BETER INZICHT
Strategisch marketingplan voor de afdeling oogheelkunde
In opdracht van ziekenhuis De Sionsberg
BETER INZICHT
Strategisch marketingplan voor de afdeling oogheelkunde
In opdracht van ziekenhuis De Sionsberg
Auteur: Geert Hoekstra Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing Afstudeerbegeleiders RUG: Drs. H. C. Stek Drs. H. A. Ritsema St. Annaparochie, 12 augustus 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud voor het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen heb ik een marketing onderzoek gedaan voor de afdeling oogheelkunde in het ziekenhuis De
Sionsberg. Marketing in de zorg is momenteel zeer actueel en staat nog maar in zijn
kinderschoenen in Nederland. Het was daarom ook een uitdagende en interessante opdracht voor mij om te doen.
Graag wil ik iedereen bedanken die mij het mogelijk hebben gemaakt dat ik mijn afstudeeropdracht heb kunnen afronden. Allereerst wil ik mijn begeleider vanuit het ziekenhuis Siebe Holwerda bedanken. Hij heeft mij uitstekend geholpen om mij in de ziekenhuiswereld wegwijs te maken. Ook de gehele afdeling Medische administratie wil ik bedanken voor de gezellige tijd tijdens mijn verblijf. Tevens wil ik de heren Rembrandt Zegers en Ids Jousma bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek.
Tot slot bedank ik mijn studiebegeleiders, de heren Boon, Stek en Ritsema, voor hun begeleiding vanuit de faculteit Bedrijfskunde.
Rest mij u nog veel leesplezier toe te wensen bij het doorlezen van deze scriptie. Geert Hoekstra
Samenvatting
In de zorg vinden momenteel veel veranderingen plaats zo ook in het ziekenhuis De
Sionsberg gelegen in Dokkum. Het oogheelkundige specialisme is een van de speerpunten voor het ziekenhuis. De oogheelkunde heeft vanaf 7 november 2005 een nieuwe kliniek in gebruik genomen. Deze is gesitueerd buiten het ziekenhuis maar wel op het terrein van het ziekenhuis. In deze kliniek wordt vanaf januari 2006 ook geopereerd. Door de nieuwe situatie is er ruimte gekomen om meer patiënten te kunnen behandelen in de oogheelkunde. De oogheelkunde kampt min of meer met een overcapaciteit. Vanuit dit perspectief zijn de doel- en vraagstelling voor dit rapport als volgt gedefinieerd:
Doelstelling
Advies geven aan het management van de oogheelkunde of het mogelijk is om meer patiënten aan te trekken voor de oogheelkunde.
Vraagstelling
In hoeverre is het mogelijk om meer patiënten voor de oogheelkundige kliniek aan te trekken?
Het theoretisch kader dat gebruikt is om de vraagstelling te beantwoorden is gericht op strategische marketing. Strategische marketing heeft bij uitstek de functie om op diverse markten te bepalen wat de positie van de onderneming is en hoe die positie ten opzichte van de concurrenten wordt ingenomen. Een strategische analyse maakt het mogelijk uitspraken te doen over de keuze van een strategische identificatie en selectie van een nieuwe strategie voor de oogheelkunde De Sionsberg.
Bij de strategische analyse is gestart met de interne analyse waarbij voor de oogheelkunde De Sionsberg de sterktes en zwaktes zijn geanalyseerd. Hierna is de externe analyse geanalyseerd, deze is onderverdeeld in afnemers, concurrentie, bedrijfstak en een macro omgeving analyse. Uit de externe analyse zijn een aantal kansen en bedreigingen voortgekomen. De belangrijkste punten die uit de interne en externe analyse zijn:
Sterkten
• De kwaliteit van de oogheelkliniek / goede reputatie, uit zowel externe als interne onderzoeken komt de oogheelkunde goed naar voren in klanttevredenheid en professionaliteit.
• Korte wachttijden, in vergelijking met de concurrentie is gebleken dat de
oogheelkunde De Sionsberg de kortste wachttijden heeft, wat van belang is voor de keuze van de patiënt en verwijzer voor een oogheelkunde.
• Prioriteit vanuit het ziekenhuis voor oogheelkunde, vanuit het ziekenhuis is aangegeven dat men zich vooral wil richten op een aantal speerpunten waarvan de oogheelkunde één is. Dit heeft als voordeel dat er extra financiële mogelijkheden zijn mocht dat nodig zijn.
Zwakten
• Geen contacten huisartsen, er zijn op dit moment geen of weinig contacten met de huisartsen in gemeenten buiten het verzorgingsgebied.
• Afstand tot ziekenhuis, hoe verder een ziekenhuis afligt van de patiënt hoe eerder de patiënt zal kiezen voor een ander ziekenhuis, patiënten willen maximaal 30 minuten rijden naar een ziekenhuis.
• Weinig ervaring met marketing, De Sionsberg heeft weinig ervaring met marketing, ook zijn de taken niet verdeeld en is niet duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is.
Kansen
• Vergrijzing, de gemiddelde Nederlandse bevolking wordt steeds ouder, dit heeft als voordeel dat er meer vraag naar oogheelkundige zorg komt.
• Levensverwachting neemt toe, ouderen worden steeds ouder wat de vraag in bijzonder voor de oogheelkunde doet toenemen. Meer dan de helft van de patiënten van de oogheelkunde is 75 jaar of ouder.
• Meer marktwerking, door maatregelen van de overheid komt er meer concurrentie tussen de ziekenhuizen en valt er meer te kiezen voor de patiënten.
Bedreigingen
• Macht van de zorgverzekeraars, door fusies en overnames worden zorgverzekeraars steeds groter dit in combinatie met het niet meer landelijk vaststellen van prijzen kan betekenen dat zorgverzekeraars meer macht krijgen.
• Macht van de huisartsen / verwijzers, wil men meer patiënten naar de oogheelkunde toetrekken dan is er een positieve relatie met de huisartsen en opticiens nodig. Deze zijn de belangrijkste informatiebron en adviseur van de patiënt.
• Toenemende concurrentie, er is nog totaal niet duidelijk hoe de concurrenten zullen reageren als ze marktaandeel zullen verliezen op De Sionsberg. Waarschijnlijk zullen ze niet stil blijven staan maar hierop anticiperen.
Door de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen in een Confrontatie matrix te plaatsen zijn op basis hiervan strategische richting aangeven. Aan de hand van geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie is er een keuze gemaakt voor een strategische optie.
Er is gekozen om te beginnen met marktpenetratie van het buitengebied waar men nu voorzichtig mee begonnen is en hierna kan men kiezen voor verder weg gelegen gemeenten. Van belang zijn de volgende punten voor het slagen van deze strategie. Relatie huisartsen
Als men in het buitengebied (gemeente Achtkarspelen, de Marne, Tytjersteradiel) of daarbuiten succes wil hebben zal men daar de samenwerking en relaties met de verwijzers en dan met name met de huisartsen moeten versterken. Dit is cruciaal voor het binnenhalen van patiënten. Uit de enquête is gebleken dat 86% van de respondenten aangeeft dat de huisarts een leidende rol of een adviesrol heeft in de keuze van een patiënt op een oogheelkliniek. Hieruit kan men opmaken dat de meest effectieve manier om patiënten in deze gemeenten te bereiken is via de huisartsen. Om een relatie op te bouwen met de huisartsen zullen zowel het ziekenhuis als de oogartsen zich moeten inzetten. Hieronder is een verdeling gemaakt van de verantwoordelijkheden voor het ziekenhuis als de oogartsen. Verantwoordelijkheid ziekenhuis De Sionsberg
• Gemak en snelheid waarmee een patiënt in een ziekenhuis terecht kan voor een eerste polikliniekbezoek.
• Gemak en snelheid waarmee een patiënt terecht kan voor de diagnostiek.
• Beschikbaarheid en toegankelijkheid van actuele informatie over zorgaanbod, toegangstijden en verwijsprocedures.
Verantwoordelijkheid oogartsen
• Snelle terugrapportage van ziekenhuis naar huisarts.
• (Telefonische) toegankelijkheid medisch specialist voor collegiaal overleg.
• Persoonlijk contact tussen huisartsen en medische specialisten.
• De mate van protocollaire vrijheid voor de huisarts bij het verwijstraject.
• Bejegening van patiënten.
• Beschikbare tijd voor patiënten (van medische specialisten) Wachttijd
Het grote voordeel ten opzichte van de concurrentie zijn de korte wachttijden van de
oogheelkunde. Zowel voor ‘alle behandelingen’ als voor de meest voorkomende behandeling staar (cataract) heeft de oogheelkunde de kortste wachttijden ten opzichte van de
concurrentie, dit geld tevens voor zowel de poliklinische bezoeken, dagbehandeling als voor meerdaagse opnamen.
Zowel voor de huisartsen als de patiënten is de wachttijd van belang bij de keuze voor een oogheelkunde. In de enquête die is gehouden onder de potentiële patiënten (doelgroep 65+) is gebleken dat 16% aangeeft de wachttijden belangrijk te vinden voor oogheelkundige behandelingen.
Natuurlijk hangt het belang van de wachttijd af van zeer veel factoren zoals de urgentie van de behandeling, het verschil in wachttijd tussen de concurrentie, de afstand van de patiënt tot de kliniek etc. Toch mag geconcludeerd worden dat de wachttijd voor een bepaalde groep patiënten doorslaggevend kan zijn voor de keuze op een oogheelkundige kliniek.
Reistijd
Uit eigen onderzoek is gebleken dat men de afstand wel een bezwaar vindt bij de keuze van een oogheelkliniek, 19% van de respondenten vinden dit een belangrijk punt.
