K K e e n n n n i i s s m m a a n n a a g g e e m m e e n n t t
S S t t o o r r k k F F o o k k k k e e r r A A E E S S P P B B V V H H o o o o g g e e v v e e e e n n
Ka K an n S St to o r r k k F Fo ok kk ke er r h ha aa ar r k ke e n n ni n is s b be eh h o o ud u de en n m me et t d de e k ko om me en nd d e e ve v e rg r gr r ij i jz zi in ng g? ?
W
Weennddyy MMuusssscchhee GrGroonniinnggeenn,, jjuullii 20200066 I
Inn ooppddrraacchhtt vvaann ddee RRiijjkkssuunniivveerrssiitteeiitt GGrroonniinnggeenn
Ke K e nn n n i i sm s ma an n a a ge g em me e n n t t
St S to or rk k F Fo ok kk ke e r r A AE ES SP P BV B V H H o o og o g e e ve v e e e n n
K
Kaann SSttoorrkk FFookkkkeerr hhaaaarr kkeennnniiss bbeehhoouuddeenn mmetet ddee kokommeennddee vveerrggrriijjzziingng??
Onderzoeksinstelling: Opdrachtgever:
Rijksuniversiteit Groningen Stork Fokker AESP BV
Faculteit Bedrijfskunde Locatie Hoogeveen
Afstudeerrichting: HRM HR-afdeling
Begeleiders: Begeleiders:
Dr. P.H. van der Meer Dhr. F. Ch. van der Valk
Drs. J. van Polen Drs. E.H. Pepping
Dhr. E. Berg Drs. M. Heere
Auteur: Wendy Mussche Studentnummer: 1273256 Hoogeveen, juli 2006
Voorwoord
Voor u ligt het onderzoeksverslag van mijn afstudeerperiode bij Stork Fokker AESP BV (kortweg Stork Fokker) te Hoogeveen. Met dit onderzoeksverslag sluit ik mijn studie Bedrijfskunde aan de
Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting Human Resource Management, af.
Het onderwerp van mijn onderzoek bij Stork Fokker is hoe de organisatie haar kennis kan behouden als gevolg van de vergrijzing. Het onderwerp heb ik vanaf het begin erg boeiend gevonden, waardoor ik zeer gemotiveerd was. Het afstudeerproces heeft meer tijd in beslag genomen dan ik van tevoren had
ingeschat. Desondanks is mijn afstudeerperiode zeer leerzaam geweest, zowel in positieve als in negatieve zin. Daarom wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken die mij al die tijd gesteund hebben. Hierdoor is het gelukt om mijn onderzoeksverslag tot een goed resultaat te volbrengen.
In de eerste plaats wil ik mijn eerste en mijn tweede begeleider bedanken voor hun inhoudelijke feedback. Mijn begeleiders vanuit de organisatie ben ik zeer dankbaar. Maarten Heere heeft mij de mogelijkheid gegeven om binnen Stork Fokker AESP BV te Hoogeveen mijn onderzoek te doen. Emiel Berg wil ik bedanken voor zijn begeleiding, interesse, waardevolle feedback en vooral het vertrouwen in mij tijdens moeilijke perioden. Bert Pepping was erg betrokken bij mijn afstudeeronderzoek. Tevens wil ik hem bedanken voor zijn kritische feedback en zijn behulpzaamheid. Frans van der Valk wil ik bedanken voor zijn begeleiding en vooral zijn adviezen aan het eind van mijn afstudeerperiode, ondanks zijn drukke bezigheden. Tevens wil ik alle medewerkers bedanken, vooral de HR-afdeling, voor hun steun en
interesse tijdens de gehele afstudeerperiode. Zij hebben er met zijn allen voor gezorgd dat ik een leerzame en vooral plezierige tijd heb gehad binnen Stork Fokker.
Tot slot wil ik de mensen om mij heen bedanken die mij altijd weer hebben gesteund en dan met name mijn vriend, die mij telkens weer wist te motiveren.
Wendy Mussche Hoogeveen, juli 2006
Samenvatting
Het onderzoek is uitgevoerd bij Stork Fokker AESP BV locatie Hoogeveen. De aanleiding van het onderzoek is de vergrijzing en dan met name wat voor gevolgen dit heeft voor Stork Fokker. In dit onderzoek wordt er alleen naar het gevolg kennisbehoud gekeken. De vraagstelling van het onderzoek luidt als volgt:
“Hoe kan Stork Fokker ervoor zorgdragen dat haar kennis behouden blijft voor de organisatie?”
De vraagstelling wordt onderzocht middels de Kenniswaardeketen van Weggeman. De deelvragen die horen bij de vraagstelling zijn de volgende twee:
1. Voldoet Stork Fokker aan de voorwaarden van kennismanagement?
2. In hoeverre maakt Stork Fokker gebruik van kennismanagement?
Kennis wordt in dit onderzoeksverslag opgevat als: “het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=ƒ(I.EVA)”.
Hierbij is component I op te vatten als expliciete kennis. De EVA component omvat impliciete kennis.
Binnen Stork Fokker is er veel sprake van impliciete kennis. Deze kennis is alleen van toepassing binnen Stork Fokker, want er zijn immers geen andere vliegtuigbouwers in Nederland. Expliciete kennis is terug te vinden in handleidingen.
Boersma en Van der Zwaan onderscheiden vier soorten kennis: gemechaniseerde (kennis in machines), gedocumenteerde (vastgelegd in documenten, handleidingen, e.d.), geautomatiseerde (kennis in computers) en menselijke kennis. Deze laatste kennissoort is de verbindende factor van de voorgaande drie kennissoorten. Stork Fokker beschikt over veel gemechaniseerde kennis en in mindere mate over gedocumenteerde en geautomatiseerde kennis. De meeste kennis zit echter bij de medewerkers.
Blaauw en Boersma (1999) hebben een andere indeling van kennissoorten, namelijk: noodzakelijke (bestaansrecht), specifieke (bedrijfstak), cruciale (onderscheidend vermogen) en schaarse kennis. Deze schaarse kennis kan zowel noodzakelijke als specifieke als cruciale kennis zijn. Stork Fokker beschikt over de noodzakelijke kennis. De organisatie bezit specifieke kennis, die tevens cruciaal is op het gebied van innovatie. Dit zorgt voor het onderscheidend vermogen. Deze laatste twee soorten zijn ook gelijk schaars.
De volgende indeling kan gedestilleerd worden uit bovenstaande:
Impliciete schaarse kennis vs expliciete schaarse kennis Impliciete cruciale kennis vs expliciete cruciale kennis
De kenniscreatiespiraal van Nonaka & Takeuchi (1995) geeft inzichtelijk weer hoe impliciete kennis omgezet kan worden in expliciete kennis en vice versa. Dit gebeurt door middel van verschillende fasen, waardoor een steeds hoger kennisdoel behaald wordt: socialisatie, externalisatie, combinatie en
internalisatie. Individuele socialisatie vindt er binnen Stork Fokker plaats. Van externalisatie is geen sprake, want er is weinig interactie om kennis te delen. In zekere mate is er sprake van internalisatie in de vorm van opleidingen en trainingen. De stappen socialisatie en internalisatie komen wel aan bod, maar externalisatie en combinatie niet. Hierdoor wordt er geen optimaal gebruik gemaakt van de kenniscreatiespiraal.
Er zijn vijf bevorderende omstandigheden voor de kenniscreatiespiraal, namelijk: intentie, autonomie, fluctuatie, redundantie en variëteit. Het continue proces van kennisontwikkeling stimuleert
kennismanagement.
