‘ How the pieces fit together’

(1)

‘ How the pieces fit together’

Onderzoek naar de interne fit van organisaties bij Deloitte & Touche Management & ICT Consultants

(2)

‘How the pieces fit together’

Onderzoek naar de interne fit van organisaties bij Deloitte & Touche Management & ICT Consultants

Opdrachtgever

Deloitte & Touche

Management & ICT consultants Finance and Control

Begeleider Deloitte & Touche: Prof. Dr. W.J. Scheper Onderzoeksinstelling

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Studierichting Technische Bedrijfswetenschappen Eerste begeleider : Prof. Dr. A.M. Sorge Tweede begeleider : Dr. R.Th.A.J. Leenders

Auteur : M.A.M. Hegge Examennummer : 0946273

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in opdracht van het management van de projectgroep Performance Solutions en de business unit Finance & Control onderdeel van Deloitte & Touche Management & ICT Consultants. Met dit onderzoek besluit ik mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Tijdens mijn studie bedrijfswetenschappen kreeg ik meer en meer gevoel bij de inrichting van bedrijfsprocessen en vooral de spanningen tussen de factoren mensen, techniek, structuur, en dergelijke, kortom het hele scala aan bedrijfskundige elementen. De balans in, integratie van en relaties tussen de bedrijfskundige elementen in een organisatie hebben mij persoonlijk zeer geboeid gedurende de uitvoering van het curriculum. De keuze een dergelijk onderzoek in de management consultancy te verrichten was dan ook makkelijk te maken. De mogelijkheid om als volwaardig teamlid tevens mee te werken aan diverse projecten heeft gezorgd voor de nodige afwisseling en dynamiek. Een praktijkervaring waarvoor ik alle collega’s van Deloitte & Touche MIC finance & control en in het bijzonder Wassili Bertoen voor wil bedanken.

Deze scriptie is een resultaat van een onderzoek dat ik met veel plezier heb uitgevoerd. Dat ik mij ooit nog aan kwantitatief wetenschappelijk onderzoek zou wagen had ik aan het begin van mijn studie nooit durven dromen. Daarbij wil ik opmerken dat verschillende mensen een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het resultaat dat voor u ligt. Als eerste wil ik graag Wim Scheper bedanken die mij bij Deloitte & Touche onder zijn hoede heeft genomen. De heer Scheper gaf de eerste aanzet tot dit onderzoek en heeft mij gedurende het gehele onderzoek bijgestaan met raad en daad. Door het stellen van bijvoorbeeld kritische vragen en het geven van reflectie ben ik gestimuleerd om de materie vanuit nog meer verschillende kanten te bekijken. Mijn begeleiders vanuit de universiteit Arndt Sorge en Roger Leenders wil ik in dit voorwoord bij naam noemen. Voor de momenten dat de statistische methoden onbegrijpelijk overkwamen zou ik als laatste Jan Faber willen bedanken voor het inzichtelijk maken van de materie.

Amersfoort, april 2003 Maarten Hegge

(4)

Samenvatting

Aanleiding tot onderzoek

Om succesvol te kunnen blijven verleggen organisaties voortdurend hun grenzen. Er ontstaan nieuwe missies en nieuwe visies. Gewijzigde inzichten vragen om herinrichting van besturing en om vertaling naar operationeel niveau. Vertrouwde werkwijzen en structuren moeten plaatsmaken voor nieuwe opvattingen. De technologische vooruitgang opent perspectieven, maar is ook direct van toepassing op het functioneren van bedrijf of organisatie. Wijzigingen in weten regelgeving volgen elkaar in snel tempo op; de omgeving stelt steeds hogere eisen en continue veranderen wordt noodzakelijk. De omgeving stelt bijvoorbeeld als eis het toepassen van de verregaande informatie technologieën (IT) in de organisatieprocessen. De complexiteit van interacties met de omgeving veroorzaakt een even grote complexiteit van interne verbindingen. Wanneer deze complexiteit ook nog toeneemt is het zeer belangrijk te weten hoe het management een organisatie het beste kan sturen en op welke componenten.

Welke factoren kan het management beïnvloeden? Van waaruit moeten nieuwe grenzen gevormd gaan worden?

De consultants van Finance & Control fungeren als sparring-partner van het management bij zowel profit als not-for-profit klanten. Het is van zeer groot belang innovatieve, zich in de praktijk bewezen oplossingen aan te reiken om de grenzen van organisaties te kunnen verleggen Het hebben van een ‘road map’ dat de kern van de organisatie, bestaande uit complexe patronen van onderlinge verbanden, blootlegt biedt hier een uitkomst. Het doel van dit rapport is dan ook het verschaffen van een bruikbare manier om organisaties zodanig te bekijken dat we uitspraken kunnen doen over het succes van haar inrichting zonder haar output te kennen. Maar wat is nu bepalend voor het functioneren van de organisatie? Aangenomen wordt dat de organisatie een in hoge mate geïntegreerd systeem is waarbij er sprake is van interne onderlinge afhankelijkheid tussen de ‘key components’. De ‘key components’ zijn de mechanismen welke het primaire proces, de transformatie van input in output, ondersteunen.

Belangrijk zijn de kenmerken van de relaties tussen de componenten. Elke relatie draagt namelijk bepaalde kenmerken met zich mee bepalend voor de samenhang en fit (ook wel alignment genoemd).

Probleemstelling

De volgende onderzoeksdoelstelling is geformuleerd:

Maak inzichtelijk hoe organisaties doelmatig ingericht kunnen worden door een gekwantificeerde maat te ontwikkelen en te toetsen

Uit bovenstaande doelstelling volgt de volgende vraagstelling.

