Digitalisering in zicht
Een onderzoek naar de mogelijkheden voor digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling
Oogheelkunde van het AZG
Amra van den Berg
Rijksuniversiteit Groningen
Digitalisering in zicht
Een onderzoek naar de mogelijkheden voor digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling
Oogheelkunde van het AZG
Een onderzoek in het kader van het doctoraal examen aan de RuG
A.A. van den Berg 1226320
Groningen, 2004
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichtingen: Human Resource Management
Financieel Waardemanagement
Begeleiders RuG dr. T.W. de Boer drs. B. Crom Begeleidster AZG drs. S. van ‘t Riet
Voorwoord
Voorwoord
In het kader van het doctoraal examen van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen heb ik zes maanden onderzoek gedaan voor de afdeling Oogheelkunde van het Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG). Op deze afdeling is het idee ontstaan om over te gaan tot digitalisering van het operatiedossier. Met het aannemen van een student wil het Dagelijks Bestuur van de afdeling achterhalen of de digitalisering bruikbaar is voor de afdeling Oogheelkunde en of er daardoor voldoende basis is om een investeringsaanvraag te doen.
Dit verslag is geschreven voor het bestuur van de afdeling Oogheelkunde, maar kan ook gebruikt worden als leidraad voor andere afdelingen die over willen gaan tot een digitaliseringproject.
Het is zeker geen gemakkelijke weg geweest om tot dit eindproduct te komen. Zonder de hulp van anderen was het echter nog moeilijker geweest. Daarom wil ik enkele personen bedanken voor hun bijdrage aan de totstandkoming van dit verslag.
Als eerste mijn begeleidster van het AZG, Stéphanie van ’t Riet. Voor het eindeloos doorlezen van mijn stukken en de vele peptalks. Maar ook voor het medeleven tijdens de vakantieperiode. Je bent opbouwend kritisch en hebt veel oog voor detail.
Ook mijn begeleiders van de RuG, de heren de Boer en Crom. Voor het benadrukken dat afstuderen op de eerste plaats leuk moet zijn en voor het beschikbaar stellen van tijd voor vragen, ondanks de eigen drukke werkzaamheden.
De medewerkers van de afdeling Oogheelkunde voor hun medewerking aan de meeloopdagen, voor het invullen van de enquête en voor het beantwoorden van vragen.
En de medestudenten op de afdeling Oogheelkunde. Bedankt voor het feit dat ik ieder dag met plezier naar mijn werk ging. Voor de gezellige avonden en voor de steun die we aan elkaar gehad hebben tijdens de werkzaamheden.
Natuurlijk mijn ouders voor het vlekkeloos laten verlopen van mijn studieperiode en voor het beschikbaar stellen van de middelen die hiervoor nodig waren. En voor de grote belangstelling die zij, maar ook de rest van mijn familie en vrienden, altijd hebben getoond.
Daarbij wil ik in het bijzonder Mariëlle, Marleen en Annemarie noemen. Zij zaten in hetzelfde schuitje. Het was fijn om geregeld te mailen en onze maandelijkse avonden waren gezellig en nuttig.
En als laatste Remco. Voor het luisteren naar mijn verhalen, waardoor mijn gedachten weer geordend werden. Voor het noemen van ideeën. Voor het inlassen van rustperiodes wanneer ik dit echt nodig had en voor het aanspreken van mijn doorzettingsvermogen op momenten dat ik op een moeilijk punt zat. En dit alles terwijl je zelf ook in je afstudeerfase zit. Ik denk dat we samen een goede balans gevonden hebben.
Samenvatting
Samenvatting
Dit is een onderzoek in het kader van het doctoraal examen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Er is hiervoor zes maanden onderzoek gedaan voor de afdeling Oogheelkunde van het AZG. Deze afdeling heeft het plan om het dossier met betrekking tot de te opereren patiënten te digitaliseren. Hiermee wil men het volgende bereiken: het oplossen van enkele knelpunten met betrekking tot het papieren operatiedossier en een stijging van de kwaliteit van patiëntenzorg door betere informatieoverdracht, continuïteit en snelheid. Om tot een gefundeerde beslissing te komen wil het Bestuur dat er een onderzoek uitgevoerd wordt. Dit onderzoek heeft de volgende doelstelling: ‘Inzicht krijgen in de problematiek van digitaliseringprojecten binnen organisaties en het inventariseren van de mogelijkheden en gevolgen van digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde, teneinde advies te geven aan het Bestuur van de afdeling Oogheelkunde over het vervolg van het digitaliseringproject.’
De hierbij horende vraagstelling luidt als volgt: ‘Hoe zinvol is het om, op basis van de bestaande situatie, de huidige mogelijkheden en de te verwachten positieve en negatieve effecten van het project, over te gaan tot digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde?’
De belangrijkste resultaten van het onderzoek worden in het volgende gedeelte kort op een rij gezet. De resultaten zijn opgedeeld in resultaten met betrekking tot de organisatieaspecten, resultaten met betrekking tot de werknemersaangelegenheden en resultaten met betrekking tot de omgevingsinvloeden.
Uit onderzoek naar de organisatieaspecten kan geconcludeerd worden dat de plannen voor de digitalisering in overeenstemming zijn met de organisatie- en ICT-strategie. Enig punt is dat het project gezien wordt als een decentraal systeem. Hierdoor is het moeilijker om medewerking van de ICT afdeling te verkrijgen.
De structuur van de afdeling Oogheelkunde vertoont de meeste kenmerken van een professionele bureaucratie. Een professionele bureaucratie staat bekend als star. Wanneer het systeem echter niet als controlemiddel gebruikt zal worden, hoeft dit geen problemen op te leveren. Verschuiving naar een machinebureaucratie wordt dan vermeden. Ditzelfde geldt voor de cultuur. Wel is positief dat de cultuur mensgericht is, wat participatie van medewerkers ondersteunt. Ook is de cultuur open, waardoor men bereid is nieuwe ontwikkelingen te volgen.
Uit onderzoek naar de werknemersaangelegenheden komt het volgende naar voren. De werkprocessen en taakinhouden zijn door de ketens en geformaliseerde paden geschikt voor digitalisering. Omdat men tevreden is over het huidige papieren dossier met betrekking tot de inhoud, de ondersteuning bij de werkzaamheden, de samenwerking met anderen en de kwaliteit van patiëntenzorg, kan men dit papieren dossier als basis gebruiken voor het digitale dossier. Belangrijk is ook dat de meerderheid van de werknemers die aangeven hinder te ondervinden van knelpunten van het papieren dossier, verwachten dat deze knelpunten door digitalisering opgelost kunnen worden. Ook denkt de meerderheid van de respondenten dat er efficiëntievoordelen te behalen zijn door middel van de digitalisering.
De reacties van de werknemers zijn voor een groot deel positief. De acceptatie onder de werknemers lijkt er of al te zijn, of met een goed implementatieproces te verhogen. Dit implementatieproces moet vooral bestaan uit goede informatie, training en participatie van de verschillende werknemersgroepen. Voor degenen die neutraal of negatief zijn, zijn de
Samenvatting
belangrijkste punten dat de inhoud van het werk zal veranderen en dat men afhankelijk wordt van de computer. De werknemers zijn op dit moment al vaardig met de computer.