Organisaties beschikken over de productiefactoren arbeid, grondstoffen, kapitaal en kennis. Kennis is tegenwoordig de belangrijkste productiefactor. Daarom wordt kennismanagement steeds belangrijker.
Daarentegen veroudert kennis ook steeds sneller. Kennismanagement is te definiëren als:
“het creëren van een omgeving waarin de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek en op het juiste tijdstip aanwezig is. Hierdoor kunnen medewerkers continu kennis ontwikkelen, delen,
toepassen en evalueren. De kennis moet bijdragen aan het realiseren van de organisatiestrategie en – doelen”.
Kennis moet effectief en efficiënt gebruikt worden, daarvoor is goede toegang tot bestaande kennis essentieel. Kennis delen vermeerdert kennis en bevordert innovatie, maar hier zal in geïnvesteerd moeten worden. Kennismanagement gaat dus vooral om mensen en de manieren waarop kennis en informatie wederzijds gedeeld en toegankelijk gemaakt worden.
waardegeoriënteerd aan de slag, maar momenteel is de benadering van technologiegeoriënteerd kennismanagement meer van toepassing.
De voorwaarden van kennismanagement zijn de volgende:
• Het belang van kennismanagement zien. Dit belang heeft Stork Fokker niet, of in ieder geval niet uitgesproken.
• Een gezamenlijke visie hebben als organisatie. Deze is wel aanwezig binnen Stork Fokker.
• Het afstemmen van persoonlijke- en organisatiedoelen op elkaar. Dit is grotendeels van toepassing binnen Stork Fokker.
• De aanwezigheid van managementsupport. Dit is er niet binnen de organisatie.
• Inrichting van de werk- en leeromgeving waarbinnen kennismanagement kan plaatsvinden. Stork Fokker investeert in opleidingen, maar niet met het oog op kennismanagement.
• ICT-ondersteuning. ICT werkt ondersteunend op het gebied van richtlijnen en procedures, maar niet met de intentie om kennismanagement te ondersteunen.
Momenteel voldoet Stork Fokker niet aan de voorwaarden om kennismanagement toe te passen. Dit wil niet zeggen dat het niet belangrijk is voor de organisatie.
Om inzicht te krijgen in kennismanagement is de Kenniswaardeketen van Weggeman toegepast. Niet de gehele organisatie is beschouwd, alleen twee teams binnen de sector Composieten. Een productieteam en een engineersteam. Deze medewerkers is een vragenlijst voorgelegd en aan de hand van interviews is inzichtelijk geworden hoe de organisatie met kennismanagement omgaat. De Kenniswaardeketen bevat de volgende onderdelen: MVDS (Missie, Visie, Doelstellingen, Strategie), kennis ontwikkelen (bestaat uit benodigde en beschikbare kennis), kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren.
MVDS: Stork Fokker heeft als doel om een vast onderdeel van een integrator (vliegtuigbouwer) te worden. Dit einddoel wordt ook als visie gebruikt. Dit is duidelijk voor de medewerkers. Het doel willen ze bereiken door te groeien (strategie). De missie is te algemeen gedefinieerd.
Kennis ontwikkelen: De strategie van Stork Fokker is niet zo duidelijk dat daar uit af te leiden is welke kennis nodig is om de strategie te realiseren. Tevens is niet inzichtelijk welke kennis beschikbaar is en welke benodigd is. Medewerkers weten in hun naaste omgeving wel wie over welke kennis beschikt, maar niet daarbuiten. Bij de Manufacturing Engineers (ME-ers) duurt het 5 à 10 jaar om deze medewerker op te leiden tot een allround ME-er. Tevens zijn goed opgeleide en ervaren ME-ers moeilijk te verkrijgen.
Engineers zijn schaars en erg gewild in de vliegtuigbranche, want de engineers van Stork Fokker bezitten specifieke kennis. Het productieteam bestaat uit ervaren medewerkers die naast hun ervaring 3 maanden de tijd nodig hebben om als allround medewerker te fungeren. De organisatie investeert vooral in
vakgerichte opleidingen. Wanneer een medewerker zich verder wil ontwikkelen dan is dit in overleg mogelijk. Wel moet de organisatie potentie in de medewerker zien om te investeren in opleidingen.
Potentie in de zin van uitmuntende kwaliteiten en talenten.
Kennis delen: Het delen van kennis vindt alleen binnen het team plaats en vrijwel niet erbuiten. Dit is jammer, omdat er op deze manier geen gebruik van elkaars expertise gemaakt kan worden. Tevens wordt er niet gerouleerd, zodat andere afdelingen ook gebruik kunnen maken van de expertise van de desbetreffende medewerker. Alle medewerkers vinden kennisdeling belangrijk en het gebeurt op kleine schaal, maar niemand besteedt hier structureel aandacht aan. Het management zou dit moeten faciliteren en ondersteunen, maar er is geen support vanuit het management.
Kennis toepassen: Nieuwe kennis wordt meestal toegepast in de dagelijkse werkzaamheden. Wel is er weerstand wanneer de medewerkers hier niet bij betrokken worden. Wanneer de nieuwe kennis zorgt voor verbetering van de uitvoering van het werk dan is er geen weerstand. De medewerkers zijn wel bereid om nieuwe kennis te gebruiken. De productiemedewerkers vinden eigenlijk wel dat leren voor jongere medewerkers is. Dus bij hen is er op dit punt toch weerstand te ondervinden.
Kennis evalueren: Evaluatie van kennis vindt er niet of nauwelijks plaats, want er is niet inzichtelijk wanneer bepaalde kennis niet meer toereikend is voor de strategie. Kennis die niet meer wordt gebruikt word wel bewaard, maar niet op een vaste plaats. Er is geen centrale database.
Conclusie
Stork Fokker voldoet niet aan de voorwaarden van kennismanagement. De medewerkers zien het belang van kennismanagement wel in, maar het management niet. Om kennismanagement in te voeren moeten de MVDS duidelijk geformuleerd worden. Verder moet er inzichtelijk gemaakt worden welke kennis aanwezig is en welke benodigd is voor nu en in de toekomst. Maar ook wanneer welke kennis nodig is.
Investeer in de ontwikkeling van engineers, want deze zijn schaars en deze medewerkers moet de organisatie behouden. Het management zou kennisdelingsactiviteiten moeten faciliteren.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1: INLEIDING ...1
1.1 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK...1
1.2 STORK FOKKER...1
1.3 GEVOLGEN VERGRIJZING...1
1.4 DOEL VAN HET ONDERZOEK...3
1.5 OPZET VAN HET ONDERZOEKSVERSLAG...3
HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER KENNIS...4
2.1 KENNIS...4
2.2 KENNISSOORTEN...4
2.3 KENNISOVERDRACHT...5
2.4 CONCLUSIE...7
HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER KENNISMANAGEMENT ...8
3.1 BELANG KENNISMANAGEMENT...8
3.2 KENNISMANAGEMENT...9
3.3 BENADERINGEN VAN KENNISMANAGEMENT... 10
3.4 VOORWAARDEN VOOR KENNISMANAGEMENT... 12
3.5 KENNISWAARDEKETEN... 12
3.6 CONCLUSIE... 14
HOOFDSTUK 4: ONDERZOEKSMETHODE ...16
4.1 DOELGROEP... 16
4.2 INFORMATIEVERZAMELING... 16
HOOFDSTUK 5: VOORWAARDEN KENNISMANAGEMENT, DE RESULTATEN...18
5.1 VERGRIJZING... 18
5.2 KENNIS... 20
5.3 VOORWAARDEN KENNISMANAGEMENT... 21
5.4 CONCLUSIE... 22
HOOFDSTUK 6: KENNISWAARDEKETEN, DE RESULTATEN ...23
6.1 HOE BELANGRIJK IS KENNIS BINNEN STORK FOKKER?... 23
6.2 HOE DUIDELIJK IS DE TOEKOMSTRICHTING VAN STORK FOKKER? ... 24
6.3 HOE GOED IS STORK FOKKER IN KENNISMANAGEMENT?... 24
6.4 HOE KENNISBEWUST IS STORK FOKKER INGERICHT? ... 27
6.5 CONCLUSIE... 30
HOOFDSTUK 7: CONCLUSIE ...31
LITERATUURLIJST ...35
BIJLAGE 1: ORGANIGRAM STORK AEROSPACE & STORK FOKKER AESP BV ...37
BIJLAGE 2: VRAGENLIJST KENNISMANAGEMENT...38
BIJLAGE 3: LEEFTIJDSOPBOUW ...42
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst aandacht besteed aan de aanleiding van het onderzoek. Vervolgens wordt Stork Fokker kort beschreven. In paragraaf 1.3 worden de gevolgen van vergrijzing genoemd. Daarna wordt het doel van het onderzoek kort aangegeven. Als laatste komt de opzet van het onderzoeksverslag aan bod.