Op welke wijze valt de doelmatigheid van de interne organisatie te toetsen en te beoordelen?

Theoretisch kader

In deze studie wordt onderzoek gedaan naar een te kwantificeren maat voor het bereiken van fit.. ‘Fit’

betekend letterlijk passend zijn, op één lijn zitten. “Fit refers to a relationship of a special nature between pheneomena” (Mobach Rogier & de Leeuw, 1998). Doelmatigheid refereert naar de mate van bereikte fit.

Een doelmatig inrichtingsbeleid is namelijk van groot belang voor een succesvolle bedrijfsvoering. Door te onderzoeken hoe het begrip ‘fit’ in de literatuur werd toegepast, wordt geprobeerd de betekenis van doelmatigheid te achterhalen. Van belang is te weten waarop doelmatigheid wel en niet betrekking heeft en hoe het is geconstrueerd en opgebouwd.

De traditionele contingentietheorie ziet doelmatigheid als de ‘fit’ tussen endogene variabelen (zoals de organisatiestructuur of het niveau van strategie- en beleidsvorming) en exogene context variabelen (bijvoorbeeld de omvang van de organisatie en de onzekerheid vanuit de omgeving) wat resulteert in

(5)

succesvollere prestaties dan wanneer een ‘misfit’ zich voordoet. De gedachte van fit suggereert dat de organisatie zo gepositioneerd is om efficiënt en effectief te kunnen zijn in haar activiteiten. Er zijn talrijke vormen van fit, waardoor fit vaak verschillende variabelen omvat (Blau (1970) Lawrence & Lorsch (1967) Mintzberg (1979) en Miles & Snow (1984)). De zienswijze van de traditionele contingentie theorie is te beperkt: organisaties zijn meer dan een set van lineaire relaties tussen individuele componenten. De in de traditionele contingentiebenadering genoemde ontwerp-parameters verschillen van elkaar en de onderlinge samenhang van de gehanteerde parameters ontbreekt.

Door te weinig aandacht te hebben voor de interne consistentie van subsystemen heeft doelmatigheid een configuratie benadering gekregen. Zij vertegenwoordigd de opvatting dat er in de werkelijkheid een fit bestaat die enkel uit een beschouwing van het geheel blijkt en niet terug te vinden is in de onderdelen.

Een groot aantal dimensies van omgeving, technologieën, structuur, processen, en uitkomsten clusteren zoals gezegd samen tot ideaal typen (configuraties of gestalts). Mintzberg’s (1979) en Miles & Snow (1978) beweren dat een organisatie welk een van deze ideale fit typen benadert, effectiever zal zijn dan andere organisaties. De ontwerpparameters voor de structuur om de organisatie te karakteriseren worden door Mintzberg helder gedefinieerd (Rogier 1998).

Drazin & van de Ven (1985) concludeerden dat om doelmatigheid te kunnen testen men moest uitgaan van een systeem benadering (lees: het gehele plaatje met haar onderdelen bekijken). Deze noodzaak leidde tot de ontwikkeling van een multidimensionaal contingentie model waarin meerdere typen van fit konden worden onderscheiden: Interne en externe fit en de fit daartussen (contingentie). Child (1984) en Miller (1992) achten het aannemelijk dat er in bepaalde gevallen sprake kan zijn van onverenigbaarheid tussen interne fit en de fit met haar contingenties. Door het paarsgewijs linken van context variabelen met organisatie variabelen ziet de traditionele contingentie en configuratie theorie niet in hoe het functioneren van de organisatie als geheel passend dient te zijn met haar omgeving. Dit geeft aan dat er geen 1 op 1 relatie bestaat (Gresov & Drazin). Een organisatie zal efficiënter zijn wanneer de functie die ze vanuit de omgeving verwacht wordt te vervullen door haar ontwerp gerealiseerd is. Een interne fit is dus even belangrijk als een externe fit. Toekomstig onderzoek zou zich dan ook meer moeten richten op de opties om organisatieontwerp vorm te kunnen geven (en uiteindelijk op ontwerp als een proces, Gresov &

Drazin). Gezien het feit dat onderzoeksorganisatie Deloitte & Touche zich richt op business control – het vertalen van de strategie naar besturing en beheersingsfuncties – en van een strategische heroriëntatie dus geen sprake is, kijken we in het vervolg van dit onderzoek naar de verschillende vormen die interne fit kan aannemen en waarschijnlijk zijn. Het nastreven van een externe fit in het reconstrueren van de context van een organisatie, is in dit onderzoek dan ook minder relevant en blijft verder buiten beschouwing.

Het bestaan van onverenigbaarheid en de noodzaak voor een systeem benadering, impliceert het gebruik van multiple variabelen in de definitie van fit. Hierdoor zijn twee van de zes perspectieven (Venkatraman, 1989) om fit te operationaliseren van toepassing: ‘fit as Gestalts’ en ‘fit as Covariation’ Om configuratie theorieën te testen is het belangrijk het ‘ideaal typen construct’ in deze theorieën te onderkennen en exact over te nemen om de validiteit te kunnen waarborgen. Fit as covariation vereist een hogere specificatie van de functionele vorm en de opheldering van de onderliggende link tussen de organisatie-elementen.

Dit vereist dat onderzoekers zich richten op hoe ‘fit’ (misfit) precies geoperationaliseerd en gemeten kan worden. De eerste stap die in deze gezet dient te worden is het identificeren en specificeren van de organisatie variabelen of haar configuratie die passend dien(t)(en) te zijn. Echter van alle organisatiemodellen komen alleen die configuraties en dimensies in aanmerking die (1) allereerst rekening houden met de verschillende onderdelen en hun samenhang, (2) veel gehanteerd zijn in de theorie en praktijk en (3) met haar ontwerpparameters de organisatie als geheel karakteriseert.

