Category management
Een onderzoek naar factoren die geanalyseerd moeten worden binnen het
Category managementproces bij Albert Heijn
Afstudeerscriptie
Faculteit Bedrijfskunde Rijsuniversiteit Groningen K.H. Kingma
Category management
Een onderzoek naar factoren die geanalyseerd moeten worden binnen het
Category managementproces bij Albert Heijn
Auteur: K.H. Kingma (s1063510)
Eerste begeleidende docent: dr. J.F.J. Vos
Tweede begeleidende docent: mr. drs. H.A. Ritsema Afstudeerbegeleider: dhr. E. van Dulmen
Plaats: Zaandam
Datum: November 2005
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 5
MANAGEMENTSAMENVATTING ... 5
INLEIDING ... 8
1. HET CATEGORY MANAGEMENTPROCES BIJ ALBERT HEIJN... 9
1.1 Probleemstelling van het vooronderzoek ... 9
1.2 Dataverzamelingsmethode van het vooronderzoek... 9
1.3 Wat is Category management? ... 10
1.4 Albert Heijn en de positionering van Category management ... 11
1.4.1 Het basisproces van Albert Heijn... 11
1.4.2 De organisatiestructuur ... 12
1.4.3 Conclusie... 14
1.5 Het belang van Albert Heijn bij een optimaal Category managementproces... 14
1.5.1 Waarom standaardiseren? ... 14
1.6 Het huidige Category managementproces en ruimte tot verbetering... 15
1.6.1 De huidige invulling van het Category managementproces bij Albert Heijn... 15
1.6.2 Mogelijkheden tot verbetering binnen het huidige Category managementproces... 16
1.7 Conclusie van het vooronderzoek ... 17
2. PROBLEEMSTELLING EN AANPAK VAN HET HOOFDONDERZOEK ... 18
2.1 Probleemstelling ... 18
Randvoorwaarden ... 19
2.3 Deelvragen ... 19
2.3 Conceptueel model ... 20
2.4 Afbakeningsbeslissingen ... 21
2.6 Opzet en indeling van het hoofdonderzoek ... 21
2.7 Eigenschappen van de productcategorie “Wasmiddelen”... 23
2.7.1 Interne eigenschappen ... 23
2.7.2 Externe eigenschappen ... 24
3. FACTOREN BINNEN HET HUIDIGE CATEGORY MANAGEMENTPROCES.... 25
3.1 Diagnose interne factoren... 25
3.1.1 Eigenschappen van de producten ... 25
3.2 Diagnose externe factoren ... 27
3.2.1 Factoren met betrekking tot de consument... 27
3.2.2 Factoren met betrekking tot de leveranciers... 29
3.2.3 Factoren met betrekking tot de concurrenten ... 31
3.3 Conclusie ... 32
4. RELEVANTE ONTBREKENDE FACTOREN ... 35
4.1 Ontbrekende interne factoren... 35
4.1.1 Factoren met betrekking tot producten... 35
4.1.2 Overige ontbrekende interne factoren ... 37
4.2 Ontbrekende externe factoren ... 40
4.2.1 Factoren met betrekking tot de consument... 40
4.2.2 Factoren met betrekking tot de leveranciers... 41
4.2.3 Factoren met betrekking tot de concurrentie ... 42
4.3 Conclusie ... 43
5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 45
5.1 Beantwoording van de vraagstelling ... 45
5.2 Aanbevelingen ... 47
5.2.1 Aanbevelingen aan Albert Heijn ... 47
5.1.2 Wetenschappelijke relevantie en algemene toepasbaarheid ... 48
LITERATUURLIJST ... 49 BIJLAGEN ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek, waarmee ik de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen heb afgerond. Ik heb het als zeer leuk en leerzaam ervaren, om in een bedrijf met zo’n grote staat van dienst mijn onderzoek te mogen verrichten. Het schrijven van een scriptie heb ik niet altijd als even makkelijk ervaren. Het vormen van gedachten en meningen is goed te doen, maar om deze goed op papier te krijgen is een ander verhaal.
Dat ik dit afstudeeronderzoek met een positief resultaat heb afgerond, heb ik aan een aantal mensen in het bijzonder te danken. Ten eerste wil ik mevrouw Vos en de heer Ritsema als begeleiders vanuit de universiteit hartelijk danken voor de nodige input en kritische noten. Ik heb de samenwerking als zeer prettig ervaren. Daarnaast gaat mijn dank uit naar de heer van Dulmen, die mij, als begeleider vanuit Albert Heijn, van nuttige inzichten heeft voorzien en het onderzoek in de goede richting heeft gestuurd. De vrijheid waarmee ik mijn onderzoek heb kunnen inrichten en waarmee ik binnen Albert Heijn te werk kon gaan, heb ik daarbij als erg positief en leerzaam ervaren.
Tevens gaat mijn dank uit naar de medewerkers van de afdeling “Replenishment control”: Marouska Molster, Mieke Swart, Arjan van Schie, Watte de Wit, Hans Gaaikema, Jaap Ninaber, Eyte Foekens, Fimmy Visser en “de legendarische” Jeroen Kuijpers. Naast dat ze mij van de nodige input hebben voorzien, heb ik erg genoten van de gezellige gesprekken en uiteraard de vele potten tafelvoetbal. Ook alle andere medewerkers van Albert Heijn en Ahold die mij voorzien hebben van de nodige informatie ben ik erg dankbaar.
Verder gaat mijn dank uit naar Han en José Willemse, die deze afstudeeropdracht voor mij mogelijk hebben gemaakt. Mijn zus, broers, vrienden en uiteraard Sophie wil ik daarnaast bedanken voor alles wat ze voor mij gedaan hebben en voor een onvergetelijke studententijd. “Last but not least” wil ik mijn ouders bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun in verschillende opzichten. Nu is het aan mij om te laten zien dat het niet voor niets is geweest… Kars Kingma
Managementsamenvatting
Inleiding en probleemformulering
Albert Heijn is ingericht volgens het Category managementconcept. Dit houdt in dat het gehele assortiment is verdeeld in productgroepen. Elke productgroep wordt aangestuurd door een Category manager. Deze is verantwoordelijk voor de inrichting van de productcategorie met betrekking tot het vaststellen van de prijzen van producten, de samenstelling van het assortiment, promoties van producten en de presentatie van de producten. Deze inrichting komt tot stand door middel van analyses van interne en externe factoren en moet passen binnen een kader dat door hogere hiërarchische niveaus wordt geformuleerd. Dit geheel wordt ook wel het Category managementproces genoemd. Bij Albert Heijn is de behoefte ontstaan om dit proces te optimaliseren.
Deze behoefte komt voort uit het feit dat Albert Heijn het Category managementproces wil standaardiseren. Albert Heijn wil namelijk beter aan kunnen sluiten bij gedifferentieerde consumentenvoorkeuren. Standaardisatie is daarbij noodzakelijk om het Category managementproces bestuurbaar te houden. Hiervoor zal eerst een optimaal Category managementproces worden ontwikkeld, om dit proces vervolgens als standaard door te voeren. Om dit te realiseren is Albert Heijn in samenwerking met Ahold een project gestart onder de naam “Category Profit Improvement”. Vanuit Albert Heijn is de commerciële afdeling de voornaamste betrokkene bij dit project, aangezien het Category managementproces hier deel van uitmaakt.
Om te bepalen wat er binnen het huidige Category managementproces moet verbeteren om tot een optimaal proces te komen, is een vooronderzoek gedaan. Hierin werd duidelijk dat het vermoeden binnen het C.P.I.-project is, dat niet alle relevante factoren geanalyseerd worden om een productcategorie optimaal in te kunnen richten. Daarnaast is er onduidelijkheid over de vraag welke factoren in de huidige situatie allemaal wel een rol spelen en wat de relevantie van deze factoren is. Hieruit is de probleemstelling van dit onderzoek geformuleerd:
Doelstelling:
Voor de commerciële afdeling van Albert Heijn vaststellen welke interne en externe factoren geanalyseerd moeten worden, teneinde een productcategorie optimaal in te kunnen richten. Vraagstelling:
Welke interne en externe factoren moeten worden geanalyseerd, teneinde een productcategorie bij Albert Heijn optimaal in te kunnen richten en welke informatie over deze factoren is hierbij van belang?
Het gaat hierbij om de inrichting van een willekeurige productcategorie. Elke productcategorie heeft specifieke eigenschappen, waardoor niet alle factoren voor elke productcategorie relevant zijn. Het eindproduct van dit onderzoek is te beschouwen als een instrument op basis waarvan de Category managers de selectie relevante factoren kunnen vaststellen, die ten behoeve van de inrichting van hun productcategorieën moeten worden geanalyseerd.