1.1 Aanleiding tot het onderzoek
Bijna iedereen is zich bewust van de vergrijzing in Nederland. Sinds enige tijd wordt er veel aandacht aan besteed, zowel vanuit de politiek, bedrijfsleven als de media. Organisaties worden hierdoor steeds vaker op de feiten gewezen, waardoor ze niet meer om het onderwerp heen kunnen. Over ongeveer 10 jaar zal er een grote uitstroom van medewerkers zijn. Voor Stork Fokker AESP BV locatie Hoogeveen (kortweg Stork Fokker) kan hierdoor de continuïteit van de organisatie in het gedrang komen.
Stork Fokker krijgt ook te maken met vergrijzing, maar in de toekomst moeten zij ervoor zorgdragen dat zo’n situatie niet meer voorkomt. Er zou een verschuiving plaats moeten vinden van een curatief beleid naar preventief beleid. Om de gevolgen van vergrijzing te voorkomen is het een idee om ervoor te zorgen dat de organisatie een leeftijdsopbouw heeft die een afspiegeling is van de Nederlandse
beroepsbevolking. Op deze manier kom je niet voor verrassingen te staan. Dit betekent dus niet dat er nu allemaal medewerkers van dezelfde leeftijd aangenomen moeten worden.
Door de vergrijzing worden er competentietekorten verwacht. Dit geldt ook voor de Metalektrobranche, waar Stork Fokker deel van uit maakt. De komende jaren verwacht de branche dat organisaties in deze branche hun beleid hierop moeten afstemmen. Hierdoor zal de aandacht voor behoud van kennis en vaardigheden belangrijker worden voor organisaties in de Metalektrobranche. Juist voor een organisatie als Stork Fokker zijn het de medewerkers die ervoor zorgen dat de organisatie succesvol is en ook zal blijven in de toekomst. Medewerkers zijn de belangrijkste productiefactor voor de organisatie. Deze tendens is niet uniek voor Stork Fokker, maar geldt voor bijna alle Nederlandse organisaties. Dit wordt ook wel de kenniseconomie genoemd.
Omdat de vraag opkwam wat Stork Fokker met de gevolgen van vergrijzing moet doen is dit onderzoek ten uitvoer gebracht. In dit onderzoeksverslag wordt echter alleen naar kennisbehoud gekeken, de andere gevolgen van vergrijzing worden buiten beschouwing gelaten.
1.2 Stork Fokker
Anthony Fokker heeft in 1911 Fokker opgericht. Door de jaren heen is de organisatie uitgegroeid tot één van de grootste vliegtuigbouwers ter wereld. Na de Tweede Wereldoorlog herstartte Fokker zijn
activiteiten in de vliegtuigbranche met de hulp van de Nederlandse overheid en enkele industriëlen, waaronder Stork.
Door de wereldwijde luchtvaartcrisis in de jaren negentig werd de concurrentie heviger. Tevens was de US dollarkoers onderhevig aan schommelingen. Dit heeft geleid tot het faillissement van Fokker in maart 1996. Het erfgoed van Anthony Fokker is in goede handen, want na het faillissement zette Stork
Aerospace de organisatie voort (zie organigram bijlage 1). Zij maken nu nog steeds gebruik van de expertise en ervaring die Fokker heeft verkregen door de jaren heen. Stork Aerospace produceert o.a. de volgende producten en diensten: bewegende delen van de vleugels, staarten of delen hiervan,
romppanelen, vleugelvoorranden, kabelbomen voor vliegtuigen maar ook voor
vliegtuigstraalmotorsystemen, landingsgestellen voor vliegtuigen en helikopters, Glare (aluminium glasvezel laminaat), standregelwielen voor satellieten, motorframes voor Ariane V en geïntegreerde vliegtuigonderhoudsdiensten.
Stork Fokker is een organisatie die hoogwaardige componenten en systemen ontwikkelt en produceert voor de lucht- en ruimtevaartindustrie. De organisatie is gespecialiseerd in de bouw van
vliegtuigcomponenten en geïntegreerde vliegtuigonderhoudsdiensten.
Bij Stork Aerospace werken wereldwijd ruim 3.000 medewerkers. Stork Aerospace is opgebouwd uit:
Fokker Elmo, Stork Fokker AESP (is een samenvoeging van Fokker Aerostructures en Fokker Special Products sinds 2002) en Fokker Services.
Dit onderzoek richt zich op Stork Fokker AESP locatie Hoogeveen. Deze locatie telt zo’n 900 medewerkers.
1.3 Gevolgen vergrijzing
In de literatuur worden voornamelijk negatieve beelden geschetst over oudere medewerkers.
Boerlijst en Van Der Heijden (2003) is opgevallen dat oudere medewerkers langzamer van begrip zijn en dat zij minder efficiënt zijn dan jongere medewerkers. Oudere medewerkers worden minder flexibel en veranderingsbereid gevonden (Dorhout e.a., 2002). Het gevolg van deze negatieve benadering van
oudere medewerkers is dat de oudere medewerkers zich hierna gaan gedragen. Dit wordt ook wel een
‘self-fulfilling prophecy’ genoemd (Ester, 2003). Ouderen worden getypeerd als: afhankelijk, vergeetachtig en onbekwaam. Deze negatieve beelden rondom ouderen staan in relatie tot het
‘deficitmodel’ van ouderdom (Ketelaars, 1992). In dit model wordt het ouder worden gezien als ‘een onbeïnvloedbaar proces van verlies en achteruitgang in lichamelijk, geestelijk en psychisch opzicht’.
Oudere medewerkers zouden: minder productief en flexibel zijn, duurder, hoger ziekteverzuim, weerstand tegen vernieuwing en minder bereid of in staat zijn opleidingen te volgen en mee te gaan in veranderingen.
Cremer (1993) constateert een verschil tussen veranderingen in ‘fluïde’ versus ‘gekristalliseerde’
vermogens en vaardigheden. Fluïde vermogens betreffen de snelheid van informatieverwerking en gekristalliseerde vermogens verwijzen naar kennis, ervaring en vaardigheden. Fluïde vermogens gaan achteruit: oudere medewerkers kunnen minder snel en analytisch denken en problemen oplossen.
Gekristalliseerde vermogens gaan juist vooruit: met het ouder worden bouwen mensen meer kennis en ervaring op.