Ook uit onderzoek (E. van der Schee, D. Delnoij, J. Kerssens, 2005) gebleken dat
consumenten een ziekenhuis op maximaal 30 minuten rijden van hun huis willen hebben. Hierbij moet wel worden aangetekend dat dit om een algemeen onderzoek ging en niet specifiek voor de oogheelkunde.
Deze reistijd geeft met name een probleem voor de verder weggelegen gemeenten. Het is daarom ook niet verstandig om veel verder dan 30 minuten reistijd vanaf Dokkum te proberen patiënten aan te trekken, zeker niet als de andere gemeenten nog voldoende potentie bieden.
Een mogelijkheid om deze barrière enigszins op te heffen zou kunnen door het vervoer kosteloos voor deze patiënten te regelen door het ziekenhuis. Dit kan bijvoorbeeld door een busje met vrijwilligers te laten rijden. Dit zou men bij wijze van een proefproject kunnen proberen. Ook is het nu mogelijk dat er een controle plus gelijk een behandeling van staar mogelijk is, zodat de patiënt niet twee keer apart naar het ziekenhuis hoeft te gaan.
Organisatorische veranderingen
Op dit moment zijn er binnen De Sionsberg geen medewerkers die zich specifiek met marketingtaken bezighouden. Nu is niet duidelijk wie wat doet en wie er de
verantwoordelijkheid voor draagt. Dit geldt vooral voor de marketingtaken. In de huidige situatie is er geen duidelijk marketing beleid en gaan zowel de oogartsen als het ziekenhuis hun eigen weg hierin.
Het is dan ook van belang om één persoon aan te stellen binnen het ziekenhuis welke zich volledig bezighoud met de marketing taken. Door al deze taken bij één persoon te voegen kan er slagvaardiger worden gewerkt en wordt er meer duidelijkheid geschapen. Deze persoon zal ook deels de contacten met de huisartsen en opticiens kunnen onderhouden en de oogartsen hierbij kunnen aansturen. Deze persoon zal de verantwoordelijkheid moeten dragen voor het marketingbeleid binnen de oogheelkunde.
Ook de oogartsen zullen dus persoonlijk een steentje bij moeten dragen aan de relatie met de huisartsen en opticiens, zeker als het gaat om het benaderen van nieuwe huisartsen. Een huisarts wil immers ook weten aan wie hij/zij zijn patiënten toevertrouwd.
Een idee is om de huisartsen en opticiens (uit het buitengebied en daar buiten) een
workshop / rondleiding aan te bieden over hoe bepaalde operaties tegenwoordig gaan bij de nieuwe oogheelkunde. Hierbij kunnen ze met eigen ogen zien dat de oogheelkunde van het De Sionsberg aan de top staat qua apparatuur en techniek voor de behandelingen die ze verrichten. Ook kan men informatie geven over de korte wachttijden voor de patiënten. Hiermee kunnen de huisartsen hun eigen patiënten dan ook weer beter voorlichten. Tevens kan men deze bijeenkomst aangrijpen om contact proberen te houden met deze huisartsen en een relatie op te bouwen.
Inhoudsopgave
1. Inleiding... 10 1.1 Probleem analyse... 11 1.2 Probleemhebbers analyse ... 11 1.3 Probleemstelling... 12 1.3.1 Doelstelling ... 12 1.3.2 Vraagstelling ... 12 1.3.3 Randvoorwaarden... 12 1.3.4 Deelvragen ... 14 2 Opzet onderzoek... 15 2.1 Inleiding ... 15 2.2 Strategische marketing ... 15 2.3 Interne analyse... 16 2.4 Externe analyse ... 17 2.4.1 Afnemers analyse ... 17 2.4.2 Concurrentie analyse... 18 2.4.3 Markt analyse ... 182.4.4 Macro omgevings analyse... 19
2.5 SWOT-Analyse ... 19
2.6 Prismant... 19
2.7 De enquête... 20
2.7.1 Leeftijdsopbouw van de patiënten... 21
2.7.2 Grootte van de steekproef van de enquête. ... 22
2.7.3 Respons ... 22
2.8 Overzicht deelvragen... 23
3 Interne analyse... 24
3.1 Inleiding ... 24
3.2 Huidige strategie ziekenhuis De Sionsberg... 24
3.3 Huidige marketingbeleid... 24 3.4 klanttevredenheid ... 25 3.5 Conclusie... 25 4 Afnemers analyse... 26 4.1 Inleiding ... 26 4.2 Patiënt... 27 4.2.1 segmentatie patiënt... 27 4.2.2 Leeftijdsopbouw patiënten ... 28
4.2.4 Aspecten die van belang zijn voor de patiënt tijdens het beslisproces... 29
4.3 De verwijzer ... 31 4.4 Naasten ... 32 4.5 De zorgverzekeraar ... 33 4.5.1 Naturapolis ... 34 4.5.2 Restitutiepolis... 34 4.5.3 Prijs... 34 4.6 Conclusie... 35
5 Concurrentie Analyse ... 37 5.1 Inleiding ... 37 5.2 Bestaande concurrentie ... 37 5.3 Kwaliteit ... 38 5.4 Wachttijden ... 39 Martini ziekenhuis... 40 Tabel 5.2: Wachttijden ... 40 5.5 Nieuwe toetreders... 40 5.6 Conclusie... 41 6 marktanalyse... 42 6.1 Inleiding ... 42 6.2 Marktpotentie ... 42 6.3 Conclusie... 44 7 De macro-omgeving... 45 7.1 Fusie Zorgverzekeraars ... 45 7.2 Overheid ... 45 7.3 Vergrijzing ... 46 7.4 Conclusie... 47 8 SWOT-analyse... 48 8.1 Inleiding ... 48
8.2 Conclusies externe analyse... 48
8.2.1 Kansen... 48
8.2.2 Bedreigingen ... 50
8.3 Conclusies interne analyse ... 50
8.3.1 Sterkten... 51
8.3.2 Zwakten... 52
8.4 Samenvatting SWOT analyse... 53
9 De confrontatiematrix... 54
9.1 HoofdAandachtsPunten... 55
9.2 Strategische opties... 56
9.3 Evaluatie strategische opties ... 59
10 Strategische aanbevelingen... 61
11 Reflectie... 64
Literatuurlijst ... 65
BIJLAGEN
Bijlage 1: Vragenlijst enquête
Bijlage 2: Verspreiding van de enquêtes Bijlage 3: Enquête & antwoorden Bijlage 4: Methodiek MediQuest Bijlage 5: Uitleg onderzoek AD
1. Inleiding
In deze inleiding zal een beknopte introductie worden weergegeven van de organisatie waarvoor deze opdracht is uitgevoerd.
Locatie ziekenhuis De Sionsberg is een onafhankelijk ziekenhuis met een regionale functie. Het ziekenhuis biedt alle meest voorkomende en gevraagde specialismen en behandelt patiënten voor uiteenlopende aandoeningen. Ook in het geval van spoedeisende hulp kan men in De Sionsberg terecht. Voor erg gespecialiseerde behandelingen wordt vaak doorverwezen naar MCL Leeuwarden of het academisch ziekenhuis Groningen. Het oogheelkundige specialisme is een van de speerpunten voor het ziekenhuis. De
oogheelkunde heeft vanaf 7 november 2005 een nieuwe kliniek in gebruik genomen. Deze is gesitueerd buiten het ziekenhuis maar wel op het terrein van het ziekenhuis. In deze kliniek wordt vanaf januari 2006 ook geopereerd.
De nieuwe oogheelkundige kliniek in gebouw De Donger, aan de gezondheidsboulevard van het ziekenhuis terrein, is maar liefst uitgerust met zes behandelkamers, voorzien van de modernste apparatuur, en twee operatieruimtes.
Deze opzet van de kliniek is uniek en gebaseerd op een sterk verbeterde patiënten logistiek zowel op de poli als in het OK gedeelte. Daarnaast is er sprake van een hoge mate van digitalisering waardoor er zoveel mogelijk papier arm kan worden gewerkt.
Het oogheelkundige specialisme is hiermee in staat om met uiterst korte doorlooptijden en wachttijden de meest voorkomende oogheelkundige behandelingen te kunnen bieden, op een patiënt vriendelijke wijze. De oogartsen zelf staan zeer goed aangeschreven en zijn pioniers op een aantal ontwikkelingen binnen de discipline. Tevens zijn de oogartsen flexibel in hun opstelling en geïnteresseerd om niet alleen technische en medische kwaliteit te leveren maar ook de beste patiëntenlogistiek en patiëntveiligheid te realiseren.
De kliniek blijft een onderdeel van het ziekenhuis en heeft in die zin niet de ambitie om zelfstandig verder te gaan of commerciële diensten aan te bieden, zoals het laseren van ogen. Er zij twee oogartsen actief die samen een maatschap hebben.
De oogheelkundige kliniek wordt ondersteund door paramedisch personeel van het ziekenhuis. De maatschap maakt gebruik van faciliteiten van het ziekenhuis. Contacten vanuit het ziekenhuis met de oogartsen worden verzorgd door de ziekenhuismanager, welke vast deelneemt in het oogheelkundig management samen met de oogartsen. De
ziekenhuismanager heeft o.a. als taak om er op te letten vanuit het ziekenhuis dat de processen binnen de oogheelkunde naar behoren verloopt. Ook wordt er gelet op de kwaliteit en kwantiteit van de geleverde zorg.