Onderzoeksopzet
Om de vraagstelling te beantwoorden is in de eerste plaats bepaald welke factoren in de huidige situatie een rol spelen binnen het Category managementproces, wat de relevantie van de factoren is en welke informatie over de factoren wordt geanalyseerd. Dit is gedaan door
middel van interviews met een zevental Category managers. Daarnaast zijn “Category plans” en “leveranciersanalyses” doorgenomen. Vervolgens is bepaald wat relevante factoren zijn, die binnen het huidige Category managementproces buiten beschouwing worden gelaten. Dit is gedaan door middel van een literatuuronderzoek en interviews. Om de relevantie van de factoren toe te lichten en om de werking van het eindproduct weer te geven, is de productcategorie “Wasmiddelen” binnen het onderzoek als voorbeeldcategorie gebruikt.
Conclusies
De relevante factoren die in de huidige situatie een rol spelen binnen het Category managementproces zijn weergegeven in tabel 3.1 op pagina 31. Deze factoren zijn voornamelijk relevant voor de korte-termijninrichting van de productcategorieën. Dit kan worden geconcludeerd uit het feit dat de factoren alleen informatie geven over het verleden, dan wel de huidige situatie. Om de continuïteit van de categorieën te bewaken is het daarnaast ook van belang om informatie te hebben over toekomstige ontwikkelingen. Dat de korte-termijnprestaties de prioriteit van de Category managers genieten is niet verwonderlijk. Ze worden namelijk op dit criterium beoordeeld. Een andere reden zou kunnen zijn dat de Category managers steeds korter hun functie vervullen. Hierdoor is de lange termijn minder van belang, omdat de kans groot is dat de Category managers dan een andere functie zullen hebben en dus niet meer verantwoordelijk zijn. Daarnaast geven de factoren geen inzicht in de mogelijkheden om in samenwerking met andere productcategorieën merchandisingprogramma’s op te stellen. Dit is juist een van de voordelen van het Category managementconcept.
De relevante factoren die binnen het huidige Category managementproces ontbreken zijn weergegeven in tabel 4.1 op pagina 42. Bij deze factoren is wel aandacht voor de continuïteit van de productcategorieën en de mogelijkheid om samengestelde merchandisingprogramma’s op te stellen. Om te realiseren dat de Category managers aandacht krijgen voor de lange-termijnprestaties van de productcategorie, moet hiertoe een reden worden gecreëerd. Het opnemen van een beoordelingscriterium met betrekking tot het zorgdragen voor de continuïteit van de productcategorie zou hieraan een bijdrage kunnen leveren.
Van de ontbrekende factoren die naar voren zijn gekomen in het onderzoek zal middels een “pilot” worden bepaald of ze inderdaad tot een optimalere inrichting van de productcategorieën leiden. Daarnaast zal moeten worden vastgesteld of het rendabel is om ze op te nemen binnen het Category managementproces. Tenslotte zal op continue basis onderzoek gedaan moeten worden naar relevante factoren. Zowel Albert Heijn zelf, als de omgeving is namelijk continu in beweging, waardoor nieuwe factoren relevant kunnen worden.
Inleiding
Albert Heijn is, in samenwerking met moederbedrijf Ahold, een project gestart dat zich bezighoudt met de ontwikkeling van een optimaal Category managementproces. Dit project heeft de naam Category Profit Improvement (C.P.I.). Voor Albert Heijn is de ontwikkeling van een optimaal Category managementproces van belang, omdat het bedrijf dit proces wil standaardiseren. Het voornaamste doel van de standaardisatie, is beter aan te kunnen sluiten bij de toekomstige strategie. Deze strategie bestaat uit een meer gedifferentieerde benadering van de markt, om beter aan uiteenlopende consumentenvoorkeuren te kunnen voldoen. Standaardisatie is hierbinnen nodig om het Category managementproces bestuurbaar te houden. Daarnaast hebben enkele productcategorieën bij Albert Heijn tegenvallende prestaties. Een optimaal Category managementproces zal moeten bijdragen aan verbeterde prestaties van deze productcategorieën. Er is nog onduidelijkheid over de manier waarop het optimale Category managementproces moeten worden ingevuld. Dit onderzoek moet een bijdrage leveren aan de uiteindelijke invulling van dit optimale proces.
Uit het feit, dat Albert Heijn het Category managementproces wil optimaliseren, kan worden geconcludeerd dat er binnen het huidige proces ruimte voor verbetering is. Aangezien bij mij onduidelijkheid bestond over de vraag waar mogelijkheden tot verbetering bestaan binnen het huidige proces, heb ik een vooronderzoek gedaan. Het vooronderzoek wordt weergegeven in hoofdstuk 1. Het doel van het vooronderzoek is te komen tot een gespecificeerde en afgebakende probleemstelling van het hoofdonderzoek. De probleemstelling en inrichting van het hoofdonderzoek worden weergegeven in hoofdstuk 2. Hoofdstuk 3 en 4 geven weer wat de resultaten van het hoofdonderzoek zijn. Tenslotte wordt in hoofdstuk 5 de conclusie van het onderzoek gegeven.
1.
Het Category managementproces bij Albert Heijn
In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het vooronderzoek is verricht. In paragraaf 1.1 wordt de probleemstelling van het vooronderzoek vastgesteld. Paragraaf 1.2 geeft weer welke dataverzamelingsmethoden gebruikt zijn in het vooronderzoek. Vervolgens zal meer inzicht worden gegeven over de inhoud van het Category managementconcept (paragraaf 1.3) en de positionering van Category management binnen Albert Heijn (paragraaf 1.4). Daarnaast zal dieper in worden gegaan op het belang van Albert Heijn bij de ontwikkeling van een verbeterd Category managementproces (paragraaf 1.5). Tenslotte wordt in paragraaf 1.6 de probleemstelling van het vooronderzoek behandeld en wordt in paragraaf 1.7 de conclusie van het vooronderzoek gegeven. Figuur 1.1 geeft de indeling van het vooronderzoek weer.
Figuur 1.1: Indeling van het vooronderzoek
1.1 Probleemstelling van het vooronderzoek
In de inleiding is genoemd dat Albert Heijn een optimaal Category managementproces wil ontwikkelen. Om dit te realiseren is het van belang vast te stellen hoe het Category managementproces bij Albert Heijn op het ogenblik is ingericht en waar in dit proces ruimte voor verbetering aanwezig is. Op deze manier wordt namelijk duidelijk wat er binnen het huidige Category managementproces moet veranderen om tot een optimaal proces te komen. Hieruit kan de probleemstelling van het vooronderzoek worden geformuleerd. De probleemstelling bestaat uit de doel- en vraagstelling.
Doelstelling:
Vaststellenop welke plaats binnen het huidige Category managementproces bij Albert Heijn ruimte voor verbetering aanwezig is.
Vraagstelling:
Hoe is het huidige Category managementproces ingericht en waar is binnen dit proces ruimte voor verbetering aanwezig?
1.2 Dataverzamelingsmethode van het vooronderzoek
In het vooronderzoek is gebruik gemaakt van twee soorten dataverzamelingsmethoden, te weten interviews en desk-research. In de eerste plaats is vastgesteld wat in de literatuur onder het Category managementconcept wordt verstaan en wat de voordelen van dit concept kunnen zijn (paragraaf 1.3). Vervolgens is door middel van interviews en desk-research vastgesteld welke positie Category management in de organisatie van Albert Heijn inneemt, wat het belang van Albert Heijn is bij de ontwikkeling van een optimaal Category managementproces (paragraaf 1.4 en 1.5) en hoe het huidige Category managementproces is ingevuld (eerste deel van de vraagstelling). De interviews zijn met verschillende functionarissen van Albert Heijn en Ahold gedaan om een pluriform beeld te kunnen vormen. De volgende functionarissen zijn
Paragraaf 1.1
Probleemstelling van het vooronderzoek
Paragraaf 1.3
Beschrijving van het Category managementconcept Paragraaf 1.2 Dataverzamelings-methode Paragraaf 1.4 Positionering Category management binnen Albert Heijn Paragraaf 1.7
Conclusie van het vooronderzoek
Paragraaf 1.6
Behandeling van de probleemstelling
Paragraaf 1.5
Belang Albert Heijn bij een optimaal Category managementproces
hiervoor geïnterviewd: het hoofd van de afdeling Replenishment Control (en tevens de begeleider van dit onderzoek vanuit Albert Heijn), de Format Support manager, een Unit-manager, een specialist op het gebied van Category management binnen Ahold en enkele Category managers. Daarnaast is een onderzoek van ATKearney naar de huidige werkwijze van de Category managers geraadpleegd. Tenslotte is bepaald op welke gebied binnen het huidige Category managementproces ruimte voor verbetering is (tweede deel van de vraagstelling). Hiervoor zijn interviews gehouden met de volgende functionarissen: de Business Support Officer van Ahold die het CPI-project aanstuurt, het hoofd van de afdeling Replenishment Control (een van de betrokkenen bij het C.P.I-project vanuit Albert Heijn) en enkele Category managers. Een volledige lijst van de geïnterviewde personen tijdens dit onderzoek is te vinden in bijlage 1.