Medewerkers vertonen de neiging om binnen hun banen specialisten te worden. Zij investeren in de ontwikkeling van noodzakelijke vaardigheden en leren goed te presteren. Dit is een voorspelbaar en noodzakelijk proces: het is prettig ergens goed in te zijn. Het geeft medewerkers stabiliteit. Een probleem is echter dat, als medewerkers ouder worden in hun baan, hun kennis en vaardigheden zich ontwikkelen binnen de nauwe grenzen van hun specifieke baan. Ze gaan steeds meer weten over steeds minder, een proces dat ‘ervaringsconcentratie’ wordt genoemd (Thijssen, 1988). Vaardigheden buiten het specifieke vakgebied komen niet tot ontwikkeling. Ervaringsconcentratie leidt ertoe dat de loopbanen van personen die het betreft een duidelijk ‘plafondeffect’ vertonen. Dit houdt in dat oudere, specialistische medewerkers niet hoger komen dan hun huidige baan. Ervaringsconcentratie kan ertoe leiden dat de desbetreffende medewerkers zijn veroordeeld tot hun baan. Dat houdt een ernstige bedreiging in voor het welzijn en de gezondheid van de direct betrokkenen: langdurig werkzaam zijn in dezelfde functie kan tot een vorm van kwalitatieve onderbelasting leiden, doordat de functie geen beroep meer doet op de inventiviteit en creativiteit van de betrokkene. De functie wordt minder uitdagend en verliest aan betekenis. Op termijn kan dit zich ontwikkelen tot een schadelijk stressproces, dat het welzijn en de gezondheid ernstig kan verstoren. Wanneer de betrokken medewerkers enige promotie hebben gemaakt in hun afdeling kunnen de effecten van ervaringsconcentratie nog worden versterkt, vooral als deze promoties hebben geresulteerd in een hoger inkomen. Omdat het onmogelijk wordt hetzelfde geldbedrag ergens anders te verdienen leidt dit tot een verdere vermindering van de mobiliteit van deze
medewerkers. Dit verschijnsel wordt het ‘gouden kooi-syndroom’ genoemd. Iets soortgelijks doet zich voor als medewerkers op een niveau belanden dat hun competentie te boven gaat (‘Peter principle’), alsook wanneer incompetent geachte medewerkers worden ‘weggepromoveerd’ naar formeel hogere, maar feitelijk lege functies, waar zij worden geacht weinig kwaad te kunnen doen. De problemen rond ervaringsconcentratie worden vaak verhevigd, doordat er tegelijk sprake is van een hoge werkdruk.
Vastlopen in een functie, door ervaringsconcentratie en/of het plafondeffect, houdt in dat de afstemming tussen de taakeisen enerzijds en de individuele capaciteiten en motieven anderzijds aanzienlijk is verslechterd. Dit kan tot gevolg hebben: afname welzijn en gezondheid, kosten voor ineffectief functioneren, ziekteverzuim, vervanging van de betrokken medewerker en afname flexibiliteit.
Tevens wordt er weinig in oudere medewerkers geïnvesteerd qua opleidingen. Hierdoor raken de oudere medewerkers sneller achter op hun vakgebied qua kennis en vaardigheden. Hierdoor kan er kwalitatieve overbelasting ontstaan, wat inhoudt dat het werk te moeilijk wordt voor de oudere medewerker. Wel worden deze taken opgepakt door de collega’s, maar hierdoor houdt de oudere medewerker een
verarmde functie over. De oudere medewerker staat dan voor een situatie van kwalitatieve en soms ook kwantitatieve onderbelasting, die in beginsel een gevaarlijk stressproces kan activeren.
In mijn onderzoeksverslag wordt er uit gegaan van de positieve kant van oudere medewerkers. Dus het toenemen van de gekristalliseerde vermogens. Dit is van belang wanneer de oudere medewerkers in grote aantallen de organisatie verlaten door de vergrijzing. Hierdoor nemen zij hun specifieke kennis en vaardigheden mee. Wanneer de kennis en vaardigheden op deze manier verdwijnen, kan de continuïteit van de organisatie in het gedrang komen. Stork Fokker wil namelijk groeien mede door innovatie en die moet toch ontwikkeld worden, dus daar zijn ervaren medewerkers voor nodig met specifieke kennis en vaardigheden. Dit is ook het belangrijkste probleem wat er naar mijn mening zal gebeuren wanneer er nu niks wordt ondernomen. Doordat straks meerdere oudere medewerkers de organisatie zullen verlaten, moet er voor vervanging gezorgd worden. De organisatie gaat er min of meer vanuit dat er altijd voldoende aanbod zal zijn. Maar misschien is dit over een aantal jaren niet het geval, het aanbod van medewerkers is geen constante factor. Dit moet de organisatie scherp in de gaten houden. Daarom wordt er in dit onderzoeksverslag onderzoek gedaan naar het behouden van kennis en vaardigheden voor de
1.4 Doel van het onderzoek
Vergrijzing is een natuurlijk proces, waar momenteel weinig mee gedaan wordt. Stork Fokker heeft hier ook mee te maken, maar zij vindt dat zij er op korte termijn wel iets aan moet doen. Over een aantal jaren gaat een groot gedeelte van de oudere medewerkers de organisatie verlaten, waardoor er een leemte ontstaat. De vraag die Stork Fokker zichzelf moet stellen is of zij deze leemte op kan vullen? Om dit soort leemtes in de toekomst te voorkomen is het van belang om een evenwichtige leeftijdsopbouw te creëren, waardoor er tijdig geanticipeerd kan worden op de vervangingsvraag. Dit is van belang, omdat Stork Fokker een organisatie is met specifieke kennis en vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden zijn van belang voor de continuïteit van de organisatie. De opdracht die ik heb aangenomen is het
onderzoeken van het vergrijzende personeelsbestand van Stork Fokker en het gevolg hiervan voor het kennisbehoud om vervolgens tot een duidelijk en bruikbaar advies te komen. Dus hoe wordt kennis van de medewerkers behouden.
Hieronder wordt de probleemstelling weergegeven, welke uit een doelstelling en een vraagstelling bestaat.
De doelstelling voor dit onderzoek luidt als volgt:
“Het uitbrengen van een bruikbaar en doelmatig advies aan Stork Fokker om de kennis die bij het personeel aanwezig is, en die dreigt verloren te gaan als gevolg van de vergrijzing, te behouden.”
De vraagstelling is als volgt:
“Hoe kan Stork Fokker ervoor zorgdragen dat haar kennis behouden blijft voor de organisatie?”
Om deze vraagstelling te onderzoeken wordt er gebruik gemaakt van theorie betreffende
kennismanagement. De theorie van Weggeman is leidend. Hij heeft een Kenniswaardeketen ontwikkeld om in kaart te brengen hoe een organisatie met kennismanagement om moet gaan. Hieronder worden de deelvragen gegeven voor het onderzoek.
De deelvragen zijn:
1. Voldoet Stork Fokker aan de voorwaarden van kennismanagement?
2. In hoeverre maakt Stork Fokker gebruik van kennismanagement?
1.5 Opzet van het onderzoeksverslag
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is het van belang om eerst een theoretisch kader te geven van kennis. Hier wordt in hoofdstuk 2 aandacht aan besteed. Hoofdstuk 3 zet het theoretisch kader van kennismanagement uiteen en aanverwante onderwerpen. Hoofdstuk 4 staat in het teken van de
onderzoeksopzet. In hoofdstuk 5 wordt eerst kort aandacht besteed aan vergrijzing in zijn algemeenheid en vervolgens toegespitst op Stork Fokker. Vervolgens wordt er onderzocht of Stork Fokker momenteel aan de voorwaarden van kennismanagement voldoet. De resultaten van de Kenniswaardeketen worden weergegeven in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7 staat in het teken van de conclusie, dus waar antwoord op de vraagstelling wordt gegeven. Het laatste hoofdstuk besteedt tevens aandacht aan de aanbevelingen voor de organisatie.