Over het algemeen vormen de omgevingsinvloeden geen belemmering voor het digitaliseringproject. Het project is een uitstekende reactie op de omgeving. In een tijd van toenemende vraag naar kwalitatief goede zorg, waar ziekenhuizen moeten scoren op (ICT)- indicatoren en waar wet- en regelgeving steeds meer neigen naar digitalisering, is dit project uiterst passend. Echter, de bezuinigingen in de zorg zorgen er wel voor dat de beschikbaarheid van financiële middelen afneemt.
Uit de hiervoor beschreven resultaten kan de conclusie getrokken worden dat het zinvol is om over te gaan tot digitalisering van het operatiedossier. Een eerste stap zou dan een vervolgonderzoek moeten zijn. Dit onderzoek moet leiden tot een functioneel ontwerp. Na realisatie van dit functioneel ontwerp zal echt bewezen moeten worden of de door de werknemers verwachte efficiëntievoordelen behaald kunnen worden. Ook de te verwachten kosten en baten kunnen dan met grotere zekerheid voorspeld worden.
De volgende aanbevelingen volgen uit het onderzoek.
• Het project lijkt een initiatief voor een decentraal systeem. Om toestemming te krijgen van de RvB en om toch extra hulp te krijgen van de afdeling ICT kan de afdeling Oogheelkunde aanvoeren dat het project als een pilot gezien kan worden voor andere afdelingen.
• De afdeling Oogheelkunde is er bij gebaat dat het digitaliseringproject financieel niet te veel kost. Daarom is het aan te bevelen om vervolgonderzoek te laten uitvoeren door een ICT-student die een functioneel ontwerp (pilot) kan ontwikkelen in samenspraak met de werknemers van de afdeling. Dit bespaart veel geld ten opzichte van het inhuren van een extern bureau en de investeringsbeslissing kan dan gemaakt worden op basis van concrete resultaten en informatie. Dit zorgt voor vermindering van de financiële risico’s.
• Het digitaliseringproject moet aan een aantal randvoorwaarden voldoen om de beheersbaarheid van de ICT en de aansluiting op de centrale ICT te waarborgen (centrale regie), om fragmentatie van ICT-systemen te voorkomen. Het is daarom van belang dat er tijdens de ontwerpfase overleg plaatsvindt met de afdeling ICT. Bijkomend voordeel is dat de afdeling Oogheelkunde zo gebruik kan maken van de knowhow van de ICT afdeling.
• Onderzocht moet worden of er gebruik kan worden gemaakt van mobiele of draadloze computers. Deze zijn makkelijker te vervangen bij storingen aan het werkstation zelf. Zo wordt een deel van de storingen opgevangen. Ook blijft de gebruiker mobiel.
• Gezien het feit dat de werknemersgroepen zeer verschillend reageren, is het van belang om de werknemersgroepen tijdens het implementatieproces ook verschillend te behandelen. Zo moet men minder positieve groepen de gelegenheid geven hun mening te geven. Hierna kan de informatie hierop aangepast worden. De participatieparadox is hier belangrijk. In een vroeg stadium moeten werknemers betrokken worden zodat er ook nog wat met hun aanwijzingen gedaan kan worden. Het is aan te raden om dit per werknemersgroep te doen, zodat iedereen in een vertrouwde omgeving aan kan geven wat men vindt. Wanneer duidelijk is dat het management en de ontwerper(s) het waarderen wanneer werknemers meedenken, wordt een open communicatie bevorderd.
Dit past uitstekend bij de cultuur.
• Voor alle werknemersgroepen is het belangrijk dat men goede scholing krijgt en dat men gebruik kan maken van een experimenteer- of oefenomgeving. Hier kan men afspraken over maken met het Steunpunt Informatisering. Dit steunpunt is onafhankelijk van de afdeling ICT en maakt gebruik van de zalen in het onderwijscentrum.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Inleiding……… ... 8
Hoofdstuk 1 Het AZG en de afdeling Oogheelkunde ...10
1.1. Het Academisch Ziekenhuis Groningen ...10
1.2. De afdeling Oogheelkunde van het AZG...10
Hoofdstuk 2 Opdracht en onderzoeksopzet ...13
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ...18
3.1. Het interactiemodel en de multicriteriabenadering ...18
3.2. De organisatieaspecten in combinatie met ICT ...20
3.2.1. Strategie ...21
3.2.2. Structuur ...23
3.2.3. Cultuur ...25
3.3. De werknemersaangelegenheden in combinatie met ICT ...27
3.3.1. Werkprocessen en taakinhouden ...27
3.3.2. Menselijke reacties op ICT en benodigde vaardigheden ...28
3.4. De omgevingsinvloeden in combinatie met ICT ...33
Hoofdstuk 4 De organisatieaspecten ...35
4.1. Strategie ...35
4.1.1. Strategie in de praktijk...35
4.1.2. Conclusie en aanbevelingen met betrekking tot de strategie...38
4.2. Structuur...39
4.2.1. Structuur in de praktijk ...39
4.2.2. Conclusie en aanbevelingen met betrekking tot de structuur...45
4.3. Cultuur...46
4.3.1. Cultuur in de praktijk ...46
4.3.2. Conclusie met betrekking tot cultuur ...47
Hoofdstuk 5 De werknemersaangelegenheden...49
5.1. Werkprocessen en taakinhouden...49
5.1.1. Werkprocessen en taakinhouden in de praktijk ...49
5.1.2. Conclusie en aanbeveling met betrekking tot de werkprocessen en taakinhouden ...53
5.2. Reacties medewerkers en benodigde vaardigheden...54
5.2.1. Reacties medewerkers en benodigde vaardigheden in de praktijk ...54
5.2.2. Conclusie en aanbevelingen met betrekking tot de reacties en de benodigde vaardigheden ...57
Hoofdstuk 6 De omgevingsinvloeden ...59
6.1. Omgevingsinvloeden ...59
6.1.1. De omgevingsinvloeden in de praktijk ...59
6.1.2. Conclusie met betrekking tot de omgevingsinvloeden ...62
Hoofdstuk 7 Eindconclusie...63
Literatuurlijst…………. ...64
Inhoudsopgave
Lijst figuren en tabellen ...66
Bijlagen………... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Enquêtevragen en doelgroep... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Uitwerking enquête ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Strategie en informatisering ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: NICTIZ onderzoek medische overdrachtsfouten ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Concurrentie binnen de zorg... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Invoering Elektronisch patiëntendossier... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7: Agenda eHealth Europese Unie... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8: Privacyrecht... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 9: Gevaren ICT voor gezondheidszorg ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 10: Privacyrecht (2)... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 11: Uitleg PKI... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12: Reflectie... Error! Bookmark not defined.
Inleiding
Inleiding
Dit is een onderzoek naar de mogelijkheden voor digitalisering van het operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde van het AZG. Aan het begin van het afstudeertraject las ik onderstaand artikel in de Zorgvisie van 20 maart 2004.
Nadat de opdracht voor dit onderzoek aan mij uit de doeken was gedaan rezen bij mij gelijk enkele vragen. Een deel daarvan is in overeenstemming met het artikel. ‘Hoe is het mogelijk dat een Academisch ziekenhuis op dit moment nog niet werkt met een elektronisch patiëntendossier?’ ‘Is het wel de taak van een decentrale afdeling om het initiatief te nemen voor een dergelijk systeem?’ En evenals dhr. van der Ven vroeg ik mij af of er wel coördinatie en afstemming te realiseren zal zijn wanneer iedere afdeling voor zichzelf met ICT begint.