Organisatieontwerp parameters

In geval van valide ‘Gestalts’ kan de mate waarin het ontwerp met een betreffende configuratie overeenkomt gekwantificeerd worden om de doelmatigheid te meten. Mintzberg’s configuratiehypothese

(6)

veronderstelt een hoger resultaat bij organisaties die een interne consistente configuratie van ontwerp karakteristieken bezitten, met als de meest interne consistente configuratie de vijf ideaal typen. De configuraties zijn algemeen aanvaard en beschrijven zowel individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming.

De theorie van Mintzberg, dat organisaties efficiënter waren wanneer ze meer gelijkenis vertoonden met zijn ideaaltypen, worden door de onderzoeksresultaten van Doty, Glick en Huber (1993) echter niet ondersteund. Als mogelijke verklaring gaven Doty, Glick en Huber te kennen dat er wellicht meerdere ideaal typen bestaan. Ook Mintzberg (1979, 1983) erkend dit maar heeft deze additionele typen niet volledig gedefinieerd. Daar Mintzberg een mengvorm van twee configuraties mogelijk acht blijft de vraag welke afwijkingen van het ideaaltype verstandig en welke onverstandig zijn. Er kan toch meer van een fit worden gesproken in ideaaltypen dan in de hybride typen (Doty, Glick en Huber (1993)).

Een fundamentele ‘realignment’ van niet alleen structuur maar ook cultuur en processen bij introducties van nieuwe IT leidt tot een focus op ‘mensen & middelen’, sociale & technische systemen als belangrijkste karakteristieken van de interne organisatie. Een organisatiemodel dat deze karakteristieken aangeeft is het klassieke management raamwerk van Leavitt. Dit raamwerk is verder uitgewerkt door Scott-Morton en Allen en later aangepast door Scheper (2002), waarbij de organisatie bestaat uit vijf componenten te weten: (1) strategie & beleidsvorming, (2) organisatie & processen, (3) mensen &

cultuur, (4) informatie technologie en (5) besturing & beheersing. Het vijf componentenmodel van scheper (2002) geeft gespecificeerde dimensies met een duidelijke onderliggende link tussen elementen en kan daarmee gebruikt worden om fit als covariantie te kunnen kwantificeren.

Diagnose

Uit de sociotechniek is af te leiden waarop gelet moet worden bij het diagnosticeren (lees toetsen) van de verbanden tussen organisatiecomponenten. De sociotechniek combineert theoretische beschouwingen over de aard van organisaties en haar problematiek met praktische regels voor de inrichting ervan. Het respecteren van de te onderscheiden karakteristieken (Trist, 1981) tussen technische en sociale componenten dient in ons diagnose model navolging te vinden. De eenheid van observatie is in de diagnose dan ook de organisatiecomponent, waarbij haar vormgeving wordt gereflecteerd in vier opeenvolgende stadia van ontwikkeling (ad hoc-, proces-, geïntegreerde- en netwerk- oriëntatie). Dit is gebeurd door in de respectievelijke literatuur op zoek te gaan naar innovaties die binnen de vakgebieden als grensverleggend worden beschouwd, omdat ze een antwoord boden op de toenemende complexiteit van de omgeving.van de organisatie. Binnen ieder stadium volgt een component gezien haar karakteristieken haar eigen pad. Vergelijkbaarheid van de stadia van de ene component met de andere zouden daarmee een maat kunnen zijn voor de complementariteit: de doelmatigheid van de organisatie als geheel. Uit de vijf organisatiecomponenten die volgens de indeling van Scheper vergelijkbaar zijn, kan een hypothese opgesteld kan worden. Deze hypothese is een ordening waarbij de componenten op gelijke ontwikkelingsniveaus met elkaar corresponderen. Aangezien deze ordening berust op een vooralsnog hypothetische correspondentie tussen de componenten, noemen we dit de correspondentiehypothese.

Conclusie

Het concept “Fit “ heeft in de literatuur, met name in de organisatietheorie en strategisch management, veel aandacht gekregen. Ondanks dat daarbij de focus lag op de betekenis van fit, met andere woorden wat zijn de belangrijkste elementen welke geschikt en passend dienen te zijn, is de constructie vrij onduidelijk. Doordat een begrip als ’fit’ vaag blijft en niet helder wordt gespecificeerd, is het niet duidelijk hoe de interactie kan plaatsvinden. Een mathematische aanduiding van de interactie (empirische wetmatigheid) blijft veelal achterwege en zou nu juist de begrips- en theorievorming verhelderen (Schoonhoven 1981).

Aan de hand van de ‘statistische criteria’ kunnen we concluderen dat het theoretische construct bestaande uit de vijf elementen met elk vier opeenvolgende ontwikkelingsniveaus en de onderliggende

(7)

correspondentiehypothese niet verworpen kan worden. Gezien deze correspondentie wordt interne Fit gerealiseerd wanneer de vijf componenten zich op één en hetzelfde ontwikkelingsniveau bevinden. In plaats van het toetsen van een enkele vormgeving c.q ontwerp, is dit onderzoek een stap verder gegaan en heeft middels een theoretisch construct ervoor gezorgd dat de ‘key components’ van organisaties meetbaar en tevens vergelijkbaar zijn gemaakt. Door het vinden van empirische wetmatigheden is er bewezen dat er een zeer sterke samenhang is tussen organisatiecomponenten en dat deze zich hier reflecteert in het doorlopen van vier ontwikkelingsniveaus. Voor de vormgeving van de organisatie als geheel is nu zeer duidelijk waar men zich bevindt qua capaciteit om de vanuit de omgeving gewenste functie doelmatig te kunnen vervullen. Hiermee hebben we inzicht verschaft in de vormgeving van organisaties as a whole vanuit het perspectief ‘fit as covariation’.

