaald naar drie maatstaven die donateurs belangrijk vinden. De ratio van kosten voor eigen fondsenwerving ten opzichte van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving vinden donateurs belangrijk, net als het percentage van de opbrengsten dat wordt besteed aan administratie en overhead. Daarnaast kan ook het percentage dat wordt besteed aan de doelstelling worden aangewezen als een factor die donateurs belangrijk vinden. Dit is vrijwel gelijk aan het omgekeerde van de ‘price of giving’. Dit zijn drie maatstaven die bij charitatieve instellingen gebruikt kunnen worden om de beloning van de directeur vanaf te laten hangen.

Figuur 1

2.3 Stewardship theorie

2.3.1 Algemeen

Een alternatieve theorie voor de agency theorie is de stewardship theorie. De stewardship theorie is ontwikkeld in de sociologie en psychologie (Davis et al., 1997). Waar de agency theorie er vanuit gaat dat de principaal en agent allebei hun nut willen maximaliseren, doet de stewardship theorie dit niet. Davis et al. (1997) omschrijven dit als volgt.

Bij de stewardship theorie wordt niet uitgegaan van een agent die eigenbelang nastreeft, maar een steward die de belangen van de principaal nastreeft. Daarbij heeft een steward een hoger nut wanneer deze de collectieve belangen nastreeft dan wanneer de steward zijn eigenbelang voorop stelt. Bij de stewardship theorie ligt naast de beloning de focus op de behoeftes van de manager.

Davis et al. (1997) onderkennen een aantal verschillen tussen de agency theorie en de stewardship theorie. Het belangrijkste verschil is volgens hen de motivatie. Bij de agency theorie ligt de focus op extrinsieke beloningen (tastbaar met een duidelijke marktwaarde) en bij de stewardship theorie ligt de

focus op intrinsieke beloningen (niet tastbaar, zoals mogelijkheden tot groeien en zelfontwikkeling)

De piramide van Maslow (figuur 1) is een goed voorbeeld voor intrinsieke beloningen. Maslow (1970) stelt dat mensen als eerste op zoek zijn naar de primaire behoeften en als laatste naar een stukje erkenning en

zelfontwikkeling. Vanuit dit

perspectief kan gekeken worden naar de stewardship theorie. Managers

willen zichzelf ontwikkelen en zijn op zoek naar erkenning voor hun werk. Wanneer een steward een redelijke beloning krijgt heeft deze geen behoefte om voor eigenbelang te kiezen, maar zal de steward in het belang van de principaal werken om zo erkenning te krijgen en zichzelf te ontwikkelen. Daarnaast is de behoefte om te groeien (Alderfer, 1972) en zijn de behoeftes om te presteren en betrokken te zijn bij de organisatie belangrijk (McGregor, 1966; McClelland, 1975).

De stewardship theorie kan gebruikt worden om de manier van belonen bij charitatieve instellingen te verklaren. In de volgende paragraaf zal de stewardship theorie worden toegepast bij charitatieve instellingen en daarna wordt in paragraaf 2.4 ingegaan op de mogelijke beloningsvormen vanuit de agency theorie en de stewardship theorie.

“In stewardship theory, the model of man is based on a steward whose behavior is ordered such that pro-organizational, collectivistic behaviors have higher utility than

Tabel 1

2.3.2 Stewardship theorie bij charitatieve instellingen

De stewardship theorie is een recentere theorie dan de agency theorie. Hierdoor is er nog vrij weinig onderzoek uitgevoerd bij charitatieve instellingen en in de non-profit sector met als uitgangspunt de stewardship theorie. De meeste onderzoeken gebruiken de agency theorie als verklarende theorie voor de beloning van managers en directeuren bij charitatieve instellingen en non-profit organisaties [Carroll et al, 2005; Baber et al., 2002; Steinberg, 1990].

Young (1984) geeft aan dat werknemers zich scharen onder de profit of de non-profit sector. Dit heeft als gevolg dat werknemers in de non-profit sector minder gevoelig zijn voor financiële vergoedingen. De verklaring hiervoor zou gezocht kunnen worden in de stewardship theorie. Wanneer iemand een redelijke beloning ontvangt is dit voldoende om gemotiveerd te zijn de doelen van de organisatie en de principalen na te streven (Davis et al., 1997). Intrinsieke beloningen kunnen voor werknemers in de non-profit sector een drijfveer zijn om de belangen van de principaal na te streven.