Mede hierom leek het mij zeer interessant om het onderzoek uit te voeren. Ook leek het mij interessant om me te verdiepen in een onderwerp waar ik mij tot nu toe weinig mee bezig gehouden heb, maar wat in de huidige maatschappij van groot belang is: digitalisering en ICT.
Binnen de afdeling Oogheelkunde van het AZG zijn ongeveer 100 medewerkers werkzaam.
Zij zijn onder te verdelen in verschillende werknemersgroepen. Op dit moment worden de gegevens van patiënten die geopereerd moeten worden, bijgehouden in een papieren multidisciplinair operatiedossier, dat door een groot deel van de werknemersgroepen gebruikt wordt. De wens van het management van de afdeling Oogheelkunde is een op de afdeling afgestemde digitaliseringapplicatie ten behoeve van de informatie van patiënten die geopereerd moeten worden. Dit omdat er enkele knelpunten zijn met betrekking tot het papieren dossier en omdat men wil inspelen op de ontwikkelingen in de omgeving. Naar aanleiding hiervan is er een onderzoek uitgevoerd met als doelstelling: ‘Inzicht krijgen in de problematiek van digitaliseringprojecten binnen organisaties en het inventariseren van de mogelijkheden en gevolgen van digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de
Inleiding
afdeling Oogheelkunde, teneinde advies te geven aan het Bestuur van de afdeling Oogheelkunde over het vervolg van het digitaliseringproject.’
De hoofdvraag die door middel van dit onderzoek beantwoord moet gaan worden is:
‘Hoe zinvol is het om, op basis van de bestaande situatie, de huidige mogelijkheden en de te verwachten positieve en negatieve effecten van het project, over te gaan tot digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde?’
Hiertoe wordt in hoofdstuk 1 een algemene beschrijving gegeven van het AZG en in het bijzonder van de afdeling Oogheelkunde. In hoofdstuk 2 komt de beschrijving van de opdracht, de probleemstelling en het conceptueel model aan bod. Dit conceptueel model wordt in hoofdstuk 3 uitgewerkt in een theoretisch kader. Dit theoretisch kader dient als handvat om de verschillende te onderzoeken aspecten uit het conceptueel model in de praktijk waar te kunnen nemen en te beschrijven. Daarom vindt in dit hoofdstuk ook een operationalisatie van de te onderzoeken aspecten plaats. De praktijkbeschrijving is weergegeven in de hoofdstukken 4, 5 en 6. Hier worden respectievelijk de organisatieaspecten, de werknemersaangelegenheden en de omgevingsinvloeden beschreven. Ook wordt er voor iedere component uit het conceptueel model een conclusie getrokken en aanbevelingen gedaan. In hoofdstuk 7 is een eindconclusie weergegeven. Hier is de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord. De bijlagen zijn interessant voor lezers die geïnteresseerd zijn in vragen van de enquête en alle uitkomsten daarvan die verwerkt zijn met behulp van SPSS. De laatste bijlage is toegevoegd voor toekomstige afstudeerders. Hier wordt een reflectie gegeven van de gehanteerde aanpak, de gebruikte theorie en de rol als bedrijfskundige.
Het AZG en de afdeling Oogheelkunde
Hoofdstuk 1 Het AZG en de afdeling Oogheelkunde
In dit hoofdstuk zal een algemene beschrijving worden gegeven van de organisatie waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden: het AZG en de afdeling Oogheelkunde. Dit hoofdstuk heeft als doel een bijdrage leveren aan de beeldvorming van de lezer betreffende de organisatie en opdrachtgever.
1.1. Het Academisch Ziekenhuis Groningen
Het AZG is een van de grootste ziekenhuizen in Nederland en een van de grootste werkgevers in het noorden van het land. Er werken ruim 7.500 mensen. Het ziekenhuis is gelegen in de binnenstad van Groningen. Dagelijks zijn er ongeveer 1.000 mensen opgenomen Jaarlijks zijn er ruwweg 28.000 opnames en komen er 28.000 patiënten op de Centrale Spoedopvang (www.azg.nl).
Het AZG is één van de 120 ziekenhuizen in Nederland waar iedereen voor gewone ziekenhuiszorg terecht kan. In de eerste plaats is zij een algemeen ziekenhuis, waarin sprake is van adequate patiëntenzorg en goede infrastructurele voorzieningen. Men wil de zorg zo organiseren dat patiënten effectief en efficiënt worden opgevangen. Als tweede is het AZG ook een academisch ziekenhuis. Dit wil zeggen dat het ziekenhuis in tegenstelling tot andere ziekenhuizen in de regio zich onderscheidt door onderzoek, opleiding, onderwijs en topklinische zorg. Wanneer er in de regio nieuwe ontwikkelingen moeten worden geïmplementeerd neemt het AZG vaak het voortouw. In de derde plaats is het AZG een academisch plus ziekenhuis. De term academisch plus verwijst naar de activiteiten waarmee het ziekenhuis zich onderscheidt van andere academische ziekenhuizen. Voor het AZG geldt dit onder meer voor CARA, schizofrenie, depressies en oncologie. Als laatste beschikt het AZG over een kernprofiel. Het kernprofiel bevat activiteiten die landelijk erkenning krijgen en waar het ziekenhuis een voortrekkersfunctie vervult. Op het gebied van transplantaties en chronisch zieken heeft het ziekenhuis deze positie (http://intranet.azg.nl/).
Het AZG en de Faculteit der Medische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen hebben hun onderzoeksbeleid op elkaar afgestemd. Het AZG is de werkplaats van de Faculteit der Medische Wetenschappen voor onderwijs en onderzoek. De samenwerking tussen ziekenhuis en faculteit geeft een belangrijke meerwaarde aan het AZG. De 'verwevenheid' van ziekenhuis en faculteit blijkt bijvoorbeeld uit het in 1996 vastgestelde gezamenlijke onderzoeksprofiel. In 2002 is de intentieverklaring ondertekend om tot de oprichting van een Groninger Universitair Medisch Centrum (GUMC) te komen.
Ook is het AZG een samenwerkingsverband aangegaan met de Hanzehogeschool en de Hogeschool van Groningen in de vorm van de Stichting Hanzeplein. Vanuit de stichting wordt gezamenlijk gewerkt aan het opzetten en uitvoeren van opleidingen, post-hbo activiteiten en diverse projecten (http://intranet.azg.nl/).
1.2. De afdeling Oogheelkunde van het AZG
Oogheelkunde is het specialisme dat zich bezighoudt met het onderzoek en de behandeling van afwijkingen van het oog en stoornissen in het gezichtsvermogen. Patiënten worden naar Oogheelkunde verwezen door huisartsen en door oogartsen. Ook worden veel patiënten door verwezen door specialisten in het AZG. In 2003 bezochten 7.495 patiënten voor het eerst de polikliniek Oogheelkunde. Er werden in totaal 34.114 consulten gegeven op de polikliniek. Op de verpleegafdeling werden 830 oogheelkundige patiënten opgenomen, met een gemiddelde
Het AZG en de afdeling Oogheelkunde
opnameduur van 2,9 dagen. In totaal ondergingen 1.748 patiënten een ingreep in dagbehandeling en werden er 3.050 operatieve oogheelkundige ingrepen uitgevoerd (www.azg.nl).