Gegeven deze correspondentie betekend dat de doelmatigheid van de interne organisatie beoordeelt kan worden door te kijken naar de harmonie tussen de onderscheiden componenten. De vijf organisatiecomponenten zijn immers niet los van elkaar te zien, maar dienen in hoge mate op elkaar en de door het management gewenste oriëntatie (pionier/ ad-hoc, proces, geïntegreerd of netwerk) te zijn afgestemd. Het zoeken en totstandbrengen van deze harmonie vereist dat het management meerdere teugels tegelijkertijd in handen houdt. Het streven is daarbij hun ‘paarden’ dezelfde kant op te sturen onder dezelfde snelheid. Wanneer het topmanagement van koers verandert en haar strategievorming aanpast, ook de overige bedrijfscomponenten bij moet sturen. Daarnaast is in dit onderzoek te concluderen dat de invloed van corporatiegrootte, in aantallen verhuureenheden, op de vormgeving van de organisatiecomponenten minimaal is.

(8)

Inhoudsopgave

Voorwoord 3

Samenvatting 4

Inhoudsopgave 8

Lijst met Figuren 11

Lijst met tabellen 11

Hoofdstuk 1 Inleiding 12

Hoofdstuk 2 Onderzoeksorganisatie 13

§2.1 Deloitte & Touche Tohmatsu groep 13

§2.2 Deloitte & Touche Nederland 13

§2.3 Deloitte & Touche, Management & ICT Consultants 15

§2.4 Finance & Control 15

§2.5 Projectgroep ‘Performance Solutions’ 16

Hoofdstuk 3 Onderzoeksplan 18

§3.1 Soort Onderzoek 18

§3.1 Probleembeschrijving 19

§3.2 Doelstelling 21

§3.3 Vraagstelling 22

§3.4 Deelvragen 22

§3.5 Randvoorwaarden 25

§3.6 Plan van aanpak 25

§3.7 Criteria voor te selecteren theorieën 27

Hoofdstuk 4 Interne Organisatie Theorieën 29

§4.1 Fit binnen de Traditionele Contingentie Theorie 29

§4.2 Fit binnen de Configuratie Theorie 31

§4.3 De constructie van Fit 33

§4.4 Fit binnen de Moderne Contingentie Theorie 37

§4.5 Het operationaliseren van Fit 38

§4.6 Conclusie 40

Hoofdstuk 5 Organisatieontwerp parameters 42

§5.1 Vijf configuraties 42

§5.2 Toepasbaarheid Mintzberg’s configuratiehypothese 44

§5.3 ‘Mensen & Middelen’ 47

§5.4 Toepasbaarheid ‘Mensen & Middelen’ 49

§5.5 Samenvattend 49

Hoofdstuk 6 Diagnose Model 51

§6.1 Voorwaarden 51

§6.2 Diagnose 52

(9)

Hoofdstuk 7 Methode van Onderzoek 56

§7.1 De woningcorporaties 56

§7.2 Dataverzamelingsmethode; de enquête 57

§7.3 Constructie Vragenlijst 60

Hoofdstuk 8 Data-analyse 64

§8.1 Respons 64

§8.3 Validiteit en betrouwbaarheid meetschaal 65

§8.3 Methode van (Factor) Analyse 67

§8.4 Testen theoretische model 68

§ 8.3 Samengevat 74

Hoofdstuk 9 Conclusie & Discussie 75

§ 9.1 Conclusie 75

§ 9.2 Discussie 78

Hoofdstuk 10 Aanbevelingen 80

Literatuuropgave 82

Geraadpleegde boeken 82

Geraadpleegde artikelen 84

Bijlage A Ontwikkelingsmatrix per component 89

A.1 Strategie en beleidsvorming 89

A.2 Organisatie en processen 90

A.3 Besturing en beheersing 91

A.4 Informatie technologie 92

A.5 Mensen en cultuur 93

Bijlage B Uitnodigingbrief enquête 94

Bijlage C Herinneringbrief enquête 96

Bijlage D Enquête 98

D.1 Sectie 1 Instructies 99

D.2 Sectie 2. De achtergrondgegevens 100

D.3 Sectie 3. Strategie- en beleidsvormingsproces 101

D.4 Sectie 4. Organisatie en Processen 101

D.5 Sectie 5. Besturing en Beheersing 101

D.6 Sectie 6. Informatie Technologie (IT) 101

D.7 Sectie 7. Mensen en Cultuur 101

D.8 Tot Slot 102

Bijlage E Frequentie Tabellen 103

E.1 Strategie & Beleidsvorming 103

E.2 Organisatie & Processen 106

E.3 Besturing & Beheersing 110

E.4 Informatie Technologie 113

(10)

E.5 Mensen & Cultuur 116

Bijlage F Betrouwbaarheid Schalen Cronbach’s Alpha 119

Betrouwbaarheid itemschaal sectie 3 119

Betrouwbaarheid itemschaal sectie 4 121

Betrouwbaarheid itemschaal Sectie 5 123

Bijlage G Outputgegevens LisRel 129

(11)

Lijst met Figuren

Figuur 1 De organisatiestructuur van de Nederlandse tak van Deloitte & Touche... 14

Figuur 2 Het organogram van Deloitte & Touche Management & ICT consultants ... 15

