Voorraadbeheer van Spare Parts
lmtb
Voorraadbeheer van Spare Parts
lmtb
S
Student: Jasper van der Schaar (1064606) 1e begeleider: Dr. J.T. van der Vaart
2e begeleider: Prof. Dr. J. Wijngaard Afstudeerbedrijf: Philips Lighting Roosendaal Bedrijfsbegeleiders: Dirk Eikelenboom
Piet Mangelaars
Voorwoord
Het is zover. U leest de scriptie die het einde van mijn studie technische bedrijfs- wetenschappen markeert. De afgelopen maanden heb ik bij Philips Roosendaal mijn afstudeeronderzoek mogen uitvoeren. Vooraf leek het mij een loodzware opgave te moeten afstuderen en zelf een onderzoek van minstens zes maanden te moeten doen. Uiteindelijk bleken mijn sombere vooruitzichten niet gegrond. Mijn afstuderen beschouw ik achteraf als zeer leerzaam en bijzonder interessant. Dit A4-tje zou ik willen gebruiken om iedereen die mij heeft geholpen bij het doen van dit onderzoek te bedanken.
Dat ik met veel plezier terugdenk aan mijn periode bij Philips Roosendaal is niet in de laatste plaats te danken aan de begeleiding die ik heb mogen ontvangen vanuit Philips. In het bijzonder zou ik Dirk Eikelenboom willen bedanken voor alle tijd en energie die hij heeft gestoken in het begeleiden en verbeteren van mijn afstuderen. Ook mijn tweede bedrijfsbegeleider, Piet Mangelaars heeft hier zeker toe bijgedragen. Voor de goede werksfeer en vele ‘bakkies’ waren Coen de Steur, medestudent, en alle andere mensen in
‘de keet’ verantwoordelijk, waarvoor ik hen zeer erkentelijk ben.
Arjan van Bragt wil ik danken voor onze maandelijkse, leuke -en zeer leerzame gesprekken.
Voor het verkrijgen van informatie ben ik in hoge mate afhankelijk geweest van de SAP afdeling, Johan de Weert en Martin Geertsema, zonder wie het onmogelijk was geweest dit onderzoek op deze manier uit te voeren. Hier wil ik ook Erwin Ornek bedanken voor de hulp die ik kreeg bij het beheersen van, en grip krijgen op, de informatie die ik kreeg.
Voor mijn begrip van het voorraadbeheer hebben de PU managers, TD managers, materiaalverwervers, Peter Frijters en Johan Rijsdijk, ieder op hun eigen manier, zorg gedragen. Bij mijn zoektocht naar verbetermogelijkheden ben ik geholpen door Roberto Paiz, Holk Bergmann, Karst Zijlstra en Dieter van de Scheur die ruim de tijd voor mij hebben genomen en altijd bereid waren advies te geven, ondanks hun drukke werkzaamheden bij andere vestigingen van Philips Lighting.
Uiteraard wil ik ook mijn begeleiders van de universiteit bedanken voor hun bijdrage. Het opbouwende commentaar en de nuttige suggesties van Taco van der Vaart hebben mij erg geholpen bij het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van deze scriptie. Ook meneer Wijngaard heeft mij op ontspannen wijze een aantal duwtjes in de goede richting gegeven.
Ik zou Jan van der Schaar tekort doen als hij hier niet werd genoemd. Jan, dank voor de relativerende opmerkingen en het deskundig commentaar. Het is altijd prettig iemand met verstand van zaken ‘achter de hand’ te hebben.
Tot slot wil ik mijn ‘partner in crime’, Eelko Huizing, zeer hartelijk bedanken voor zijn inbreng. Dankzij onze talloze discussies, de nuttige adviezen, zijn aanstekelijke werkzucht en de gezelligheid heeft hij veel bijgedragen aan deze scriptie en de leuke tijd in Breda.
Jasper van der Schaar
Breda, december 2003
Management samenvatting
In deze samenvatting zal een beknopt overzicht volgen van het onderzoek dat uitgevoerd is bij Philips Lighting Roosendaal naar spare parts beheer. De gevolgde stappen zullen, samen met de uitkomsten, worden besproken.
Het onderzoek bestaat uit drie fases en is gestart met de volgende, initiële onderzoeksvraag:
‘Onderzoeken van de mogelijkheden en beperkingen van samenwerking (integratie en/ of centralisatie) binnen de supply group met betrekking tot technisch materiaalverwerving en magazijn beheer.’
Na een beschrijving van de aanleiding voor het onderzoek is een probleemstelling voor de eerste fase van het onderzoek geformuleerd:
Doelstelling
Het beschrijven van de strategie van het voorraadbeheer binnen Philips Roosendaal.
Vraagstelling
a. Wat zijn de doelstellingen die gehanteerd worden bij het voorraadbeheer binnen Philips Roosendaal?
b. In hoeverre worden hierbij de kosten die met het voorraadbeheer samenhangen geoptimaliseerd?
In hoofdstuk drie werden het aantal bestellingen en de hoogte van de voorraden als problemen gezien vanwege respectievelijk een zeer groot aantal kleine bestellingen en een lage omloopsnelheid van de voorraad. De productielijnen staan nauwelijks stil als gevolg van leverbetrouwbaarheidsproblemen, waardoor dit niet als probleem werd gezien. De tweede fase van het onderzoek werd aan de hand van de volgende vraagstelling uitgevoerd:
Vraagstelling
Wat zijn de achterliggende oorzaken van de hoge voorraden en het kostbare bestelgedrag van de PU´s?
Voor de vastgestelde problemen is in hoofdstuk vijf gezocht naar oorzaken in de volgende aandachtsgebieden:
1 Fysieke inrichting van de voorraden 2 Beheersing van de voorraden
3 Organisatie van het voorraadbeheer 4 Informatie
Over het algemeen bleek dat het voorraadbeheer werd uitgevoerd zonder structurele prestatie metingen op het gebied van kosten of leverbetrouwbaarheid. Aan de hand van een analyse is vastgesteld dat onderdelen in meerdere magazijnen liggen die geen verbruik kennen. Tevens dragen de veiligheidsvoorraden op verschillende locaties bij aan hogere voorraden.
De oorzaken van het grote aantal (kleine) orderregels kan verklaard worden uit verschillende factoren. De bestelstructuur bleek complex te zijn door de vele wegen waarlangs een bestelling geplaatst kon worden. Daarnaast is de vraag naar onderdelen onzeker door de huidige manier van onderhoud (veel onderdelen worden na inspectie of na storing vervangen). Zelfs het preventief vervangen van onderdelen wordt te laat bekend gemaakt aan de verwerving, waardoor dit leidt tot kleine spoedbestellingen. Ook bestelparameters die niet goed staan ingesteld dragen bij aan het grote aantal orderregels
door snellopende onderdelen in te kleine hoeveelheden te bestellen. Tot slot ontstaan door de individuele besturing van magazijnen, en het bestellen per kostenplaats (lijn), kleine orderregels.
Met bovenstaande problemen als uitgangspunt is een ontwerpdoelstelling geformuleerd die als basis diende voor het herontwerp. Aan het herontwerp zijn eisen gesteld waarmee werd gewaarborgd dat de gevonden probleemoorzaken werden weggenomen.
Ontwerpdoelstelling
Het formuleren van voorstellen tot verbetering van het voorraadbeheer van spare parts waardoor het probleem van de vele bestellingen en de hoge voorraden wordt gereduceerd, met behoud van de huidige leverbetrouwbaarheid.
Het herontwerp is grofweg onderverdeeld in maatregelen die ingevoerd kunnen worden op de korte termijn en maatregelen die ingevoerd kunnen worden op de lange termijn. De kern van de voorgestelde verbeteringen is het integraal beheren van de voorraden spare parts binnen Philips Roosendaal. Hierdoor, en door de prestaties te monitoren, zullen de integrale voorraden slinken, het aantal kleine bestellingen afnemen en inkoopprijzen dalen (als gevolg van grotere series). Hier tegenover staan de kosten van de betere beheersing van de voorraden en het verbeteren van de informatie in de systemen. Ook zullen snellopende onderdelen in grotere hoeveelheden op voorraad moeten worden gelegd. Als gevolg van het centraal beheren van de voorraden zullen, naar verwachting, de PU magazijnen in de toekomst verdwijnen en zal er een centraal informatiesysteem gebruikt moeten worden.
Het antwoord dat gegeven kan worden op de initiële onderzoeksvraag is dat het centraliseren van het magazijnbeheer inderdaad een goede oplossing is voor het verbeteren van het voorraadbeheer. Het centraliseren van magazijnen zal hier, naar verwachting, een vervolg op zijn.