De afdeling Oogheelkunde heeft een topklinische functie op het gebied van de netvlies- en glasvochtchirurgie, chirurgie bij glaucoom en hoornvliestransplantaties. Het wetenschappelijk onderzoek op de afdeling Oogheelkunde richt zich op informatieoverdracht van het visuele systeem. Oogheelkunde levert bovendien een bijdrage aan het onderwijs van studenten Geneeskunde en biedt hen de mogelijkheid co-schappen te lopen op de afdeling. Ook studenten Verpleegkunde krijgen de mogelijkheid om werkervaring op te doen door een stage. Voor arts-assistenten verzorgt Oogheelkunde een vijfjarige opleiding tot oogarts.
Daarnaast worden er bij- en nascholingen voor regionale oogartsen georganiseerd in samenwerking met het K.F. Wenckebach Instituut (www.azg.nl).
De afdeling Oogheelkunde bestaat uit de polikliniek, het dagbehandelingcentrum en de verpleegafdeling. In deze paragraaf worden deze drie afdelingen nader beschreven.
De polikliniek
De polikliniek Oogheelkunde is breed opgezet. Patiënten worden verwezen door huisartsen en door oogartsen. Tevens vinden er in toenemende mate intercollegiale consulten plaats via zogenoemde "terreinverwijzingen". Naast de polikliniekspreekuren algemene Oogheelkunde zijn er specialistische spreekuren voor bepaalde groepen patiënten. Dit zijn spreekuren voor:
• afwijkingen in het voorste deel van het oog, zoals afwijkingen aan het hoornvlies of staar
• afwijkingen in het achterste deel van het oog, zoals aan het glasvocht of netvlies
• afwijkingen aan het netvlies ten gevolge van suikerziekte
• verhoogde oogdruk
• afwijkingen aan de oogzenuw
• afwijkingen aan de oogbol
• afwijkingen aan de oogleden en traanwegen
• stoornissen in het binoculaire (met twee ogen) zien
Ook is er een Polikliniek Revalidatie Slechtzienden (PRS) waarin de oogarts, een optometrist, een intaker, verpleegkundigen en een maatschappelijk werker participeren. Op dit spreekuur werken de afdeling Oogheelkunde van het AZG en VISIO, de regionale instelling voor revalidatie van slechtzienden en blinden, samen.
Steeds meer worden patiënten behandeld door meerdere artsen, zowel binnen de muren van de afdeling Oogheelkunde, als in samenwerking met andere poliklinieken en disciplines in het AZG. Een goede afstemming is dus noodzakelijk. De afdeling probeert combinatieafspraken zoveel mogelijk te coördineren (http://intranet.azg.nl/).
De dagbehandeling
Sinds februari 2000 maakt de afdeling Oogheelkunde gebruik van de operatieve dagbehandeling. In totaal zijn er vier operatiekamers voor gebruik beschikbaar. De afdeling Oogheelkunde heeft gekozen voor een constructie waarbij het team dat assisteert bij de operaties, de patiënt tevens begeleidt en de voorlichting geeft. Het proces rond de dagbehandelingpatiënt blijft dan vallen onder de verantwoordelijkheid van de afdeling. Ieder jaar worden afspraken gemaakt met betrekking tot het gebruik van de faciliteit Dagbehandeling. Dit is een andere wijze van samenwerking dan waarop de meeste andere afdelingen gebruik maken van de Operatieve Dagbehandeling (http://intranet.azg.nl/).
Het AZG en de afdeling Oogheelkunde
De verpleegafdeling K4VA
De verpleegafdeling is een gecombineerde afdeling. Er zijn bedden voor oogheelkundige patiënten, voor patiënten van het specialisme kaakchirurgie en voor het anesthetisch pijncentrum. De specialismen liggen gemengd over de afdeling. Voor de oogheelkundige patiënten is kenmerkend dat het met name opnames voor kortverblijf betreffen. De volgende diagnoses, aandoeningen en behandelingen kunnen reden van opname zijn voor het specialisme Oogheelkunde:
• Netvliesloslating
• Hoornvlies transplantatie
• Afwijkingen aan het oog door Diabetes
• Verwijdering van het oog
• Glasvocht vertroebeling
• Verhoogde oogdruk
• Oogontsteking (Herpes Simplex) / Gordelroos (Herpes Zoster)
• Perforerend letsel
• Ontsteking van het vaatvlies in het oog
Omdat de verpleegafdeling gevormd wordt door drie medische specialismen (met ieder hun deelspecialisaties) heeft men als verpleegkundige een zeer breed samenwerkingsverband met veel specialisten, assistenten in opleiding en tevens fysiotherapie, diëtiek, maatschappelijk werk, logopedie, geestelijke verzorging, de psycholoog en de psychiater.
Voor het specialisme Oogheelkunde werkt de afdeling nauw samen met het operatieve dagbehandelingcentrum en de polikliniek Oogheelkunde (http://intranet.azg.nl/).
Opdracht en onderzoeksopzet
Hoofdstuk 2 Opdracht en onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal aangegeven worden wat de opdracht is die aan dit onderzoek ten grondslag ligt. Vervolgens zal aan bod komen welke aanpak tijdens het onderzoek gevolgd is.
Hierdoor vindt een methodologische verantwoording plaats.
De opdracht
Binnen de afdeling Oogheelkunde van het AZG zijn ongeveer 100 medewerkers werkzaam.
Zij zijn onder te verdelen in verschillende werknemersgroepen. Op dit moment worden de gegevens van patiënten die geopereerd moeten worden bijgehouden in een papieren multidisciplinair operatiedossier, welke door een groot deel van de werknemersgroepen gebruikt wordt. De wens van het Bestuur van de afdeling Oogheelkunde is een op de afdeling afgestemde digitaliseringapplicatie ten behoeve van de informatie van patiënten die geopereerd moeten worden. De volgende doelen worden gesteld door het management met betrekking tot digitalisering van het operatiedossier.
• Een oplossing voor het knelpunt dat de afdeling Anesthesie en de afdeling Oogheelkunde beiden de papieren versie in hun bezit willen hebben.
• Een oplossing voor het knelpunt dat op dit moment de papierendossiers in het centrale magazijn opgeslagen zijn. Hierdoor kan men niet snel even een dossier inzien en moeten de dossiers opgehaald worden van het centrale magazijn en daar ook weer naar teruggebracht worden. Opslag op de afdeling Oogheelkunde is niet mogelijk vanwege de omvang van het aantal dossiers.
• Een oplossing voor het wegraken van de papieren dossiers en de tijdigheid van de ontvangst van de dossiers.
• Een oplossing voor de omvang van het dossier van een patiënt die meerdere keren geopereerd is.
• Een oplossing voor het knelpunt dat de papieren dossiers niet volledig ingevuld worden.
• Een oplossing voor het knelpunt dat sommige gegevens per operatie niet wijzigen, maar deze moeten wel genoteerd worden. Dit resulteert in het feit dat de opnamecoördinator tijd kwijt is aan het overschrijven van dossiers.
• Een oplossing voor het knelpunt dat sommige handschriften onleesbaar zijn.
• Een oplossing voor het knelpunt dat op dit moment niet meerdere personen tegelijkertijd het dossier kunnen inzien.