Uit eerder onderzoek van een extern adviseur is gebleken dat in de nieuwe situatie er meer capaciteit is (25%) om patiënten kunnen worden behandeld. Gevraagd is vanuit het
1.1 Probleem analyse
In dit hoofdstuk zal in paragaaf 1.2 ten eerste worden onderzocht wie er een probleem hebben en waarom. Daarna zal in paragraaf 1.3 de probleemstelling worden geformuleerd bestaande uit de vraag- en doelstelling en de randvoorwaarden. Hierna zal in paragraaf 1.3.4 de bijbehorende deelvragen worden geformuleerd.
1.2 Probleemhebbers analyse
Voordat de probleemstelling geformuleerd kan worden moet eerst duidelijk worden wie er nu eigenlijk een probleem hebben en waarom. In de probleemhebbers analyse wordt onderzocht wie er een probleem hebben, waarom ze een probleem hebben en wat voor een probleem het is (De Leeuw, 2001). Ook wordt onderzocht of er tegengestelde percepties zijn over het probleem.
Aanleiding opdracht
Omdat er in het verleden ruimtegebrek optrad in het ziekenhuis is er voor gekozen om de oogheelkunde te verplaatsen naar een andere locatie. Om dit te begeleiden is een extern adviseur ingehuurd. In het vooronderzoek van de adviseur is zeer globaal gekeken naar de marktpotentie voor de oogheelkunde. Er is gekeken naar wat er in de gemeenten Achtkarspelen, de Marne en Tytjerksteradiel genaamd het ‘buitengebied’ er nog theoretisch behaald kon worden. Op dit moment gaat ongeveer 40% van de patiënten in het buitengebied naar de Sionsberg. Hieruit is gebleken volgens de adviseur dat er theoretisch nog voldoende marktruimte is om uit te breiden in het buitengebied. Aan de andere kant is er gekeken hoeveel extra patiënten de oogartsen in de nieuwe situatie aankunnen. Hieruit is berekend dat rond de 25% meer patiënten kunnen worden behandeld in de nieuwe situatie. Hoe deze extra patiënten echter behaald moeten worden wordt in het rapport van de extern adviseur niet op in gegaan. Onder andere op basis van deze gegevens is er voor gekozen om deze nieuwe locatie ruimer op te zetten zodat er efficiënter en dus meer patiënten kunnen worden behandeld. Op dit moment worden echter deze 25% extra patiënten niet gehaald.
Probleemhebbers
Het management van de oogheelkunde (bestaande uit de oogartsen en de ziekenhuismanager) heeft hiermee een probleem omdat de capaciteit niet volledig wordt benut op dit moment. Dat scheelt zowel de oogartsen als het ziekenhuis inkomsten, iedereen is er dus gebaat bij om meer omzet te draaien. De oogartsen werken op dit moment gemiddeld 4 dagen per week en willen dit vergroten tot vijf dagen als dat nodig is. De eventuele extra patiënten zullen geen invloed hebben op de wachttijden of kwaliteit van de zorg omdat er gewoon meer gewerkt kan worden.
De ziekenhuismanager I. Jousma is de directe opdrachtgever voor deze opdracht in samenspraak met de oogartsen, ook is er zijdelings contact geweest met de extern adviseur R. Zegers. Op basis van dit rapport zal er een marketingbeleid worden opgesteld voor de oogheelkunde door de ziekenhuismanager.
1.3 Probleemstelling
Onder de probleemstelling van een onderzoek wordt verstaan: “Een zorgvuldige weergave van de vragen die men doormiddel van dat onderzoek poogt te beantwoorden, de reden waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden”(De Leeuw, 2001). De probleemstelling moet relevant, onderzoekbaar en doelmatig zijn. De doel- en vraagstelling vormen samen de probleemstelling van het onderzoek.
1.3.1 Doelstelling
De doelstelling geeft de relevantie van het onderzoek aan. Uit de doelstelling moet blijken wat de zin is van het onderzoek, waarom het belangrijk is om uit te voeren en voor wie (Baarda en de Goede, 1997).
Advies geven aan het management van de oogheelkunde of het mogelijk is om meer patiënten aan te trekken voor de oogheelkunde.
Dit onderzoek zal gedaan worden voor het management van de oogheelkunde. Hierin bevinden zich de twee oogartsen en de ziekenhuismanager. Het onderzoek zal zich richten op de markt buiten het verzorgingsgebied aangezien het verzorgingsgebied al volledig door de oogheelkunde wordt bediend.
1.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling is de centrale onderzoeksvraag, die op de doelstelling aansluit. De centrale vraag maakt duidelijk welke kennis nog nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken. Voor dit onderzoek is de vraagstelling als volgt gedefinieerd:
In hoeverre is het mogelijk om meer patiënten voor de oogheelkundige kliniek aan te trekken?
In dit rapport moet op deze vraagstelling een antwoord worden gegeven vanuit het marketingperspectief.
1.3.3 Randvoorwaarden
Het onderzoek zal binnen 6 maanden moeten zijn afgerond. Door deze beperkte tijd moeten er keuzes worden gemaakt over wat er wel en niet onderzocht kan worden.
De oogheelkunde wil geen commerciële diensten verrichten, welke niet worden vergoed door de verzekeringen. De oogheelkunde zal dus de zelfde verrichtingen gaan uitvoeren dan in het verleden, concentreren op de meer winstgevende operaties is dus geen optie in dit onderzoek.
De oogheelkunde wil onderdeel blijven van het ziekenhuis.
Het onderzoek zal zich richten op de markt buiten het verzorgingsgebied. Hieronder zal worden uitgelegd wat onder het verzorgingsgebied en buitengebied wordt verstaan. Verzorgingsgebied: Is het geografisch vastgestelde gedeelte van Nederland dat bij een ziekenhuis toebehoort. Het geografische gebied wordt door het ziekenhuis in samenspraak met de overheid bepaald. Op basis van bijvoorbeeld het aantal inwoners van dit
verzorgingsgebied werd een deel van het budget dat aan het ziekenhuis wordt toegekend door de overheid berekend.
In het geval van De Sionsberg bestaat het verzorgingsgebied uit de gemeenten Ameland, Dantumadeel, Dongeradeel, Ferweradeel, Kollumerland, Schiermonnikoog.
Het marktaandeel van de patiënten in het verzorgingsgebied is nagenoeg al volledig verzorgd door de oogheelkunde in Dokkum. In 2004 is ongeveer 88% van het
verzorgingsgebied door de oogheelkunde behandeld. Een regel is ongeveer dat 10% van de patiënten van een regulier ziekenhuis zoals Dokkum worden doorverstuurd naar een
academisch ziekenhuis omdat ze hier niet kunnen worden behandeld. Dit geeft aan dat 98% van de markt al is voorzien in het verzorgingsgebied en er theoretisch nog maar 2% over is. De extra patiënten zullen dus van buiten het verzorgingsgebied moeten komen
Buitengebied: Is het geografische vastgestelde gedeelte van Nederland dat buiten het verzorgingsgebied valt. Dit gebied wordt door het ziekenhuis zelf bepaald. Meestal gaat het hierom de gemeenten die grenzen aan het verzorgingsgebied. In het geval van De
Sionsberg bestaat het buitengebied uit de gemeenten Achtkarspelen, de Marne,
Tytjerksteradiel. In het buitengebied heeft de oogheelkunde De Sionsberg een aandeel van 41% in 2004 behaald. Theoretisch valt hier dus 49% marktaandeel te behalen, aangezien hier ook 10% van naar de academisch ziekenhuizen zal worden doorverstuurd.
Het onderzoek zal zich vooral richten op het op het buitengebied en gemeenten die nog iets verder weg liggen.Deze andere gemeenten zullen zijn: Het Bildt, Leeuwarderadeel,
Franekeradeel, Zuidhorn en Menaldumadeel. Zie voor een geografisch overzicht van de gemeenten naar figuur 1.1 hieronder. Hierop staan niet de gemeenten in Groningen.
figuur 1.1: Gemeenten in Friesland
1.3.4 Deelvragen
Naar aanleiding van de probleemstelling wordt in deze paragraaf de deelvragen opgesteld. Op basis van deze deelvragen zal getracht worden om een antwoord te geven op de
probleemstelling. De uitwerking van de deelvragen volgt in paragraaf 2.1 .
1. Wat is de huidige positie van de oogheelkunde De Sionsberg op dit moment? 2. Welke actoren spelen een rol in het beslisproces van de patiënt voor een
oogheelkunde?
3. Welke aspecten zijn van belang voor deze actoren in dit beslisproces? 4. Wie zijn de concurrenten van de oogheelkunde De Sionsberg?
5. Hoe sterk is de positie van deze concurrenten?
6. Wat is de marktpotentie van de aangewezen gemeenten voor de oogheelkunde De Sionsberg?
7. welke macro-omgevingsfactoren bieden kansen of bedreigingen voor de oogheelkunde De Sionsberg.
8. Hoe kan de oogheelkunde De Sionsberg zijn huidige positie verbeteren om zodoende meer patiënten te behalen?
2 Opzet onderzoek
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal eerst worden ingegaan op de keuze voor een strategisch marketing analyse. Hierna zal kort worden uitgelegd uit welke onderdelen deze strategische analyse is opgedeeld en welke deelvragen hierin centraal zullen staan. Tevens zal per deelvraag worden aangegeven welke bronnen hiervoor gebruikt zijn.