1.3 Wat is Category management?
Category management is een concept dat geïntroduceerd is door het Amerikaanse marketingbureau ACNielsen, dat het concept als volgt definieert1:
“Category management is a process that involves managing product categories as business units and customizing them on a store-by-store basis to satisfy customer needs”
Een andere definitie wordt gegeven door Verra2:
“Category management is a management system, merely found in consumer oriented companies, that focuses on optimizing the marketing and sales effort with regard to the product portfolio. Where brand management focuses on the optimization of one single brand, category management focuses on the optimization of a group of brands: a category.”
Category management is dus een concept, waarbij de nadruk ligt op de marketingactiviteiten van groepen producten in plaats van individuele merken. Deze groepen worden aangestuurd als aparte “business units” onder de naam productcategorieën. Nielsen geeft twee voordelen van het Category managementconcept3: ten eerste is het een consumentgeoriënteerd concept. Het sluit aan bij de manier waarop consumenten hun behoeften bepalen en aankoopbeslissingen nemen. Consumenten komen bijvoorbeeld naar een supermarkt voor frisdrank, wasmiddel en groente. Consumentenvoorkeuren zijn te zien als belangrijke input voor de inrichting van een productcategorie. Het tweede voordeel is dat mogelijkheden tot verkoopuitbreiding effectief kunnen worden benut op categorieniveau. Dit heeft voornamelijk betrekking op mogelijkheden die zich over verschillende categorieën uitstrekken. Category management maakt het mogelijk om gemeenschappelijke verkoopkansen in verschillende categorieën beter te identificeren en te benutten. Hierbij valt te denken aan gecombineerde merchandisingprogramma’s van snack- en drankcategorieën. Tenslotte kunnen volgens Harris en McPartland strategische punten effectiever op categorieniveau worden afgehandeld dan alleen op niveau van afdeling of artikel4. Op categorieniveau kunnen doelgroepen en hun behoeften worden gedefinieerd, competitieve positioneringsdoelen worden bepaald en strategieën worden ontworpen. Dit levert een strategisch kader op, waarop de dagelijkse tactische beslissingen in de categorie gebaseerd kunnen worden.
1 ACNielsen, Category management: Positioning your organisation to win (Lincolnwood 1992), 9. 2 G.J. Verra, Category management, a matter of joint optimization (1998), 5.
3 ACNielsen, Category management, 30 4
1.4 Albert Heijn en de positionering van Category management
In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van de plaats die Category management inneemt binnen Albert Heijn. In paragraaf 1.4.1 wordt het basisproces van Albert Heijn weergegeven. Vervolgens wordt in paragraaf 1.4.2 vastgesteld op welke plaats binnen de organisatiestructuur het Category managementproces zich bevindt.
1.4.1 Het basisproces van Albert Heijn
Albert Heijn opereert volgens het “Ahold retail-model”. In dit model zijn vijf (hiërarchische) proceslagen te onderscheiden. Figuur 1.2 geeft dit weer.
Figuur 1.2: Het Ahold retail-model5
Op het hoogste niveau binnen dit model staat het Brand management. Hierbinnen wordt in het verlengde van de missie, de visie en de strategie geformuleerd waar de naam Albert Heijn als merk voor staat. Het gaat in dit verband om Albert Heijn als gehele winkelformule en niet alleen om de eigen merkproducten. Zo wordt vanuit het Brand management bijvoorbeeld gesteld dat het merk Albert Heijn moet staan voor kwaliteit en betrouwbaarheid. Vervolgens wordt in het Format management bepaald op welke manier Albert Heijn haar producten aanbiedt. Voorbeelden hiervan zijn: de ontwikkeling van winkelformules (bijvoorbeeld “Albert Heijn XL”6 en “AH to go” 7) en de inrichting van de winkels (op welke locatie in de winkels komt welke productcategorie? In wat voor soort schappen worden de producten aangeboden?) zijn hier voorbeelden van. Daarnaast stelt het Format management richtlijnen op met betrekking tot presentatie-, prijs- en promotiebeslissingen. Voorbeelden hiervan zijn prijsafstanden tot de concurrentie (de prijs van product X mag niet meer dan vijf procent duurder zijn dan bij concurrent Y) en richtlijnen voor de inrichting van schappen in de supermarkt (worden de schappen horizontaal, dan wel verticaal ingericht). Binnen de in het Brand management en Format management gestelde kaders en richtlijnen is het Merchandise management verantwoordelijk voor de inrichting van de productcategorieën, oftewel het
5 Taskforce Albert Heijn, “Leef je in, Leef je uit” (2002, Zaandam), 8
6 “Albert Heijn XL” (AH XL) zijn grote supermarkten met een uitgebreid assortiment
7 “AH to go” zijn kleine winkels gericht op de reizende consument die bijvoorbeeld te vinden zijn op stations
e.d.. Brand management Format management Merchandise management Replenishment Brand Monitor Market research & analysis Brand positioning Format portfolio policy Promotion management Store replenishment Format development Format exploitation Brand Policy Price management Sourcing management Assortment management Merchandise policy Presentation management Format analysis Brand exploitation Supply chain preparation Vendor execution Manage central inventory DC replenishment Allocate store demand Transport execution Warehouse execution Store execution Format monitor Merchandise monitor Replenishment monitor Fulfilment monitor Monitoring
I
V
IV
III
II
Fulfilment Feedback Feedback Feedback FeedbackCategory management. Zo zal de inrichting van de productcategorieën door de Category managers vanuit het Brand management moeten staan voor kwaliteit en moet het vanuit het Format management bijvoorbeeld passen binnen de ontwikkelde winkelformules en prijsrichtlijnen. De voornaamste vraag waarmee het Merchandising management zich bezighoudt, is hoe marktinstrumenten binnen een productcategorie moeten worden ingevuld. Vanuit het gekozen merchandising beleid, wordt in Replenishment vastgesteld op welke manier de goederenstroom naar de winkels het beste kan worden ingericht. Hierbij gaat het om de inrichting van de goederenstroom van leverancier/producent via de distributiecentra naar de supermarkten, oftewel de inrichting van de “supply chain”. Supply Chain management speelt hierbij dan ook een belangrijke rol. Tenslotte houdt Fulfilment zich bezig met de daadwerkelijke uitvoer van het operationele proces. Op elk niveau wordt het proces “gemonitored”. Hierover wordt feedback gegeven aan de hogere niveaus. Via deze feedback wordt duidelijk wat wel en wat niet voldoet binnen de processen. Op deze manier kan het te voeren beleid van de niveaus worden aangepast.
1.4.2 De organisatiestructuur
Het “Ahold retail-model” is te terug te vinden binnen de organisatiestructuur van Albert Heijn (zie figuur 1.3).
Figuur 1.3: Organisatiestructuur op het hoogste hiërarchische niveau8, gekoppeld aan het Ahold retail-model
8
Intranet Albert Heijn
Directeur Commercie Financieel Directeur Directeur Operations Directeur Supply Chain Brand Management Format Management Merchandise Management Replenishment Fulfilment M O N I T O R I N G AH Franchising Directeur Directeur P&O Public Affairs Nederland Program Office Interne en externe communicatie Secretariaat Directie voorzitter Albert Heijn
Op het hoogste hiërarchische niveau zijn binnen deze structuur vier hoofdafdelingen te onderscheiden, te weten Commercie, Operations, Financiën en Supply Chain. Deze vier afdelingen zijn allen verantwoordelijk voor een deel van het proces van het “Ahold retail-model”. De directie van deze vier afdelingen vormt samen met de algemeen directeur en de directeur P&O het management van Albert Heijn.
In de figuur is te zien dat de afdeling Commercie verantwoordelijk is voor het Merchandise- management en dus het Category managementproces. Binnen de afdeling Commercie onderscheidt men vier Product-units, waarbij het gehele productassortiment is ondergebracht, te weten:
• Houdbaar
• Maaltijden
• Ontbijt & lunch
• Non-food & Services
Elke productunit heeft een Unitmanager die direct onder de Commercieel directeur staat. De Units zijn vervolgens weer onderverdeeld in productcategorieën, met elk een of meerdere Category managers. Voorbeelden van productcategorieën zijn Vlees & Kip (Maaltijden), Bier & Fris (Houdbaar), Broodbeleg & Broodvervangers (Ontbijt & Lunch), Bloemen & Planten (Non-food & Services). In totaal zijn er 26 Category managers bij Albert Heijn, die allen een of twee productcategorieën aansturen. De organisatiestructuur van de afdeling commercie is weergegeven in figuur 1.4. Ook in dit figuur is de koppeling met het “Ahold retail-model” gemaakt.