Inhoudsopgave
1 INLEIDING: WERKWIJZE EN HOOFDSTUKINDELING 9
1.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK 9
1.2 OPZET VAN HET ONDERZOEK: DRIE FASEN 10
1.3 FASE ÉÉN (VOORONDERZOEK) NADER UITGEWERKT 10
1.3.1 Probleemstelling 10
1.3.2 Stappenplan 11
1.4 HOOFDSTUKINDELING 11
1.5 VERANTWOORDING GEBRUIKTE GEGEVENS 12
2 PHILIPS LIGHTING ROOSENDAAL IN HET KORT 13
2.1 INLEIDING 13
2.2 VOORRAADBEHERENDE AFDELINGEN 13
2.2.1 Productie Units 13
2.2.2 Global Technology Development (GTD) 14
2.3 MAGAZIJNEN BINNEN PHILIPS ROOSENDAAL 14
2.4 GOEDERENBEWEGINGEN TUSSEN VOORRAADPUNTEN 16
2.5 CONCLUSIE 17
3 FASE ÉÉN - VOORONDERZOEK 18
3.1 INLEIDING 18
3.2 STRATEGIE VAN HET VOORRAADBEHEER 19
3.2.1 Inleiding 19
3.2.2 Strategie van voorraadbeheer van spare parts 19
3.2.3 Groepen spare parts -en ABC analyse 19
3.2.4 Conclusie 22
3.3 LOGISTIEKE KOSTEN 22
3.3.1 Inleiding 22
3.3.2 Order preparatie kosten 22
3.3.3 Kosten van voorraad houden 23
3.3.4 Kosten van het niet kunnen voldoen aan de vraag 25
3.3.5 Prestatie indicatoren 26
3.4 TUSSENTIJDSE CONCLUSIE EN NADERE PROBLEEMSTELLING 30
3.4.1 Vraagstelling fase twee 31
4 FASE TWEE - METHODOLOGIE 32
4.1 INLEIDING 32
4.2 HET TE ONDERZOEKEN SYSTEEM 32
4.3 LOGISTIEK CONCEPT 33
4.4 STRUCTUUR VAN HET VERVOLGONDERZOEK 34
5 FASE TWEE – ANALYSE VAN HET VOORRAADBEHEER 37
5.1 INLEIDING 37
5.2 FYSIEKE INRICHTING 37
5.2.1 Inleiding 37
5.2.2 Aanvullende informatie voorraadpunten 38
5.2.3 Aanvullende informatie goederenbewegingen tussen voorraadpunten 39
5.2.4 Analyse voorraadpunten 39
5.2.5 Conclusie fysieke inrichting 40
5.3 LOGISTIEKE BEHEERSING 42
5.3.1 Inleiding 42
5.3.2 Self organizing control 43
5.3.3 Adaptive learning control 43
5.3.4 Selection control 46
5.3.5 Conclusie beheersing 49
5.4 ORGANISATIE 50
5.4.1 Inleiding 50
5.4.2 Sluit de organisatiestructuur aan bij de beheersing van de spare parts? 50 5.4.3 Wordt over de taakuitvoering verantwoording afgelegd? 53
5.4.4 Sluit kennis aan bij taken? 54
5.4.5 Conclusie organisatie 55
5.5 INFORMATIE 55
5.5.1 Inleiding 55
5.5.2 Informatiesystemen 55
5.5.3 Informatie in Selection Control Layer 56
5.5.4 Informatie in de Adaptive Learning Control Layer 58 5.5.5 Informatie in de Self Organizing Control Layer 59
5.5.6 Conclusie Informatie 59
5.6 STEEKPROEF ARTIKELEN BEHEER 59
5.6.1 Inleiding 59
5.6.2 Analyse artikelen 60
5.6.3 Conclusie 62
5.7 ALGEMENE CONCLUSIE & ONTWERPDOELSTELLING 62
5.7.1 Inleiding 62
5.7.2 Oorzaken probleemgebieden 62
5.7.3 Ontwerpdoelstelling 63
5.7.4 Plan van aanpak herontwerp 64
5.8 CONCLUSIE 65
6 FASE DRIE – ONTWERP 66
6.1 OPZET HERONTWERP 66
6.1.1 Reeds aangekondigde veranderingen 67
6.2 VOORSTEL VAN VERANDERINGEN OP KORTE TERMIJN 67
6.2.1 Verantwoordelijkheden nieuwe inkoopafdeling 67
6.2.2 Vaststellen bestelparameters 68
6.2.3 Controle op uitgaande orders & invoeren bestelparameters 72
6.2.4 Monitoren prestaties voorraadbeheer 73
6.2.5 Informatie behoefte 74
6.2.6 Conclusie 77
6.3 VOORSTEL VOOR VERANDERINGEN OP LANGE TERMIJN 78
6.3.1 Inleiding 78
6.3.2 Locatie van voorraad 78
6.3.3 Naar één informatiesysteem 79
6.3.4 Conclusie 80
6.4 CONCLUSIE HERONTWERP 80
7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 82
7.1 INLEIDING 82
7.2 ALGEMENE CONCLUSIE 82
7.3 AANBEVELINGEN 83
8 LITERATUURLIJST 85
9 AFKORTINGEN EN BEGRIPPEN 87
Error! Style not defined.
1
Inleiding: werkwijze en hoofdstukindeling
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Voor deze scriptie is een onderzoek uitgevoerd bij Philips Lighting in Roosendaal naar het voorraadbeheer van spare parts. Met de toenemende prijserosie, als gevolg van concurrentie uit de lage lonen landen, neemt de druk op productiekosten toe. Het is voor het management van Philips Roosendaal van groot belang energie en tijd te steken in het verbeteren van de efficiency en kwaliteit van het productieproces om te kunnen blijven concurreren.
De laatste jaren is er toenemende aandacht voor het onderhoud van de machines met als doel de beschikbare productietijd te verhogen. Reserve onderdelen zijn onmisbaar bij onderhoud. Tussen de kosten van de voorraad spare parts en de uptime van machines bevindt zich een spanningsveld. De kosten van het voorraad houden moeten afgewogen worden tegen de opbrengsten van een hoge uptime.
Vanuit het management van Philips Roosendaal is de vraag gesteld of het voorraadbeheer en verwerving van reserveonderdelen binnen de fabriek optimaal functioneert. Het management heeft weinig informatie over de prestaties van de individuele magazijnen. Dit heeft als gevolg dat het management het gevoel heeft dat binnen Philips Roosendaal suboptimaal voorraadbeheer wordt gevoerd: Verschillende afdelingen zijn actief bezig met het optimaliseren van de manier van verwerven, beheren en ter beschikking stellen van de voorraden. Er is geen uniform beleid ontwikkeld en de kosten die samenhangen met het voorraadbeheer zijn onbekend.
De aandacht voor de voorraden spare parts is groter geworden door nieuwe financiële richtlijnen. Deze hebben een effect op de financiële waardering van spare parts en daardoor op de aandacht die voorraad spare parts krijgt. Voordat deze richtlijnen werden ingevoerd was het gewoonte spare parts niet op de balans weer te geven maar direct als onderhoudskosten te boeken, zelfs wanneer de spare parts veel later werden gebruikt.
Tegenwoordig worden de onderdelen wel op de balans gezet en pas afgeboekt wanneer ze gebruikt worden. Hierdoor wordt de waarde van de voorraad zichtbaar voor het management.
De onderdelen die ingekocht zijn worden in twee jaar afgeschreven. Dit houdt in dat ze het eerste jaar voor 100% van de aanschafwaarde op de balans staan, het tweede jaar voor 50%. Ná het tweede jaar is het onderdeel afgeschreven en komt het niet meer voor op de balans.
Binnen Philips is afgesproken dat iedere PU een bepaald budget voor voorraad heeft. Deze voorraad bestaat uit zowel commerciële producten (lampen) als overige voorraad, waaronder spare parts. De spare parts maken, naar zeggen van F&A, een aanzienlijk deel
uit van de totale voorraad en beperken de financiële ruimte die de PU’s hebben om voorraad lampen op te bouwen.
Om beter inzicht te krijgen in het magazijnbeheer is besloten een afstudeerder de opdracht te geven een onderzoek te laten uitvoeren naar het beheer en verwerving van reserve onderdelen voor de vier Productie Units.
De initiële opdracht, zoals geformuleerd in de vacature, ziet er als volgt uit:
‘Onderzoeken van de mogelijkheden en beperkingen van samenwerking (integratie en/ of centralisatie) binnen de supply group met betrekking tot technisch materiaalverwerving en magazijn beheer.’
Uit bovenstaande beschrijving kan afgeleid worden dat de manier waarop voorraadbeheer wordt uitgevoerd, en de kosten die samenhangen met het voorraadbeheer, een punt van aandacht zijn voor het management. Blijkbaar is hier nauwelijks informatie over beschikbaar.
1.2 Opzet van het onderzoek: drie fasen
Het onderzoek is opgedeeld in drie fasen:
Fase 1: Een vooronderzoek, dat een verkenning van de problemen in het voorraadbeheer van spare parts bevat.
Fase 2: Het vervolgonderzoek: Van de vastgestelde problemen worden de oorzaken geanalyseerd.
Fase 3: Het ontwerp: Voor de eerder vastgestelde probleemoorzaken worden oplossingen aangedragen die op de korte en de lange termijn betrekking hebben.
Op basis van de beschrijving van de aanleiding van het onderzoek is een probleemstelling geformuleerd voor de eerste fase, waarvan de opzet in paragraaf 1.3 wordt beschreven. In dit vooronderzoek wordt, na een aantal kwantitatieve analyses, de probleemstelling aangescherpt en hergeformuleerd. De grootste problemen binnen het voorraadbeheer zijn dan bekend. Hierdoor is het mogelijk in fase twee specifiek in te gaan op de achterliggende oorzaken van deze geconstateerde problemen in het voorraadbeheer. Deze analyse van achterliggende oorzaken is een noodzakelijke stap om tot een gedegen ontwerp te komen in fase drie.
1.3 Fase één (vooronderzoek) nader uitgewerkt
1.3.1 Probleemstelling
Fase 1 van het onderzoek zal aan de hand van de volgende probleemstelling worden uitgevoerd. De probleemstelling is opgesplitst in een doel –en vraagstelling.
Doelstelling
Het beschrijven van de strategie van het voorraadbeheer binnen Philips Roosendaal.