Figuur 3 De basis van wetenschappelijk onderzoek ... 18

Figuur 4 Van organisatieonderdeel naar product naar resultaat ... 25

Figuur 5 Plan van Aanpak ... 27

Figuur 6 Fit in traditionele contingentietheorie (moderation, Mintzberg 1990)... 30

Figuur 7 fit as configuraties / gestalts (Mintzberg 1990) ... 32

Figuur 8 Het multidimensionaal contingency model ... 34

Figuur 9 A classification of Equifinal Situations (*broad idea of structure: choosing of all available variables) ... 37

Figuur 10 Fit as gestalts ... 39

Figuur 11 De Coördinatiemechanismen van Mintzberg bij toenemende complexiteit ... 43

Figuur 12 Diagnose model voor organisaties ... 47

Figuur 13 Vakinhoudelijke ontwikkeling per organisatiecomponent ... 48

Figuur 14 Organisatiemodel van leavitt and Jay Galbraith; diagnosing organizational behavior ... 52

Figuur 15 De vier ontwikkelingsstadia per organisatiecomponent ... 53

Figuur 16 De capaciteit van een organisatie met een ad-hoc oriëntatie ... 54

Figuur 17 Social exchanges: people’s actions motivated by returns they expect and usually receive from others. ... 59

Figuur 18 Spreiding deelgenomen woningcorporaties naar klassengrootte ... 65

Figuur 19 aantal bevestigde attitudes op S&B (links) en M&C ... 66

Figuur 20 Schematische weergave tweede order factor model ... 69

Figuur 21 LISREL path model of sources of fit: Correlation estimates and t-values ... 72

Figuur 22 Unieke variantie. ... 73

Figuur 23 De doelmatigheid van de interne organisatie... 78

Lijst met tabellen Tabel 1 Alternatieve termen van fit ... 24

Tabel 2 Sources of incompatibility between environmetntal and internal fit ... 36

Tabel 3 Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg (1980) ... 44

Tabel 4 Voorbeeld van een Likert-item ... 61

Tabel 5 Het aantal woningcorporaties naar grootteklasse in 1999 ... 64

Tabel 6 Schaalscore van de items langs het continuüm van ontwikkelingsstadia ... 66

Tabel 7 Betrouwbaarheid meetschaal (Cronbach’s Alpha) per sectie... 67

Tabel 8 Structural equation modeling Staistics ... 74

(12)

Hoofdstuk 1 Inleiding

Het in dit rapport beschreven onderzoek is uitgevoerd bij Deloitte & Touche Management & ICT Consultants, service line Finance & Control. De adviseurs van Finance & Control hebben zich gespecialiseerd in het werkveld van financieel management en business control. Als sparring-partner van het management bij zowel profit als not-for-profit klanten worden innovatieve, zich in de praktijk bewezen oplossingen aangereikt zoals het verhogen van de kans op betere prestaties door een adequate inrichting van de onderneming.

Om succesvol te kunnen blijven of te worden verleggen organisaties voortdurend hun grenzen. Er ontstaan nieuwe missies en nieuwe visies. Gewijzigde inzichten vragen om herinrichting van besturing en om vertaling naar operationeel niveau. Vertrouwde werkwijzen en structuren moeten plaatsmaken voor nieuwe opvattingen. Een belangrijke rol is weggelegd voor informatietechnologie die direct ingrijpt op het beleid, de strategie of bedrijfsvoering.

De technologische vooruitgang opent perspectieven, maar is ook direct van toepassing op het functioneren van bedrijf of organisatie. Wijzigingen in weten regelgeving volgen elkaar in snel tempo op; de omgeving stelt steeds hogere eisen en continue veranderen wordt noodzakelijk. De omgeving stelt bijvoorbeeld als eis het toepassen van verregaande informatie technologieën in de organisatieprocessen.

De complexiteit van interacties met de omgeving veroorzaakt een even grote complexiteit van interne verbindingen. Wanneer deze complexiteit ook nog toeneemt is het zeer belangrijk te weten hoe het management een organisatie het beste kan sturen en op welke componenten. Welke factoren kan het management beïnvloeden? Van waaruit moeten nieuwe grenzen gevormd gaan worden?

Het hebben van een ‘road map’ dat de kern van de organisatie, bestaande uit complexe patronen van onderlinge verbanden, blootlegt kan hier soelaas bieden. Het doel van dit rapport is dan ook het verschaffen van een bruikbare manier om bedrijven te kunnen beoordelen op de doelmatigheid van haar interne organisatie en uitspraken te kunnen doen over de vormgeving ervan. Maar als het gaat om de architectuur van de organisatie dienen we de ‘key components’ te identificeren en belangrijker hun onderlinge relaties. De key components zijn de mechanismen welke het primaire proces, de transformatie van input naar output, besturen. Belangrijk zijn de kenmerken van de relaties tussen de componenten.

Elke relatie draagt namelijk bepaalde kenmerken met zich mee. Is er wel of niet sprake van internal interdependence? In hoeverre dienen de componenten in elkaar te passen? Aan de hand van deze kenmerken wordt het mogelijk verschillende relaties te onderscheiden en te kwantificeren. Als deze kenmerken gekwantificeerd worden , kan concreet op de kenmerken gestuurd worden om een bepaalde relatie vorm te geven of te beïnvloeden.