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader kennis
Dit hoofdstuk gaat over kennis. Allereerst wordt er uiteengezet wat kennis is en welke definitie gehanteerd wordt. In paragraaf 2.2 worden de kennissoorten uitgelegd. Vervolgens wordt kennisoverdracht besproken. Als laatste is er een conclusie van dit hoofdstuk.
2.1 Kennis
Kennis is niet hetzelfde als informatie. Kennis is een actievere vorm, het geeft aan wat er met informatie gedaan wordt. Informatie is opgebouwd uit gegevens en kennis is vervolgens opgebouwd uit informatie.
Kennis heeft als meerwaarde dat verschillende informatie gecombineerd wordt, waardoor er verbanden gelegd kunnen worden (Biesheuvel e.a., 1999).
In de literatuur wordt kennis op veel manieren gedefinieerd (Weele, 2000; Spijkervet, 1996; Boekhoff, 2000; Kessels & Smit, 2000; Bertrams, 1996) en in dit onderzoeksverslag wordt de definitie van Weggeman (2000) gehanteerd. Weggeman definieert kennis als volgt:
“Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K= ƒ(I.EVA)
Er is voor deze definitie gekozen, doordat het een samenvoeging is van andere definities van kennis.
Deze definitie is op mijn onderzoeksverslag van toepassing, omdat deze alle componenten omvat van kennis. Er wordt dus niet toegespitst op één enkel element van kennis.
De begrippen informatie, ervaring, vaardigheden en attitude worden hieronder nader toegelicht:
Informatie kan direct door de bezitter ervan opgeschreven worden of het is kennis die al in symbolen (taal, tekeningen, schema's) is uitgedrukt. Informatie is een boodschap, vaak in de vorm van een document of als iets wat men kan zien of horen. Hierbij heeft iemand zijn impliciete kennis op papier gezet, zodat deze toegankelijk is voor meerdere personen. Deze kennis is zo opgesteld dat een ieder gemakkelijk de kennis kan vinden en begrijpen, zodat deze kennis direct toepasbaar is. Informatie is vooral van invloed op het kennen, het weten. Informatie is persoonsgebonden en dus
persoonsafhankelijk. Wel kan deze informatie persoonsonafhankelijk gemaakt worden door de informatie te delen met anderen. Informatie staat gelijk aan wat een persoon weet, daarom vormt het de input voor persoonlijke kennisontwikkeling. Synoniemen van informatie zijn geëxpliciteerde (Nonaka & Takeuchi) of gecodificeerde kennis.
Ervaring is persoonlijk en vormt de bron van gevoelens, intuïties, associaties en fantasieën. Bij ervaring draait het om kennis verkregen door waarneming en ondervinding. Vaardigheden kan omschreven worden als bekwaamheid, handigheid en bekendheid met bepaalde zaken. Vaardigheden kunnen zich o.a.
bevinden op het communicatieve vlak. Attitude is een bepaalde houding die een persoon aanneemt. Deze houding is gevormd door waarden en normen. EVA is tevens persoonsafhankelijk, waarbij E en V opgevat kunnen worden als het kunnen van een persoon en de A component als het willen. EVA kennis kan tevens gedeeld worden met andere personen. De EVA componenten vormen samen de impliciete (Nonaka &
Takeuchi) of stilzwijgende kennis (tacit knowledge). Wat mensen stilzwijgend weten, is veel meer dan ze kunnen verwoorden. Impliciete kennis is nu eenmaal moeilijk te formaliseren en daardoor niet eenvoudig met anderen te delen. Expertise is vrijwel helemaal niet overdraagbaar. Het gaat om kennis die onbewust bij iemand aanwezig is en die door deze persoon als vanzelfsprekend wordt gezien.
Kennis bestaat dus zowel uit een expliciete (informatie) als een impliciete (ervaring, vaardigheden, attitude) component. In dit onderzoeksverslag worden de termen van Nonaka & Takeuchi gehanteerd betreffende kennis respectievelijk expliciete en impliciete kennis. Deze terminologie zegt in weinig woorden wat de kennis inhoudt. De terminologie van Weggeman is ook perfect maar te omslachtig voor dit onderzoek. Weggeman splitst impliciete kennis op in ervaringen, vaardigheden en attituden.
2.2 Kennissoorten
In paragraaf 2.1 is al kort aan de orde gekomen welke soorten kennis er zijn, namelijk impliciete en expliciete kennis. Er zijn meerdere kennissoorten en deze worden in dit onderzoeksverslag kort genoemd.
Impliciete en expliciete kennis zijn echter erg belangrijk voor kennismanagement, daarom ligt hier de focus op. Hieronder worden de verschillende kennissoorten genoemd en nader toegelicht.
Boersma en Van der Zwaan (1993) onderscheiden vier soorten kennis, namelijk gemechaniseerde, gedocumenteeerd, geautomatiseerde en menselijke kennis. Gemechaniseerde kennis zit in machines en
‘geobjectiveerde’ kennis. Deze vorm verschilt met gemechaniseerde kennis, doordat deze niet dagelijks wordt toegepast. Geautomatiseerde kennis is vastgelegd in computers. Computers bevatten informatie en kennis die beslissingen ondersteunen, d.m.v. diagnose, ontwerp en planning. Menselijke kennis zit in de hersenen van de mensen. Deze kennis is ontwikkeld middels opleiding en ervaring. Dit is zo complex, dat deze kennis niet gemechaniseerd of geautomatiseerd kan worden. Tussen deze vier vormen bestaan relaties, maar bekend is dat de menselijke kennis de verbindende factor is van de overige drie vormen.
Zonder menselijke kennis kunnen de andere drie kennisvormen niet ontstaan.
Blaauw en Boersma (1999) geven het belang van verschillende soorten kennis aan. Zij maken
onderscheid tussen required, specific, crucial en scarce knowledge. Required knowledge (noodzakelijke kennis) moet aanwezig zijn voor het bestaan van de organisatie. Het maakt niet uit in welke bedrijfstak een organisatie zich bevindt. Dus wanneer deze kennis niet aanwezig is heeft de organisatie geen bestaansrecht. Voorbeelden hiervan zijn: administratie, receptie, productie, etc. Specific knowledge (specifieke kennis) is specifiek, omdat deze behoort in de bedrijfstak waarin een organisatie zich bevindt.
Zowel op het gebied van producten als van processen. Dit leidt uiteindelijk tot een onderscheidend vermogen van andere bedrijfstakken. Crucial knowledge (cruciale kennis) leidt tot een onderscheidend vermogen van organisaties binnen de bedrijfstak. Deze kennissoort is erg essentieel, omdat een
organisatie hiermee aangeeft waarmee zij zich onderscheidt van de rest. Dus waarom is deze organisatie uniek t.o.v. andere organisaties in de bedrijfstak. Dit leidt tot een concurrentievoordeel. Scarce
knowledge (schaarse kennis) kan zowel required, specific als crucial knowledge zijn. De schaarste wordt veroorzaakt doordat bepaalde kennis alleen maar aanwezig is bij een enkele persoon, machine,
document of systeem. Hoe crucialer de kennis hoe problematischer de schaarste is of kan worden. Als het om noodzakelijke kennis gaat die schaars is, dan zal het verlies van noodzakelijke kennis het bestaan van de organisatie niet bedreigen. De reden hiervoor is dat deze kennis vervangbaar is, omdat elke
organisatie deze kennis moet bezitten. Dit is minder bedreigend dan wanneer cruciale kennis schaars is, want dan is de organisatie kwetsbaar. Als deze kennis verloren gaat dan gaat dit ten koste van het competitief voordeel van de organisatie.