2.2 Strategische marketing
Dit onderzoek wordt uitgevoerd tegen de theoretische achtergrond van de strategische marketing. Hiervoor is gekozen omdat er in de doelstelling en vraagstelling gevraagd wordt of er mogelijkheden zijn voor de oogheelkunde om te kunnen groeien in de toekomst. Strategische marketing is gericht op de realisatie van doelstellingen op lange termijn met behulp van middelen die in principe afkomstig kunnen zijn uit de gehele organisatie
(Leeflang, 2003). Strategische marketing heeft bij uitstek de functie om op diverse markten te bepalen wat de positie van de onderneming is en hoe die positie ten opzichte van de
concurrenten wordt ingenomen. Een strategische analyse maakt het mogelijk uitspraken te doen over de keuze van een strategische identificatie en selectie van een nieuwe strategie voor de oogheelkunde De Sionsberg die voldoet aan de doelstelling in dit rapport. In dit rapport wordt een strategisch plan geformuleerd voor een langere termijn (twee tot vijf jaar). Er zijn vele auteurs die geschreven hebben over strategische marketing bijvoorbeeld Aaker (2001), Alsem (2005) en Frambach en Nijssen (1995). Er is veel overlap tussen de
verschillende auteurs echter ieder heeft zijn eigen invalshoek. Het model van Aaker (figuur 2.1) geeft veel aandacht aan de externe omgeving en gezien de vele ontwikkelingen in de gezondheidszorg op dit moment is er gekozen voor dit model.
In dit model worden de interne sterkten en zwakten gecombineerd me de externe kansen en bedreigingen. Voor deze strategische analyse zal gebruik worden gemaakt van de SWOT analyse, dit is een handig hulpmiddel om gestructureerd tot een strategie te komen.
Strategische analyse Externe analyse •Klanten analyse •Concurrentie analyse •Markt analyse •Macro-analyse Interne analyse •Prestatie analyse •Strategische opties Kansen, bedreigingen, trends en strategisch onzekerheden Strategische sterkten en zwakten, problemen, problemen en onzekerheden
Strategische identificatie en selectie
•Formuleren van alternatieve strategieën •Selecteren van een strategie
•Implementatie •evaluatie
figuur 2.1: Strategische analyse
De Sionsberg wil op termijn meer patiënten aantrekken in relatief nieuwe gemeenten waar ze nog niet actief zijn. Men wil hiervoor een strategie hebben, gevraagd is of dit mogelijk is vanuit een marketingperspectief. Het ziekenhuis wil dus weten op welke gebieden / gemeenten men zich moet richten. Op welke doelgroepen men zich het beste kan moet concentreren. Welke marketinginstrumenten men kan hanteren om dit te bereiken.
Het strategisch onderzoek bestaat uit een externe analyse en interne analyse.. In figuur 2.1 is op een beknopte schematische weergave gegeven van de strategische analyse volgens Aaker (2001). Hierin wordt de strategische analyse verdeeld in een externe en interne analyse, in dit hoofdstuk zal hier verder op worden ingegaan.
2.3 Interne analyse
In deze paragraaf zal worden uitgelegd aan de hand van de deelvragen welke informatie hiervoor nodig is om te beantwoorden en hoe aan deze informatie gekomen is. Hierna zullen de belangrijkste bronnen verder worden uitgewerkt.
De eerste stap in de strategische analyse is de interne analyse, hiervoor staat de volgende deelvraag centraal:
1. Wat is de huidige positie van de oogheelkunde De Sionsberg op dit moment?
In de interne strategie staat de oogheelkunde De Sionsberg centraal, deze analyse moet inzicht geven in de sterktes en zwaktes van de organisatie.
Om er achter te komen welke strategische opties geschikt zijn voor De Sionsberg en welke niet kan er gekeken worden naar de gebieden binnen De Sionsberg die hierop van invloed zijn. Men kan de strategische opties opdelen in vijf gebieden (Aaker, 2001):, welke van belang zijn hangt af van de situatie:
Analyse van de huidige strategie: Welke strategie hanteert De Sionsberg nu en welke invloed heeft de huidige strategie op De Sionsberg.
Strategische problemen: Dit zijn problemen die gevolgen hebben voor de strategie. Deze problemen moeten direct worden opgelost omdat ze grote gevolgen kunnen hebben voor De Sionsberg.
Organisatorische capaciteiten / beperkingen: Hoe flexibel is de organisatie (structuur, cultuur, medewerkers). Is er een fit tussen de organisatorische capaciteiten en de strategie?
Financiële middelen: Beschikt De Sionsberg over voldoende financiële middelen voor een nieuwe strategie en de bijbehorende veranderingen.
Organisatorische sterkten en zwakten: Waar is De Sionsberg goed in en waarin niet zo sterk?
Gebruikte bronnen
Om deze informatie te achterhalen is gebruik gemaakt van interne notities en gesprekken met de verschillende betrokken personen.
2.4 Externe analyse
2.4.1 Afnemers analyse
De externe analyse wordt opgedeeld in vier analyses (afnemers-, concurrentie-, markt- en de macro analyse.) Er zal worden begonnen met de afnemers analyse. Voor deze analyse zijn de volgende deelvragen geformuleerd.
2. Welke actoren spelen een rol in het beslisproces van de patiënt voor een oogheelkunde?
Deze vraag moet in kaart brengen welke afnemers en andere actoren van belang zijn voor De Sionsberg in het beslisproces van een patiënt voor een oogheelkundige behandeling. Voor deze vraag zal de markt worden gesegmenteerd in afnemers groepen.
3. Welke aspecten zijn van belang voor deze actoren in dit beslisproces?
Deze vraag is van belang om er achter te komen welke achterliggende motieven van belang zijn voor de keuze op een oogheelkundige kliniek en hoe men hierop kan inspelen. Verder kan deze vraag antwoord geven op wie de meest aantrekkelijke potentiële afnemer(s) zijn?
Gebruikte bronnen
Voor deze vraag is gebruik gemaakt van het eigen onderzoek (zie enquête paragraaf 3.2) omdat er weinig secundaire bronnen aanwezig zijn voor de vraag “welke aspecten van belang zijn voor de patiënten voor een keuze van een oogheelkundige kliniek”. Aan de hand van gesprekken met betrokkenen binnen het ziekenhuis en algemenere literatuur over dit onderwerp zijn de vragen voor de enquête opgesteld. Daarnaast is gebruik gemaakt van algemenere literatuur en zijn er gesprekken gevoerd met de oogarsten, ziekenhuismanager en extern adviseur.
2.4.2 Concurrentie analyse
Na de afnemers analyse wordt er een concurrentie analyse gemaakt, hierin staan de volgende deelvragen centraal:
4. Wie zijn de concurrenten van de oogheelkunde De Sionsberg? 5. Hoe sterk is de positie van deze concurrenten?
Wil de oogheelkunde De Sionsberg gaan concurreren dan zal het moeten weten ten eerste wie zijn concurrenten zijn. Gesteld kan worden dat de zich concentreert in de omliggende ziekenhuizen, aangezien patiënten geen lange reistijd wensen is gebleken uit onderzoek (van der Schee, Delnoij, Kerssens, 2005). Daarna moet onderzocht worden wat de sterkten en zwakten zijn van de concurrentie in relatie met die van de Sionsberg.
Gebruikte bronnen
De meeste informatie die zijn gebruikt voor deze deelvragen zijn is aan de hand gedaan van secundaire bronnen. Er zijn een aantal instanties die al ziekenhuizen vergelijken en ook de oogheelklinieken. Er is gebruik gemaakt van informatie van het Algemeen dagblad,
Mediquest en het Rijksinstituut voor Volksgezondheid. Hierop is specifiek gekeken naar de vergelijking binnen de oogheelkunde. Gekeken is naar kwaliteit, behandeling, wachttijden, klanttevredenheid. Tevens zijn er interne rapporten gebruikt over de patienttevredenheid en zijn er gesprekken gevoerd binnen de organisatie.
2.4.3 Markt analyse
In deze analyse is er gekeken naar de marktgebieden waar De Sionsberg eventueel zou willen uitbreiden, de deelvraag voor deze analyse is als volgt geformuleerd:
6. Wat is de marktpotentie van de aangewezen gemeenten voor de oogheelkunde De Sionsberg?
In deze vraag zal per gekozen gemeente worden geanalyseerd wat de marktgrootte, de groei van de afgelopen jaren en welke marktaandeel er op dit moment al in handen is van De SIonsberg. Op deze manier wordt er geprobeerd beter inzicht te krijgen voor de
verschillende gemeenten. Gebruikte bronnen
Voor deze deelvraag is er hoofdzakelijk gebruik gemaakt van het management informatie systeem Prismant (zie paragraaf xx), hieruit zijn de gegevens te vinden over behandelde patiënten per deelgebied, marktaandeel enz.
2.4.4 Macro omgevings analyse
De Macro omgevings analyse is de laatste analyse die wordt gedaan, hiervoor moet de volgende deelvraag worden beantwoord:
7. welke macro-omgevingsfactoren bieden kansen of bedreigingen voor de oogheelkunde De Sionsberg.
Zijn er variabelen van de macro-omgeving die van invloed zijn op De Sionsberg en de keuze van de patiënt? Zijn er in de toekomst op dit vlak nog kansen en bedreigingen te
verwachten? Hierbij moet gedacht worden en veranderende wet en regelgeving van de overheid. Zijn er demografische aspecten van belang zoals leeftijdsopbouw of veranderende marktomstandigheden.
Gebruikte bronnen
Om hier achter te komen is er een literatuur studie gedaan naar de beschikbare informatie voor deze deelvragen, het CBS geeft inzicht in de bevolkingsopbouw per gemeente van nu en in de toekomst. Ook zijn er interviews gehouden binnen het ziekenhuis met betrokkenen die van de wet en regelgeving omtrent de oogheelkunde verstand hebben.