De beloning van directeuren bij charitatieve instellingen kan verklaard worden vanuit de stewardship theorie. Een directeur van een charitatieve instelling levert een deel van zijn extrinsieke beloning in en krijgt daarvoor een stuk intrinsieke beloning terug. Door het ideële doel van de charitatieve instelling te behalen krijgt de directeur erkenning en een stuk zelfvoldoening. Wanneer de directeur van een charitatieve instelling op de arbeidsmarkt zou gaan zoeken naar ander werk kan deze een hogere beloning ontvangen dan bij de charitatieve instelling (van Leeuwen, 2010). Het gemiddeld salaris van een de directeur van een ziekenhuis is €162.000, dit is het dubbele van het gemiddeld salaris van de directeur bij een charitatieve instelling (tabel 1). Wanneer de directeur in de profit sector naar werk zou gaan zoeken zou dit zelfs tot wel 5 keer meer salaris kunnen opleveren dan bij een charitatieve instelling. De vraag die dan gesteld kan worden: Waarom zou iemand kiezen voor een charitatieve instelling?

De stewardship theorie kan naar mijn mening gebruikt worden als verklaring voor de keuze van iemand om directeur te worden van een charitatieve instelling. De financiële beloning speelt voor deze persoon een minder grote rol. Het nastreven van een ideëel doel is een belangrijke drijfveer voor de directeur. Om die reden zal de directeur van een charitatieve instelling geen prikkels nodig hebben om goede prestaties te leveren. De directeur heeft voldoende prikkels om dezelfde doelen na te streven als de donateurs, zoals het nastreven van zo min mogelijk kosten en zoveel mogelijk besteden aan het behalen van de doelstelling. Vanuit dit perspectief zou het belonen op basis van prestaties niet noodzakelijk zijn. In de volgende paragraaf worden vanuit de twee theorieën mogelijke beloningsvormen opgesteld.

Beroep Gemiddeld salaris

Voorzitter raad van bestuur middelgrote organisatie

406.000 euro

Lid raad van bestuur middelgrote organisatie

310.700 euro

Algemeen directeur middelgrote organisatie

236.000 euro

Directeur ziekenhuis 162.000 euro

2.4 Mogelijke vormen beloning

Beloningen van directieleden, CEO’s en managers kunnen op veel verschillende manieren worden vorm gegeven. Elk beloningscontract is anders opgesteld en elk bedrijf heeft zijn eigen strategie en doelstellingen. Toch zijn er verschillende onderzoeken die hebben laten zien welke factoren vaak gebruikt worden bij het opstellen van beloningscontracten. Er zal eerst aandacht besteed worden aan de beloningscontracten in de profit sector en daarna in de non-profit sector. Daarna worden mogelijke beloningsvormen bij charitatieve instellingen opgesteld met als basis de uitgangspunten van de agency theorie en de stewardship theorie.

2.4.1 Beloning profit sector

Er is veel onderzoek gedaan naar de beloningen van managers in de profit sector [o.a.: Murphy, 1985; Lambert en Larcker, 1987; Jensen en Murphy, 1990; Sloan, 1993 en Barro en Barro, 1990]. In deze onderzoeken wordt de agency theorie centraal gesteld. Vanuit deze theorie wordt onderzocht hoe bij bedrijven de beloning zo opgesteld kan worden dat agency problemen worden verminderd. Jensen en Murphy (1990) concluderen dat agency problemen kunnen worden opgelost door de CEO te belonen met aandelen en optiepakketten. Doordat de CEO eigenaar wordt van de onderneming zal deze dezelfde belangen willen nastreven als de aandeelhouders, de principalen. De CEO wil zijn eigen nut maximaliseren en zal er voor willen zorgen dat de beloning zo hoog mogelijk wordt (Jensen en Meckling, 1976). Door ervoor te zorgen dat de aandelen zoveel mogelijk waard zijn, dus het creëren van aandeelhouderswaarde, zal de beloning van de CEO hoger worden. De principaal wil dat de CEO het creëren van aandeelhouderswaarde nastreeft, dus deze vorm van beloning zorgt ervoor dat de belangen van de aandeelhouder en CEO op één lijn komen te liggen.