Wanneer impliciete en expliciete kennis (Nonaka & Takeuchi) gecombineerd worden met die van Blaauw en Boersma ontstaat er een andere typering die voor mijn onderzoek van belang is, namelijk de
volgende:
Impliciete schaarse kennis vs expliciete schaarse kennis Impliciete cruciale kennis vs expliciete cruciale kennis 2.3 Kennisoverdracht
Wanneer er van impliciete en expliciete kennis wordt uitgegaan dan liggen er volgens Nonaka & Takeuchi vier vormen van leren aan ten grondslag. Zij veronderstellen dat kennis wordt gecreëerd door interactie van impliciete en expliciete kennis. Er moet een wisselwerking plaatsvinden tussen beide soorten kennis, dit gebeurt continu. Wel moet hierbij benadrukt worden dat een organisatie zonder individuen geen kennis kan creëren. Hieronder worden de vier vormen weergegeven welke continu doorlopen moeten worden, waardoor een steeds hoger kennisdoel bereikt wordt.
Figuur 1: Kenniscreatiespiraal (Nonaka & Takeuchi, 1995)
De kenniscreatiespiraal begint ten eerste met socialisatie. Wat inhoudt het opbouwen van een
‘interactieveld’. Dit interactieveld vergemakkelijkt de uitwisseling van ervaringen en de mentale modellen van de medewerkers. Socialisatie is een proces waarin impliciete kennis wordt gedeeld. Persoonlijke
kennis wordt hierbij overgedragen door middel van leren door ervaring, observatie, experimentatie en imitatie. Boekhoff (1997): ‘Ervaring opent de deur tot het verkrijgen van persoonsgebonden kennis’.
Ten tweede wordt de externalisatie gestart door een zinvolle discussie, waarin de kennisdragers de kennisvragers uitleggen wat de kennis inhoud en hoe het te gebruiken is. Bij dit proces wordt impliciete kennis uitgedrukt in expliciete begrippen. Een methode hiervoor is het gebruik van metaforen om de impliciete kennis te beschrijven. Dit is een belangrijk proces voor kenniscreatie.
Ten derde wordt de combinatiefase gestart door het ‘netwerken’ van bestaande en gecreëerde kennis tussen afdelingen/organisaties. In dit proces worden verschillende soorten kennis gecombineerd in een kennissysteem. Bestaande kennis wordt geherstructureerd en door sortering, toevoeging, combinatie en categorisering van expliciete kennis ontstaat nieuwe kennis. Combinatie krijgt veel aandacht als het gaat om kennisoverdracht. Vaak wordt gedacht aan het gebruik van IT-toepassingen, zoals bijvoorbeeld databanken.
Ten slotte leidt aldoende leren tot internalisatie. Bij dit proces wordt expliciete kennis omgezet in impliciete kennis. Het heeft betrekking op het zich eigen maken van kennis. Voorbeeld: na het volgen van een theoretische cursus de geleerde kennis toepassen in de praktijk.
Wanneer ervaringen door middel van socialisatie, externalisatie en combinatie geïnternaliseerd wordt en deel gaat uitmaken van iemands impliciete kennis dan wordt de kennis erg waardevol. Wanneer alle vier de vormen worden doorlopen ontstaat er een maximaal leereffect. Bij herhaling van deze vier stappen is er sprake van een kenniscreatiespiraal. Het voordeel hiervan is dat er niet alleen individueel geleerd wordt, maar ook op organisatieniveau. Er is dan sprake van collectief leren. Collectief leren, mits gestimuleerd in de gehele organisatie, kan leiden tot het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen.
Hiermee is er sprake van een lerende organisatie.
De rol van de organisatie in het proces van organisatorische kenniscreatie is te zorgen voor de juiste context voor het bevorderen van groepsactiviteiten. Ook is de rol van de organisatie het creëren en laten toenemen van kennis op individueel niveau. Er zijn vijf omstandigheden die ter bevordering van de kennisspiraal op organisatieniveau noodzakelijk zijn (Nonaka & Takeuchi, 1995):
1. Intentie: De kennisspiraal wordt op gang gebracht door de intentie van de organisatie, die wordt gedefinieerd als het streven van een organisatie naar haar doelen. Meestal is dit terug te vinden in de strategie. Deze moet expliciet weergegeven zijn.
2. Autonomie: Op individueel niveau zouden alle leden van een organisatie, voor zover de
omstandigheden dit toelaten, zelfstandig moeten kunnen handelen. Zelfstandigheid vergroot ook de motivatie voor medewerkers om nieuwe kennis te genereren. Elk individu is onderdeel van het geheel (de organisatie).
3. Fluctuatie en creatieve chaos: Fluctuatie en creatieve chaos werken stimulerend op de interactie tussen de organisatie en haar externe omgeving. Fluctuatie is op te vatten als een vorm van orde, waarvan het patroon moeilijk kan worden voorspeld. Hieruit kan nieuwe kennis verkregen worden. Dit wordt ook wel ‘orde scheppen uit ruis’ of ‘orde scheppen uit chaos’ genoemd. Chaos ontstaat op natuurlijke wijze wanneer de organisatie een echte crisis doormaakt, zoals een snelle verslechtering van de resultaten door veranderingen in de vraag vanuit de markt of door sterke groei van het aantal concurrenten. Ook kan chaos bewust worden veroorzaakt, namelijk wanneer de leiders van de organisatie proberen een ‘crisisgevoel’ op te roepen door moeilijk haalbare doelen op te geven.
4. Redundantie: Met redundantie wordt bedoeld informatie die verder reikt dan de voor de leden van de organisatie dringende operationele vereisten. Het gaat om overlappende informatie over bedrijfsactiviteiten, managementverantwoordelijkheden en het bedrijf als geheel. Uitwisseling van redundante informatie bevordert de uitwisseling van persoonsgebonden kennis, doordat mensen kunnen aanvoelen wat anderen proberen te verwoorden. Hierdoor versnelt redundantie van informatie het proces van kenniscreatie.
5. Variëteit: De interne diversiteit van een organisatie moet passen bij de variëteit en complexiteit van de omgeving. De medewerkers van een organisatie kunnen heel wat onvoorziene
gebeurtenissen het hoofd bieden, als ze maar beschikken over de noodzakelijke variëteiten. Dit kan bevorderd worden door de informatie snel, flexibel en op verschillende manieren te
combineren en door de informatie toegankelijk te maken. De toegang tot informatie moet verkrijgbaar zijn zonder veel tussenstappen te maken.
Nonaka & Takeuchi zijn van mening dat het niet zozeer gaat om het systematisch verwerken en opslaan van expliciete kennis, maar vooral om het bundelen van impliciete en vaak zeer subjectieve inzichten en intuïties van individuele medewerkers.
Dit continue proces van kennisontwikkeling kan stimuleren bij kennismanagement. Het gaat erom kennis continu bij te houden en opnieuw te delen, herformuleren en vast te leggen. Het vastleggen vindt plaats door zoveel mogelijk kennis expliciet te maken. De kenniscreatiespiraal is een goede ondersteuning voor kennismanagement, omdat kennis zo optimaal mogelijk benut dient te worden.