Figuur 1.4: Organisatiestructuur van de afdeling Commercie9, gekoppeld aan het Ahold retail-model
9
Intranet Albert Heijn
Category Managers Unitmanager Non Food & Services
Category Managers Category Managers Category Managers
Unitmanager Houdbaar
Unitmanager Maaltijden
Unitmanager Ontbijt & Lunch
Format Support Manager Formatmanager C-stores Formatmanager Albert./AH.nl Manager Marketing & Communicatie Brand Management Format Management Merchandise Management Secretariaat Directeur Commercie
In de figuur is te zien dat er drie formatmanagers zijn. Elk hiervan is verantwoordelijk voor het opstellen van richtlijnen voor productcategorieën van bepaalde winkelformules. Hierop moeten de Category managers hun merchandisingbeleid afstemmen. De formatmanager C-stores stelt richtlijnen op voor “AH to Go”, de formatmanager Albert./AH.nl doet dit voor “Albert.”10 en de format support manager doet dit tenslotte voor de doorsnee wijkwinkel en de “Albert Heijn XL”.
1.4.3 Conclusie
In de voorgaande paragrafen is vastgesteld hoe de organisatiestructuur bij Albert Heijn is vormgegeven. Zo is duidelijk geworden dat de afdeling Commercie verantwoordelijk is voor het merchandising beleid, waarvan het Category management deel uitmaakt. Vanuit Albert Heijn is de afdeling Commercie dan ook de voornaamste betrokkene bij het C.P.I.-project.
1.5 Het belang van Albert Heijn bij een optimaal Category managementproces
Albert Heijn is in twee opzichten gebaat bij de ontwikkeling van een optimaal Category managementproces. In de eerste plaats bestaat binnen Albert Heijn de behoefte om het Category managementproces te standaardiseren. Om dit te realiseren is het van belang dat wordt vastgesteld op welke manier het proces optimaal kan worden ingevuld. Vervolgens kan dit optimale proces doorgevoerd worden als standaard. De heer Elzerman (Business Support Officer bij Ahold en stuurt het CPI-project aan) formuleerde dit in een van de interviews als volgt:
“Wat we doen is het ‘best-in-class’ Category managementproces ontwikkelen en dit verheffen als standaardproces”
Het tweede doel van de optimalisering van het Category managementproces komt voort uit het feit dat enkele productcategorieën enige tijd tegenvallende prestaties hebben. Een optimaal proces moet bijdragen aan de verbetering van deze prestaties.
1.5.1 Waarom standaardiseren?
De standaardisatie van het Category managementproces is geen doel op zich, maar een middel om andere doelen te bereiken. Deze doelen zijn drieledig.
Ten eerste moet, als gevolg van toenemende individualisatie, de markt waarop Albert Heijn opereert gedifferentieerder worden benaderd. Het voldoen aan de behoeften van de individuele consument wordt steeds essentiëler11. Dit heeft als gevolg dat de markt niet meer als een geheel benaderd kan worden. Hierdoor zullen verschillende interne processen naast elkaar zullen ontstaan, die op elkaar afgestemd moeten worden. Dit zal de interne complexiteit bij Albert Heijn vergroten. Een voorbeeld hiervan is te vinden in de aanwezigheid van verschillende winkelformules. Door de producten via verschillende verkoopkanalen aan te bieden, probeert Albert Heijn beter te voldoen aan gedifferentieerde consumentenvoorkeuren. De “AH to go” winkels zijn bijvoorbeeld gericht op de reizende consument. Dit vertaalt zich in een assortiment waarbinnen veel plaats is voor bijvoorbeeld snacks en kleine flesjes drinken. De inrichting van een productcategorie bij een “AH to go” en die van eenzelfde productcategorie bij een wijkwinkel verschillen dan ook in zekere mate van elkaar en kunnen gezien worden als twee verschillende processen. Deze processen echter,
10 “Albert.” is het afzetkanaal waarbij de producten via Internet kunnen worden besteld, die vervolgens thuis
worden bezorgd.
11 T. van Asseldonk, Massa-individualisering: geld verdienen aan de grillige consument (2000, Alphen aan de
zullen allebei moeten worden aangestuurd en worden ondersteund op het gebied van onder andere IT en logistiek. Albert Heijn is van mening dat standaardisatie van het commerciële proces en dus het Category managementproces, nodig is om dit (complexere) proces bestuurbaar te houden. Dit klinkt tegenstrijdig; een gedifferentieerde benadering van de markt vraagt juist om flexibiliteit en dat wordt niet bereikt door standaardisatie. Het gaat hier echter om standaardisatie op hoog niveau. Op operationeel niveau moeten de Category managers de mogelijkheid hebben om flexibel de markt te benaderen.
De tweede reden voor de standaardisatiebehoefte, is dat het beoogt aanzienlijke kostenbesparingen te realiseren. Een gestandaardiseerd Category managementproces zal een efficiëntere werkwijze als gevolg hebben. Zo kan bijvoorbeeld volstaan worden met één ondersteunend IT-systeem. Daarnaast heeft elke productcategorie behoefte aan dezelfde informatie van externe informatieleveranciers (zoals ACNielsen). De informatie kan daardoor goedkoper worden ingekocht. Hierdoor zal aanzienlijk in de kosten kunnen worden gesneden. Tenslotte zal een gestandaardiseerd Category managementproces het behoud van kennis binnen de organisatie beter moeten waarborgen. Door met standaarden te werken zal het eenvoudiger zijn om mensen te muteren zonder dat daarbij kennis verloren gaat.
1.6 Het huidige Category managementproces en ruimte tot verbetering
In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de vraagstelling van het vooronderzoek. De vraagstelling is in tweeën op te delen. In paragraaf 1.6.1 zal worden vastgesteld hoe het Category managementproces in de huidige situatie bij Albert Heijn is ingericht. Vervolgens zal in paragraaf 1.6.2 worden bepaald op welke plaats binnen dit proces ruimte voor verbetering aanwezig is.
1.6.1 De huidige invulling van het Category managementproces bij Albert Heijn
De Category managers bij Albert Heijn zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het merchandisingbeleid voor de toegewezen productcategorieën. Dit Merchandisingbeleid heeft voornamelijk betrekking op de volgende activiteiten12:
• Samenstellen assortiment op artikelniveau;
• Vaststellen verkoopprijzen;
• Zorgdragen presentatie in de outlets;
• Voorstellen, uitvoeren en evalueren van promotionele activiteiten;
• Opstellen en na goedkeuring uitvoeren van een integraal eigen merkenplan.
De Category manager is, anders gesteld, voornamelijk verantwoordelijk voor de inrichting van de productcategorie met betrekking tot product-, prijs-, presentatie- en promotiebeslissingen. Dit worden ook wel marktinstrumenten genoemd en zij vormen samen de “marketingmix”. Samen met de Buying desk, het inkooporgaan van Albert Heijn, is de Category manager ook deels verantwoordelijk voor de inkoop van producten. Daarnaast heeft de Category manager secundaire verantwoordelijkheden, zoals HRM-activiteiten (bijvoorbeeld het voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers binnen de productcategorie). De secundaire verantwoordelijkheden zullen binnen dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten.
De Category managers moeten de productcategorieën op een manier inrichten, die past binnen de door het Brand en Format management gestelde kaders (zie Ahold retail-model). De
12
inrichting van de productcategorieën wordt gedaan op basis van verschillende analyses van interne en externe factoren. Daarnaast speelt gevoel en ervaring van de Category managers soms ook een rol. Het Category managementproces wordt weergegeven in figuur 1.5.
Figuur 1.5: Het Category managementproces voor een willekeurige productcategorie en de verbeteringsruimte daarbinnen
Binnen de productcategorieën worden grotendeels dezelfde factoren geanalyseerd. Echter, elke categorie heeft specifieke eigenschappen, waardoor sommige factoren niet voor elke productcategorie relevant zijn. Daarnaast is de selectie van factoren afhankelijk van de voorkeur en werkwijze van de Category manager.
De Category managers proberen de productcategorieën op een manier in te richten, waarbij de meeste omzet en winst worden gerealiseerd. Ze worden namelijk op deze twee prestatie-indicatoren beoordeeld.
1.6.2 Mogelijkheden tot verbetering binnen het huidige Category managementproces
In de vorige paragraaf is gesteld dat de Category managers hun productcategorie inrichten op basis van bepaalde interne en externe factoren. Uit de interviews met de betrokkenen van het C.P.I.-project werd duidelijk dat men van mening is dat een optimaal ingerichte productcategorie alleen gerealiseerd kan worden, als alle relevante factoren worden geanalyseerd. De redenering hierachter is als volgt: als verschillende relevante factoren buiten beschouwing worden gelaten, beschikt de Category manager niet over alle informatie die invloed kan hebben op de prestaties van een productcategorie. Het gevolg hiervan is dat de categorie ingericht wordt op basis van incomplete gegevens, wat tot sub-optimalisatie zal leiden13. Het vermoeden binnen het C.P.I-project is dat de Category managers binnen het huidige Category managementproces relevante factoren buiten beschouwing laten. Daarnaast is het niet geheel duidelijk welke factoren binnen het huidige Category managementproces een rol spelen en wat de relevantie van deze factoren is.