• Wanneer het digitale dossier ontwikkeld wordt vanuit de beschreven zorgketens, levert dit mogelijk een stijging van de kwaliteit van patiëntenzorg, door betere informatieoverdracht, continuïteit en snelheid.
De volgende opdracht ligt aan dit onderzoek ten grondslag. Ten eerste moet in kaart gebracht worden wat de knelpunten van het gebruik van het papieren operatiedossier zijn. Ook moeten de mogelijkheden van digitalisering van het multidisciplinair operatiedossier weergegeven worden en de te verwachten positieve en negatieve effecten hiervan. Vervolgens moet advies gegeven worden waarin wordt aangegeven of het papieren multidisciplinaire operatiedossier geautomatiseerd dient te worden en of er vervolgonderzoeken nodig zijn. Tevens komen verdere aanbevelingen aan bod.
Opdracht en onderzoeksopzet
De aanpak
Eerst is inzicht verkregen in de opdracht van de opdrachtgever. In dit gedeelte wordt een aanpak voor het onderzoek gekozen. De Leeuw (2001) onderscheidt verschillende typen van bedrijfskundig onderzoek. Dit onderzoek valt onder het beleidsondersteunend onderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren. Het gaat om rationalisering van beleid (De Leeuw, 2001:207). Men verstaat hierbij onder beleid: een stelsel van doelen en maatregelen ten behoeve van de besturing. De aanpak van beleidsondersteunend onderzoek kan in het volgende stappenplan uiteengezet worden (De Leeuw, 2001:206-222).
Stap 1: Probleemstellen: het vooronderzoek
Tijdens deze eerste stap van het beleidsondersteunend onderzoek stelt de onderzoeker de probleemstelling van het onderzoek op. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, de vraagstelling en randvoorwaarden. Door middel van interviews kan informatie ingewonnen worden met betrekking tot het daadwerkelijke doel van de opdrachtgever voor het onderzoek.
Vervolgens dient er een hoofdvraag opgesteld te worden. De beantwoording van deze vraagstelling dient als gevolg te hebben dat het doel bereikt wordt.
Stap 2: Opstellen conceptueel model en opsplitsing van vraagstelling in deelvragen
Aan de hand van een literatuurstudie moet een conceptueel model opgesteld worden met betrekking tot het digitaliseringproject binnen de afdeling Oogheelkunde van het AZG. Met behulp van deze informatie kan aangegeven worden welke aspecten belangrijk zijn voor digitaliseringprojecten en welke informatie uit de praktijk dus relevant is voor het onderzoek.
Het conceptueel model geeft aan welke bril(len) er tijdens het onderzoek gehanteerd gaan worden en het is tevens een hulpmiddel om de vraagstelling op te splitsen in deelvragen.
Stap 3: Vertalen van inhoudelijke vragen naar methodische vragen
Het doel van deze stap is dat duidelijk wordt hoe elke deelvraag beantwoord zal kunnen worden. Hiertoe moeten de deelvragen geoperationaliseerd worden. In dit onderzoek is er een apart hoofdstuk aan dit proces gewijd. In hoofdstuk 3 wordt aan de hand van verschillende theorieën aangegeven hoe de verschillende aspecten uit het conceptueel model onderzocht kunnen worden. Dit onderzoek moet leiden tot beantwoording van de deelvragen.
Stap 4: Dataverzameling
Tijdens deze fase wordt informatie ingewonnen over de aspecten uit het interactiemodel.
Deze informatie kan verkregen worden door middel van het doornemen van beleidsstukken, het afnemen van interviews, het opstellen van enquêtes en door observaties. Aan het begin van de hoofdstukken waarin de verzamelde data weergegeven worden, wordt een verantwoording gegeven van de manier van dataverzameling. Ook komt in het theoretisch kader een verantwoording van de dataverzameling aan bod. Zoals reeds eerder gezegd is deze stap gebaseerd op de operationalisatie die gemaakt is in stap 3.
Stap 5: Analyse en verwerking
Er wordt een vergelijking gemaakt tussen theorie en praktijk. In deze fase wordt duidelijk of het in de huidige situatie mogelijk is om een digitaliseringtraject in te gaan en waar eventuele knelpunten bestaan.
Stap 6: Rapportage
Een advies voor het vervolg van het digitaliseringtraject wordt opgesteld.
In het vervolg van dit hoofdstuk en in het verdere verslag wordt het hiervoor beschreven stappenplan uitgewerkt.
Opdracht en onderzoeksopzet
Doelstelling
Inzicht krijgen in de problematiek van digitaliseringprojecten binnen organisaties en het inventariseren van de mogelijkheden en gevolgen van digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde, teneinde advies te geven aan het management van de afdeling Oogheelkunde over het vervolg van het digitaliseringproject.
Vraagstelling
Hoe zinvol is het om, op basis van de bestaande situatie, de huidige mogelijkheden en de te verwachten positieve en negatieve effecten van het project, over te gaan tot digitalisering van het multidisciplinaire operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde?
Randvoorwaarden Proces
• Het onderzoek moet in 6 maanden afgerond worden in de periode van 1 maart 2004 tot en met 1 september 2004.
• Het onderzoek moet zelfstandig verricht worden.
Product
• Het concrete ontwerp en de implementatie van het elektronische operatiedossier vallen buiten dit onderzoek.
• Het product moet een pluriforme blik op de onderzochte situatie en een methodologisch verantwoorde, creatieve en flexibele hantering van de probleemaanpak weergeven.
• Het product moet een wetenschappelijke explicitering en verdediging van de gedane keuzen bevatten.
(Handleiding afstudeeropdracht Faculteit Bedrijfskunde, 2002:3)
Conceptueel model
Het conceptueel model van een onderzoek geeft een globale manier van kijken weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 2001:56). Het dient dus een weergave te zijn van de verschillende aspecten die tijdens het onderzoek van belang zijn en hun samenhang. In het model op de volgende pagina wordt dan ook aangegeven welke aspecten van invloed zijn op dit onderzoek.
Opdracht en onderzoeksopzet
fig. 2.1. Het conceptueel model
Het conceptueel model is ontleend aan het interactiemodel van Boonstra (2002). Het grijze vlak staat voor een organisatie. De organisatiegrens is weergegeven door middel van een stippellijn. Dit geeft aan dat er invloeden vanuit de omgeving mogelijk zijn. Voorbeelden van deze invloeden uit de omgeving zijn de nieuwe ICT-mogelijkheden, druk / pressie en wensen van klanten. De bovenste wederkerige pijl binnen de organisatie geeft aan dat organisatieaspecten van invloed zijn op ICT en vice versa. De belangrijkste organisatieaspecten zijn de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. De onderste wederkerige pijl binnen de organisatie geeft aan dat werknemersaangelegenheden van invloed zijn op ICT en vice versa. De huidige en nieuwe werkprocessen en taakinhouden, de huidige en nieuwe benodigde vaardigheden en de menselijke reacties op ICT zijn hier voorbeelden van. In aanvulling op Boonstra is het laatste aspect uitgebreid. De menselijke reacties zullen afhankelijk zijn van de wensen die zij hebben.
Ook kunnen deze reacties druk van binnenuit tot gevolg hebben. Hiermee wordt benadrukt dat niet alleen de buitenwereld druk kan uitoefenen en wensen heeft, maar ook de interne organisatie.