Vraagstelling
a. Wat zijn de doelstellingen die gehanteerd worden bij het voorraadbeheer binnen Philips Roosendaal?
b. In hoeverre worden hierbij de kosten die met het voorraadbeheer samenhangen geoptimaliseerd?
1.3.2 Stappenplan
In het vooronderzoek worden dus de logistieke doelstellingen in relatie met het voorraadbeheer van spare parts geanalyseerd. Deze fase kent drie stappen:
Strategie van het voorraadbeheer (§ 3.2)
Deze stap is gericht op twee vragen. De eerste is in hoeverre er bewust naar een bepaalde logistieke performance gestreefd wordt (de strategie met betrekking tot voorraadbeheer). Bij de tweede vraag wordt ingegaan op de verschillende categorieën spare parts, en hun eventuele verschillende besturing.
Logistieke kosten (§ 3.3)
Aan de hand van drie elementen zijn de kosten van het voorraadbeheer behandeld.
1. Order preparatie kosten
2. Kosten van het houden van voorraad
3. Kosten van het niet kunnen leveren van een onderdeel.
Een beoordeling van de kosten wordt gemaakt door het gebruik van prestatie indicatoren.
Conclusie (§ 3.4)
Er wordt een conclusie getrokken uit de strategie van de onderneming -en de kosten (prestaties) op het gebied van voorraadbeheer, zowel in het licht van leverbetrouwbaarheid als kosten. Deze conclusies leidden tot een nadere probleemstelling die als uitgangspunt zal dienen voor fase 2 van het onderzoek.
1.4 Hoofdstukindeling
Voordat er met het vooronderzoek begonnen wordt zal in hoofdstuk twee een korte beschrijving worden opgenomen van Philips Roosendaal, de partijen die zich met het voorraadbeheer bezig houden en de inrichting van de organisatie waarin het voorraadbeheer plaatsvindt. Hierin zijn zowel de magazijnen als de goederenstromen van - en naar deze voorraadpunten beschreven.
Het vooronderzoek, waarvan de opzet net is beschreven, is in hoofdstuk drie uitgevoerd.
Hierin worden de strategie van het voorraadbeheer en de kosten die met het voorraadbeheer samenhangen behandeld. Met behulp van prestatie indicatoren worden de grootste problemen vastgesteld. Naar aanleiding van deze resultaten wordt een tweede probleemstelling opgesteld die als uitgangspunt dient voor het vervolg van het onderzoek.
In hoofdstuk vier volgt een bespreking van de theoretische modellen, die als leidraad zullen dienen voor de tweede fase van het onderzoek. De stappen waaruit het vervolgonderzoek bestaat worden besproken waarna kan worden vervolgd met het tweede deel van het onderzoek, waarin de oorzaken van de vastgestelde problemen worden gezocht. Dit zal gebeuren in hoofdstuk vijf. De bevindingen uit hoofdstuk vijf worden samengevat waarna een ontwerpdoelstelling kan worden geformuleerd. Tevens worden er eisen aan het ontwerp opgesteld om te waarborgen dat de vastgestelde problemen inderdaad worden behandeld in het herontwerp.
Het herontwerp zal in hoofdstuk zes aan bod komen. Hier worden maatregelen voorgesteld die de vastgestelde problemen kunnen verhelpen, uitgaande van de reeds aangekondigde veranderingen in de organisatie van Philips. Tot slot wordt het uiteindelijke ontwerp wordt getoetst aan de opgestelde eisen.
1.5 Verantwoording gebruikte gegevens
In het vervolg van dit onderzoek zullen gegevens worden gebruikt die op het eerste gezicht onbetrouwbaar leken te zijn. Bij gebrek aan verdere informatie over het voorraadbeheer binnen Philips Roosendaal is besloten toch van deze gegevens gebruik te maken. In de betreffende passages wordt een korte verantwoording opgenomen van de manier waarop deze gegevens zijn gebruikt en van de betrouwbaarheid ervan. In de bijlagen staan tot in detail de stappen beschreven, die benodigd bleken de informatie te achterhalen. Voor de benodigde gegevens is gebruik gemaakt van een aantal gegevensbronnen. Deze zullen kort besproken worden.
Gesprekken met betrokkenen
In alle fasen van het onderzoek, is gesproken met nauw bij het voorraadbeheer betrokken personen. Dit waren altijd zeer informatieve gesprekken die steeds in een open sfeer zijn gevoerd. Deze informatie is, hoewel altijd enigszins gekleurd, redelijk betrouwbaar omdat deze ook aan die van derden getoetst kan worden. Er is altijd vermeld welke functies de personen bekleden zodat de herkomst van de informatie bekend is.
Informatie uit informatiesystemen
Veel informatie die nodig was om kwantitatieve uitspraken te kunnen doen (bijvoorbeeld over voorraadwaarden, waarde van bestellingen of het aantal bestellingen) is afkomstig uit informatiesystemen. Deze informatie is zo accuraat als de gebruiker(s) van het systeem zijn. In een aantal gevallen moet geconcludeerd worden dat deze gebruikers het systeem minder accuraat gebruiken dan gewenst is.
In het bijzonder bij de voorraadwaarden is een aantal correcties toegepast om de informatie te kunnen gebruiken voor betrouwbare analyses. Wanneer twijfel bestond over de gevonden resultaten zijn de gegevens besproken met belanghebbenden. Deze konden op basis van hun ervaringen aangeven of de vastgestelde gegevens in overeenstemming waren met de werkelijkheid. Een voorbeeld hiervan is het checken van de inkoopwaarde van de spare parts bij de controllers (F&A) van de betreffende PU’s. Pas als ook zij met de vastgestelde bedragen instemden zijn deze in het onderzoek opgenomen.
2
Philips Lighting Roosendaal in het kort
2.1 Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Philips Lighting Roosendaal. De fabriek in Roosendaal begon in het jaar 1947, in een klein atelier in Roosendaal, met circa 10 medewerkers. Het atelier bleek al snel te klein en er werd besloten tot de bouw van de huidige fabriek op het toen nieuwe industrieterrein. In deze fabriek van Philips Lighting worden zogenaamde lage- druk-kwik-gas-ontladings-lampen geproduceerd: de TL en CFL (Compacte Fluoresentie Lampen). Momenteel zijn er in Roosendaal ca. 1400 mensen werkzaam, waarvan ca. 1250 in de afdeling licht (productie en verschillende ondersteunende staf- en hulpdiensten) en ca.
150 in Philips Lighting Distribution (PLD), het distributie centrum van Philips Lighting.
Dit hoofdstuk zal een overzicht gegeven worden van de afdelingen binnen de fabriek die zich met voorraadbeheer, het onderwerp van deze scriptie, bezighouden. Het beheer van magazijnen is zowel in handen van productie afdelingen (Productie Units) binnen de fabriek in Roosendaal als van een afdeling die wereldwijd onderdelen levert aan Philips fabrieken.
Vervolgens zal een beschrijving volgen van de magazijnen binnen Philips Roosendaal.
Hierbij zal ook de stroom onderdelen worden weergegeven die bestaat tussen de leveranciers en de magazijnen.
2.2 Voorraadbeherende afdelingen
2.2.1 Productie Units
Op het terrein van Philips in Roosendaal staan een viertal Productie Units, te weten een glasfabriek die de glazen buizen levert die gebruikt worden om lampen te produceren en een drietal Productie Units (PU’s) die de lampen zelf produceren. De opdeling in drie Productie Units is gemaakt omdat grote verschillen bestaan in het type lamp dat geproduceerd wordt.
De vier PU’s vallen onder drie verschillende divisies van Philips Lighting. Onderstaande opsomming geeft een overzicht van de PU’s en hun belangrijkste karakteristieken. Alle beschreven PU’s hebben eigen magazijnen die door eigen mensen worden beheerd.
PU glas
Vrijwel alle glazen buizen waarvan de TL lampen worden gemaakt worden geproduceerd door PU glas, ook wel de glasfabriek genoemd. Deze buizen hebben verschillende diameters, lengten en afwerkingen en zijn de basis van de TL lampen.
De glasfabriek is onderdeel van de divisie Lighting Components.
PU TL
Produceert zeer grote aantallen lampen bestemd voor algemene lichttoepassingen. Hierbij moet gedacht worden aan de standaard TL verlichting zoals bekend van kantoren, tunnels en fabrieken. De lampen worden gemaakt op horizontale productiemachines, waarbij alle bewerkingen tegelijkertijd aan twee zijden plaatsvinden. Hierdoor bereikt de productie een zeer hoge snelheid. Deze PU is onderdeel van de divisie General Lighting.
PU Special Lighting (SL)
PU SL houdt zich bezig met de productie van kleine series bijzondere TL lampen.
Voorbeelden van deze lampen zijn gebruik in kopieerapparaten, medische toepassingen en zonnebanken. De machines in deze unit werken grotendeels volgens het verticale principe.
De machine bewerkt eerst één uiteinde van de buis, draait deze om en werkt dan de andere kant af. Een zeer flexibel productieproces met een beperkte snelheid, waardoor kleinere series gedraaid kunnen worden. PU Special Lighting is onderdeel van de divisie Special Lighting.
PU Compact Fluorescent Lighting– non integrated (CFL-ni)
Deze PU produceert spaarlampen zonder geïntegreerde voorschakel apparatuur. Een lamp moet in een armatuur worden geklikt voordat hij aangeschakeld kan worden. De zeer moderne machines in deze afdeling maken lampen met vier kleine glasbuisjes die door middel van open geblazen verbindingen ('bruggen') samengebracht worden. PU CFL-ni is onderdeel van de divisie General Lighting.