Om een optimaal Category managementproces te kunnen ontwikkelen is het dan ook van belang dat inzichtelijk wordt gemaakt welke factoren relevant zijn voor de inrichting van een productcategorie. Onder optimaal wordt hierbij een inrichting verstaan waarmee een
13
Interview met het Hoofd Replenishment Control
Brand management
Format management
Inrichting productcategorie door Category manager: • Prijs
• Product/Assortiment • Presentatie • Promotie
Analyses
Interne factoren Externe factoren
Gevoel & Ervaring
maximale omzet en winst wordt behaald en waarbij de continuïteit van de productcategorie wordt gewaarborgd.
1.7 Conclusie van het vooronderzoek
Het huidige Category managementproces bij Albert Heijn bestaat uit de inrichting van de marketingmix op basis van analyses van interne en externe factoren. Deze inrichting moet passen binnen de kaders die door het Brand en Format management worden opgesteld. Daarnaast speelt gevoel en ervaring soms ook een rol.
Om tot een optimaal Category managementproces te komen, moeten alle relevante interne en externe factoren worden geanalyseerd. Over de vraag welke interne en externe factoren allemaal relevant zijn, bestaat onduidelijkheid. Dit geldt zowel voor de factoren die een rol spelen binnen het huidige Category managementproces, als factoren die kunnen ontbreken. Er kan dan ook worden gesteld, dat het van belang is dat vastgesteld wordt, welke factoren een rol moeten spelen binnen het optimale Category managementproces. Hieruit kan het volgende worden geconcludeerd:
Om een optimaal Category managementproces bij Albert Heijn te kunnen ontwikkelen is het van belang, dat wordt onderzocht welke interne en externe factoren relevant zijn om te analyseren, ten behoeve van de inrichting van de productcategorieën.
In het volgende hoofdstuk zal deze conclusie worden vertaald naar de probleemstelling van dit onderzoek.
2. Probleemstelling en aanpak van het hoofdonderzoek
In dit hoofdstuk zal de probleemstelling en de aanpak van het hoofdonderzoek uiteen worden gezet. Ten eerste wordt de probleemstelling weergegeven in paragraaf 2.1. Ten tweede worden in paragraaf 2.2 de specificaties van het eindproduct weergegeven. Daarna worden in paragraaf 2.3 de deelvragen vastgesteld. Het conceptueel model van het onderzoek wordt weergegeven in Paragraaf 2.4. In paragraaf 2.5 wordt behandeld welke afbakeningsbeslissingen met betrekking tot het onderzoek zijn gemaakt. Tenslotte wordt in Paragraaf 2.6 de opzet en indeling van het hoofdonderzoek uiteen gezet.
2.1 Probleemstelling
Vanuit het vooronderzoek kan de probleemstelling van het hoofdonderzoek worden geformuleerd. Deze bestaat uit de doel- en vraagstelling en de randvoorwaarden.
Doelstelling
Voor de commerciële afdeling van Albert Heijn vaststellen welke interne en externe factoren geanalyseerd moeten worden, teneinde een productcategorie optimaal in te kunnen richten.
Vraagstelling
Welke interne en externe factoren moeten worden geanalyseerd, teneinde een productcategorie bij Albert Heijn optimaal in te kunnen richten en welke informatie over deze factoren is hierbij van belang?
Om een productcategorie optimaal in te kunnen richten, moeten de Category managers alle relevante interne en externe factoren analyseren. Het eindproduct van dit onderzoek is een samenstelling van factoren die hiervoor in aanmerking komen. Deze zal bestaan uit relevante factoren die in de huidige situatie al gebruikt worden en relevante factoren die binnen het huidige Category managementproces ontbreken. Daarnaast wordt van elke factor aangegeven welke informatie met betrekking tot de factor geanalyseerd moet worden. De functie van het eindproduct is dat elke Category manager uit de resultaten van dit onderzoek een samenstelling van factoren kan maken die voor zijn/haar productcategorie relevant zijn. Niet elke gevonden factor zal namelijk voor elke productcategorie relevant zijn. Dit heeft, zoals eerder vermeld, te maken met de specifieke eigenschappen van de productcategorieën.
Van de relevante factoren die in de huidige situatie ontbreken, moet nog wel worden vastgesteld of ze daadwerkelijk tot een verbeterde inrichting van de productcategorieën zullen leiden. Dit zal binnen het C.P.I.-project worden gedaan, door middel van het toetsen van de bevindingen op een viertal “pilot-categorieën”. Deze toetsing maakt geen onderdeel uit van dit onderzoek. De functie van het eindproduct wordt weergegeven in figuur 2.1.
Figuur 2.1: Specificaties van het eindproduct
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Hierbij is onderscheid te maken tussen product- en proces randvoorwaarden. In dit onderzoek zijn de volgende productrandvoorwaarden van kracht:
• Concurrentiegevoelige informatie wordt niet in het onderzoeksverslag vermeld.
• Een deel van het onderzoek is gericht op het vaststellen van relevante ontbrekende factoren. Aangezien het binnen het tijdsbestek van het onderzoek onmogelijk is om alle relevante literatuur te raadplegen, kunnen relevante factoren buiten beschouwing zijn gelaten.
2.3 Deelvragen
Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling is deze opgedeeld in een aantal deelvragen. In de eerste plaats is vastgesteld welke factoren een rol spelen binnen het huidige Category managementproces en wat de relevantie van deze factoren is. Van deze factoren is tevens bepaald welke informatie over deze factoren wordt geanalyseerd. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen interne en externe factoren. De interne factoren zullen eerst centraal staan, wat wordt weergegeven in de eerste drie deelvragen:
1. Welke interne factoren worden in de huidige situatie geanalyseerd ten behoeve van de inrichting van een productcategorie?
2. Waarom is het relevant om deze factoren te analyseren? 3. Welke informatie over de factoren wordt geanalyseerd?
Hetzelfde proces is doorlopen voor de externe factoren die binnen het huidige Category managementproces een rol spelen. Hieruit kunnen de volgende deelvragen worden geformuleerd:
4. Welke externe factoren worden in de huidige situatie geanalyseerd ten behoeve van de inrichting van een productcategorie?
5. Waarom is het relevant om deze factoren te analyseren?
Eindproduct Factor A Informatie Interne factoren Factor B Informatie Factor C Informatie Factor D Informatie Factor E Informatie Factor F Informatie Externe factoren Factor G Informatie Factor H Informatie Factor I Informatie Factor J Informatie Factor K Informatie Factor L Informatie Product categorie X Productcategorie Y Analyses Analyses Inrichting productcategorie door Category manager:
• Prijs
• Product
• Presentatie
• Promotie
6. Welke informatie over de factoren wordt geanalyseerd?
Vervolgens is onderzocht welke factoren relevant kunnen zijn binnen het Category managementproces, die in de huidige situatie buiten beschouwing worden gelaten.. Ook hier is onderscheid gemaakt tussen interne en externe factoren. Tevens is bepaald welke informatie over de factoren van belang is. Deelvragen zeven, acht en negen hebben betrekking op de interne factoren:
7. Wat zijn relevante interne factoren om te analyseren ten behoeve van de inrichting van een productcategorie, die op het ogenblik ontbreken?
8. Waarom is het relevant om deze factoren te analyseren? 9. Welke informatie over deze factoren is van belang?
Tenslotte is dit proces ook voor de externe factoren, die in de huidige situatie geen invloed hebben op de inrichting van een productcategorie, doorlopen. De laatste vier deelvragen geven dit weer:
10.Wat zijn relevante externe factoren om te analyseren ten behoeve van de inrichting van een productcategorie, die op het ogenblik ontbreken?
11.Waarom is het relevant om deze factoren te analyseren? 12.Welke informatie over deze factoren is van belang?
2.3 Conceptueel model
De werkelijkheid is geen gegeven, maar hangt af van de wijze waarop zij bekeken wordt14. Aan de hand van het conceptueel model kan worden weergegeven, hoe de werkelijkheid in dit onderzoek wordt gezien. In figuur 2.1 is het conceptueel model van dit onderzoek weergegeven.
Figuur 2.2: Conceptueel model
14
A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek (Assen 1996),
Welke factoren worden in de huidige situatie geanalyseerd en waarom is dit relevant?
(Deelvragen 1,2,4 en 5)
Welke informatie over deze factoren wordt geanalyseerd
(Deelvragen 3 en 6)
Wat zijn relevante factoren die in de huidige situatie buiten beschouwing worden gelaten?
(Deelvragen 7,8,10 en 11)
Welke informatie over deze factoren moet worden geanalyseerd?