De vraag die dan resteert is: Op basis van welke maatstaven worden aandelen en optiepakketten toegekend? Vanuit de agency theorie is het op één lijn brengen van de belangen van de principaal en agent het doel van de beloning. Hierbij dienen maatstaven gebruikt te worden die belangrijk zijn voor de principaal. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de aandelenprijs en de winst de belangrijkste maatstaven voor de hoogte van de beloning van een CEO of manager zijn [Sloan, 1993; Lambert en Larcker, 1987; Jensen en Murphy, 1990]. Onderzoek van Murphy (1985) heeft aangetoond dat de omzetgroei ook een bepalende factor kan zijn voor de hoogte van de beloning van een CEO of manager.

Naast beloning op basis van prestaties zijn bij profit bedrijven ook andere factoren die de hoogte van de beloning bepalen. Zhou (2000) en Thai (2004) hebben onderzocht of een manager of directeur van een grotere organisatie een hogere beloning ontvangt dan van een kleinere organisatie. Uit deze onderzoeken blijkt dat directeuren van grotere organisatie een relatief hogere beloning ontvangen ten opzichte van de hun collega’s bij kleinere organisaties. Een reden hiervoor is de hogere complexiteit van een grotere organisatie. Wanneer een manager of directeur een grotere organisatie aan dient te sturen, vraagt dit meer expertise en managementkwaliteiten van een directeur of manager. Dit zou een hogere beloning voor een directeur of manager van een grotere organisatie kunnen rechtvaardigen.

2.4.2 Beloning non-profit sector

In tegenstelling tot de profit sector, is het in de non-profit sector niet mogelijk eigenaar te worden van een organisatie. Hierdoor is het mogelijk dat managers van non-profit organisaties niet voldoende prikkels hebben om goed hun best te doen (Steinberg, 1990). Wanneer de agency theorie wordt gevolgd dient een directeur een prikkel te krijgen om zich in te zetten voor een organisatie, omdat de directeur zijn nut wil maximaliseren (Jensen en Meckling, 1976). Verschillende onderzoeken in de non-profit sector hebben aangetoond dat bij organisaties sprake is van een beloning op basis van prestaties [o.a.: Carroll et al., 2005; Baber et al., 2002; Steinberg, 1990]. In deze onderzoeken staat de agency theorie centraal en dient deze theorie als verklaring voor de prestatiegerichte beloning.

Oster (1998) bediscussieert het gebruik van de agency theorie. Volgens dit onderzoek is het niet altijd mogelijk een directeur te belonen op basis van prestaties. Ideologie is hiervoor een belangrijke reden. Dit betekent dat de stewardship theorie hier meer van toepassing zou zijn. Vanwege het ideële doel is het niet nodig een directeur te belonen op basis van zijn prestaties, omdat de directeur het ideële doel wil nastreven en hiervoor alleen een redelijke beloning verwacht. Van Sylke (2006) geeft aan dat bij non-profit organisaties steeds meer sprake kan zijn van een principaal-steward relatie in plaats van een traditionele principaal-agent relatie.

Uit onderzoeken in de non-profit sector komen verschillende resultaten. Oster (1998) concludeert dat de organisatiegrootte een belangrijke factor is voor de hoogte van de beloning van de directeur. Dit resultaat volgt ook uit onderzoek van Frumkin en Keating (2001). Andere onderzoeken tonen juist aan dat er prestatie indicatoren zijn die de hoogte van de beloning bepalen bij non-profit organisaties. Carroll et al. (2005) concluderen dat de prestatie een belangrijke factor is voor de hoogte van de beloning. Hierbij wordt als indicator de ratio van kosten ten opzichte van de opbrengsten als belangrijkste gevonden. Ook Baber et al. (2002) en Hallock (2002) concluderen dat er een relatie is tussen de prestatie van managers en de hoogte van de beloning. Zij hebben als prestatiemaatstaf de hoeveelheid geld besteed aan de doelstelling genomen.

2.4.3 Mogelijke beloningsvormen charitatieve instellingen

Vanuit zowel de profit als de non-profit sector volgen mogelijke beloningsvormen met als belangrijkste twee theorieën de agency theorie en de stewardship theorie. Net als bij alle non-profit organisaties, is het bij charitatieve instellingen niet mogelijk om eigenaar te worden van de organisatie (Steinberg, 1990). Beloningen zoals in de profit sector zijn grotendeels niet mogelijk bij non-profit organisaties. Bij charitatieve instellingen wordt geen winst nagestreefd, maar een ideëel doel. Hierdoor is het niet mogelijk om de winst of de aandelenprijs als prestatie indicator te gebruiken.