2.2.2 Global Technology Development (GTD)
Naast productie van lampen bestaat binnen Philips Lighting Roosendaal het internationale kenniscentrum voor de gehele TL- en CFL- lampengroep, Global Technology Development (GTD). Philips Roosendaal heeft de wereldverantwoordelijkheid voor innovatie in producten, fabricageprocessen en productiemiddelen voor TL-en spaarlampen. Ongeveer 22 Philips fabrieken in het buitenland maken gebruik van de Roosendaalse kennis en ervaring.
De GTD beheert twee centrale magazijnen binnen Philips Roosendaal. Eén daarvan levert aan Philips fabrieken over de gehele wereld.
2.3 Magazijnen binnen Philips Roosendaal
De GTD heeft vroeger binnen Philips Roosendaal het onderhoud van het machinepark uitgevoerd. Rond 1993 werd door de Global Technology Development (GTD) besloten dat onderhoud geen core-activiteit meer zou zijn. Het uitbesteden van deze activiteit begon met het onderhoud van het machinepark. Dit werd overgedragen aan de Productie Units (PU’s), waarna ook manschappen van de GTD onder de verantwoordelijkheid van PU’s gingen werken. De voorraden spare parts bleven in het beheer van de GTD. In de hierop volgende jaren is gebleken dat de leverbetrouwbaarheid van de magazijnen omlaag ging. Levertijden en prijzen gingen juist omhoog. Hierdoor werd het risico op stilstand van machines binnen de fabriek zo hoog dat de PU’s besloten hebben eigen voorraden spare parts aan te houden (1997). Dit wordt nog steeds gedaan in de PU magazijnen waarvan iedere PU er één heeft.
De GTD heeft zijn magazijn behouden (het RS42 magazijn) en later is zelfs een magazijn bijgekomen (het RSSG magazijn).
Eerst volgt een beschrijving van de twee centrale voorraadpunten die door de GTD worden beheerd, vervolgens van de PU magazijnen.
RS42
Het RS42 magazijn is het centrale magazijn voor wereldwijde leveringen van spare parts voor TL –en CFL productie machines. Fabrieken van over de gehele wereld kunnen hier bestellingen plaatsen. In RS42 liggen met name regelmatig muterende spare parts. Voor een groot deel zijn het snellopende onderdelen (binnen Roosendaal is afgesproken dat dit onderdelen met meer dan drie mutaties per jaar zijn) maar ook onderdelen die tussen de een en drie keer per jaar muteren zijn aanwezig.
Het RS42 magazijn is acht uur per dag geopend en bewaakt. Buiten deze tijden is toegang mogelijk, zij het via een omslachtige weg.
RSSG
Het RSSG magazijn heeft de functie van centraal magazijn voor de PU’s in Roosendaal.
Hier liggen vooral strategische, “langzaam lopende” onderdelen. Het RSSG magazijn is ontstaan na een reorganisatie. Zoals vermeld is de organisatie van spare parts overgegaan van een centraal bestuurde voorraad naar een decentraal bestuurde voorraad. Hierbij bleven onderdelen over die door de PU’s als strategisch werden bestempeld en daarom op voorraad moesten worden gehouden binnen Roosendaal. De GTD wilde van de onderdelen af omdat de omloopsnelheid van de onderdelen erg laag ligt. De PU’s vonden het niet wenselijk deze onderdelen af te stoten en hebben de onderdelen zelf gekocht maar wel onder het beheer van de GTD, centraal op voorraad gelegd. Deze voorraad wordt gedeeld door de PU’s binnen Roosendaal. Wanneer een PU een onderdeel uit het RSSG magazijn nodig heeft dat in eigendom is van een andere PU (de PU die het onderdeel heeft aangeschaft) moet aan deze PU toestemming gevraagd worden om het onderdeel te mogen gebruiken.
PU magazijn
Elke PU heeft een eigen Technische Dienst (TD) die verantwoordelijk is voor het onderhouden van het machinepark. Deze TD organisaties hebben ieder een eigen magazijn met reserve onderdelen binnen de PU. In eerste instantie zijn deze magazijnen bedoeld als opslagplaats voor onderdelen die gebruikt werden om storingen in de productielijnen op te lossen (correctief onderhoud). In de loop van de tijd zijn er steeds meer onderdelen op voorraad komen te liggen waardoor ook voor een deel van de preventieve onderhoudsklussen onderdelen uit de PU magazijnen kunnen worden gebruikt. De mate waarin een magazijn geëvolueerd is tot zowel een preventief als een correctief magazijn is afhankelijk van de PU.
Binnen de PU magazijnen liggen zowel snellopende –als langzaam lopende onderdelen.
Lijnmagazijn
Naast het PU magazijn bestaan er binnen een PU ook lijnmagazijnen. Dit zijn kleinere magazijnen nabij een productielijn waar monteurs en lijnmedewerkers voorraad hebben liggen om snel reparaties uit te kunnen voeren. De meeste lijnmagazijnen worden door de lijnteams (teams die verantwoordelijk voor een lijn zijn) beheerd. In sommige gevallen is het beheer in handen van de magazijnbeheerder van het PU magazijn. Voorraden in lijnmagazijnen zijn voor een groot deel niet geregistreerd. Wanneer de voorraad van de magazijnen fysiek wordt bekeken valt op dat ook grote, duur ogende onderdelen op voorraad liggen. Vanwege het gebrek aan informatie en het tijdsbestek waarin het
onderzoek plaats dient te vinden wordt niet dieper ingegaan op de samenstelling van de lijnmagazijnen.
2.4 Goederenbewegingen tussen voorraadpunten
Wanneer een artikel door de leverancier wordt geleverd komt het binnen bij Centrale Ontvangst van Philips Roosendaal, en wordt het gecontroleerd en ingeboekt. Hiervandaan zal het artikel, wanneer direct bestemt voor een PU, meteen aan het desbetreffende PU magazijn geleverd worden. Wanneer het gaat om een magazijnonderdeel dat niet direct gebruikt gaat worden voor een werkopdracht, boeken de ontvangende magazijnen het onderdeel in en leggen het op de daarvoor bestemde locatie in het magazijn. Wanneer de bestelling is geplaatst ten behoeve van een werkopdracht (meestal preventief onderhoud) zal de betreffende werkopdracht opgezocht worden en de opdrachtgever worden geïnformeerd. Deze zal het onderdeel, dat apart voor de opdracht is weggelegd, komen halen en gebruiken op de productielijn.
Artikelen die voor de GTD zijn besteld worden vanuit Centrale Ontvangst doorgestuurd naar Centrale Ontvangst GTD. De GTD zal het bestelde product op voorraad leggen in het RSSG -of in het RS42 magazijn. Later kunnen bestellingen van de PU’s leiden tot het verplaatsen van een onderdeel naar een PU –of lijnmagazijn.
Wanneer een buitenlandse vestiging onderdelen uit het RS42 magazijn nodig heeft (60 % van de leveringen uit RS42 gaan naar een PU buiten Roosendaal) wordt de bestelling verstuurd naar de desbetreffende vestiging. Mocht het voor komen dat het bestelde onderdeel niet op voorraad ligt in het RS42 magazijn maar wel in het RSSG magazijn dan wordt de eigenaar (PU) van het betreffende onderdeel gevraagd of het uit het RSSG magazijn kan worden geleverd. Direct daarna zal een nieuw onderdeel worden besteld om de voorraad aan te vullen. Hierbij moet opgemerkt worden dat de onderdelen die in het RSSG magazijn liggen vaak strategische onderdelen zijn en dus belangrijk voor een PU.
Uitlenen is een risico omdat het onderdeel cruciaal is en bij een crash direct voor handen moet zijn.
Met behulp van de informatiesystemen (SAP R/3 en MP2) kan de voorraad in andere magazijnen worden ingezien. Onderdelen worden af en toe tussen PU’s uitgeleend. Dit uitlenen is echter niet structureel.
Figuur 2-1geeft de magazijnen en goederenstromen daartussen schematisch weer:
Voor de uitgifte van goederen in een PU magazijn wordt onderscheid gemaakt worden tussen een preventieve werkopdracht en een correctieve werkopdracht.
In principe worden preventieve werkopdrachten door de magazijnbeheerder in aparte bakken klaargezet zodat de werkopdracht is voorbereid. Monteurs halen deze bakken op wanneer ze beginnen aan een opdracht.
De correctieve opdrachten kunnen niet voorbereid worden omdat deze niet voorspelbaar zijn. Hiervoor moeten de monteurs zelf het magazijn in om onderdelen te pakken. Het registreren van de uitnamen van onderdelen is verplicht voor degene die een onderdeel uitneemt.
GTD
PU rest van de wereld Leverancier
centrale magazijnen
Centrale ontvangst Roosendaal
RS42
RSSG GTD
Lijnmagazijnen PU magazijnen
PU TL
PU SL
PU Glas PU CFL Centrale
ontvangst GTD
SG RSD
Figuur 2-1 Stromen spare parts binnen Philips Roosendaal
2.5 Conclusie
In hoofdstuk twee is een overzicht gegeven van de verschillende voorraadbeherende afdelingen en de voorraden die zij beheren. Deze beschrijvingen hebben als doel de lezer te informeren over de omgeving waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd.
In het navolgende hoofdstuk zal een onderzoeksopzet worden gepresenteerd waarna het daadwerkelijke onderzoek in hoofdstuk vier en verder wordt beschreven.
3
Fase één - Vooronderzoek
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen, naar aanleiding van de in hoofdstuk drie opgestelde probleemstelling, de strategie en de kosten van het voorraadbeheer worden vastgesteld.