(Deelvragen 9 en 12)
Praktijk Theorie/Praktijk
Inrichting productcategorie door Category manager
• Prijs • Product • Presentatie • Promotie Analyses Relevante externe factoren Relevante interne factoren Optimaal ingerichte productcategorie
Het model geeft weer wat de zienswijze in dit onderzoek is met betrekking tot het optimale Category managementproces bij Albert Heijn (blauw). Door middel van analyses van alle relevante interne en externe factoren moeten de Category managers komen tot een optimaal ingerichte productcategorie. Aangezien de interne en externe omgeving van Albert Heijn voortdurend in beweging is, zal het proces iteratief moeten worden doorlopen (dit wordt weergegeven door de grijze, gestippelde pijlen). Vanuit de praktijk zal in kaart worden gebracht welke factoren in de huidige situatie op wat voor manier een rol spelen binnen het Category managementproces (groene vakken). Vervolgens zal vanuit de theorie en de praktijk worden bepaald wat ontbrekende factoren zijn binnen het huidige Category managementproces (gele vakken). In Paragraaf 2.5 zal specifieker op de onderzoekmethode in worden gegaan.
2.4 Afbakeningsbeslissingen
Door middel van de afbakeningsbeslissingen wordt bepaald wat het speelveld van dit onderzoek is. Hierdoor wordt duidelijk wat wel en wat niet binnen dit onderzoek valt. Dit onderzoek is als volgt afgebakend:
• Het onderzoek richt zich uitsluitend op de inrichting van productcategorieën bij de wijkwinkels. De winkelformules “AH to go” en “Albert” zullen buiten beschouwing worden gelaten. De reden hiervoor is dat de inrichting van een productcategorie bij deze winkelformules deels van andere factoren afhankelijk is, dan bij de standaard wijkwinkels. Gezien het tijdsbestek van dit onderzoek en het belang van “Ah to go” en “Albert” binnen Albert Heijn (samen ongeveer twee procent van de totale omzet), is ervoor gekozen om deze winkelformules buiten beschouwing te laten. Aangezien de “AH XL” te beschouwen is als een grote wijkwinkel, zijn de bevindingen van dit onderzoek wel op deze winkelformule van toepassing.
• Gezien het afwijkende karakter van de productcategorie “A.G.F.” (Aardappelen, Groente en Fruit), zullen de factoren die specifiek van invloed zijn op deze categorie in dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten. “A.G.F.” is bijvoorbeeld als enige categorie afhankelijk van dagprijzen aan de inkoopkant. Zo is er nog een aantal categorie-specifieke kenmerken aanwezig, waardoor deze productcategorie buiten het bereik van dit onderzoek valt.
• Richtlijnen vanuit hogere niveaus in het “Ahold retail-model” kunnen ook als factor worden gezien. Deze zullen in het onderzoek als zodanig buiten beschouwing worden gelaten. Het onderzoek richt zich op factoren, op basis waarvan de Category managers zelf beslissingen nemen.
• Factoren uit de externe macro-omgeving, die niet beheersbaar zijn door de organisatie zelf, concurrenten, consumenten of leveranciers worden buiten beschouwing gelaten (bijvoorbeeld weersinvloeden).
• In de diagnosefase wordt vastgesteld, welke informatie wordt geanalyseerd met betrekking tot de factoren die binnen het huidige Category managementproces een rol spelen. Het onderzoek stelt niet ter discussie of de informatie correct, dan wel volledig is. Deze keuze is gemaakt vanwege de beperkte onderzoekstijd en het feit dat dit vraagstuk niet de prioriteit van Albert Heijn heeft.
• Onder promotie wordt in dit onderzoek uitsluitend het aanbieden van producten in een actievorm verstaan.
2.6 Opzet en indeling van het hoofdonderzoek
In de eerste plaats zal in hoofdstuk 3 worden vastgesteld welke interne, respectievelijk externe factoren binnen het huidige Category managementproces een rol spelen. Tevens zal de relevantie van deze factoren worden weergegeven. Tenslotte wordt vastgesteld welke
informatie over de factoren wordt geanalyseerd. Deelvragen 1 tot en met 6 zullen met andere woorden in hoofdstuk 3 worden beantwoord. Hiervoor is gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden, te weten interviews en desk-research. De interviews zijn gehouden met zeven Category managers en hadden een open karakter. Voor dit aantal is in overleg met Albert Heijn gekozen. Zoals eerder vermeld maken de Category managers gebruik van een eigen selectie factoren. De factoren die naar voren komen uit de interviews met de zeven Category managers kunnen als representatief worden beschouwd voor de factoren die door alle Category managers worden gebruikt. De vragen, die tijdens de interviews aan de Category managers zijn gesteld, zijn te vinden in bijlage 2. Daarnaast is veel gesproken met controller Jeroen Kuijpers, aangezien hij verschillende analyses uitvoert voor de Category managers van de Unit “Houdbaar”. Het desk-research is gedaan aan de hand van het raadplegen van “Category plans” en “Leveranciersanalyses”. Een Category plan is te omschrijven als een plan op tactisch niveau over de wijze waarop een productcategorie ingericht moet worden op basis van verschillende analyses. “Leveranciersanalyses” geven vanuit de optiek van de leveranciers weer, waar kansen en bedreigingen voor bepaalde producten uit een productcategorie liggen. Ook hieruit zijn factoren op te maken die een rol spelen binnen het Category managementproces bij Albert heijn.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 weergegeven welke interne en externe factoren binnen het huidige Category managementproces ontbreken, maar wel relevant kunnen zijn (deelvragen 7 tot en met 12). Dit is in de eerste plaats gedaan door middel van een literatuuronderzoek. Daarnaast is in de interviews met de Category managers vastgesteld welke factoren naar hun mening relevant zouden kunnen zijn, die in de huidige situatie buiten beschouwing worden gelaten (zie bijlage 2). In de interviews met betrokkenen van het C.P.I.-project is ook op deze vraag ingegaan. De indeling van het hoofdonderzoek wordt weergegeven in figuur 2.3.
Figuur 2.3: Indeling van het hoofdonderzoek
Voordat het hoofdonderzoek wordt weergegeven, zal in de volgende paragraaf eerst een beschrijving worden gegeven van de productcategorie “Wasmiddelen”. In het vervolg van dit onderzoek zal alleen de term “Wasmiddelen” worden gebruikt. Hiermee wordt de totale productcategorie bedoeld. Deze productcategorie heeft in het hoofdonderzoek twee functies. In de eerste plaats zal “Wasmiddelen” worden toegepast op het eindproduct. Er zal vast worden gesteld welke factoren relevant zijn voor deze productcategorie. Op deze manier wordt door middel van een praktisch voorbeeld de werking van het eindproduct duidelijk. Van elke factor zal hiervoor door middel van een Case-voorbeeld worden bepaald of de factor van toepassing is op “Wasmiddelen”. Daarnaast kan dit Case-voorbeeld beschouwd worden als een praktische toelichting op de relevantie van de gevonden factoren. Voor factoren die niet relevant zijn voor “Wasmiddelen”, zal een productcategorie worden gekozen waarbij de relevantie wel aanwezig is. Gezien de rol die “Wasmiddelen” binnen het hoofdonderzoek inneemt, is het relevant om enig inzicht te verschaffen in de belangrijkste eigenschappen en kenmerken van deze productcategorie. In het interview met mevrouw Gravesteijn (Category
Hoofdstuk 3 3.1 Diagnose interne factoren (deelvragen 1-3) 3.2 Diagnose externe factoren (deelvragen 4-6) 3.3 Conclusie Hoofdstuk 4 4.1 Ontbrekende interne factoren (deelvragen 7-9) 4.2 Ontbrekende externe factoren (deelvragen 10-12) 4.3 Conclusie Hoofdstuk 5 Conclusie & aanbevelingen
manager van “Wasmiddelen”) is hiervoor naast de vraag met betrekking tot huidige en ontbrekende factoren binnen het Category managementproces, dieper ingegaan op de kenmerken van de productcategorie. Er is voor deze productcategorie gekozen, omdat deze categorie een van de vier pilot-categorieën is waarop de ontbrekende factoren zullen worden getoetst. Daarnaast is “Wasmiddelen” een van de productcategorieën met tegenvallende prestaties.
2.7 Eigenschappen van de productcategorie “Wasmiddelen”
Aangezien de productcategorie “Wasmiddelen” als voorbeeldcategorie zal fungeren binnen het onderzoek, wordt in deze paragraaf een korte beschrijving van de eigenschappen van deze productcategorie gegeven. Dit zal bijdragen aan de helderheid van de Case-voorbeelden. Net als in de rest van het onderzoek is hierbij onderscheid te maken tussen de interne en externe omgeving. In paragraaf 2.7.1 zullen de interne eigenschappen centraal staan. Vervolgens zullen in paragraaf 2.7.2 eigenschappen van de externe omgeving centraal staan. Aangezien in het hoofdonderzoek de externe factoren uitsluitend betrekking hebben op het “core marketing system”, zullen de belangrijkste kenmerken van de groeperingen die hiertoe behoren worden bepaald.
2.7.1 Interne eigenschappen
Algemeen
Alle productcategorieën binnen Albert Heijn hebben een bepaalde rol in de winkels, ook wel de “Category role” genoemd. Harris maakt onderscheid tussen vier verschillende “Category roles”, die ook bij Albert Heijn wordt gebruikt:15
• “Destination categories define the stores as a “primary provider” of the particular set of
products for the targeted consumer. They define the store’s image, provide superior value and are number one in areas of sales, market share, consumer satisfaction, service level and operating expense management.