2.5 SWOT-Analyse
Nadat de situatie analyse is uitgevoerd worden de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen geconfronteerd in een Confrontatiematrix. Op basis hiervan moet er een antwoord gevonden worden op de laatste volgende deelvraag:
8. Hoe kan de oogheelkunde De Sionsberg zijn huidige positie verbeteren om zodoende meer patiënten te behalen?
Gebruikte bronnen
Allereerst is er gebruik gemaakt van de literatuur over de SWOT analyse, tevens is er samen met de ziekenhuismanager de confrontatiematrix uitgevoerd.
2.6 Prismant
Een belangrijk middel voor het ziekenhuis om achter de marktgegevens te komen is Prismant. Prismant is een zakelijke dienstverlener voor de Nederlandse gezondheidszorg, welke gegevens van honderden instellingen uit alle zorgsectoren in Nederland beheert en analyseert. Uit deze gegevens kan men voor bijvoorbeeld voor elk gebied de marktgegevens worden bekeken. Ook de herkomst van de patiënten is in te zien. De gegevens van de concurrentie zijn niet te bekijken via Prismant. De gegevens van de oogheelkunde zijn hierin ook terug te vinden, o.a. is gekeken naar het aantal behandelde patiënten in aantal en percentage van het totaal in elke gemeente. Ook kan uit deze gegevens worden afgeleid of er sprake is van een stijging dan wel daling van het aantal behandelde patiënten in de loop van de jaren.
2.7 De enquête
De keuze van de onderzoeksmethode is afhankelijk van de informatie die men wenst te verkrijgen. Er zijn twee mogelijkheden: kwantitatief en kwalitatief onderzoek.
Door middel van kwantitatief onderzoek kan een groot aantal respondenten worden ondervraagd, waardoor cijfermatig inzicht wordt verkregen en de mogelijkheid bestaat om procentuele verhoudingen weer te geven.
Als meer diepgaande informatie nodig is (bijvoorbeeld waarom men een bepaalde mening is toegedaan) is kwalitatief onderzoek aan te raden. Kwalitatief onderzoek geeft een beeld van de wensen, ervaringen, meningen of behoeften van de doelgroep. Hieronder wordt
kwalitatief en kwantitatief onderzoek nader uitgelegd. Daarna zal worden uitgelegd voor welk soort onderzoek deze opdracht is gekozen.
Voor dit onderzoek is er gekozen voor een kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête. Hiervoor is gekozen omdat er zodoende meer gefundeerde uitspraken kunnen worden gedaan over het beslisproces van de (potentiële) patiënten. Om beter inzicht te krijgen in de tevredenheid van de behandeling en de keuze voor De Sionsberg zijn vooral mensen van buiten het verzorgingsgebied benaderd. Omdat het hier om een grote
steekproef gaat is er gekozen voor een gestructureerde vragenlijst met een paar open vragen. Zie voor de vragenlijst naar bijlage 1. Bij het opstellen van de vragenlijst is rekening gehouden om het zo kort en begrijpelijk mogelijk te houden, dit om de bereidwilligheid te vergroten om de enquête ook daadwerkelijk in te vullen en op te sturen. veel vragen hebben dan ook beperkte antwoordmogelijkheden.
Er is voor een gelijkmatige verdeling gekozen per gemeente waarvan de twee grootste plaatsen in die gemeente zijn uitgekozen voor een enquête. Dit heeft ook weer enerzijds te maken omdat vaak in de grootste plaatsen per gemeente de grootste concentraties zijn van ouderen (zorginstellingen, voorzieningen etc. ). Er is gekozen om een enquête te houden onder de volgende plaatsen: Achtkarspelen: Surhuisterveen, Buitenpost, Tytjerksteradiel: Burgum, Hardegarijp, De Marne: Ulrum, Zoutkamp, deze plaatsen vallen allemaal binnen het ‘buitengebied’. Ook is er voorbij het buitengebied een aantal gemeenten een enquête
gehouden, deze zijn: Zuidhorn: Zuidhorn, Grootegast. Het Bildt: St. Annaparochie, Minnertga, Leeuwarderadeel: Stiens, Britsum. Menaldumeradeel: Menaldum, Dronrijp. Franekeradeel: Franeker en tot slot Sexbierum.
Steekproef
Een belangrijke voorwaarde bij kwantitatief onderzoek is dat er uitspraken worden gedaan die een representatief beeld geven van de werkelijkheid. Omdat het praktisch gezien veelal niet haalbaar is om iedereen die in de doelgroep zit te ondervragen, wordt in de meeste gevallen gebruik gemaakt van een steekproef. Deze steekproef kan op meerdere manieren worden getrokken. Een veel voorkomende manier is een aselecte steekproef uit een bestand met NAWT-gegevens van de doelgroep. Bij een aselecte steekproef hebben alle leden van de doelgroep evenveel kans om in de steekproef te worden opgenomen. Er zijn ook andere steekproeven mogelijk waarbij er bijvoorbeeld rekening wordt gehouden met het opnemen van voldoende respondenten uit een bepaalde subgroep. Hiervan is gebruik gemaakt voor dit onderzoek door expres bepaalde dorpen en wijken op te zoeken met een concentratie van oudere personen.
De grootte van de benodigde steekproef wordt bepaald door de grootte van de populatie, de gewenste betrouwbaarheid en de nauwkeurigheid waarmee uitspraken kunnen worden gedaan.
Betrouwbaarheid
In dit onderzoek zal een betrouwbaarheid van 95% worden nagestreefd, Dat wil zeggen dat als het onderzoek 100 keer zou worden herhaald, het met zekerheid 95 keer hetzelfde resultaat zou opleveren. Dit betrouwbaarheidspercentage is gekozen omdat dit aan de ene kant een grote betrouwbaarheid geeft en aan de andere kant ook nog praktisch uitvoerbaar is. Hoe groter de betrouwbaarheid hoe groter de steekproef zal moeten worden, daarom is niet gekozen voor een betrouwbaarheid van bijvoorbeeld 99%, welke niet meer praktisch is uit te voeren.
Nauwkeurigheid
Ieder onderzoek op basis van een steekproef geeft afwijkingen ten opzichte van de
werkelijkheid. Deze afwijking wordt de nauwkeurigheidsmarge of steekproefmarge genoemd. Deze marge wordt bepaald door de grootte van de steekproef en van het gevonden
percentage in het onderzoek. Over het algemeen geldt hoe groter de steekproef, hoe kleiner de nauwkeurigheidsmarge en hoe meer het percentage rond de 50% ligt, hoe groter de
nauwkeurigheidsmarge.
2.7.1 Leeftijdsopbouw van de patiënten
De leeftijdsopbouw van de patiënten is niet regelmatig verdeeld van jong tot oud. De grootste groep patiënten zijn juist 75 jaar of ouder (47% in 2005) of tussen de 65-74 jaar (35% 2005). De andere groepen van 0-64 jaar zijn maar zeer klein en vormen samen maar 18% van het totaal aantal behandelde patiënten. Zie voor een overzicht naar figuur 3.2.
Het is daarom ook dat er in het onderzoek rekening met deze leeftijdsgroepen is gehouden tijdens het verspreiden van de enquêtes. Er is speciaal gekeken naar ouderenflats en bepaalde wijken waar de ouderen een grote concentratie vertegenwoordigen. Dit is speciaal gedaan om zodoende een doelgroep te krijgen die qua leeftijd niet veel zou afwijken van de werkelijke leeftijdsopbouw van de behandelde patiënten.
leeftijdsverdeling patienten 2005 eigen ziekenhuis 1% 2% 15% 35% 47% 0-14 jaar 15-44 jaar 45-64 jaar 65-74 jaar 75 jaar en ouder
2.7.2 Grootte van de steekproef van de enquête.
Voor dit onderzoek zal geprobeerd worden en zo significant mogelijke uitspraken te doen over een groep potentiële patiënten. Dit is van belang om er voor te zorgen dat het percentage in de populatie niet teveel afwijkt van het percentage dat in de steekproef is gevonden. Om betrouwbare uitspraken te kunnen doen is het noodzakelijk om een minimale steekproefgrootte te berekenen.
Voor de grootte van de steekproef van de enquête is gebruik gemaakt van de volgende formule.
n = ( 1,96 )2 * ( P * (100 - P) / S2 )
n = de werkelijke steekproefgrootte
Z = betrouwbaarheidsniveau, deze is gesteld op een 95%, welke een Z waarde geeft van 1.96. S is de steekproefmarge, deze maximale fout in de schatting wordt gesteld op 5%. P = is de fout in het percentage uit de steekproef, omdat deze nog niet bekend is wordt deze maximaal gesteld, en dat is 50%
Als men deze gegevens in de formule invult dan komt hier afgerond een steekproefgrootte (n) uit van 385. Men mag geen eindige populatie correctie uitvoeren omdat de steekproef niet groter dan 10% van de totale populatie is.
2.7.3 Respons
Er zijn in totaal 1000 enquêtes verstuurd, verdeeld over de in paragraaf 3.2 genoemde plaatsen. Hiervoor is gekozen om aan de ene kant genoeg respons binnen te krijgen, verwacht werd dat 20 tot 30 procent terug zou worden gestuurd. Aan de andere kant is dit ook nog praktisch uitvoerbaar en blijft het binnen het budget van het ziekenhuis.
Er zullen geen kwantitatieve conclusies worden getrokken uit deze plaatsen apart.
leeftijd respondenten 0% 4% 14% 25% 57% 0-14 jaar 15-44 jaar 45-64 jaar 65-74 jaar 75 jaar en ouder
als men deze percentages van de leeftijd vergelijkt met die van het ziekenhuis dan is daar een verschil te zien van een kleine 10 procent.