Aan de hand van de uitkomsten hiervan zal het vervolg van het onderzoek worden vormgegeven.
1. Strategie van het voorraadbeheer;
2. Logistieke kosten;
3. Conclusie en nadere probleemstelling.
3.3 Logistieke kosten
(Prestaties) 3.2
Strategie voorraadbeheer
3.4 Conclusie + probleemstelling vervolgonderzoek
Figuur 3-1 Opzet vooronderzoek
In stap 1 wordt de strategie van Philips Roosendaal en de strategie van het voorraadbeheer beschreven. Daarnaast volgt een beschrijving van de verschillende ‘markten’ voor spare parts binnen Philips.
In stap 2 worden de kosten die met het voorraadbeheer samenhangen behandeld. Ook wordt aan de hand van prestatie indicatoren een vergelijking met andere bedrijven gemaakt voor een oordeelsvorming over de hoogte van de kosten. De resultaten van stap 1 en 2 zullen leiden tot een nadere probleemstelling (stap 3).
3.2 Strategie van het voorraadbeheer
3.2.1 Inleiding
Voor de analyse van de strategie van het voorraadbeheer zijn twee vragen belangrijk: De eerste is in hoeverre naar een bepaalde logistieke prestatie wordt gestreefd. ‘Hiermee wordt een relatie gelegd tussen de strategie van het bedrijf en de concreet geformuleerde performance eisen van de logistieke functie’ (Ribbers & Verstegen, 1992, blz 25). Hier wordt in paragraaf 3.2.2 op ingegaan. Ten tweede komt de vraag aan bod welke verschillende groepen spare parts te onderscheiden zijn, waarop eventueel aangepaste besturing mogelijk is. Zie hiervoor paragraaf 3.2.3.
3.2.2 Strategie van voorraadbeheer van spare parts
In hoeverre is bewust naar een bepaalde performance gestreefd? Deze vraag is beantwoord op basis van gesprekken met de PU managers en Technische Dienst (TD) managers1 over de belangrijkste taken van het voorraadbeheer van spare parts. Hierbij werd de keus gesteld tussen de vijf performance dimensies die Slack et al formuleert (Slack et al, 1998, blz 51 e.v.), te weten kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, kosten, levertijd en flexibiliteit. Uit de gesprekken kwam naar voren dat leverbetrouwbaarheid van het magazijn aan de monteur als meest belangrijke criterium werd beschouwd.
Het beleid ten opzichte van spare parts is erop gericht altijd de benodigde onderdelen te kunnen leveren voor het onderhoud. Stilstand van de machines als gevolg van het niet beschikbaar zijn van materiaal voor onderhoud, wordt zo veel mogelijk beperkt. De voorraden worden daarom ook zo dicht mogelijk bij de plaats van verbruik gestationeerd, zodat monteurs (de verbruikers van onderdelen) niet ver hoeven te lopen. Lijnmagazijnen zijn hier een voorbeeld van.
3.2.3 Groepen spare parts -en ABC analyse
Wat zijn, ten tweede, de verschillende groepen spare parts binnen de fabriek en vergen deze groepen ieder verschillende methoden van logistieke beheersing? Philips Roosendaal heeft een voorraad spare parts van meer dan 20.000 verschillende artikelen. Hierdoor is het niet mogelijk aan ieder onderdeel apart evenveel aandacht te schenken. Op dit moment wordt binnen Philips Roosendaal, gebruik gemaakt van een volgende indeling:
Boek 1: Snellopende artikelen, omzet van artikelen is groter dan 3 eenheden per jaar Boek 2: Langzaam lopende artikelen, omzet van artikelen ligt lager dan 1 eenheid per jaar Boek 5: Maakartikelen, artikelen die door leveranciers speciaal voor Philips zijn gemaakt.
Deze indeling is gemaakt op basis van omloopsnelheid of type product (maak –of koop artikelen). Maakartikelen kunnen zowel snellopend als langzaamlopend zijn, daar wordt in deze indeling geen onderscheid in gemaakt.
Om tot een scherpere indeling te komen zal een beschrijving worden gegeven van de
‘markten’ binnen Philips Roosendaal met betrekking tot spare parts. Hiervoor is het nodig een korte beschrijving van het onderhoud te geven.
Gepland onderhoud
Gepland onderhoud aan machines wordt bij Philips Roosendaal in twee delen opgesplitst;
preventief (20 %) -en inspectief (80 %) onderhoud. Elke machinegroep ligt één keer per
1 De TD van elke PU beheert de voorraad spare parts van de betreffende PU.
week een dagdeel stil zodat bepaalde onderdelen preventief vervangen of geïnspecteerd kunnen worden. Werkorders voor preventief onderhoud worden wekelijks uitgedraaid omdat ze aangepast worden aan de beschikbare capaciteit van monteurs. Aan de hand van deze werkorders kunnen onderdelen door de monteurs worden besteld bij PU magazijnen die zorg dragen voor de beschikbaarheid hiervan. In theorie zouden wanneer alle preventieve werkorders van tevoren bekend zijn, gegeven de levertijd ervan, de onderdelen van tevoren besteld kunnen worden bij de leverancier, waardoor hier geen interne voorraad voor nodig is. In de praktijk blijkt van deze mogelijkheid niet voldoende gebruik te worden gemaakt.
Werkorders worden in PU TL slechts een paar dagen van tevoren uitgedraaid.
80 % van gepland onderhoud bestaat uit inspectief onderhoud waarbij wordt geïnspecteerd hoe de staat van onderdelen op dat moment is. Wanneer de staat van een onderdeel slecht is wordt het direct, of wanneer mogelijk een volgende onderhoudsbeurt, vervangen. Bij direct vervangen komt het onderdeel direct vanuit het magazijn. Hiervoor moet dus voorraad worden aangehouden. Wanneer het onderdeel later kan worden vervangen is het mogelijk dit, net als bij preventief onderhoud, apart te bestellen. Uiteraard is dit afhankelijk van de levertijden van de onderdelen. De vraag naar onderdelen die voortvloeit uit inspectief onderhoud is voor een deel onvoorspelbaar.
Correctief onderhoud
Correctief onderhoud is niet-gepland onderhoud dat moet worden uitgevoerd wanneer er een storing op een machine plaatsvindt. Hierbij kan het zijn dat een onderdeel kapot is gegaan en vervangen moet worden. Storingen zijn onvoorspelbaar waardoor ook de vraag naar onderdelen vanuit correctief onderhoud onvoorspelbaar is. Levering van onderdelen aan monteurs dient direct uit interne magazijnen te gebeuren. Hiervoor dient dus ook een voorraad te worden aangehouden.
De twee vormen van onderhoud, gepland en ongepland (correctief), zijn samen verantwoordelijk voor de vraag naar onderdelen. De onderdelen die nodig zijn voor preventief onderhoud, zijn van tevoren bekend. Ook een deel van het inspectief onderhoud levert voorspelbare vraag op omdat de onderdelen niet direct vervangen hoeven te worden.
De vraag wordt hier uitgesteld waardoor er tijd is de onderdelen bij een externe leverancier te bestellen.
Het overige deel van inspectief onderhoud, en het correctieve onderhoud, leveren een onvoorspelbare en directe vraag naar onderdelen op.
ABC analyse
De omloopsnelheid en prijs van de onderdelen is nog niet aan bod gekomen. Een indeling waarbij wel rekening wordt gehouden met kosten en omzet van onderdelen, kan gemaakt worden met behulp van een ABC analyse van de voorraad spare parts binnen Philips Roosendaal. ‘Met behulp van de ABC analyse kan het relatieve belang van een artikel in de totale omzet van de artikelen bepaald worden’ (Goor, 1992, blz 235). Bij een ABC analyse wordt onderscheid gemaakt tussen onderdelen die verantwoordelijk zijn voor een groot deel van de omzet (A artikelen), een groep onderdelen die juist heel weinig omzet veroorzaken (C artikelen) en een groep die hier tussenin zit (B artikelen). Categorie A bestaat doorgaans uit 20 % van de artikelen die voor een omzet van 80 % zorgen. In categorie B zit 30 % van de artikelen die een omzet van zo’n 10 tot 15 % van de omzet vertegenwoordigen. De C categorie bestaat uit de overige 50 % van de artikelen die tezamen slechts 5 – 10 % van de omzet vertegenwoordigen. Uiteindelijk wordt bij het voorraadbeheer ‘speciaal aandacht geschonken aan artikelen die belangrijk zijn in termen van kosten en omzet’ (Petrovic, 1986, blz 13). Hierin is immers de meeste winst te boeken.
De ABC analyse is uitgevoerd met behulp van een samen met de afdeling Inkoop opgestelde lijst met daarin alle spare parts die in de periode april 2002 tot en met maart 2003 zijn ingekocht. De standaardprijzen van onderdelen, die in de masterdata van de informatiesystemen staan opgeslagen, zijn vergeleken met Purchase order prijzen. Zie voor
meer gedetailleerde informatie bijlage 2. Uiteindelijk bleken de standaardprijzen op artikelniveau geen goed beeld te geven van de waarde van artikelen. Daarom zijn deze vervangen door Purchase Order prijzen. In bijlage 1 wordt een beschrijving gegeven van de manier waarop de analyse is uitgevoerd. Onderstaande geeft de resultaten weer:
Categorie Aantal artikelen % totaal aantal artikelen ingekocht
% omzet ingekochte artikelen
A -categorie 2175 15 % 80 %
B -categorie 3467 24 % 15 %
C -categorie 8785 61 % 5 %
Totaal 14427 100 % 100 %
Tabel 3-1, ABC -analyse categorieën
Uiteindelijk bleek dat slechts 60 procent van de geregistreerde magazijnartikelen van de PU magazijnen in de periode van april 2002 tot en met maart 2003 is ingekocht. Tabel 3-2 geeft dit weer:
Geregistreerde magazijnartikelen met voorraad
Ingekochte artikelen
Aantal artikelen binnen PU’s 15.295 14.427
Aantal gemeenschappelijk 9170 9170
Percentage gemeenschappelijk 60% 62 %
Tabel 3-2 Gemeenschappelijke artikelen voorraad en inkoop
Opvallend is dat in de A –categorie, de meest interessante voor het voorraadbeheer, een hoog percentage maakartikelen aanwezig is in vergelijking met de overige categorieën. Zie hiervoor ook onderstaande tabel.