Wanneer de stewardship theorie wordt gevolgd zou een beloning op basis van prestaties niet nodig zijn. Dit zou bij charitatieve instellingen het geval kunnen zijn, omdat een directeur in een vergelijkbare functie een hoger salaris kan krijgen (van Leeuwen, 2010). De agency theorie verondersteld dat het nut van de directeur gemaximaliseerd wordt bij een hogere beloning. Op basis hiervan valt te verwachten dat deze niet zal kiezen om directeur te worden bij een charitatieve instelling, maar bij een andere organisatie. Daaruit valt af te leiden dat het

mogelijk is dat een directeur er specifiek voor kiest om zich in te spannen voor het ideële doel van een charitatieve instelling en geen prikkel nodig heeft om zijn best te doen. De beloning van de directeur zou dan opgesteld kunnen worden op basis van organisatiegrootte. Dit is in overeenstemming met de conclusie van het onderzoek Oster (1998), waaruit blijkt dat in non-profit organisatie de directeur wordt beloond op basis van organisatiegrootte.

Aan de andere kant kan de agency theorie ook als uitgangspunt genomen worden bij het bepalen van de beloning. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat de directeur zijn eigen nut wil maximaliseren en prikkels nodig heeft om zich in te zetten voor de belangen van de principaal. Er zijn verschillende mogelijkheden hoe de beloning prestatiegericht vastgesteld kan worden. Murphy (1985) heeft aangetoond dat omzetgroei een bepalende factor is in de profit sector voor de hoogte van de beloning. Dit zou bij charitatieve instellingen ook kunnen worden toegepast. In het Vakblad Fondsenwerving (december 2010) stond een vacature voor een directeur bij het KWF kankerbestrijding. Hierbij staat als functie-eis:

Uit deze functie eis blijkt dat bij het KWF omzetgroei een doelstelling dient te zijn van de directeur. Het is dan mogelijk dit te gebruiken als prestatiemaatstaf voor het bepalen van de hoogte van de beloning.

Onderzoek van Baber et al. (2002) onder charitatieve instellingen heeft geleid tot de conclusie dat de beloning van de directeur afhankelijk is van de hoeveelheid geld dat wordt besteed aan de doelstelling van de instelling. Daarnaast concludeert Carroll et al. (2005) dat het ratio van kosten ten opzichte van de opbrengsten bepalend is voor de hoogte van de beloning van een directeur in de non-profit sector.

Beide prestatiemaatstaven kunnen worden toegepast bij een charitatieve instelling. Deze maatstaven worden door donateurs ook als belangrijk gevonden voor het doen van een donatie [o.a.: Weisbrod & Dominguez, 1986; Prosnett en Sandler, 1989; Bowman, 2006]. In de principaal-agent relatie is de donateur de principaal. Door de beloning van de directeur van een charitatieve instelling afhankelijk te maken van maatstaven die donateurs belangrijk vinden, kunnen eventuele agency problemen worden opgelost.

Vanuit verschillende onderzoeken zijn er verschillende mogelijke vormen van belonen bij charitatieve instellingen. Daarbij kunnen de agency theorie en de stewardship theorie als achterliggende theorie dienen. Dit onderzoek zal moeten uitwijzen welke vorm van beloning wordt gehanteerd bij Nederlandse charitatieve instellingen en welke theorie hierbij zou kunnen worden gebruikt als verklarende theorie.

“Middels goed relatiebeheer, versterken van de betrokkenheid van vrijwilligers en het aanboren en ondersteunen van nieuwe fondsenwervende methoden is de directeur ervoor verantwoordelijk, dat de inkomsten de komende 4 jaar stijgen van 100 naar 140 miljoen euro.”

2.5 Conclusie

Dit hoofdstuk dient als theoretische achtergrond voor het onderzoek. Hierbij wordt antwoord gezocht op de eerste twee deelvragen.

1. Welke regelgeving met betrekking tot de beloning van de directie is van belang voor een charitatieve instelling?

2. Welke mogelijkheden zijn er om (prestatiegericht) de beloning van een directeur bij een charitatieve instelling vast te stellen?