De theoretische achtergrond van de verschillende aspecten uit het interactiemodel worden in het volgende hoofdstuk behandeld. De structuur van het onderzoek is ook opgesteld met behulp van dit conceptueel model. Het onderzoek start met een theoretisch kader over de verschillende invloeden op een ICT-toepassing. Vervolgens wordt er een praktijkonderzoek gestart welke als doel heeft de verschillende invloeden op het digitaliseringproject van de afdeling Oogheelkunde in kaart te brengen. Vergelijking van de theoretische en praktijkbevindingen heeft als doel de knelpunten en tegelijkertijd ook de eventuele positieve en negatieve effecten zichtbaar te maken. Dit alles zal leiden tot een conclusie of advies met betrekking tot de zin van digitalisering van het operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde.
De deelvragen die uit dit conceptueel model voortvloeien worden in het volgende gedeelte weergegeven.
Organisatie ICT
Werknemers Omgeving
- nieuwe ICT- mogelijkheden - druk / pressie - wensen van
klanten
Invloed van ICT op:
- strategie - structuur - cultuur en vice versa
Invloed van ICT op:
- werkprocessen / taakinhouden - benodigde
vaardigheden - wensen van
werknemers / menselijke reacties / druk van binnenuit en vice versa
Opdracht en onderzoeksopzet
Deelvragen Theorie
1) Hoe zijn digitaliseringprojecten van invloed op de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur en vice versa?
2) Hoe zijn digitaliseringprojecten van invloed op werknemersaangelegenheden (werkprocessen / taakinhouden, benodigde vaardigheden en menselijke reacties) binnen een organisatie en vice versa?
3) Hoe is de omgeving van een organisatie van invloed op een digitaliseringproject en vice versa?
Praktijk
4) Hoe luidt de (ICT)-strategie van het AZG en in het bijzonder van de afdeling Oogheelkunde?
5) Hoe is de structuur van het AZG en in het bijzonder van de afdeling Oogheelkunde?
6) Welke cultuur heerst er binnen de afdeling Oogheelkunde?
7) Welke werknemersgroepen maken gebruik van het papieren multidisciplinaire operatiedossier en welke werkzaamheden (werkprocessen) voeren zij uit?
8) Welke zorgketens vinden er plaats binnen de afdeling Oogheelkunde?
9) Hoe staan werknemers tegenover het digitaliseringproject en over welke vaardigheden beschikken zij?
10) Wat zijn relevante omgevingsinvloeden met betrekking tot het digitaliseringproject van de afdeling Oogheelkunde?
Theorie versus praktijk
11) Wat zijn de mogelijkheden voor digitalisering van het operatiedossier van de afdeling Oogheelkunde?
12) Belemmeren de huidige organisatiestrategie, -structuur en –cultuur het digitaliseringproject?
13) Belemmeren de huidige werknemersaangelegenheden (werkprocessen / taakinhouden, benodigde vaardigheden en menselijke reacties) het digitaliseringproject?
14) Belemmeren de huidige omgevingsinvloeden het digitaliseringproject?
15) Welke aanbevelingen kunnen er met betrekking tot het digitaliseringproject gegeven worden aan het Dagelijks Bestuur van de afdeling Oogheelkunde?
16) Wat kan er gezegd worden over de verwachte positieve en negatieve effecten van het digitaliseringproject?
17) Is de verwachting dat door invoering van het digitaliseringproject de vooraf gestelde doelstellingen gehaald worden?
Deze deelvragen zijn de operationalisatie van de onderzoeksaanpak. Nadat deze vragen beantwoord zijn, kan men antwoord geven op de vraagstelling van het onderzoek. Bij beantwoording van de vraagstelling is het doel van dit onderzoek bereikt.
Theoretisch kader
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Het theoretisch kader in dit hoofdstuk dient als basis voor het onderzoek en heeft tevens als doel het aanbrengen van structuur in het onderzoek. De theorieën bieden aspecten die onderzocht moeten worden en typeringen die daarbij kunnen helpen. Dit hoofdstuk is dus de uitwerking van stap 3 van de aanpak van het onderzoek: vertalen van inhoudelijke vragen naar methodische vragen. Voorbeelden van methodische vragen voor dit onderzoek zijn: op welke manier kunnen de strategie, de structuur en de cultuur van een organisatie beschreven worden? Hoe kan men de verwachte positieve en negatieve effecten uitdrukken? En hoe kan men eventuele weerstand of acceptatie voorspellen?
In de eerste paragraaf wordt een beschrijving gegeven van het interactiemodel van Boonstra (2002) en van het principe multicriteriabenadering. In de rest van het hoofdstuk wordt het interactiemodel uitgediept en worden de te onderzoeken aspecten geoperationaliseerd.
Over onderwerpen als strategie, structuur en cultuur versus digitaliseringprojecten is heel veel geschreven. Over elk deelonderwerp is veel literatuur beschikbaar. Er is daarom gekozen voor een beknopte, maar een voldoende praktijkonderzoek ondersteunende, behandeling van deze deelonderwerpen.
3.1. Het interactiemodel en de multicriteriabenadering
Het interactiemodel van Boonstra (2002) dat in figuur 3.1. weergegeven is, staat centraal in dit onderzoek. Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de problematiek van digitaliseringprojecten en de mogelijkheden en gevolgen hiervan voor de afdeling Oogheelkunde van het AZG. Het interactiemodel heeft als uitgangspunt dat de wijze van inzet en gebruik van ICT onder meer afhangt van: omgevingsinvloeden, organisatiekenmerken en reacties en houdingen van mensen. Het geeft dus een beeld van de aspecten waarnaar binnen een organisatie gekeken kan worden, bij invoering van een digitaliseringproject.
fig. 3.1. Het interactiemodel (Boonstra, 2002:14)
Organisatie ICT
Werknemers
Omgeving - nieuwe ICT-
mogelijkheden - druk / pressie - wensen van
klanten
Invloed van ICT op:
- strategie - structuur - cultuur en vice versa
Invloed van ICT op:
- werkprocessen / taakinhouden - benodigde
vaardigheden - wensen van
werknemers / menselijke reacties / druk van binnenuit en vice versa
Theoretisch kader
De stippellijn in het interactiemodel geeft de grens van de organisatie weer. Deze lijn is onderbroken om weer te geven dat er invloeden vanuit de omgeving mogelijk zijn. Deze invloeden kunnen nieuwe ICT mogelijkheden zijn, maar ook druk of pressie van de overheid en andere belanghebbenden. Tevens veranderen klantenwensen vaak in de loop van de tijd.
Men wil sneller en beter geholpen worden en soms kan toepassing van ICT hier uitkomst bieden.
Er zijn verschillende organisatieaspecten die van invloed zijn op het gebruik van ICT binnen die organisatie. De belangrijkste aspecten zijn de strategie, de structuur en de cultuur van de organisatie. Deze moeten het digitaliseringproject ondersteunen. De wederkerige pijl geeft echter weer dat ICT ook van invloed is op deze organisatieaspecten, ICT kan oorzaak zijn van gewenste en ongewenste veranderingen in de strategie, de structuur en de cultuur van een organisatie.
De onderste wederkerige pijl geeft aan dat ICT van invloed is op werknemersaangelegenheden. Een digitaliseringproject verandert dikwijls de werkprocessen en taakinhouden van de werknemers. Ook kunnen er nieuwe vaardigheden nodig zijn.