Zie voor een volledig overzicht van de verzonden enquêtes per plaats en de respons hiervan naar bijlage 2. Van die 1000 verstuurde enquêtes zijn in totaal 182 teruggekomen. Dit geeft een respons van 18,2%. Dat betekent dat (met 95% betrouwbaarheid) deze schatting maximaal 7% zal afwijken van het werkelijke percentage in de populatie, dit is helaas iets hoger dan het gewenste 5% steekproefmarge, maar nog steeds zeer bruikbaar, ook als men laat meespelen dat de fout in het percentage uit de steekproef (P) ook maximaal is gesteld, welke deze in werkelijkheid waarschijnlijk niet is. In hoofdstuk 4 Afnemers analyse zal dieper op de resultaten worden ingegaan.
2.8 Overzicht deelvragen
Tot slot wordt er kort nog ven een overzicht weergegeven van de deelvragen samen met hoe die informatie is verkregen.
deelvragen Secundaire informatie Primaire informatie
1. Wat is de huidige positie van de oogheelkunde De Sionsberg op dit moment?
literatuur Desk research
2. Welke actoren spelen een rol in het beslisproces van de patiënt voor een oogheelkunde?
3. Welke aspecten zijn van belang voor deze actoren in dit
beslisproces? literatuur Enquête patiënten, Desk research, Interviews medewerkers 4. Wie zijn de concurrenten van de
oogheelkunde De Sionsberg? 5. Hoe sterk is de positie van deze
concurrenten? Websites, intern patienttevredenheidson derzoek Enquête Patiënten Interviews medewerkers 6. Wat is de marktpotentie van de
aangewezen gemeenten voor de oogheelkunde De Sionsberg?
Prismant, CBS
7. welke macro-omgevingsfactoren bieden kansen of bedreigingen voor de oogheelkunde De Sionsberg.
CBS, literatuur Interviews medewerkers
8. Hoe kan de oogheelkunde De Sionsberg zijn huidige positie verbeteren om zodoende meer patiënten te behalen?
literatuur Desk research
Interviews medewerkers Figuur 2.3: Overzicht deelvragen
3 Interne analyse
3.1 Inleiding
Het eerste onderdeel van de strategische analyse is de interne analyse, in deze analyse staat de volgende deelvraag centraal:
Wat is de huidige positie van de oogheelkunde De Sionsberg op dit moment?
De interne analyse geeft een beeld van de organisatie. Er zal ten eerste de huidige strategie worden geanalyseerd en tot welke resultaten dat heeft geleid. Ook wordt het huidige
marketingbeleid geanalyseerd.
3.2 Huidige strategie ziekenhuis De Sionsberg
Zowel de oogheelkunde als het ziekenhuis De Sionsberg heeft geen echte strategie op papier staan met een missie, visie en doelstelling.
Aan de hand met gesprekken binnen het ziekenhuis is wel duidelijk geworden dat men de patiënt centraal wil stellen. Hierbij staan kwaliteit en patiënttevredenheid van de zorg hoog in het vaandel. Men zou deze keuze kunnen typeren als customer intimacy (Treacy en
Wiersema, 1993), hierin staat de relatie met de patiënt centraal om een zo’n goed mogelijke dienst te kunnen verlenen.
Ook is er voor gekozen om geen zware operaties uit te voeren waarbij patiënten langer dan 24 uur beademing nodig hebben in De Sionsberg (Bram Pruis, algemeen directeur). In plaats daarvan is er voor gekozen om zich vooral te richten op een aantal succesvolle
specialismen, hiervan is de oogheelkunde er een van. Aangezien het ziekenhuis de Sionsberg een relatief klein ziekenhuis is vergeleken met bijvoorbeeld Medisch Centrum Leeuwarden of het Universitair Medisch Centrum Groningen welke meer expertise hebben met dergelijke lange operaties.
3.3 Huidige marketingbeleid
Er is op dit moment niet echt een marketingbeleid voor de oogheelkunde. Vanuit het ziekenhuis wordt op dit niveau weinig gerichte marketing acties ondernomen voor de oogheelkunde. Vanuit het ziekenhuis is er een beleidsmedewerker belast met PR voor het gehele ziekenhuis, en dus ook voor de afdeling oogheelkunde. In de praktijk houdt dit in het beheren van de website voor informatie voor de geïnteresseerden, klanten en patiënten en het naar buiten brengen van persberichten.
heeft opgestuurd zodat ze onder aan de lijst zijn gezet. Dit heeft zeer veel (negatieve)
landelijke publiciteit gekregen in die periode. Op dit moment (2007) staat De Sionsberg op de dertiende plaats in de AD top honderd van alle ziekenhuizen.
Communicatie verwijzers
Relaties met verwijzers (huisartsen, opticiens) worden in eerste instantie onderhouden door de (oog)artsen en daarnaast wordt er ook contact gehouden met de huisartsen door het ziekenhuis. Voor het contact tussen het ziekenhuis en de verwijzers is de
ziekenhuismanager verantwoordelijk. Er is hoofdzakelijk contact met de verwijzers binnen het verzorgingsgebied en er wordt gewerkt aan het contact leggen met verwijzers vanuit het buitengebied door het ziekenhuis(manager). In de aangrenzende gemeenten als Het Bildt, Leeuwarderadeel, Zuidhorn en Menaldumadeel zijn geen contacten tussen verwijzers en het ziekenhuis.
Op dit moment wordt er wel gewerkt aan een marketingbeleid op hoog niveau in de organisatie. Het gaat hierbij om de gehele Stichting Christelijke Zorgvoorzieningen Talma Sionsberg hieronder valt het ziekenhuis De Sionsberg plus een verpleeghuis in Dokkum, een verpleeghuis in Veenwouden en een verpleeghuis dependance op Ameland. Hiervoor is een extern adviseur aangesteld omdat expertise hiervoor ontbreekt binnen de organisatie.
3.4 klanttevredenheid
Uit eerder intern onderzoek naar de klanttevredenheid van de verschillende specialismen van De Sionsberg is naar voren gekomen dat de oogheelkunde als een van de beste
specialismen scoort onder de klanttevredenheid. Dit is ook te zien aan de huidige adherentie (gewogen marktaandeel) van de oogheelkunde deze is het grootst van alle specialismen. Hieruit kan men concluderen dat de oogheelkunde meer patiënten behandeld dan er in het verzorgingsgebied zijn.
3.5 Conclusie
Uit deze interne analyse is gebleken dat er op het punt van huidige strategie en marketing beleid nog zeer veel onduidelijk is. Men heeft als uitgangspunt dat de patiënt centraal moet staan in De Sionsberg. Ook is er voor gekozen om grote operaties niet in dit ziekenhuis uit te voeren en zich alleen te concentreren op de succesvolle specialismen waarvan de
oogheelkunde deel uit maakt. Er is veel onduidelijk wie er verantwoordelijk is voor het marketingbeleid en hoe dit uit te voeren. Men wil proberen vanuit het ziekenhuis huisartsen in het ‘buitengebied’ (gemeente Achtkarspelen, de Marne, Tytjersteradiel) te benaderen, maar hoe en wanneer is nog niet duidelijk.
4 Afnemers analyse
4.1 Inleiding
In dit eerste onderdeel van de externe analyse zal het beslissingsproces verder worden onderzocht. Ook zal geprobeerd worden om antwoord te geven op de volgende deelvragen: Welke actoren spelen een rol in het beslisproces van de patiënt voor een oogheelkunde? Welke aspecten zijn van belang voor deze actoren in dit beslisproces?
Uit het figuur 4.1 is een schematische weergave te zien welke actoren van belang zijn in dit beslisproces van de patiënt op een oogheelkundige kliniek. Van invloed op de keuze van een patiënt op een oogheelkundige kliniek zijn drie hoofdactoren oftewel doelgroepen:
• Verwijzer (huisarts, opticien), voordat een patiënt naar een oogheelkliniek mag gaan heeft een patiënt een verwijsbrief nodig van een verwijzer. In de meeste gevallen zal dit een huisarts zijn, ook is mogelijk dat dit een opticien of een andere verwijzer zal zijn. De verwijzer versterkt zowel aan de patiënt informatie over de behandeling, zorgaanbod etc. als aan de oogheelkunde zelf in de vorm van informatie over de patiënt.
• Zorgverzekeraar, een zorgverzekeraar heeft aan zijn verzekerden een zorgplicht, dit houdt in dat ze voldoende zorg inkopen bij de zorgaanbieders voor hun verzekerden. In deze contracten tussen zorgaanbieders en zorgverzekeraars zullen van te voren zaken worden besproken als prijs, kwaliteit en kwantiteit van de verschillende behandelingen. Aan de andere kant moet de patiënt zich voor deze zorggarantie verzekeren en premie betalen. De hoogte van de premie hangt af van het soort verzekering dat is afgesloten.
• Naasten, met naasten wordt bedoeld de directe omgeving van de patiënt, dit kunnen familie, vrienden of kennissen zijn die de zelfde behandeling al eens hebben
ondergaan of er meer informatie over hebben over het ziekenhuis, oogartsen etc. dan de patiënt zelf. Deze naasten verschaffen dus alleen informatie aan de patiënt zelf. In tegenstelling tot de verwijzers en zorgverzekeraars die ook contacten onderhouden met het zorgaanbieders (ziekenhuis).