Allereerst is een situatieschets gemaakt voor het onderzoek. Hierbij wordt een definitie gegeven van een charitatieve instelling. Belangrijk is dat in dit onderzoek een charitatieve instelling een fondsenwervende instelling dient te zijn en het doel dient te zijn zoveel mogelijk geld te besteden aan het doel. Er zijn in Nederland 12.000 instellingen die voldoen aan deze definitie. Daarvan zijn er 281 die beschikken over een CBF keurmerk. Het CBF keurmerk is te verkrijgen door charitatieve instellingen die voldoen aan verschillende eisen. Een aantal hiervan zijn: De instelling dient langer dan 3 jaar te bestaan, de som der baten is hoger dan 500.000 euro per jaar, er dient een goedkeurende controleverklaring bij de jaarrekening te zijn gegeven en het ratio van kosten voor eigen fondsenwerving en opbrengsten uit eigen fondsenwerving mag niet hoger zijn dan 25%.

Naast het CBF is er de brancheorganisatie VFI. Zij hebben naar aanleiding van de ‘Code goed bestuur voor goede doelen’ een adviesregeling opgesteld voor de beloning van de directeur van een charitatieve instelling. Er zijn een aantal criteria opgesteld die de functiezwaarte bepalen en op basis hiervan wordt een maximum jaarsalaris opgesteld. Deze richtlijn is niet verplicht, maar het principe: ‘Pas toe of leg uit’, is van toepassing.

Voor dit onderzoek zijn twee belangrijke theorieën gebruikt om de bepaling van de beloning van de directeur te verklaren. Dit zijn de agency theorie en de stewardship theorie. Vanuit beide theorieën wordt verklaard hoe een beloningscontract ingericht kan worden. De uitgangspunten van beide theorieën verschillen echter nogal. Bij de agency theorie wordt ervan uit gegaan dat de agent en de principaal allebei hun eigen nu willen maximaliseren, terwijl bij de stewardship theorie wordt verondersteld dat de agent een steward is die de belangen van de principaal nastreeft en geen eigenbelang. Het idee achter de stewardship theorie is dat mensen op zoek zijn naar meer dan alleen een financiële beloning. Zij willen ook erkenning, zichzelf ontwikkelen en voelen zich betrokken bij de organisatie. De agency theorie stelt juist dat er agency problemen zijn. Die kunnen worden opgelost door een beloning te verstrekken op basis van maatstaven die de principaal belangrijk vindt. Bij charitatieve instellingen is de principaal de donateur. Deze vindt het belangrijk dat er niet teveel geld verloren gaat aan kosten en zoveel mogelijk wordt besteed aan de doelstelling.

Er zijn verschillende beloningsvormen mogelijk bij charitatieve instellingen. Organisatiegrootte en functiezwaarte kunnen belangrijke maatstaven zijn. Ook prestatiegerichte factoren zoals omzetgroei, het percentage besteed aan de doelstelling en de hoeveelheid kosten ten opzichte van de opbrengsten kunnen bepalend zijn voor de hoogte van de beloning. In het volgende hoofdstuk wordt de methodologie van dit onderzoek uitgewerkt.

3. Methodologie

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de methodologie van dit onderzoek. Hierbij worden eerst hypotheses opgesteld op basis van de besproken theorie in het voorgaande hoofdstuk. Om deze hypotheses te testen wordt data verzameld. Hiervoor dienen een aantal selectiecriteria opgesteld te worden op basis waarvan charitatieve instellingen geselecteerd worden.

Naar aanleiding van de selectiecriteria zijn data verzameld. In paragraaf 3.3 wordt een overzicht gegeven van de verzamelde variabelen. Als laatste zal worden toegelicht hoe de variabelen gebruikt zullen worden om de hypotheses te testen, waarna in het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten van het onderzoek.

3.1 Hypotheses

Op basis van de besproken theorie in het voorgaande hoofdstuk zijn een aantal hypotheses opgesteld die getest zullen worden met behulp van een statistische analyse.

3.1.1 Hypothese 1

Verschillende onderzoeken in zowel de non-profit als de profit sector hebben aangetoond dat de grootte van de organisatie een bepalende factor is voor de hoogte van de beloning [Frumkin en Keating, 2001; Oster, 1998; Zhou, 2000; Thai, 2004]. In alle genoemde onderzoeken wordt de totale activa als maatstaf genomen voor de grootte van de organisatie. Bij charitatieve instellingen wordt een positief verband verwacht tussen de grootte van de organisatie en de beloning van de directeur. Zowel in de profit als non-profit sector is uit verschillende onderzoek gebleken dat de grootte bepalend is voor de hoogte van de beloning van de directeur. In dit onderzoek wordt de som van de activa als maatstaf gebruikt. Dit leidt tot de eerste hypothese.