Aantal artikelen Maakartikelen % maakartikelen
A -categorie 2175 1863 86 %
B –categorie 3467 2832 81 %
C -categorie 8785 4145 47 %
Totaal 14427 8843 61 %
Tabel 3-3, Maakartikelen
Nadere classificatie groepen spare parts
In bovenstaande beschrijvingen van verschillende groepen spare parts binnen Philips Roosendaal zijn een aantal criteria gebruikt, te weten:
• Snellopend vs. langzaamlopend
• Bestemd voor preventief/ inspectief/ correctief onderhoud
• Met een hoge/ middelmatige/ lage omzet per jaar
• Maakonderdelen vs. kooponderdelen
Hiermee is echter nog geen eenduidige classificatie ontwikkeld. Onderdelen blijken gebruikt te worden voor elk soort onderhoud, waardoor hier geen duidelijke scheiding in mogelijk is.
In het beheer blijkt bovendien geen groot verschil te bestaan tussen maak –of kooponderdelen. Slechts de levertijden zullen verschillen. De onderstaande indeling is daarom de meest bruikbare:
Lage waarde Langzaamlopend
Snellopend
Hoge waarde
Figuur 3-2 Classificatie spare parts
De exacte voorwaarden voor de grenzen van de categorieën zullen door de gebruiker moeten worden vastgesteld. Waar de grens ligt voor snel –of langzaam lopend en lage –of hoge waarde van het artikel kan hier nog niet goed worden vastgesteld.
3.2.4 Conclusie
De strategie van het voorraadbeheer van spare parts is duidelijk gericht op leverbetrouwbaarheid. Deze eis aan het voorraadbeheer werd, en wordt nog steeds, belangrijker geacht dan de kosten die gepaard gaan bij het bereiken van deze prestaties.
Toch komt er steeds meer aandacht voor de kosten van voorraadbeheer. Dit is, zoals eerder beschreven, één van de redenen om dit onderzoek uit te laten voeren.
Binnen Philips Roosendaal zijn drie soorten markten beschreven voor spare parts, te weten preventief, inspectief –en correctief onderhoud. Deze markten verschillen met name in de voorspelbaarheid van de vraag naar onderdelen. Daarnaast is een ABC analyse gedaan op basis van de omzet per onderdeel. Een relatief gering aantal onderdelen is verantwoordelijk voor een groot deel van de omzet. Uiteindelijk zijn er vier groepen spare parts onderscheiden op basis van omloopsnelheid en waarde van het onderdeel.
3.3 Logistieke kosten
3.3.1 Inleiding
In de tweede stap zullen de kosten die met het voorraadbeheer samenhangen behandeld worden. Onder voorraadgerelateerde kosten worden, onder andere door Vollmann, de volgende elementen verstaan (Vollmann et all, 1997, blz 694):
1. Order preparatie kosten;
2. Kosten van het houden van voorraad;
3. Kosten van het niet kunnen leveren van een onderdeel.
Deze verschillende kostenelementen zullen ieder belicht worden om een integraal beeld van de kosten van het voorraadbeheer van spare parts te krijgen. Daarnaast zal in deze paragraaf een beoordeling worden gegeven van deze kosten. Dit wordt gedaan aan de hand van Prestatie Indicatoren (PI’s) en benchmarkgegevens.
3.3.2 Order preparatie kosten
Op basis van een Activity Based Costing overzicht, dat gemaakt is in samenwerking met de F&A afdeling van Philips Roosendaal, kunnen de kosten van een orderregel worden vastgesteld. Een orderregel is een deel van een order waarin één artikel wordt besteld in een bepaalde hoeveelheid. Gemiddeld bestaat, volgens de manager van Inkoop, een order van Philips Roosendaal uit 2 tot 2,5 orderregels. Een orderregel genereren tot en met het verwerken ervan kost binnen Philips Roosendaal gemiddeld zo’n x euro (Zie ook bijlage 4), met name bestaande uit arbeidsuren. Reserveringen in het magazijn zullen goedkoper zijn,
spoedorders voor maakonderdelen duurder. In deze scriptie zal gerekend worden met een bedrag van x euro per orderregel.
Het aantal orderregels dat door het PU TL magazijn is gedaan kan uitgesplitst worden in drie delen:
1. Orders van het magazijn direct bij de leverancier
Dit zijn orders voor koopartikelen waar vaste afspraken mee zijn gemaakt op fabrieksniveau. Omdat er zekerheid bestaat met betrekking tot prijs en levertijden kan de verwerver2 van het magazijn de bestellingen rechtstreeks plaatsen. Magazijnen mogen orders rechtstreeks plaatsen wanneer de onderdelen beneden de 250 euro per stuk blijven.
2. Aanvraag tot bestelling
Aanvragen Tot Bestelling (ATB’s) worden gedaan door de verwerver van een magazijn wanneer hij of zij een onderdeel wil bestellen waar geen vaste leverancier of prijs voor bestaat, of wanneer de kosten van het onderdeel hoger dan 250 euro zijn. Hier gaat het vaak om langzaam lopende –of speciale onderdelen. De bestellingen worden door andere afdelingen binnen Philips bij de leverancier besteld.
3. Reserveringen RS42
Reserveringen bij RS42 zijn reserveringen van onderdelen die op voorraad liggen in een centraal magazijn binnen Philips Roosendaal, het RS42 magazijn. Later komen we op dit magazijn terug.
Deze gegevens die vanuit SAP R/3 zijn gedownload tonen het aantal orderregels dat tussen 1 januari 2003 en 30 juni 2003 is geplaatst:
Orderregels PU TL PU SL PU CFL PU Glas Totaal Eigen orders 3440 1340 1440 460 6680
ATB’s 3250 1040 950 410 5650
Reserveringen RS42 2600 1230 1390 130 5350
Totaal 9290 3610 3780 1000 17680
Tabel 3-4 Orderregels per PU voor een half jaar
Wanneer uitgegaan wordt van een evenredige verdeling over het jaar heen met betrekking tot bestellingen, worden er zo’n 35.000 orderregels per jaar worden gegenereerd. De kosten van bestellingen voor PU’s in Roosendaal zullen per jaar op zo’n 1.000.000 euro komen, uitgaande van de x euro per orderregel.
3.3.3 Kosten van voorraad houden
Voorraad houden kost geld. Carter en Williamson (Carter en Williamson, 1996, blz 364) onderscheiden zes kostenposten bij het beheren van voorraad;
- Kosten van kapitaal
Hiermee worden ten minste de verloren inkomsten uit rente bedoeld. Wanneer het kapitaal voor andere winstgevende activiteiten gebruikt had kunnen worden zijn opportunity kosten verbonden aan het houden van voorraad.
- Overbodig geworden onderdelen
Dit zijn de kosten van onderdelen die niet meer gebruikt kunnen worden, bijvoorbeeld omdat door vernieuwing van het machinepark.
2 Verwerver en magazijnbeheerder worden beiden gebruikt om de functie van magazijnbeheerder te omschrijven.
- Verslechteren van de onderdelen
Kosten die worden veroorzaakt wanneer een onderdeel op voorraad wordt gehouden en in kwaliteit daalt. Bijvoorbeeld het uitdrogen van rubbers.
- Verzekering
De kosten die aan verzekering van de voorraad kleven.
- Kosten van het gebruik van ruimte
Hiermee worden de totale kosten bedoeld die de onderdelen door gebruik van oppervlakte veroorzaken, inclusief de kosten die gemaakt worden om de ruimte te beheren (kosten van het personeel).
Uit verschillende studies (Durlinger 1997 blz 13, Smit 1988 blz 5-4, Carter en Williamson 1996, blz 365 en Brown, 1982, blz 298) blijkt dat deze voorraadkosten per jaar op ca. 25 % van de totale voorraadwaarde mogen worden gesteld. De hoogte van de voorraadwaarde is een belangrijke maat voor de kosten die verbonden zijn aan het houden van. Het is daarom van belang te weten wat de waarde van de voorraad spare parts is. Om de waarde van de voorraad spare parts te kunnen bepalen is gebruik gemaakt van informatie uit twee informatiesystemen die gebruikt worden bij het beheer van de voorraden, te weten SAP R/3 en MP 2.
3.3.3.1 Voorraadwaarde SAP R/3 magazijnen
Voor de magazijnen die SAP R/3 als systeem gebruiken om voorraad te beheersen was het eenvoudig de voorraadwaarde te bepalen. In het informatie systeem ‘Business Warehouse’
wordt alle informatie omtrent voorraadhoogten opgeslagen. Het was dus goed mogelijk te voorraadhoogten, en het verloop daarvan, te bekijken. Uit deze gegevens blijkt dat de voorraden stabiel zijn. Om vast te stellen of de prijzen in het systeem kloppen is een analyse uitgevoerd waarbij de standaard prijzen uit SAP R/3 zijn vergeleken met de Purchase Order prijs. Bijna 6000 artikelprijzen zijn met elkaar vergeleken. Hieruit kwam naar voren dat de prijzen van artikelen voor een groot deel afwijken van de werkelijk betaalde prijs, maar dat de afwijking in totaal relatief klein is (2,8 %). Zie voor meer informatie bijlage 1. Onderstaande gegevens zijn vastgesteld op 31 mei 2003.