Hierdoor zijn de menselijke reacties op ICT zeer belangrijk, zij geven de motivatie en het gedrag van de werknemers om met het nieuwe instrument aan de slag te gaan weer. De werknemers hebben ook wensen met betrekking tot digitalisering en kunnen met hun weerstand druk uitoefenen. Op deze manier beïnvloeden de werknemers het ICT-project. Het bovenstaande interactiemodel geeft weer welke aspecten er voor dit onderzoek van invloed worden geacht op het toepassen van ICT-projecten binnen organisaties. Het model blijft echter wel aan de oppervlakte. Het is een globale weergave die, wanneer men in de praktijk wil gaan onderzoeken, uitgediept moet worden. Het biedt namelijk geen houvast voor metingen. In de volgende paragrafen wordt voor de omgevingsinvloeden, de organisatieaspecten en de werknemersaangelegenheden aanvullende theorieën beschreven die houvast bieden bij praktijkonderzoek.
Bedrijfskundig onderzoek wordt gekenmerkt door een pluriforme onderzoeksaanpak. Dit betekent dat men vanuit verschillende invalshoeken naar een probleem kijkt. Het interactiemodel past goed in een pluriforme benadering, omdat zij verschillende invalshoeken op een ICT-project combineert. Het model moet een bijdrage leveren aan de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek.
Bij strategische besluitvorming van ICT-systemen spelen de te verwachten kosten en baten ook vaak een belangrijke rol. Men wil zicht hebben op de financiële en niet-financiële kosten en de baten voordat men een beslissing maakt (Boonstra, 2002:102). Een praktische moeilijkheid voor dit onderzoek is wel dat men noch van de baten, noch van de kosten een redelijk betrouwbare schatting kan maken als men niet een zekere hoeveelheid onderzoek heeft verricht en een voldoende concreet idee heeft van hoe het systeem eruit zal gaan zien.
Met andere woorden, pas nadat men het functionele systeemontwerp heeft gemaakt kan en een redelijke schatting maken van de baten die het systeem de gebruikers zal opleveren, de investeringen die gemaakt moeten worden en kosten verbonden aan het gebruik van het systeem (Völlmar, 1995:169). Het doel van dit onderzoek is echter niet het ontwerpen van een ICT-systeem en het kwantificeren van de kosten en baten. Met dit onderzoek wil het Dagelijks Bestuur van de afdeling Oogheelkunde een beeld krijgen of een digitaliseringproject überhaupt past bij de organisatie. Zoals de strategie, de werkprocessen en de werknemers.
De kosten van een ICT-systeem hebben betrekking op ontwikkeling, invoering, gebruik en onderhoud. Onder ontwikkeling wordt verstaan de tijd die medewerkers en externen besteden aan het project. Tijdens de invoering wordt geld uitgegeven aan software, hardware en andere benodigdheden, zoals netwerken, kabels en aanpassingen in de infrastructuur. Ook tijdens de invoering steken mensen tijd in het project. Gebruikskosten zijn gebruikstijd en beheer van het systeem. Ook beveiliging van het systeem kost geld (Boonstra, 2002:102).
Theoretisch kader
De baten van een ICT-systeem liggen vaak op het vlak van de efficiencywinst. Voorbeelden hiervan zijn tijdswinst, beter voorraadbeheer, lagere communicatiekosten of andere besparingen. Een tweede winstpost kan een hogere effectiviteit zijn, zoals een betere klantenservice of flexibiliteit (Boonstra, 2002:102).
Zoals gezegd is het vaak moeilijk om een precieze schatting te maken van de baten van ICT- projecten. Kosten kunnen nog redelijk geschat worden, al blijkt de schatting achteraf vaak te laag te zijn. Kwantificering van de baten is echter zeer gecompliceerd, waardoor bedrijfseconomische methoden voor investeringsselecties vaak problematisch worden.
Daarom is er voor dit onderzoek gekozen om de positieve en negatieve effecten in kaart te brengen met behulp van een multicriteriabenadering. Bij de in dit onderzoek gebruikte multicriteriabenadering is er sprake van een benadering waarbij men de baten in kwalitatieve zin benoemt. Vanuit verschillende perspectieven worden de baten van een ICT-investering beoordeeld. Voorbeelden van de verschillende criteria zijn: strategische criteria, klanten, financiële criteria, medewerkers, cultuur, processen en techniek (Boonstra 2002:104-107).
De verschillende criteria worden tijdens dit onderzoek uitgewerkt, zodat in de slotfase de baten in kwalitatieve zin geëvalueerd kunnen worden. Voorbeelden van evaluatievragen die bij het opstellen van de conclusie en het advies van dit onderzoek bruikbaar zijn:
Organisatorische aspecten:
• Strategisch
Ondersteunt het project de realisatie van de strategie?
Is het een strategische kans?
• Financiën
Wat zijn de financiële risico’s?
Is het financieel aantrekkelijk?
Kan de organisatie er efficiënter door functioneren?
• Techniek
Wat zijn de technische risico’s?
Is het een kans om te leren en te innoveren?
• Cultuur
Versterkt het systeem de gewenste cultuur van een organisatie?
Sluit het systeem aan bij de bestaande cultuur?
Werknemersaangelegenheden:
• Medewerkers
Zijn er risico’s door gebrek aan draagvlak en acceptatie?
Zal het systeem mensen motiveren?
Zien medewerkers het systeem als een kans?
• Processen
Gaan bedrijfsprocessen er efficiënter of effectiever door plaatsvinden?
Omgevingsaspecten:
• Klanten
Ontvangen klanten een betere service?
Bestaat het risico dat klanten het systeem als negatief beoordelen?
Bovenstaande benadering kan gebruikt worden om de conclusie van dit onderzoek en de beantwoording van de hoofdvraag vorm te geven.
3.2. De organisatieaspecten in combinatie met ICT
Er zijn zeer veel organisatieaspecten die binnen een organisatie geanalyseerd en beschreven kunnen worden. Als afbakening wordt in dit theoretisch kader daarom gewerkt met de drie
Theoretisch kader
organisatieaspecten uit het interactiemodel. In de volgende paragrafen worden achtereenvolgens theorie over de strategie, de structuur en de cultuur van organisaties behandeld in combinatie met digitalisering. Hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag 1:
‘Hoe zijn digitaliseringprojecten van invloed op de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur en vice versa?’
3.2.1. Strategie
Strategie is een zeer breed begrip. Dit blijkt ook uit de vijf visies op strategie die Mintzberg heeft gedefinieerd (De Leeuw, 2000:388).
• Een strategie is een plan
• Een strategie is een patroon in een stroom van beslissingen
• Een strategie is een positie in de markt
• Een strategie is een wijze van denken
• Een strategie is een zet of manoeuvre
Als men deze visies samenvat komt men tot de definitie van strategie die gehanteerd wordt door Paul (1999 : 369): ‘het plan of patroon dat de belangrijkste doelstellingen, beleidslijnen en de manieren waarop deze gerealiseerd moeten worden, integreert tot een samenhangend geheel (Quinn, 1980).