2.4 Conclusie
Voor kennis wordt de volgende definitie van Weggeman gehanteerd:
“Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=f (I.EVA)
Het belangrijkste onderscheid in kennis is expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis is tastbaarder dan impliciete kennis. Hierdoor is expliciete kennis makkelijker over te dragen en te delen met andere medewerkers binnen de organisatie. Tevens is impliciete kennis erg specifiek en aan een bepaalde context gebonden. Impliciete kennis is vaak de kennis met de meeste toegevoegde waarde, deze kennis is tevens het moeilijkst te verkrijgen. Hier is uit op te maken dat kennis noodzakelijk is voor het handelen van individuen om de taken binnen de organisatie uit te voeren. De waarde wordt bepaald door de medewerkers, dit uit zich in de uitkomsten van de uitgevoerde taken. Continu kennis ontwikkelen stimuleert kennismanagement.
Wanneer impliciete en expliciete kennis (Nonaka & Takeuchi) gecombineerd worden met die van Blaauw en Boersma ontstaat er een andere typering die voor mijn onderzoek van belang is, namelijk de
volgende:
Impliciete schaarse kennis vs expliciete schaarse kennis Impliciete cruciale kennis vs expliciete cruciale kennis
Wanneer continu alle stappen (socialisatie, externalisatie, combinatie, internalisatie) van de
kenniscreatiespiraal doorlopen worden ontstaat er een maximaal leereffect. Hierdoor wordt kennis steeds waardevoller. Er zijn vijf omstandigheden die de kenniscreatiespiraal bevorderen, namelijk: intentie, autonomie, fluctuatie en creatieve chaos, redundantie en variëteit.
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader kennismanagement
In paragraaf 3.1 wordt het belang van kennismanagement aangegeven om vervolgens aan te geven wat kennismanagement inhoudt. Vervolgens wordt er uiteengezet wat kennismanagement is. In paragraaf 3.3 komen de kennismanagementbenaderingen aanbod, gevolgd door de voorwaarden voor
kennismanagement. In paragraaf 3.5 wordt de Kenniswaardeketen van Weggeman uiteengezet. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.
3.1 Belang kennismanagement
In het vorige hoofdstuk is aangegeven wat kennis is. In deze paragraaf wordt er ingegaan op de vraag waarom kennismanagement eigenlijk zo belangrijk is. Waarom wordt er nu zoveel over gesproken en waarom willen organisaties kennismanagement toepassen?
Veranderingen in de hulpmiddelen die we gebruiken voor communicatie, hebben teweeggebracht dat we ook anders denken over onze kennisverspreiding. De eisen aan de verspreiding en overdracht van kennis zijn groter geworden, met name in organisaties waar kennis een strategische rol speelt in de
bedrijfsprocessen en in de producten: de kennisintensieve organisatie (Florijn, 2000). Het primaire proces bestaat in dat soort organisaties uit het aanwenden van de kennis, ervaring, vaardigheden en attitudes van de medewerkers. Zij vormen het hart van de organisatie (Boekhoff, 2000).
Het werk in het informatietijdperk wordt kennisintensiever, of het nu gaat om de industrie, om de zakelijke dienstverlening, om de medische sector of bijvoorbeeld de bouw. De behoefte om kennis te kunnen beheren en besturen neemt verder toe (Florijn, 2000). Zoals aangegeven wordt het werk steeds complexer. Niet willen leren gaat dus ten koste van het produceren. Dat betekent dat een gerichte kennisacquisitie en het strategische gebruik van deze nieuwe kennis garant komen te staan voor een belangrijke kennisvoorsprong en daarmee het gewenste concurrentievoordeel (Wognum e.a. 2001).
Organisaties beschikken over de productiefactoren arbeid, grondstoffen, kapitaal en kennis.
Tegenwoordig wordt kennis als de belangrijkste productiefactor gezien. Mensen kunnen leren zonder hulpmiddelen, maar machines kunnen niet werken zonder mensen. Met de kennis van mensen kunnen machines weer verbeterd en vernieuwd worden. Doordat organisaties steeds kennisintensiever worden, worden steeds hogere eisen gesteld. Met deze productiefactor kunnen organisaties zich tegenwoordig het beste onderscheiden van andere organisaties. Kennis is niet onderhevig aan de economische
wetmatigheid van de afnemende meeropbrengst. Kennis, vervat in producten van een organisatie, vormt de voornaamste ‘asset’ voor groei en aanpassingsvermogen aan de omgeving. Organisaties die niet investeren in behoud, ontwikkeling en vernieuwing van hun kennis, zullen langzaam (of snel) ten onder gaan (Drucker, 1993).
Zoals reeds genoemd worden organisaties steeds complexer en dynamischer. De rol die kennis daarin kan vervullen is het fundamenteel vergroten van de kennis en het leervermogen van een organisatie.
Reageren op veranderingen in de omgeving is volgens Nonaka & Takeuchi (1995) niet meer voldoende:
organisaties moeten zelf de mogelijkheid aangrijpen om een actieve rol te spelen in de creatie en de verandering van hun omgeving. Dit kunnen ze door het realiseren van innovaties. Continu creatieve innovatie is voor organisaties het enige middel om te overleven. Kennis is daarvoor de sleutel.
Bomers e.a. (1990) geven overwegend vier redenen waarom ‘kennismanagement en leren’ de oplossing is voor organisaties om op lange termijn te kunnen blijven concurreren:
1. Survival of the fittest: door het collectieve leren ontstaat er een collectieve ‘hersenfunctie’, waardoor de organisatie innoverender is dan haar concurrenten. Een groter innovatief vermogen leidt tot een betere concurrentiekracht.
2. Kennis en informatiemaatschappij: de verschuiving van hand- naar hersenwerk vraagt kennismedewerkers die in staat zijn niet-routinematig werk te doen. Kennis is de sleutel voor dit type werk.
3. Human resources: de lerende organisatie komt tegemoet aan de natuurlijke behoefte van zelfontplooiing (Maslow) en maximaliseert door het competitieve potentieel van haar medewerkers en leidt tot meer gemotiveerde medewerkers.
4. Arbeidsmarkt: een lerende organisatie vormt automatisch een uitdagender werkomgeving voor talentvolle medewerkers en leidt tot behoud van schaarse of unieke kennis.
Volgens Weele (2000) stijgt het aantal mensen dat hoogwaardige kennis nodig heeft aanzienlijk.
Daarentegen veroudert kennis steeds sneller. Tevens wordt de complexiteit binnen organisaties steeds groter. Dit zijn een aantal redenen waarom organisaties kennismanagement zouden moeten toepassen.
Persoonlijke ontwikkeling zal steeds belangrijker worden. Mensen veranderen vaker van baan en/of functie. Hoe kan ervoor worden gezorgd dat met het verdwijnen van personeel de kennis niet verdwijnt?
Een ander aspect waar organisaties rekening mee moeten houden is dat de concurrentie ook steeds meer kennismanagement gebruikt of gaat gebruiken.
3.2 Kennismanagement
Tegenwoordig wordt er veel gesproken over de kenniseconomie en dus ook over kennismanagement.
Daarom lijkt kennismanagement van deze tijd. Schijn bedriegt want het bestaat al erg lang. Gilden pasten eeuwen geleden al een systeem toe van stimulering van continu leren door middel van financiële prikkels. Florijn (2000) geeft aan dat vanaf de jaren zestig managementtheoretici wetenschappelijk onderzoek gedaan hebben naar de wijze waarop individuen en organisaties leren en omgaan met kennis.