Hoofdstuk 2 geeft de lezer meer inzicht in de onderzoeksorganisatie, de omgeving waarin het onderzoek word verricht. De probleemanalyse in hoofdstuk 3 heeft tot doel om een onderzoekbaar probleem te identificeren dat mogelijkheden biedt voor relevante en deugdelijke onderzoeksresultaten. Om het probleem op een adequate wijze op te lossen is het noodzakelijk en gewenst inzicht te verschaffen in het theoretische kader waarin het onderzoek uitgevoerd is. Interne organisatietheorieën, ‘fit’, de constructie van fit, het organisatieontwerp en de vormgeving van componenten middels ontwikkelingsstadia worden in hoofdstuk 4 en 5 vanuit de theorie beschreven tegen de achtergrond van de probleemstelling. In hoofdstuk 6 wordt het model beschreven aan de hand waarvan men interne fit kan diagnosticeren.

Hoofdstuk 7 betreft de methode van onderzoek: welke dataverzamelingsmethode en onderzoekspopulatie is het meest geschikt. De analyse van verkregen data wordt besproken in hoofdstuk 8. In het daarop volgende hoofdstuk 9 staan de conclusies van het onderzoek vermeld met daaruit voortvloeiend enige discussiepunten.

(13)

Hoofdstuk 2 Onderzoeksorganisatie

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksorganisatie beschreven om inzicht te verkrijgen in de positie van het bedrijfsonderdeel waar onderzoek is verricht. Tevens worden de motieven van de opdrachtgever om tot het in dit rapport beschreven onderzoek over te gaan verduidelijkt tegen de achtergrond van de organisatie.De opdrachtgever is het management van de service line Finance & Control. Dit bedrijfsonderdeel maakt deel uit van Deloitte & Touche Management & ICT consultants, die op haar beurt onderdeel uitmaakt van Deloitte & Touche Nederland met als houdstermaatschappij de Deloitte &

Touche Tohmatsugroep.

§2.1 Deloitte & Touche Tohmatsu groep

Deloitte & Touche Nederland behoort tot de Deloitte & Touche Tohmatsu¹ groep, één van de grootste organisaties in de wereld op het gebied van zakelijke dienstverlening, met vestigingen in 140 landen en circa 92.000 medewerkers. De wereldwijde omzet over het op 31 mei 2001 afgesloten boekjaar bedraagt 12,4 miljard US Dollar.

De visie van Deloitte & Touche Tohmatsu is:

To be recognized as the best professional services firm in the world

Dit wil men bereiken door:

To help our clients and our people excel

Om aan deze hooggespannen verwachtingen te kunnen voldoen, is binnen DTT een trend gaande van toenemende samenwerking tussen de onderdelen. Er is via het ‘synergy’ netwerk (wereldwijde intranet) een levendig contact tussen adviseurs over de hele wereld. Iedereen maakt op het intranet zijn eigen profiel aan en kan er voor kiezen om mailberichten te ontvangen met vragen en wetenswaardigheden op zijn eigen vakgebied. Ook worden er steeds meer standaard tools ontwikkeld die wereldwijd worden gebruikt.

Men werkt sinds kort binnen heel DTT met een competentie-framework GEM (Global Excellence Model). Voor iedere functie worden een aantal competenties geïdentificeerd, met heldere verwachtingen ten aanzien van de medewerker. Het functioneren van de medewerkers wordt naar aanleiding van deze verwachtingen beoordeeld. Ook worden er bij de consultants voor elk project vooraf een aantal verwachtingen over het functioneren en leren van de adviseur beschreven, die vervolgens na afloop van het project worden geëvalueerd.

§2.2 Deloitte & Touche Nederland

Deloitte & Touche is met 7500 medewerkers verspreid over 90 kantoren één van de grootste organisaties in Nederland op het gebied van accountancy, belastingadvies en consultancy. In Nederland is de omzet € 580 miljoen. Deloitte & Touche is marktleider onder kleine en middelgrote ondermeningen. Tevens is Deloitte & Touche marktleider in de publieke sector. Deloitte & Touche heeft de afgelopen jaren een sterke groei doorgemaakt. Recent heeft Deloitte & Touche het Nederlandse deel van het bedrijf Arthur Andersen overgenomen dat na een affaire in de Verenigde Staten in de problemen is geraakt. Door deze overname is Deloitte & Touche op de Nederlandse markt de tweede speler geworden.

1Tohmatsu is het Japanse deel van Deloitte & Touche

(14)

De Nederlandse organisatie structuur van Deloitte & Touche is de zien in onderstaande Figuur 1

Raad van Toezicht Raad van Toezicht Partner Vergadering Partner Vergadering

Accountancy regio Noord W. Bollen Accountancy regio Noord

W. Bollen

Human Capital Group:

Actuariaat & Employee benefits Assessment & Career

management Search & Selection Sociaal Management

Executive Search Interim Management Human Capital Group:

Executive Search Interim Management Specialistische

eenheden:

ICS Subsidie adviseurs

Sociale Zekerheid Forensic Services Specialistische

eenheden:

Sociale Zekerheid Forensic Services

Deloitte & Touche Management &

ICT consultants (voorheen Bakkenist)

M. van de Hoek Deloitte & Touche

Management &

M. van de Hoek AKD Prinsen van Wijmen

(advocaten en notarissen) AKD Prinsen van Wijmen (advocaten en notarissen) Accountancy regio West

R. Boelen Accountancy regio West

R. Boelen Accountancy regio Zuid T. Thijssen Accountancy regio Zuid

T. Thijssen Solutions

(Consultancy) Solutions (Consultancy)

Financiën en administratie Financiën en administratie

Human Resource Management Human Resource Management

ICT Services ICT Services

Communicatie en Marketing Communicatie en Marketing

Bestuurlijke en internationale zaken Bestuurlijke en internationale zaken

Branchegroepen Branchegroepen

Vakdirectoraten Vakdirectoraten

Landendesks Landendesks Marktdirectoraten Marktdirectoraten

MKBMKB Grote ond./

multinantionals Grote ond./

multinantionals Overheid/

not for profit Overheid/

not for profit

Bestuur:

W. Biewinga B. Van Nes C. Vrolijk C. Estougie

Bestuur:

W. Biewinga B. Van Nes C. Vrolijk C. Estougie Raad van Toezicht Raad van Toezicht Partner Vergadering Partner Vergadering

W. Bollen

eenheden:

Management &

MKBMKB Grote ond./

not for profit

Bestuur:

W. Biewinga B. Van Nes C. Vrolijk C. Estougie Raad van Toezicht Raad van Toezicht Partner Vergadering Partner Vergadering

W. Bollen

eenheden:

Management &

MKBMKB Grote ond./

not for profit

Bestuur:

Figuur 1 De organisatiestructuur van de Nederlandse tak van Deloitte & Touche

De ambities voor de toekomst reiken echter verder, zoals is vastgelegd in Deloitte & Touche’s Ontwikkelingsplan 2002/ 2005. Excelleren, de titel van dit plan, vat in één – nieuw – woord het streven voor de komende jaren samen: versneld excelleren in onze dienstverlening.

De visie van Deloitte & Touche is in 2005 erkend te willen zijn als de beste (financieel) zakelijke dienstverlener in Nederland. Dit wil Deloitte & Touche bereiken door kwaliteit en innovatie voorop te stellen, met - waar mogelijk - multidisciplinaire dienstverlening en gericht op alle markten, met erkenning van de kenmerken waarin zij zich wezenlijk van elkaar onderscheiden. Deloitte & Touche is de enige in het concurrentieveld die hiervoor kan kiezen en het ook kan waarmaken. Dat onderscheidt Deloitte &

Touche nadrukkelijk van al haar concurrenten in Nederland.

Binnen dit organogram valt Deloitte & Touche, Management & ICT Consultants onder de afdeling Consultancy, ook wel Solutions genoemd. Deloitte & Touche, Management & ICT Consultants kent een matrixstructuur met een functionele structuur aan de ene kant, en marktgroepen aan de andere kant. De marktgroepen hebben allen een marktgroepsleider, die de kansen en ontwikkelingen binnen de marktgroep in de gaten houden. De marktgroepen komen regelmatig bij elkaar voor overleg. Vanaf een bepaald functieniveau zitten adviseurs behalve in een functionele groep, ook in een marktgroep.

(15)

§2.3 Deloitte & Touche, Management & ICT Consultants

Deloitte & Touche management & ICT consultants is ontstaan uit een aantal overnames door Deloitte &

Touche: HRS Management Consultants, de advies-tak van VB Bakkenist Management Consultants en uiteindelijk Arthur Anderson in 2002. Bij Deloitte & Touche Management & ICT consultants zijn ongeveer 450 mensen werkzaam.

In Figuur 2 is het organogram van Deloitte & Touche Management & ICT consultants weergegeven zoals het er op dit moment uitziet. Als gevolg van de laatste overname zal te zijner tijd nog het een en ander gaan veranderen.

Marktgroepen:

Vennotenraad Vennotenraad

Strategie &

Beleid Vincent Ooms

Strategie &

Bestuurlijke en internationale zaken Bestuurlijke en internationale zaken Directie

Marcus van de Hoek Directie Marcus van de Hoek Rijksoverheid

Rijksoverheid Gemeenten Gemeenten Zorg & Zekerheid Zorg & Zekerheid

Financial Service Industry Financial Service Industry

Real Estate Real Estate

Technology, Media, Telecom Technology, Media, Telecom

Utilities Utilities Consumer Business Consumer Business

Manufacturing

Manufacturing AdviesgroepoverlegAdviesgroepoverleg

Finance &

Control Wim HIddink Finance &

Control Wim HIddink

Organisatie- verbetering Bart Straatman

Pakket implementatie

Eric LaMaître Pakket implementatie

Eric LaMaître ICT Strategie &

-architectuur Jan Aan ICT Strategie &

-architectuur Jan Aan

Software Engeneering Andre Blommers

Software Engeneering Andre Blommers Logistiek

Piet van den Vlist Logistiek Piet van den Vlist Marktgroepen:

Marktgroepen:

Strategie &

Manufacturing

Finance &

Piet van den Vlist Logistiek Piet van den Vlist Marktgroepen:

Marktgroepen:

Strategie &

Manufacturing

Finance &

Piet van den Vlist Logistiek Piet van den Vlist

Figuur 2 Het organogram van Deloitte & Touche Management & ICT consultants

Binnen Deloitte & Touche, Management & ICT Consultants heb ik mijn afstudeerstage gelopen bij de business unit Finance & Control. Deze business unit is gevestigd in Amersfoort. Andere delen van deze business unit zijn gevestigd in Diemen en Voorburg.

§2.4 Finance & Control

De missie van ieder bedrijfsonderdeel sluit aan bij de missie van Deloitte & Touche Tohmatsu. Als missie heeft Finance & Control geformuleerd:

To help clients excel in translating strategy into action and managing overall performance

Binnen Finance & Control wil men dit bereiken via de volgende servicelines:

• Governance: versterken van de besturings-, rekenschap- en verantwoordingsprocessen.

• Business Control: vertalen van de strategie van de organisatie naar de besturings- en beheersingsfuncties.

• Performance Management: inrichten van efficiënte en effectieve meetsystemen voor de planning en evaluatie van beleidsbeslissingen.