Op al deze vier actoren / doelgroepen (inclusief patiënten) zullen weer in meer of mindere mate factoren als prijs, concurrentie, wachttijden, afstand van patiënt tot oogheelkunde, kwaliteit zorg etc. van invloed zijn. Zorgverzekeraars zullen zich meer concentreren op de prijs van de behandelingen en huisartsen meer op bijvoorbeeld de kwaliteit en wachttijd. Toch hebben al deze partijen inclusief de oogheelkunde natuurlijk baat bij een tevreden patiënt.
oogheelkunde patiënt Keuze zorgverzekeraar Verwijzer ‘naasten’ vergoeding zorggarantie informatie verwijzing informatie ‘Afstand’ Promotie Kwaliteit Prijs wachttijd concurrentie figuur 4.1: Beslisproces
In dit hoofdstuk zullen de verschillende doelgroepen verder worden uitgelegd.
Ten eerste zal de patiënt geanalyseerd worden in paragraaf, hierna zullen de verwijzer, naasten en de zorgverzekeraar aan bod komen.
4.2 Patiënt
De belangrijkste klanten van de oogheelkunde zijn nog altijd de patiënten, in deze paragraaf zal ten eerste worden getracht om deze patiënten verder te segmenteren. Hierna zal
onderzocht worden welke aspecten belangrijk zijn voor dit segment.
4.2.1 segmentatie patiënt
Segmentatie is vaak de sleutel tot het ontwikkelen van een blijvend concurrentievoordeel gebaseerd op differentiatiestrategieën, lage kosten, of een focusstrategie. Segmentatie betekent de identificatie van klantgroepen welke anders reageren op een bepaalde strategie als andere klantgroepen. Een segmentatie strategie koppelt een geïdentificeerd segment aan een bepaalde doelgroep. Het segmenteren van de markt kan erg lastig zijn omdat er honderden manieren zijn om een markt te verdelen (Aaker, 2001). Segmentatie vindt plaats op basis van kenmerken die zodanig worden gekozen dat de respons op de inzet van marktinstrumenten(Leeflang, 2001):
Binnen de kopersgroepen zo veel mogelijk homogeen is. Tussen de kopersgroepen zo veel mogelijk heterogeen is.
4.2.2 Leeftijdsopbouw patiënten
In de afgelopen 5 jaar zijn wat leeftijdsindeling van de patiënten die behaald zijn (kliniek + dagverpleging) geen grote verschillen aan te wijzen. Er zijn kleine verschillen te zien in de leeftijdsopbouw. Hieronder staan de verschillen ten opzichte van 2001:
0-14 jaar, geen verschil.
15-44 jaar, minus 1% in 2005 (t.o.v. 2001) 45-64 jaar, plus 4% in 2005 (t.o.v. 2001) 64-74 jaar, plus 7% in 2005 (t.o.v. 2001)
75 jaar en ouder, minus 10% in 2005 (t.o.v. 2001)
Men zou voorzichtig kunnen concluderen dat de gemiddelde leeftijd van de patiënten in 2005 iets lager ligt dan in 2001.
Ook is er een vergelijking gemaakt tussen de leeftijdsverdeling van de patiënten in 2005 van het eigen ziekenhuis die met de overige algemene ziekenhuizen in 2005. Hierin zijn de verschillen nog kleiner dan de vergelijking van hierboven (2001-2005). Eigenlijk kan men hier geen duidelijke verschillen waarnemen met het landelijke gemiddelde.
Men kan dus voorzichtig concluderen dat de oogheelkiniek in Dokkum dus niet afwijkt van het landelijke gemiddelde van de algemene ziekenhuizen.
leeftijdsverdeling patienten 2005 eigen ziekenhuis 1% 2% 15% 35% 47% 0-14 jaar 15-44 jaar 45-64 jaar 65-74 jaar 75 jaar en ouder figuur 4.2: Leeftijdsverdeling
Hierbij kan worden geconcludeerd dat de doelgroep voor de oogheelkunde niet veel is gewijzigd over de loop van de afgelopen tijd en ook overeenkomt met het landelijke gemiddelde.
Men kan duidelijk aan de hand zien van deze grafiek zien dat de doelgroep voor de oogheelkunde bestaat uit oudere mensen. Meer dan 75% van de patiënten zijn 65 jaar of ouder en zo’n 50 % is 75 jaar of ouder.
Dit komt ook goed naar voren bij de soort behandelingen die worden verricht door de oogheelkunde, meer dan 90 procent van de behandelingen zijn namelijk cataract operaties welke een ouderdomsziekte is. Het is onderzocht dat op 80-jarige leeftijd gemiddeld 25 % van de mensen cataract heeft. Het is dus van groot belang om de marketing te focussen op segment ouder dan 65 jaar. Dit kan men in combinatie zien met cataractbehandelingen.
4.2.4 Aspecten die van belang zijn voor de patiënt tijdens het
beslisproces
Om deze vraag te beantwoorden zijn er in het onderzoek een aantal relevante criteria opgesteld uit welke de respondenten konden kiezen. Hieronder staan de verschillende aspecten opgesomd waar ze op letten tijdens het maken van hun keuze voor een oogheelkundige behandeling.
Deze criteria zijn gezamenlijk opgesteld uit gesprekken met betrokkenen binnen het oogheelkundige management.
De drie actoren (verwijzer, zorgverzekeraar en naasten) worden niet in deze paragraaf meegenomen.
De rol van de zorgverzekeraar is in deze enquête niet meegenomen omdat deze nog geen directe rol speelt in de verwijzing naar een ziekenhuis, mits er met elke zorgverzekeraar een contract is afgesloten door De Sionsberg wat in de huidige situatie van toepassing is. De kosten van de medische ingrepen worden dus volledig vergoed door de zorgverzekeraars, iedere patiënt is dus vrij om voor de Sionsberg te kiezen. De kosten zijn voor de patiënt op dit moment niet van belang, zolang ze volledig worden vergoed. De volledige enquête met antwoorden kan men vinden in bijlage 3.
Deskundigheid
Veruit de belangrijkste factor voor de keuze van een van een ziekenhuis voor een oogheelkunde behandeling is de deskundigheid van artsen/ziekenhuis met 26 % (bron enquête). Deze bevinding bevestigt ook het onderzoek (E. van der Schee, D. Delnoij, J. Kerssens, 2005) dat door het NIVEL is gehouden, hierin wordt ook de reputatie van de artsen / verpleegkundigen als grootste kenmerk genoemd voor de keuze van een ziekenhuis voor een geplande opname.
Afstand
De factor die ook heel erg belangrijk is is de afstand tot het ziekenhuis. Veel respondenten 19% vinden dit een belangrijk punt. En dat kan ook heel erg goed kloppen omdat men ook duidelijk een afname ziet wanneer de afstand van de patiënt tot het ziekenhuis groter wordt in het aantal opnamen en dagbehandelingen. Ook komt in het onderzoek (E. van der Schee, D. Delnoij, J. Kerssens, 2005) naar voren dat het ziekenhuis op een maximale afstand van 30 minuten zich bevindt van de patiënt en het liefst binnen 15 minuten voor spoedgevallen. Om te achterhalen wat voor invloed de afstand van de consument tot het ziekenhuis speelt in de keuze op een oogheelkundige kliniek, is hieronder een verdeling gemaakt tussen
Franeker welke 46 km verwijderd is van De Sionsberg en Buitenpost welke maar 15 km daarvandaan ligt. De respons van deze twee dorpen zijn te klein om er kwantitatieve
conclusies op te baseren, men moet dit dus puur kwalitatief zien. Hieronder wordt gekeken of er ook verschillen zijn op te merken tussen de twee groepen. Hiervoor zijn een aantal
Zo ja, bent u wel eens voor een oogheelkundige behandeling in het ziekenhuis Talma Sionsberg geweest? Franeker 0% 100% ja nee vraag2-Buitenpost 67% 33% ja nee
figuur 4.3.1: bron enquête figuur 4.3..2: bron enquête
Niemand vanuit Franeker is wel eens bij de oogheelkunde in Dokkum geweest, terwijl in Buitenpost maar liefst twee derde er wel eens is geweest. Men kan duidelijk het verschil zien dat een stad als Franeker niemand behandeld is in De Sionsberg, tegenover 67% in
buitenpost. Nogmaals kan uit deze cijfers niet meteen conclusies getrokken worden maar opvallend is het wel.
Welk ziekenhuis zou nu uw voorkeur hebben voor een oogheelkundige behandeling. Franeker 0 2 4 6 8 10 12 A nt on iu s m cl H ar l D ok ku m M at in i G ro ni ng en P riv e A nd er s Buitenpost 0 5 10 15 20 A nt on iu s m cl H ar l D ok ku m M at in i G ro ni ng en P riv e A nd er s
figuur 4.4.1: bron enquête figuur 4.4.2: bron enquête
Ook uit deze vraag blijkt hoe groot het verschil is bij de voorkeur voor een bepaald ziekenhuis. Dit verschil laat zich mede verklaren door de afstand van de patiënt tot het ziekenhuis, ligt dit te ver weg dan gaat men er niet heen (en heeft dus ook geen voorkeur). Voor de respondenten in Franeker liggen het Antonius ziekenhuis in Sneek, MCL
Leeuwarden en het MCL Harlingen dichter bij dan de andere ziekenhuizen. Toch valt bij de respondenten van Buitenpost op hoezeer Dokkum de voorkeur geniet.