Des te groter de charitatieve instelling, des te hoger de beloning van de directeur

3.1.2 Hypothese 2

Voor Nederlandse charitatieve instellingen is een adviesregeling van toepassing met betrekking tot de beloning van de directeur (VFI, 2005). In deze adviesregeling staan een aantal criteria die de functiezwaarte bepalen. Op elk criterium kunnen punten gescoord worden, waarmee de BSD score berekend kan worden. Het idee achter de adviesregeling is de directeur van een charitatieve instelling belonen op basis van de zwaarte van de functie. De adviesregeling kent het principe: ‘Pas toe of leg uit’. Dit betekent dat de raad van toezicht en het bestuur mogen afwijken van de regeling bij het vaststellen van de beloning, maar dit dan in het jaarverslag dienen toe te lichten. Er mag echter verwacht worden dat er een positieve relatie is tussen de BSD score, dus de zwaarte van de functie, en de beloning van de directeur. Hieruit volgt hypothese 2.

Een hogere BSD score, dus een zwaardere functie, leidt tot een hogere beloning van de directeur

3.1.3 Hypothese 3

In de profit sector zijn veel onderzoeken uitgevoerd die hebben geconcludeerd dat de beloning van de directeur van een organisatie afhankelijk is van de prestaties [o.a. Murphy, 1985; Lambert en Larcker, 1987; Jensen en Murphy, 1990; Sloan, 1993 en Barro en Barro, 1990] Verschillende onderzoeken in de non-proft sector hebben geleid tot wisselende resultaten. Oster (1998) en Frumkin en Keating (2001) hebben geen verband gevonden tussen de prestaties van de directeur en de beloning. Onderzoek van Baber et al. (2002) concludeert dat bij charitatieve instellingen de beloning van de directeur afhankelijk is van de hoeveelheid geld besteed aan het behalen van de doelstelling. Daarbij wordt de directeur beloond op basis van zijn prestaties. Carroll et al. (2005) komen tot een zelfde soort conclusie, maar dan voor de gehele non-profit sector. Zij concluderen dat de beloning van de directeur afhankelijk is van de kosten ten opzichte van de opbrengsten. Gezien het feit dat het onderzoek van Baber et al. (2002) is uitgevoerd onder charitatieve instellingen en de andere onderzoeken in de gehele non-profit sector, wordt een positieve relatie verwacht tussen de prestaties van de directeur van een charitatieve instelling en de beloning. Dit kan betekenen dat er bij charitatieve instellingen sprake is van agency problemen die worden opgelost door de directeur een prestatieprikkel te geven.

De volgende hypothese is opgesteld, waarbij deze later wordt opgesplitst in vier deelhypotheses met elk een prestatie indicator.

De directeur van een charitatieve instelling wordt beloond op basis van zijn prestaties

Hypothese 3a

Uit onderzoek van Murphy (1985) in de profit sector blijkt dat de omzetgroei een bepalende factor is voor de hoogte van de beloning. In het Vakblad Fondsenwerving (december 2010) stond een vacature voor een directeur bij het KWF kankerbestrijding. Hierbij wordt als functie-eis het laten groeien van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving genoemd. Het is dan mogelijk dat de directeur voor het behalen van dit doel een beloning ontvangt. Er wordt een positieve relatie verwacht tussen de percentuele groei van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving en de beloning van de directeur van een charitatieve instelling. In de profit sector wordt de groei van de omzet als prestatie indicator gebruikt en het is goed mogelijk dat dit ook bij charitatieve instellingen wordt toegepast. Dit leidt tot de volgende hypothese.

Een grotere percentuele groei van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving levert de directeur een hogere beloning op.

Hypothese 3b

Uit onderzoek van Baber et al. (2002) blijkt dat de directeur van een charitatieve instelling in Amerika wordt beloond op basis van prestaties. Hierbij wordt als indicator het percentage van de inkomsten besteed aan programma’s ten behoeve van het behalen van de doelstelling gebruikt. In Nederland wordt een zelfde relatie verwacht als uit het onderzoek van Baber et al. (2002) volgt. Op basis hiervan is de volgende hypothese opgesteld.

Wanneer een hoger percentage van de opbrengsten aan de doelstelling wordt besteed, krijgt de directeur een hogere beloning.