Kennismanagement wordt door verschillende personen anders geïnterpreteerd (Boekhoff, 2000; van den Kroonenberg, 1994; Florijn, 2000; Weele, 2000; Weggeman, 1997). Uit deze definities valt op te maken dat kennismanagement meer is dan slechts één enkele activiteit. Het vereist meer dan het alleen maar opslaan van kennis in een kennissysteem. Kennismanagement draait om de volgende componenten:
mensen en organisatiecultuur, technologie/systemen, processen, structuur en strategie.
Er zijn twee definities die mij aanspreken, namelijk de definitie van Van den Kroonenberg (1994) en die van Weggeman (1997). De definitie van Van den Kroonenberg luidt als volgt:
“Kennismanagement is ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is”.
De definitie van Weggeman luidt als volgt:
“Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de
Kenniswaardeketen dat daardoor het realiseren van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de organisatie wordt bevorderd”.
Samengevat komt kennismanagement op de volgende belangrijke elementen neer:
Kennismanagement is het creëren van een omgeving waarin de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek en op het juiste tijdstip aanwezig is. Hierdoor kunnen medewerkers continu kennis
ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren. De kennis moet bijdragen aan het realiseren van de organisatiestrategie en de organisatiedoelen.
Volgens Bergenhenengouwen (1999) ligt in een kennisproductieve organisatie het voornaamste ‘kapitaal’
in het verbinden van individuele competenties met de strategieën van de organisatie. Dit komt neer op het ondersteunen van kenniswerkers bij en in hun werk, zodat beschikbare kennis op tijd terechtkomt waar zij in de organisatie nodig is. Dit vergt veel van zowel de kenniswerker als de organisatie zelf. De organisatie dient een werkomgeving te creëren die geschikt is als leeromgeving voor kennisuitwisseling.
Daarnaast dient zij te zorgen voor de benodigde gereedschappen voor ontwikkeling van kennis, adequate ondersteuning, management met beschikbare kennisbronnen, training, een cultuur van openheid, etc.
Met andere woorden: effectief en efficiënt gebruik van kennis. Daarvoor is goede toegang tot bestaande kennis essentieel. Kennis kan op verschillende manier worden vastgelegd, namelijk in computerbestanden, boeken en hersenen van mensen. Alleen kennis is niet voldoende, maar rendeert pas goed als de bezitter van die kennis deze kan overbrengen op anderen, die met die kennis weer nieuwe kennis ontwikkelt. Medewerkers moeten de vaardigheden hebben om via communicatie met anderen die kennis over te brengen. Dit wordt echter vaak gefrustreerd door een beperkte ruimte (in geld, middelen en tijd) om ervaringskennis te delen.
Kortom: kennis delen vermeerdert kennis en bevordert innovatie, maar daarvoor zal geïnvesteerd moeten worden. Kennismanagement draait dus vooral om mensen en de manieren waarop kennis en informatie wederzijds gedeeld en toegankelijk gemaakt wordt. Het is van belang dat men zich bewust wordt van de meerwaarde van samenwerking en kennisdeling.
De baten zijn soms moeilijker in te schatten dan de lasten. De baten van kennismanagement zijn o.a. het sneller vinden van de juiste persoon met de juiste informatie. Tevens kunnen er sneller nieuwe en innovatieve producten op de markt gebracht worden. De kwaliteit van de overdracht van kennis wordt bevorderd. Het creëren van nieuwe kennis en het leervermogen wordt bevorderd door
kennismanagement. Een positief gevolg hiervan is dat de kennis en vaardigheden van de individuele
medewerker wordt vergroot en daarmee ook de motivatie. Een bijkomend voordeel is dat de erkenning van bepaalde mensen in de organisatie wordt vergroot en daardoor ook de binding van die mensen met de organisatie.
Bovengenoemde argumenten verhogen de effectiviteit en efficiëntie. Kennismanagement kan op deze manier een bijdrage leveren aan het realiseren van de doelen van de organisatie.
3.3 Benaderingen van kennismanagement
Zoals duidelijk is geworden in hoofdstuk 2 kan er sprake zijn impliciete en expliciete kennis. Dit wordt door Oldenkamp (2000) ook wel synchrone respectievelijk asynchrone kennis genoemd. Indien een organisatie expliciet heeft gekozen voor één van beide, is er sprake van respectievelijk een
personificatiestrategie of een codificatiestrategie (Hansen e.a., 1999). In tabel 1 worden de belangrijkste verschillen tussen beide kennisoverdrachtstrategieën weergegeven.
Strategie Personificatie Codificatie
Kennisoverdracht Synchroon Asynchroon Metafoor Kennismarkt Kennislogistiek Typering Flow (dynamiek) Stock (beheer)
Nadruk op Maatwerk Hergebruik door standaardisatie Aandachtsgebied Persoonlijk contact Discipline
Opleidingsaanpak Intensieve mentorrelatie Groeps- of computertraining ICT-ondersteuning Leggen van contacten Opslag en verspreiding kennis
Tabel 1: Verschillen tussen de personificatie- en de codificatiestrategie (Hanssen e.a, 1999).
Personificatiestrategie
De personificatiestrategie komt het best tot haar recht wanneer de organisatie voornamelijk met unieke problemen of uitdagingen te maken heeft. De te leveren maatwerkoplossingen vragen veel van de flexibiliteit en creativiteit van de kenniswerkers. Medewerkers worden opgeleid door middel van intensieve coaching door een persoonlijke mentor. De ondersteuning vanuit ICT is in eerste instantie gericht op het kunnen leggen van persoonlijke contacten. Een bekend voorbeeld is kennisoverdracht middels wie-weet-wat-overzicht. Nog een voorbeeld is de kennismatrix: van de belangrijkste kennisgebieden wordt per medewerker de eigen kennis ingeschaald voor zowel het huidige als het gewenste kennisniveau.
Het belangrijkste nadeel van personificatie is dat de overdracht van kennis afhankelijk is van de kennisdrager. ICT biedt echter alleen ondersteuning.
Codificatiestrategie
De codificatiestrategie is geschikt wanneer de organisatie voornamelijk te maken heeft met problemen of uitdagingen waarbij gebruik wordt gemaakt van standaardoplossingen. Meestal is hier sprake van enige aanpassingen aan de standaardoplossing. De codificatiestrategie is afhankelijk van de discipline van de kennisdragers. Bij de kennisvragers dient vervolgens de discipline aanwezig te zijn om de beschikbare kennis tot zich te nemen. Middels ICT-ondersteuning kan expliciete kennis ontkoppeld worden van de kennisdrager. Hiermee wordt het risico gelopen dat alleen succesverhalen vastgelegd worden. Hierdoor ontstaat een belemmering om missers vast te leggen, waarvan vaak meer valt te leren.
Het belangrijkste nadeel is dat er doorgaans onvoldoende differentiatie is naar kennisniveau en
handelingscategorie. Expliciete kennis wordt opgesteld vanuit het oogpunt van de kennisdrager, en niet vanuit de mogelijke kennisbehoeftes van de kennisvragers. Deze differentiaties vergen niet alleen meer inspanningen bij het codificeren, maar ook het onderhoud is arbeidsintensiever. Zowel de kennisniveaus als de handelingscategorieën zullen onderhevig zijn aan veranderingen. Om dit te voorkomen hebben daarom veel organisaties (ten onrechte) gekozen voor kwantiteit in plaats van kwaliteit, waarbij de nadruk is komen te liggen op slimme zoektechnieken.
Kennismanagement is geen doel op zich. Kennismanagement dient ter ondersteuning van de realisatie van de organisatiestrategie in het leveren van diensten/producten met toegevoegde waarde voor de