Magazijn RS42 RSSG Glas
Voorraadwaarde (euro’s) € x € x € x Aantal verschillende artikelen 7880 4220 1926 Tabel 3-5 Waarde voorraad SAP R/3 magazijnen
Overigens is bij het bepalen van de voorraadwaarde van PU glas geen rekening gehouden met een zogenaamde ‘grijze voorraad’. Dit is een voorraad strategische onderdelen die voor een aantal glasfabrieken in Europa, binnen het magazijn van PU glas op voorraad wordt gehouden. Deze onderdelen zijn niet geregistreerd in een systeem. Andere fabrieken zijn wel op de hoogte van deze voorraad.
3.3.3.2 Voorraadwaarde MP2 magazijnen
De overige magazijnen, te weten de magazijnen van PU TL, PU SL en PU CFL-ni, hebben de voorraden in het informatiesysteem MP2 geregistreerd. MP2 heeft geen database (zoals Business Warehouse) waarin gegevens worden bewaard. Bij deze magazijnen is het dus niet mogelijk de historie van de voorraadhoogten te bekijken. Wel kan de actuele voorraadhoogte worden ingezien, met de daarbij behorende prijzen van deze onderdelen.
Hieruit zou de voorraadwaarde afgeleid kunnen worden.
De prijzen in het MP2 systeem zijn, net als de SAP prijzen, vergeleken met de Purchase Order prijzen. Ruim 6500 prijzen zijn vergeleken met de Purchase Order prijzen. Deze
bleken voor een groot deel niet met de werkelijk betaalde prijzen overeen te komen, mede door gebruik van fictieve prijzen die bij de ingebruikname van het systeem zijn ingevoerd.
Afwijking in individuele prijzen waren ook in het SAP R/3 systeem groot, maar wanneer de totale afwijking werd bekeken bleek dat de fout van SAP prijzen slechts 2,8 % was. In het MP2 systeem blijkt dat de totale afwijking maar liefst 54 % was. Zie wederom bijlage 1 voor meer details. De voorraadhoogten in MP2 bleek op sommige punten ook niet voldoende betrouwbaar te zijn. Deze fouten waren echter goed herkenbaar door zeer hoge voorraadwaarden of fictieve voorraadhoogten en zijn voor de analyse geteld en aangepast in het systeem.
Om een inschatting van de voorraadwaarde te maken zijn de SAP R/3 prijzen, die in totaal vrijwel geen afwijking vertoonden in vergelijking met de Purchase Order prijs, gekoppeld aan alle artikelen in een Access database. De afwijkende MP2 prijzen zijn hiermee grotendeels vermeden. De database prijzen bleken in totaal een afwijking te hebben van 5
% in vergelijking met de PO prijzen. Deze afwijking werd veroorzaakt doordat van onderdelen die de afgelopen twee jaar niet zijn ingekocht geen actuele prijzen bekend zijn.
Bijlage 3 geeft een meer gedetailleerde beschrijving van genomen stappen.
Naast voorraad in de eigen magazijnen hebben PU’s ook voorraad in het RSSG magazijn liggen. Op basis van een verdeling van de voorraad binnen het RSSG magazijn over de PU’s, die in het verleden is gemaakt, zijn onderstaande bedragen vastgesteld:
Magazijn PU TL PU SL PU CFL-ni
Waarde voorraad binnen RSSG € x € x € x
Voorraadwaarde TD € x € x € x
Voorraad PU totaal € x € x € x
Aantal verschillende artikelen TD magazijn 6444 5360 5390 Tabel 3-6 Waarde voorraad MP2 magazijnen
De totale kosten van het voorraad houden zijn op te splitsen in twee categorieën: In de eerste plaats zal ca. 25 % van de voorraadwaarde binnen de PU’s worden uitgegeven aan het beheer hiervan. Dit komt neer op x euro per jaar. Daarnaast rekent de GTD een bijdrage voor het beheer van het RSSG magazijn. Dit was in 2003 95.000 euro. In totaal kost het voorraad houden ongeveer x euro.
3.3.4 Kosten van het niet kunnen voldoen aan de vraag
Het laatste kostenelement zijn de kosten die veroorzaakt worden door het niet kunnen voldoen aan de vraag naar spare parts. Volgens Goor et al zullen de kosten op de korte termijn bestaan uit brutomarge die men derft op niet gerealiseerde afzet (Goor et al, 1992, blz 214). Hiermee worden kosten bedoeld die ontstaan door het niet kunnen afzetten van lampen als gevolg van machinestilstanden. Op de lange termijn kunnen teleurgestelde klanten verloren gaan.
Het komt in de praktijk, naar zeggen van Operations Support (een ondersteunende afdeling voor de productie), nauwelijks voor dat er schaarste in lampen ontstaat en klanten teleurgesteld worden. Er bestaat enige overcapaciteit in de productie waardoor stilstand niet direct lagere verkoop tot gevolg zal hebben. Wanneer er wel schaarste is kunnen lampen elders ingekocht worden (buy-for-resale) waardoor de verkopen (en bruto-marges) veilig zijn gesteld. Inkoopprijzen zijn vaak niet veel hoger dan de eigen kostprijzen maar leggen wel meer beslag op beschikbaar kapitaal. De kosten die gemaakt worden wanneer een onderdeel niet aanwezig is, zullen dus niet bestaan uit gedorven inkomsten of verlies van klanten. Volgens Operations Support van Philips Roosendaal benadert een uurtarief gebaseerd op machinekosten en mankosten, deze kosten het beste. Binnen Philips wordt
op het moment van schrijven een onderzoek gedaan naar de kosten van stilstand. Hiervan zijn nog geen cijfers bekend.
Alhoewel de kosten van het niet kunnen leveren nu niet goed in te schatten zijn, kan wel onderzocht worden wat het aantal keren is dat een onderdeel inderdaad niet op tijd beschikbaar is voor het onderhoud. Hiertoe is de leverbetrouwbaarheid van het magazijn van PU SL gemeten door de magazijnbeheerder. Deze heeft een goed overzicht op het magazijn en noteerde alle leverproblemen, en het soort onderhoud waar het onderdeel voor gebruikt werd. In totaal bleek het PU magazijn van PU SL per maand zo’n 20 keer een onderdeel niet te kunnen leveren (stockouts). Zeventien hiervan werden veroorzaakt door inspectief onderhoud. Resultaten hiervan zijn te vinden in bijlage 5 .
De meting in het magazijn van PU TL leverde niet het gewenste resultaat op. Omdat dezelfde situatie bestaat in het magazijn van PU glas als bij PU TL en PU CFL-ni geen behoefte had aan een meting is het bij deze meting gebleven.
Wanneer een onderdeel niet geleverd kan worden maar op dat moment echt nodig is, bijvoorbeeld bij een storing aan een machine, wordt in andere magazijnen gekeken (met behulp van het MP2 of SAP R/3 systeem) of het onderdeel daar aanwezig is. Uit gesprekken met monteurs blijkt dat onderdelen inderdaad uit een ander magazijn worden
‘geleend’ wanneer er in het eigen magazijn tekort aan is.
Het RS42 magazijn heeft een grote voorraad onderdelen zodat het uiteindelijk vrijwel niet voor komt dat in de fabriek in Roosendaal geen passend onderdeel te vinden is. Dit wordt bevestigd door de Maintenance Engineers van de verschillende lijnen.
Uiteindelijk kan geconcludeerd worden dat het niet kunnen leveren van een onderdeel wel vervelend is maar nauwelijks gevolgen heeft. De kosten die samenhangen met het niet kunnen leveren van de onderdelen zullen derhalve niet groot zijn geweest. Dit is conform de strategie van de fabriek.
3.3.5 Prestatie indicatoren 3.3.5.1 Inleiding
Om een oordeel te kunnen vellen over de kosten van het voorraadbeheer binnen Philips Roosendaal kunnen Prestatie Indicatoren (PI) gebruikt worden. Deze PI’s zijn algemeen bekend en worden ook gebruikt door andere vestigingen waardoor het mogelijk is uitkomsten voor Philips Roosendaal te vergelijken.
Zoals ook de kosten van het voorraadbeheer in drie delen is opgesplitst zal ook een splitsing gemaakt worden bij de prestatie indicatoren.
1. Orderpreparatie (order preparatie kosten)
Hier zal een beoordeling gegeven worden van het aantal orderregels dat is geplaatst door de PU’s.
2. Voorraadhoogte (kosten van het houden van voorraad)
De voorraadhoogte zal aan de hand van drie prestatie indicatoren worden geanalyseerd.
3. Leverbetrouwbaarheid (kosten van het niet kunnen leveren van een onderdeel)
Bij de beoordeling van leverbetrouwbaarheid zal het aantal stock-outs dat is vastgesteld worden afgezet tegen de gewenste leverbetrouwbaarheid.
De prestatie indicatoren zullen in het navolgende besproken worden, waarna de prestaties op de verschillende vlakken kunnen worden beoordeeld.