Deze uitkomsten van deze drie vragen samenvattend kan men zich dus afvragen of het wel zin heeft om de marketing inspanningen te richten op gemeenten die ver afliggen van het ziekenhuis. Waarschijnlijk is het verstandig dat De Sionsberg zich ten eerste richt op de plaatsen die ongeveer op maximaal 30 minuten van De Sionsberg afliggen. Deze reisafstand is berekend door het onderzoek (E. van der Schee, D. Delnoij, J. Kerssens, 2005). Hierin komt naar voren dat 30 minuten als maximum afstand van de consument tot het ziekenhuis kan worden gezien voor niet spoedeisende hulp.
wachttijden
16 % van de respondenten heeft wachttijden ingevuld als aspect waar men oplet tijdens het keuzeproces voor een oogheelkunde. Deze zal naar alle waarschijnlijkheid groter worden als er grote verschillen hierin zijn waar te nemen tussen de verschillende concurrenten. Ook is er aangegeven dat de wachttijden naast persoonlijke benadering een van de belangrijkste aspecten zijn waar De Sionsberg direct invloed op heeft (vraag 7 enquête), hieronder valt dus niet de verwijzers, zorgverzekeraars of naasten. Ook uit het onderzoek van Delnoij en van der Schee (2005) blijkt dat korte wachttijden een invloed hebben op de keuze van een ziekenhuis.
4.3 De verwijzer
In hoeverre volgt u het advies op van uw huisarts voor de verwijzing naar een specialist / ziekenhuis voor een oogheelkundige behandeling?
figuur 4.5: bron enquête
Op deze vraag heeft het grootste gedeelte van de respondenten 44% gezegd dat ze bijna altijd het advies van hun huisarts opvolgen voor een verwijzing naar een specialist /
ziekenhuis voor een oogheelkundige behandeling. Een bijna even groot gedeelte 42% zegt dit in overleg te doen met hun huisarts. Maar een klein deel van de respondenten 14% zegt dit zelf te bepalen.
Deze gegevens lijken de huisarts belangrijker te maken dan de patiënt zelf als het gaat om de keuze voor een ziekenhuis/specialist voor een oogheelkundige behandeling.
In maar liefst 86% heeft de huisarts een leidende rol hierin of een adviesrol.
Het lijkt dan ook, wil men meer patiënten in de uitgekozen gemeenten aantrekken dat het ziekenhuis met hun marketing vooral op de huisartsen in deze gebieden zou moeten richten. Wat op dit moment nog niet gebeurd.
vraag 4 44% 42% 14% bijna altijd overleg zelf bepalen
Omdat er geen eigen onderzoek mogelijk was naar een zeer belangrijke verwijzer, de huisartsen van patiënten, naar een oogheelkundige kliniek is er gekeken naar meer ziekenhuisbrede informatie. In het UMCG is er al eerder onderzoek gedaan (concept plan van aanpak Huisartsenproject, 2005), aangenomen wordt dat deze factoren niet veel zullen afwijken van het verwijsproces voor de oogheelkunde van de Sionsberg. De volgende factoren die bepalend zijn voor de verwijzing zijn naar voren gekomen in dit onderzoek: Toegankelijkheid
• Gemak en snelheid waarmee een patiënt in een ziekenhuis terecht kan voor een eerste polikliniekbezoek.
• Gemak en snelheid waarmee een patiënt terecht kan voor de diagnostiek.
• Beschikbaarheid en toegankelijkheid van actuele informatie over zorgaanbod, toegangstijden en verwijsprocedures.
Relatie ziekenhuis huisarts
• snelle terugrapportage van ziekenhuis naar huisarts.
• (Telefonische) toegankelijkheid medisch specialist voor collegiaal overleg.
• Elektronische aanlevering van rapportages en patiëntgegevens.
• Bejegening door medische specialisten.
• Persoonlijk contact tussen huisartsen en medische specialisten.
• Specifieke deskundigheid bij bepaalde medische specialisten.
• De mate van protocollaire vrijheid voor de huisarts bij het verwijstraject. Patiënt
• Eigen voorkeur van patiënten.
• Bejegening van patiënten.
• Beschikbare tijd voor patiënten (van medische specialisten)
• Eerder opgebouwd medisch dossier van patiënten in een bepaald ziekenhuis.
4.4 Naasten
In de eigen enquête (vraag 6) die is gedaan onder de potentiële patiënten is ook de vraag gesteld welke informatie men zou raadplegen bij de keuze van een oogheelkundigekliniek, hieruit kwam naast de huisarts de ‘naasten’ op de tweede plaats. Hieruit blijkt de grote invloed die ‘naasten’ hebben op de (potentiële) patiënten. Met ‘naasten’ wordt bedoeld de directe omgeving van de patiënt zoals familie, vrienden en kennissen. Deze groep kunnen een grote invloed hebben op de keuze van de patiënt, vooral door mond-tot-mondreclame.
Mond-tot-mondreclame
Mond-tot-mondreclame is zeer krachtig omdat de meeste (potentiële) patiënten geen ervaring hebben met de behandeling en hierdoor vaak gaan vragen in hun omgeving naar informatie (R. Solomon, 2006). Deze mond-tot-mondreclame kan overigens ook van de verwijzers (huisarts / opticien) komen. Deze vorm van reclame kan voor de oogheelkunde zowel negatief als positief uitwerken. Hieronder zijn de voor en nadelen van mond-tot-mondreclame op een rijtje gezet.
Voordelen
• Goedkoop: in tegenstelling tot de meeste andere vormen van reclame hoeft er niet voor betaald te worden.
• Geloofwaardigheid: omdat de zender van de boodschap doorgaans een bekende van de ontvanger is en geen commercieel doel heeft, wordt door de meeste mensen een hogere geloofwaardigheid aan mond-tot-mondreclame toegekend dan aan andere vormen van reclame.
• Gerichte reclame: het betreft vrijwel altijd een relevante boodschap voor de potentiële patiënt.
Nadelen
• Het is moeilijk meetbaar of inzichtelijk te krijgen.
• Het is lastig te sturen, zelfs als er onwaarheden worden verteld.
• Consumenten vertellen negatieve ervaringen vaker door dan wanneer ze een uitermate positieve ervaring met een product of dienst hebben.
4.5 De zorgverzekeraar
In de huidige situatie lijkt de rol van de zorgverzekeraar op de keuze van een
oogheelkundige behandeling vooralsnog een kleine rol te hebben. Dit komt onder meer doordat bijna alle zorgverzekeraars een contract hebben afgesloten met De Sionsberg en dus de kosten voor de behandeling worden vergoed, ongeacht welke zorgverzekering men heeft. In de toekomst zou die wel eens groter kunnen worden als de zorgverzekeraars meer op de prijs/kwaliteit gaan letten en de concurrentie tussen de verschillende zorgverzekeraars en ook de zorgaanbieders groter wordt.
In het nieuwe zorgstelsel kan men bij de zorgverzekeraars kiezen voor twee verschillende zorgverzekeringen, namelijk de naturapolis en de restitutiepolis. Hieronder wordt uitgelegd wat de verschillen zijn. Hierna zal worden uitgelegd wat de invloed is van de prijs voor het beslisproces.
4.5.1 Naturapolis
Een naturapolis of ook wel gecontracteerde zorg genoemd is een zorgverzekeringsvorm van het basispakket waarbij men voor alle dekkingen te maken heeft met gecontracteerde zorg. Een zorgverzekering die uitgaat van gecontracteerde zorg houdt in dat de verzekerde de geneeskundige zorg die hij nodig heeft in principe moet afnemen van een zorgverlener die door zijn zorgverzekeraar is gecontracteerd. Uitzondering is spoedzorg.
Bij de niet-gecontracteerde zorgverleners geldt een vergoeding volgens een of meerdere van 4 opties (wordt bepaald door verzekeraar):
Bijvoorbeeld 90% van WTG tarief, dit is het officiële tarief volgens de wet tarieven gezondheidszorg.
Bijv. 90% van marktconform tarief. Bijv. 90% van gecontracteerd tarief. Een vast bedrag.
4.5.2 Restitutiepolis
Een restitutiepolis is een zorgverzekeringsvorm van het basispakket waarbij u voor geen enkele dekking te maken heeft met gecontracteerde zorg.
Een zorgverzekering zonder gecontracteerde zorgverleners is een zorgverzekering op grond waarvan de verzekerde voor zijn geneeskundige zorg in principe naar alle zorgverleners mag gaan. De verzekeraar vergoedt de verzekerde de door hem gemaakte zorgkosten, behalve voor zover deze hoger zijn dan in de Nederlandse marktomstandigheden in redelijkheid passend zijn te achten. Voor Nederlandse zorgverleners betekent dit doorgaans, dat de volledige rekening wordt vergoed. Alleen de manier van vergoeden kan verschillen. Bij alle zorgverleners geldt een vergoeding volgens een of meerdere van 3 opties (wordt bepaald door verzekeraar):
De vergoeding is WTG-tarief, dit is het officiële tarief volgens de wet tarieven gezondheidszorg.
De vergoeding is marktconform tarief. De vergoeding is 100% van de kosten. Lees verder over de andere polisvormen.
De restitutiepolis is doorgaans duurder dan de naturapolis omdat men hier meer keuzevrijheid heeft.
4.5.3 Prijs
De prijs speelt een belangrijke rol voor de zorgverzekeraar bij het inkopen van zorg voor de verzekerden. De prijs voor de meest voorkomende oogheelkundige behandeling voor cataract is vrij onderhandelbaar. Dit betekend dat de prijs niet landelijk door het College tarieven gezondheidszorg (CTG) is vastgelegd, maar dat hierover per ziekenhuis samen met de verschillende zorgverzekeraars wordt onderhandeld.
Prijzen worden voor de ziekenhuiszorg verschillend vastgelegd. Er bestaat een A-segment en een B-segment. Het A-segment bestaat uit 90% van alle diagnose behandeling
combinaties oftewel DBC’s, deze wordt landelijk vastgesteld door het college tarieven gezondheidszorg CTG voor alle ziekenhuizen. Over dit A segment kan dus niet worden onderhandeld door de zorgverzekeraars.