• Routine categories provide consistent, competitive value in meeting consumer’s routine,
stock–up needs. Less bold than the destination store, routine categories deliver consistent, competitive value to the customers and play a primary role in delivering profit and cash flow.
• Occasional categories provide an image of supplying holiday and event related needs and
play a secondary role in delivering profit and cash flow.
• Convenience categories reinforce the image of one-stop shopping, meeting less-planned,
fill-in needs. This category plays an important role in profit generation and margin enhancement”
Binnen deze indeling is “Wasmiddelen” als een “Routine category” te karakteriseren.
Daarnaast is “Wasmiddelen” te omschrijven als een “actiegedreven” productcategorie. Dit houdt in dat er relatief veel omzet behaald wordt door middel van acties (in de vorm van aanbiedingen). Dit heeft te maken met de eigenschappen van de producten die in deze productcategorie worden aangeboden. Ten eerste zijn de producten uit de categorie relatief duur. Dit heeft tot gevolg dat de prijsverschillen bij acties relatief groot zijn. De consument waardeert dit, wat zich vertaalt naar een hoge penetratiegraad tijdens de acties (veel klanten kopen het product dat in de actie wordt aangeboden). Daarnaast zijn de artikelen binnen
15 In: A. Abcede, ‘How marketers cut waste, replace instinct with ECR’, National petroleum news (1996, nr. 88),
Wasmiddelen niet onderhevig aan bederf, waardoor ze goed opgeslagen kunnen worden. Van het product dat in de aanbieding is wordt om deze reden door klanten vaak meerdere tegelijk aangeschaft.
Producten
De producten in het assortiment van “Wasmiddelen” zijn onder te verdelen in vier hoofdgroepen:
• Wasmiddelen
• Wasverzachters
• Vlekverwerkers
• Overige
Elke hoofdgroep bestaat uit verschillende soorten producten die vaak weer subgroepen vormen. Zo zijn er wasmiddelen in poedervorm en varianten die speciaal voor gekleurde was bestemd zijn. Bij wasverzachters wordt onderscheid gemaakt tussen geconcentreerd en ongeconcentreerd. Een product dat onder Vlekverwerkers valt is bijvoorbeeld “Vanish Oxi action”. Dit product wordt gebruikt voor het verwijderen van hardnekkige vlekken. Onder “overige” vallen producten die niet direct bestemd zijn voor het schoonmaken van was, maar hier wel mee te maken hebben. Een voorbeeld van een product dat tot deze groep behoort is “Calgon”. Dit product is bestemd om kalkvorming in de wasmachine tegen te gaan.
2.7.2 Externe eigenschappen
Leveranciers
De producten uit het assortiment van Wasmiddelen worden voornamelijk geleverd door een drietal grote leveranciers, te weten:
• Procter & Gamble
• Unilever
• Henkel
Daarnaast zijn er wat kleinere leveranciers, zoals Sarah Lee en Reckitt Benckiser. Concurrenten
Voor de productcategorie Wasmiddelen zijn twee soorten concurrenten aan te geven. In de eerste plaats kunnen, net als voor Albert Heijn in het geheel, andere supermarkten als concurrent worden beschouwd, aangezien elke supermarkt wasmiddelen in de schappen heeft liggen. Daarnaast kunnen drogisterijen als concurrent worden gezien. Hierbij gaat het voornamelijk om “Kruidvat”, aangezien deze winkelketen veel aandacht besteedt aan het aanbieden van wasmiddelen in de vorm van acties.
Consumenten
Voor de productcategorie “Wasmiddelen” is geen specifieke consumentengroep aan te geven. Elke klant van Albert Heijn is namelijk een potentiële aanschaffer van producten uit de categorie. Vroeger waren het voornamelijk vrouwen die producten uit deze categorie aanschaften en boodschappen in het algemeen deden. Tegenwoordig gebeurt dit zowel door mannen als vrouwen
3. Factoren binnen het huidige Category managementproces
In dit hoofdstuk zal worden onderzocht welke factoren in de huidige situatie door de Category managers worden geanalyseerd ten behoeve van de inrichting van een productcategorie. In paragraaf 3.1 zullen de interne factoren centraal staan en in paragraaf 3.2 zal worden onderzocht welke externe factoren een rol spelen binnen het huidige Category managementproces. Tenslotte zal in paragraaf 3.3 een conclusie worden gegeven. De factoren zijn in te delen in verschillende groepen.
3.1 Diagnose interne factoren
In deze paragraaf staan de interne factoren, die in het huidige Category managementproces worden geanalyseerd ten behoeve van de inrichting van een productcategorie, centraal. Er zijn twee hoofdgroepen waaronder de factoren kunnen worden ingedeeld:
• Eigenschappen van de producten
• Eigenschappen van de winkels
3.1.1 Eigenschappen van de producten
Prestaties van producten
Het doel van elke productcategorie bij Albert Heijn is een zo hoog mogelijke winst en omzet te realiseren. Op deze twee prestatie-indicatoren worden de Category managers dan ook beoordeeld. Informatie over de omzet en winst van de productcategorieën speelt daarom een zeer belangrijke rol binnen het Category managementproces. Omdat dit bestaat uit de omzet en winst van de individuele producten, is het relevant om inzicht te hebben in de prestaties van deze producten. Hieruit blijkt welke producten goed en welke producten minder goed presteren en is af te leiden welke producten de voorkeur van de klanten genieten. Voor producten die weinig bijdragen aan de prestaties van de productcategorie, kunnen maatregelen genomen worden. Dergelijke producten kunnen bijvoorbeeld uit het assortiment worden gehaald. De prestaties van de individuele producten worden op twee manieren bepaald. In de eerste plaats analyseren de Category managers per periode (een periode duurt vier weken) de prestaties van de producten in de categorie op basis van omzet en winst. Deze gegevens worden vergeleken met de prestaties van dezelfde periode een jaar geleden. Dit wordt gedaan om seizoensinvloeden uit te schakelen in de analyses. Uit deze analyses wordt duidelijk hoe de producten presteren in vergelijking met voorgaande periodes. Daarnaast wordt voor productcategorieën met producten in het assortiment, die gebonden zijn aan een (korte) houdbaarheidsduur, het aantal afboekingen vastgesteld. Een afboeking is een product dat niet binnen de houdbaarheidsdatum verkocht is en dus weggegooid moet worden. Als er van een bepaald product een aantal periodes veel worden afgeboekt, duidt dit op slechte prestaties van het product.
Case-voorbeeld
Aangezien “Wasmiddelen” geen producten in het assortiment heeft met een beperkte houdbaarheid, worden de prestaties van de producten alleen vastgesteld aan de hand van de winst en omzet. Wasmiddelen die vergeleken bij voorgaande periodes slechte winst- en omzetresultaten laten zien, komen in aanmerking om uit het assortiment te worden verwijderd.
Kwaliteit van de producten
Inzicht in de kwaliteit van de producten is om twee redenen van belang. Enerzijds zijn consumenten bereid om voor kwaliteit te betalen. De kwaliteit van een product is daarom
mede bepalend voor de prijs van producten. Daarnaast is inzicht in de kwaliteit van producten belangrijk voor de presentatie van een productcategorie. De presentatie van een productcategorie is mede bepalend voor het imago van de categorie. Door kwalitatief goede producten op plaatsen in de schappen te presenteren, die het meest in het oog spingen van de consument, kan een positief imago van een productcategorie worden gerealiseerd. Hierbij dient vermeld te worden, dat de goede kwaliteit van producten ook door de klant moet worden erkend. De kwaliteit van producten zal ook naar de consument gecommuniceerd moeten worden, zodat dit beeld wordt overgenomen.
Case-voorbeeld
Binnen “Wasmiddelen” wordt “Euroshopper”16 wasmiddel beschouwd als een kwalitatief minder product dan de A-merk wasmiddelen, zoals “Ariel”. Het Euroshopper wasmiddel heeft dan ook de slechtste plaats in het schap (laag bij de grond). Mede doordat het als een kwalitatief minder product wordt beschouwd, is het “Euroshopper” wasmiddel wel aanzienlijk goedkoper dan de A-merk producten.
3.1.2 Eigenschappen van de winkels
De Category managers bepalen niet alleen het algemene assortiment van de productcategorieën. Ook wijzigingen in het assortiment van individuele supermarkten valt onder hun verantwoordelijkheid. Deze wijzigingen kunnen twee redenen hebben.