3.3.5.2 Orderpreparatie
Aangezien een orderregel x euro blijkt te kosten is het van belang het aantal orderregels zo laag mogelijk te houden. Nogmaals, op een orderregel wordt één soort artikel besteld waarbij het aantal onderdelen kan variëren. Wanneer een orderregel weinig onderdelen bevat is dit relatief duur. Meer onderdelen per orderregel drukt de kosten. Wireman noemt een PI die het aantal orderregels met één onderdeel afzet tegen het totaal aantal orderregels (Wireman, 1998, blz 46). Hier wordt een kleine aanpassing op gedaan waarna de volgende P.I. ontstaat:
s orderregel #
Totaal
onderdelen 4
dan minder met s Orderregel
#
Hoe hoger het percentage ‘kleine’ orderregels (minder dan vier onderdelen), hoe meer ad hoc de inkoop geschiedt. Lage percentages kleine orderregels duiden op een pro actieve inkooporganisatie, hoge percentages juist op een reactieve inkooporganisatie (Wireman, 1998, blz 46).
In bijlage 6 zijn overzichten van orderregels met één, minder dan vier en meer dan twintig onderdelen opgenomen. Hieruit blijkt dat 44 % van de orderregels minder dan 4 onderdelen kent. Het percentage ‘grote’ orderregels (met meer dan 20 onderdelen) is 23 % van het totaal. Onderstaande tabel geeft dit weer:
Totaal onderdelen 1 < 4 > 20 Eigen orders 19% 38% 29%
ATB's 38% 61% 7%
Reserveringen 15% 34% 33%
Totaal 24% 44% 23%
Tabel 3-7 Overzicht verdeling grootte orderregels
38 % van het totaal aantal eigen orderregels, 61 % van alle ATB’s en 34 % van het totaal aantal reserveringen bevatten minder dan vier onderdelen. Opvallend is dat ongeveer een kwart van alle orderregels maar één onderdeel kent. Tabel 3-8 geeft een overzicht van deze
‘enkele’ orderregels.
Orderregel = 1 PU TL PU SL PU CFL PU Glas
Eigen orders 15% 23% 22% 28%
ATB’s 34% 45% 42% 38%
Reserveringen RS42 13% 18% 17% 3%
Totaal 21% 27% 25% 29%
Tabel 3-8, Percentage orderregels met één onderdeel
Uit bovenstaande tabellen blijkt dat een groot deel van alle orderregels bestaan uit slechts één onderdeel. Dit duidt op een ad hoc inkoopbeleid en zal leiden tot hoge bestelkosten.
3.3.5.3 Voorraadhoogte
Om de hoogte van de voorraadwaarde te beoordelen zullen een drietal PI’s worden gebruikt:
- Omloopsnelheid
- Voorraadwaarde ten opzichte van de vervangingswaarde van het machinepark - Voorraadwaarde ten opzichte van de omzet van de fabriek
Omloopsnelheid van de voorraad
Omloopsnelheid is een prestatie indicator om de voorraadhoogte te analyseren (Wireman, 1998, blz 43). Een lage omloopsnelheid duidt op een voorraad die niet regelmatig wordt verbruikt. Om de omloopsnelheid van de voorraad te kunnen berekenen, is het noodzakelijk het verbruik van spare parts te kennen. Omdat de registratie van het aantal uitnamen te wensen overlaat, kan het verbruik van onderdelen niet gebruikt worden. Wel is het mogelijk om de uitgaven aan onderdelen (de input zijde) vast te stellen en deze te vergelijken met de voorraadwaarde om zo de omloopsnelheid te berekenen.
De uitgaven aan spare parts worden niet altijd apart gerapporteerd bij Philips Roosendaal (de kosten van onderdelen vallen onder de post onderhoud) en zijn dus niet direct voorhanden. Daarom is, in overleg met F&A afdeling, een download uit SAP R/3 gemaakt.
De arbeidsuren die worden geboekt op sommige spare parts posten zijn niet in de uitgaven aan spare parts meegenomen. Onderstaande bedragen geven een beeld van de bedragen die aan spare parts werden uitgegeven in de periode van april 2002 tot maart 2003 (1 jaar), zie bijlage 7 voor een gedetailleerd overzicht. De bedragen zijn voorgelegd aan de controllers van de PU’s. Deze hebben allen geconstateerd dat onderstaande bedragen een realistisch beeld geven van de uitgaven aan spare parts.
Jaar PU TL PU SL PU CFL PU Glas
Apr 2002 t/m Mar 2003 € x € x € x € x Tabel 3-9, Uitgaven aan spare parts
Nu zowel de voorraadhoogte van de PU’s, als de uitgaven aan spare parts vastgesteld zijn kan de omloopsnelheid van de voorraad worden berekend. Onderstaande waarden duiden op een omloopsnelheid van de voorraad in jaren:
PU TL PU SL PU CFL PU Glas
Omloopsnelheid van voorraad 1,06 0,95 0,91 0,53 Tabel 3-10, Omloopsnelheid van de PU magazijnen Voorraad in het RSSG magazijn voor PU’s
Bovenstaande cijfers geven echter een vertekend beeld van de situatie. PU’s hebben ook nog voorraad in het RSSG magazijn opgeslagen. Wanneer alle informatie bij elkaar in een tabel wordt gezet kan de omloopsnelheid per PU goed met elkaar vergeleken worden.
PU TL PU SL PU CFL PU Glas
Voorraadwaarde TD magazijn € x € x € x € x
Uitgaven € x € x € x € x
Omloopsnelheid PU magazijnen 1,06 0,95 0,91 0,54
Voorraad RSSG € x € x € x € -
Totale voorraad van PU € x € x € x € x
Omloopsnelheid totale voorraad 0,52 0,63 0,59 0,54
Tabel 3-11, Totaal overzicht voorraad
Uit bovenstaande tabel blijkt dat de omloopsnelheid van de voorraad spare parts binnen de PU’s iets hoger ligt dan 0,5 keer per jaar. Dit wil zeggen dat de voorraad gemiddeld twee jaar op voorraad ligt.
Een gemiddeld bedrijf in de V.S. heeft een omloopsnelheid van spare parts tussen de 1 en 1,2 keer per jaar (Wireman 1998, blz 42). Philips components fabrieken hebben een gemiddelde omloopsnelheid van één jaar (zie bijlage 8). PU glas is ook een components
fabriek maar heeft een omloopsnelheid die nauwelijks afwijkt van die van overige PU’s.
Toch is het moeilijk directe conclusies te trekken uit deze vergelijking. Informatie over levertijden of het percentage strategische voorraad is niet in deze vergelijking opgenomen.
Philips Roosendaal heeft een lage omloopsnelheid in de voorraad spare parts, wat duidt op een (te) hoge voorraad.
Deze lage omloopsnelheid is reden voor een nadere analyse. Voor magazijnen die beheerd worden met MP2 is daarom een analyse gedaan op artikelniveau. Hierin zijn artikelen opgenomen waar sinds het in gebruik nemen van MP2 (zo’n twee jaar geleden) nog nooit een mutatie in is geweest vastgesteld. Dit is het minimum aantal codenummers (onderdelen) dat niet is gebruikt. Voorraadverplaatsingen en voorraadaanpassingen worden hier gezien als wel-gebruikte onderdelen. Onderstaande tabel geeft de resultaten weer:
PU TL PU SL PU CFL-ni Aantal codenummers magazijn 6444 5360 5390 Aantal niet bewogen codenummers 650 1290 2612 Percentage stilliggende codenummers 10 % 24 % 48 % Tabel 3-12 Stilliggende codenummers PU magazijnen
Voorraad spare parts ten opzichte van vervangingswaarde machinepark
Een andere veelgebruikte Prestatie Indicator is de voorraadhoogte van spare parts ten opzichte van de vervangingswaarde van het machinepark. Deze indicator geeft aan welk deel van je machinepark ‘op voorraad ligt’. Van de vervangingswaarde van het machinepark van de vier PU’s waren schattingen bekend binnen Philips Roosendaal. Om deze schattingen te beoordelen is de vervangingswaarde berekend door de aanschafwaarde te nemen en deze met een percentage van 3 % per jaar te verhogen, voor elk jaar dat de machine oud is. Op deze manier is voor inflatie gecorrigeerd. Een groot deel van het machinepark is in Nederland geproduceerd. Dit zou tegenwoordig waarschijnlijk niet meer in die mate gebeuren. Vandaar dat er een correctie van –25 % is gemaakt op de berekende aanschafwaarde omdat de prijzen in Oost Europa, waar productie waarschijnlijk zou worden uitbesteed, lager liggen dan de prijzen in Nederland. Dit is gedaan in overleg met de ontwikkelafdeling van machines (GTD) die in Roosendaal gevestigd is. Deze berekening bleek redelijk overeen te komen met eerdere schattingen van de vervangingswaarde.
Voor de voorraadwaarde is wederom het bedrag genomen dat in totaal (dus inclusief RSSG) op voorraad ligt in het bezit van een PU.
Onderstaande tabel geeft de vervangingswaarde en de voorraad als percentage van deze vervangingswaarde weer:
Vervangingswaarde Oost Europa
Voorraad als percentage van vervangingswaarde
PU TL € x 2.8 %
PU SL € x 6.5 % *
PU CFL ni € x 2.5 %
PU glas € x 5.7 % **
Tabel 3-13, Voorraadwaarde vs. vervangingswaarde machinepark
* PU SL heeft een machine in bezit (HOR 3003) met een vervangingswaarde van 13.500.000 euro. Voor deze machine liggen de onderdelen op voorraad in het PU TL magazijn. Voor een vergelijking met voorraadwaarde is deze machine opgeteld bij het machinepark van PU TL en niet bij PU SL.