Ook in de publieke sector, waar een academisch ziekenhuis toe behoort, is er sprake van strategisch management. Omdat organisaties in deze sector vaak een deel van hun inkomsten uit collectieve middelen ontvangen, is de omgeving complexer, omdat zij niet alleen hun concurrenten en klanten moeten managen, maar ook dat deel van de omgeving waar het geld vandaan komt (De Leeuw, 2000:400). Er moet een afstemming gevonden worden tussen de eigen interne strategie en de externe institutionele strategie. Dit betekent voor de afdeling Oogheelkunde dat zij niet alleen rekening moet houden met haar eigen strategie, maar ook met de strategie van het AZG. En aangezien het AZG voor een deel van haar geld afhankelijk is van de overheid, moet ook rekening worden gehouden met de nationale en internationale regelgeving. Hier zal in paragraaf 3.4. op teruggekomen worden.
ICT-systemen zijn meer en meer van belang voor de strategische ontwikkeling van een organisatie. Hierdoor wordt het van essentieel belang voor managers om in kaart te brengen in hoeverre het ICT-systeem en de strategie op elkaar afgestemd zijn of kunnen worden (Boddy e.a., 2002:87). Lockamy en Smith (1997: 141,153) zeggen hierover dat managers zich tot doel moeten stellen dat er een goede ‘fit’ bestaat tussen de klanten / patiënten, de ICT- strategie, de organisatiestrategie en de huidige of gewenste ICT-systemen. Dit is het centrale idee van ‘strategic alignment’, wat vertaald kan worden als de zoektocht naar de goede ‘fit’
tussen de verschillende hiervoor genoemde variabelen. Figuur 3.2. geeft aan dat er verschillende domeinen onderscheiden kunnen worden, waarvan het bedrijfsdomein en het informatiesystemendomein er twee zijn. Wanneer deze twee domeinen gecombineerd worden met de visie / strategische plannen van een organisatie en de huidige structuren van een organisatie, ontstaan er vier kwadranten. De ‘strategic alignment’ wordt aangegeven door middel van de pijlen. De organisatiestrategie is van invloed op en moet overeenkomen met de ICT-strategie, welke weer van invloed is op de ICT-systemen en processen. Dit model ondersteunt ook een deel van de grondgedachte van dit onderzoek. Namelijk dat organisatieaspecten als structuur en cultuur ook van invloed zijn op ICT-systemen en vice versa. Er is hier sprake van wederzijdse beïnvloeding (Boddy e.a., 2002:87).
Theoretisch kader
fig. 3.2. Overeenstemming tussen informatiesystemen en organisatie (Boddy e.a., 2002:87)
Opmerkelijk is wel dat in het interactiemodel de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur allemaal organisatieaspecten zijn. In bovenstaand model valt de organisatiestrategie buiten de organisatieaspecten. Tevens worden de organisatieaspecten als onderdeel gezien van de huidige structuur. Aangezien deze weergave niet consistent is met het interactiemodel dat als basis wordt gebruikt voor dit onderzoek, volgt nu een aangepaste weergave welke een soortgelijke strekking heeft.
fig. 3.3. Overeenstemming tussen informatiesystemen en organisatie
Een andere gedachtegang is dat er geen sprake is van bovenstaand model. Deze gedachtegang stelt dat de overeenstemming tussen informatiesystemen en de organisatie
Visie Strate- gische plannen
Huidige struc- tuur
Bedrijfsdomein ICT-systeem domein
Organisatie- strategie
ICT-systemen en processen Organisatie -
aspecten
Structuur / cultuur etc.
ICT-strategie
Visie Strate- gische plannen
Huidige structuur
Huidige cultuur
Bedrijfsdomein ICT-systeem domein
Organisatie- cultuur
ICT-strategie
ICT-systemen en processen
ICT-cultuur Organisatie-
strategie
Organisatie- structuur
Theoretisch kader
een proces is dat steeds herhaald wordt. Dit proces start met verschillende ontwikkelingen in de omgeving. Eén van die ontwikkelingen is de ICT-ontwikkeling. Uit deze ontwikkelingen volgen mogelijkheden. Organisaties passen vervolgens hun strategie aan op deze mogelijkheden. De organisatiestrategie wordt onderverdeeld in verschillende strategieën, waaronder de ICT-strategie, welke ICT-systemen al dan niet aanbeveelt. Wanneer de ICT- systemen in lijn worden gebracht met de bedrijfsstrategie dan is er sprake van ICT-alignment.
In dit onderzoek wordt echter als uitgangspunt genomen dat deze ICT-systemen weer kansen bieden. Wanneer ICT kansen biedt en als die kansen aanleiding zijn om de bedrijfsstrategie te veranderen, dan spreekt men van ICT-impact. In veel gevallen is de strategie echter een mix van impact en alignment, waardoor het interactiemodel weer in beeld komt: er is niet sprake van een eenzijdige bepaling van ICT door de strategie of omgekeerd, maar er is sprake van een proces van wederkerigheid (Boonstra, 2002:71).
Een organisatie brengt haar strategie vaak naar voren in haar missie, haar visie en haar doelen. Dit is de voorgenomen strategie. Een deel daarvan wordt vaak niet gerealiseerd, terwijl er soms spontaan strategie toegevoegd wordt. Dit proces resulteert uiteindelijk in de gerealiseerde strategie. Wanneer men dit weet, dan kan men op de volgende manier de strategie van een organisatie achterhalen en in kaart brengen. De voorgenomen strategie is vaak beschreven in de missie, de visie en de doelen van de organisatie. De niet gerealiseerde strategie kan gevonden worden in evaluatierapporten. De uiteindelijk gerealiseerde strategie is vastgelegd in het jaarrapport van de onderneming. Van belang is dat de verschillende strategieniveaus op elkaar afgestemd zijn, zodat zij een eenduidige werkwijze ondersteunen.
Dit wil zeggen dat de bedrijfsstrategie en de afdelingsstrategie, maar ook dat de algehele strategie en de ICT-strategie, consistent met elkaar moeten zijn. Wanneer in dit onderzoek het digitaliseringproject consistent is met de AZG- en afdeling(ICT)strategie, kan geconcludeerd worden dat het project strategisch passend is en een hulp is voor de realisatie van de betreffende strategieën.
3.2.2. Structuur
De structuur van een organisatie kan gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd (Mintzberg, 2003:2). Volgens Mintzberg verklaren vijf coördinatiemechanismen de fundamentele wijze waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren. Deze vijf coördinatiemechanismen zijn: onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden van de werknemers. ‘Onderlinge aanpassing’ wil zeggen dat informele communicatie zorgt voor het coördinerend vermogen. ‘Direct toezicht’ staat voor de situatie waarin één persoon verantwoordelijk is voor de uitvoering van het werk door anderen. Deze persoon zorgt voor de aansturing. Verder is bij standaardisatie van het werk de inhoud van het werk gespecificeerd, bij standaardisatie van output staat het resultaat van het werk vast en bij standaardisatie van vaardigheden is de vereiste training voor uitvoering van het werk vooraf bepaald. Eerder genoemde mechanismen kan men beschouwen als de meest basale elementen van een structuur (Mintzberg, 2003:4). Uit onderzoek blijkt dat naarmate het werk van organisaties complexer wordt, het coördinatiemechanisme dat het meest gebruikt wordt verschuift van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en standaardisatie om tenslotte terug te keren naar onderlinge aanpassing.
Een organisatie kan opgedeeld worden in vijf taakgroepen. Deze vijf taakgroepen zijn weergegeven in het model op de volgende pagina.