Locatie van de winkels
Albert Heijn past, hetzij in beperkte mate, productdiscriminatie op basis van plaats toe. Dit houdt in dat het assortiment van sommige winkels op basis van geografische ligging van elkaar verschilt. Zo is het assortiment van een vestiging in het centrum van Amsterdam van bepaalde productcategorieën anders dan van bijvoorbeeld een Albert Heijn in een dorp in Drenthe. Dit wordt gedaan om te kunnen voldoen aan specifieke behoeften die bij de consument op bepaalde plaatsen aanwezig zijn. De Category managers houden dus in zekere zin rekening met de ligging van de vestigingen bij de samenstelling van het assortiment. Case-voorbeeld
In het vorige hoofdstuk is gebleken dat “Wasmiddelen” als een “routine category” te beschouwen is. Dergelijke productcategorieën bestaan voornamelijk uit producten met weinig aankoopbetrokkenheid. Consumenten maken binnen deze productcategorieën keuzes tussen producten op basis van een oppervlakkige selectie en beoordeling van merken17. Hierdoor komen locale voorkeuren dan ook nauwelijks voor. Voor “Wasmiddelen” is deze productcategorie dan ook niet relevant. Locale klantenvoorkeuren komen voornamelijk voor binnen categorieën die producten bevatten met een hoge aankoopbetrokkenheid. Voorbeelden hiervan zijn “destination categories” zoals “Wijn” en “Bier”. Het biermerk Grolsch bijvoorbeeld wordt veel in het oosten van het land verkocht. Dit kan zich vertalen naar de inrichting van het assortiment van “Bier”, waarbij in het oosten van Nederland veel aandacht voor dit merk is (bijvoorbeeld een goede plaats in het schap en een aantrekkelijke prijs). Grootte van de winkels
Niet elke vestiging van Albert Heijn is even groot. In kleinere vestigingen is vaak minder ruimte beschikbaar voor de productcategorieën. De Category managers moeten in dit soort vestigingen het assortiment op een manier inrichten die past binnen de beschikbare ruimte. Hiervoor wordt vastgesteld hoeveel ruimte voor een productcategorie beschikbaar is.
16 “Euroshopper” is de goedkopere eigen merk variant van Albert Heijn 17
Vervolgens wordt vastgesteld of er op de locatie speciale behoeften voorkomen en welke producten hier het minst bij aansluiten. Deze zullen als eerste uit het assortiment verdwijnen. Tenslotte wordt bekeken welke producten dezelfde behoefte vervullen. Producten die dezelfde behoefte vervullen zullen niet allemaal worden aangeboden.
Case-voorbeeld
Uit de voorgaande factor is gebleken dat voor “Wasmiddelen” geen concrete locale voorkeuren zijn te onderscheiden. Binnen de productcategorie “Bier en fris” is dit wel het geval. Zo kan ervoor gekozen worden om in een kleine vestiging in het centrum van Amsterdam, verscheidene soorten kratten Pils niet aan te bieden, aangezien de voorkeur van de consument op een dergelijke locatie (veel toeristen) meer uitgaat naar gemakkelijk te transporteren producten. Er zijn daarentegen wel verschillende soorten producten die dezelfde specifieke behoefte vervullen aanwezig in het assortiment van “Wasmiddelen”. Zo zijn er een aantal verschillende varianten wasverzachter. Bij beperkte schapruimte kan ervoor gekozen worden om deze niet allemaal aan te bieden.
3.2 Diagnose externe factoren
In deze paragraaf zal worden vastgesteld welke externe factoren door de Category managers worden geanalyseerd. De factoren kunnen worden onderverdeeld in drie groepen, die gedefinieerd kunnen worden als:18 “drie groeperingen waarmee marketingactiviteiten het meeste mee te maken hebben”, oftewel het “Core marketing system”:
• Consumenten (paragraaf 3.2.1)
• Leveranciers (paragraaf 3.2.2)
• Concurrenten (paragraaf 3.2.3)
3.2.1 Factoren met betrekking tot de consument
In het vooronderzoek is Category management omschreven als een consumentgericht concept. De consument speelt bij Albert Heijn dan ook een belangrijke rol binnen het Category managementproces. In deze paragraaf wordt duidelijk welke factoren met betrekking tot de consument worden geanalyseerd.
Voorkeuren van de algemene consument
In de beschrijving van het Category managementconcept in paragraaf 1.2.1 wordt gesteld dat consumentenvoorkeuren te zien zijn als belangrijke input voor de inrichting van een productcategorie. Om deze reden is het van belang om inzicht te hebben in de voorkeuren van de consument. In de interne analyse word aandacht besteed aan de algemene voorkeuren van Albert Heijn klanten, door vast te stellen wat de prestaties van de producten zijn. Inzicht in voorkeuren van de totale markt is daarnaast ook van belang, omdat hieruit duidelijk wordt wat de voorkeuren zijn van consumenten die nog geen klant van Albert Heijn zijn. Binnen Albert Heijn worden deze voorkeuren op drie manieren vastgesteld. In de eerste plaats maakt Albert Heijn gebruik van marktinformatie van verschillende marktonderzoekbureaus. De twee belangrijkste zijn “IRI” en “ACNielsen”. “IRI” is meer gespecialiseerd in de markt voor verse producten en “ACNielsen” meer in de markt voor houdbare producten. De marktinformatie bestaat uit gegevens over het koopgedrag van de consumenten met betrekking tot de totale supermarktbranche. Hieruit blijkt naar welke producten de voorkeur van de algemene consument uit gaat. Daarnaast maakt Albert Heijn gebruik van de gegevens van het marktonderzoekbureau “GFK”. In tegenstelling tot de bovengenoemde bureaus beschikt “GFK” niet over gegevens van de totale markt, maar wordt gewerkt met een
18
consumentenpanel. Van circa 1000 huishoudens wordt geregistreerd wat de koopgewoonten zijn. Ook hieruit wordt duidelijk welke producten de voorkeur van de consument genieten. Daarnaast worden algemene voorkeuren van de consument vastgesteld door middel van “shopperstudies” en “leveranciersonderzoeken”. Hierbij worden individuele consumenten benaderd door Albert Heijn zelf (shopperstudies), of door de leveranciers (leveranciersonderzoeken) en wordt via interviews onderzocht wat het koopgedrag van de consument is. De antwoorden van de consumenten gelden als input voor de inrichting van de productcategorie.
Case-voorbeeld
Uit de marktcijfers van “ACNielsen” blijkt dat de markt voor wasmiddelen in poedervorm terrein verliest, ten opzichte van de vloeibare variant. De voorkeur van de consument gaat dus steeds meer uit naar vloeibaar wasmiddel. Dit heeft zich vertaald naar een steeds groter aandeel vloeibare wasmiddelen in het assortiment van Albert Heijn. Daarnaast worden “shopperstudies” gedaan door middel van telefonische interviews met consumenten. Hierbij worden vragen gesteld als: welke wasmiddelen koopt u? waar koopt u uw wasmiddelen? en waarom koopt u ze daar? Uit deze interviews kan blijken dat veel consumenten de wasmiddelen bij een bepaalde concurrent koopt, vanwege de goedkopere prijs. Dit kan een aanleiding zijn om prijswijzigingen door te voeren of meer promoties met de producten te doen.
Beslissingsproces van de klant
Het beslissingsproces van de klant geeft inzicht in de manier waarop beslissingen en afwegingen worden gemaakt, om tot een uiteindelijke aankoop van een product uit een productcategorie te komen. Dit is om twee redenen relevant. In de eerste plaats blijkt hieruit welke behoeften bij de consument worden afgewogen en dus aanwezig kunnen zijn. Door dit inzicht kan worden bepaald of het assortiment de behoeften van de consument dekt. Daarnaast wordt duidelijk in welke volgorde de behoeften worden afgewogen. Hieruit wordt inzichtelijk welke producten vanuit de optiek van de consument dezelfde behoefte vervullen. Door producten die dezelfde behoefte vervullen bij elkaar te plaatsen, kunnen alternatieven overzichtelijk door de consument worden overwogen. Dit is relevant, omdat consumenten soortgelijke merken en producten willen vergelijken19.
Om vast te stellen hoe het beslissingsproces van de consument voor de verschillende productcategorieën eruit ziet, wordt voor de categorieën de Consumer Decision Tree (C.D.T.) vastgesteld. Volgens Kent is de C.D.T. te omschrijven als een schematische weergave van de afwegingen die een consument maakt bij een aankoop uit een productcategorie20. Door middel van de C.D.T. wordt duidelijk welke behoeften in welke volgorde door de consument worden afgewogen. De Category managers gebruiken de C.D.T. dan ook om behoeften van consumenten vast te stellen, waarop het assortiment kan worden aangepast. Daarnaast wordt vastgesteld in welke volgorde de behoeften worden afgewogen. Hierdoor kunnen producten die in de C.D.T. dezelfde behoefte vervullen zoveel mogelijk bijelkaar worden gepresenteerd. Case-voorbeeld
De C.D.T. voor “Wasmiddelen” is weergegeven op bijlage 3. In de C.D.T. van “Wasmiddelen” is te zien dat de consument eerst de afweging maakt tussen producten om te
19 C. Dussart in: G.J. Verra, Organisatie van de marketing: productmanagement, accountmanagement, category
management (Deventer 2000), 89
20 S. Kent, ‘Bringing the consumer into Category Management: Making an Old Process New Again for Today’s