(16)

• Cost Management: implementeren van analyse- en beheersingsmethoden voor het inzichtelijk en beheersbaar maken van de kosten en opbrengsten van de activiteiten.

• Financial Decision Support: ondersteunen van financieel economische beslissingscalculaties.

De servicelines bepalen in hoge mate de diensten die Finance & Control kan leveren aan haar cliënten.

Deze diensten zijn in algemeen kader wel uniform te noemen. Bijvoorbeeld: de implementatie van activity based costing (ABC) of het maken van een ‘as is’ proces beschrijving. Het spreekt echter voor zich dat de diensten speciaal voor de cliënt worden ontwikkeld. Een procesbeschrijving voor een overheidsinstelling ziet er bijvoorbeeld heel anders uit dan een procesbeschrijving voor een producent van energie.

De voornaamste groepen klanten van Finance & Control zijn overheidsinstellingen en not-for-profit instellingen. Hieronder vallen Rijksoverheid, gemeenten, locale overheid, onderwijs, gezondheidszorg.

Daarnaast zijn er diverse klantengroepen zoals Energy & Utilities, Financial Services Industry, Manufacturing en Real Estate.

§2.5 Projectgroep ‘Performance Solutions’

Om de geformuleerde missie van Finance & Control kracht bij te zetten, wordt er onderzoek gedaan naar hoe zij kunnen excelleren in dienstverlening en advies naar cliënten toe. Tijdens de vele adviesprojecten waarin Deloitte & Touche als consultant optrad, kwam vaak de integratie en afstemming tussen de verschillende onderdelen binnen een organisatie ter sprake, waarvan specifiek de integratie en afstemming tussen organisaties en de informatie technologie (IT). Dit wordt veelvuldig aangeduid met de term: ‘business-it alignment’. Onderzoek naar business-it alignment tracht de informatie technologie en de organisatie op elkaar af te stemmen om zodoende hogere rendementen uit geïmplementeerde initiatieven te halen. Binnen Deloitte & Touche finance & control zijn de nodige punten van kritiek te noemen ten aanzien van dit bestaande onderzoek. Het grootste punt van kritiek is dat de basisvooronderstelling van Business IT Alignment onjuist is. Business IT Alignment gaat uit van een scheiding tussen het IT-domein en het organisatiedomein. Het idee van twee aparte domeinen, het organisatiedomein en een IT-domein, is in feite onjuist. Conceptueel is het onmogelijk de organisatie te scheiden van de informatie(voorziening). Organisatie en informatie zijn te onderscheiden van elkaar. Ze zijn echter niet te scheiden.

Naar aanleiding van de kritiekpunten zijn uitgangspunten opgesteld waar een model aan moet voldoen om de business aligment in kaart te kunnen brengen. Aan de hand van de bestaande literatuur op het gebied van organisatiemodellen is een basisvooronderstelling geformuleerd, die luidt: de samenhang van en integratie tussen de organisatieonderdelen Strategie- en beleidsvorming, Organisatie & Processen, Besturing & Beheersing, Informatie Technologie en Mensen & Cultuur is van groot belang voor het efficiënt en effectief functioneren van een organisatie.

Het is maatschappelijk en praktisch van belang deze integratie en afstemming te objectiveren. wat heeft geleid tot de veronderstelling van een aantal relaties: Het bereiken van een optimale integratie tussen de organisatie componenten (waaronder informatie technologie) om zodoende een maximaal toegevoegde waarde met betrekking tot strategische en organisatorische efficiëntie en daarmee de financiële performance van een organisatie te behalen (Scheper 2002).. In dit kader is er een projectgroep gevormd welke nieuwe (theoretische) inzichten probeert te verzamelen en te combineren tot een verkoopbaar product (lees advies). Deze projectgroep gaat schuil onder de naam ‘Performance Solutions’ en heeft zich, naast gerichte klanten marktbenadering, het vergaren van kennis ten doel gesteld. Gezien de veronderstelde relaties (ter bewerkstelliging optimale integratie), is een theoretische verdieping en empirische onderbouwing namelijk zeer wenselijk.

(17)

Het is noodzakelijk te bepalen wat Deloitte & Touche met dit product allemaal zou kunnen verwezenlijken en daarmee enige idee te krijgen wat nu de potentie is van dit product. Een groot deel van haar klantenportefeuille zijn non-profit-organisaties en (voormalige) overheidsinstanties. Deze bedrijven worden gekenmerkt door zich puur te focussen op het primaire proces. Een strategische heroriëntatie is bij deze bedrijven niet of nauwelijks aan de orde omdat zij hun klantenbestand niet zomaar kunnen wijzigen. Vraagstukken met betrekking tot het optimaal inrichten van (delen van) de organisaties komen veelvuldig voor. Een onderdeel om haar toepassingsgraad vast te kunnen stellen is het beantwoorden van de vraag of de theoretisch veronderstelling aanknopingspunten biedt om de praktijk vorm te geven.

Om hier een antwoord op te krijgen is teamwork tussen collega’s van de universiteit en van Deloitte &

Touche in eerste instantie van groot belang voor de toegepaste wetenschap. Omdat de tijd van een consultant zeer kostbaar is, is aan de auteur de mogelijkheid geboden om op dit gebied onderzoek te doen in de vorm van een afstudeerscriptie.

(18)

Hoofdstuk 3 Onderzoeksplan

Het onderzoek dat in deze scriptie beschreven wordt is een wetenschappelijk onderzoek en is ontstaan vanuit de behoefte een theorie empirische te toetsen en te verklaren. Het verklaren van de uitkomsten dient ter aanvulling van nieuwe kennis. In dit hoofdstuk wordt een onderzoekbare beschrijving gegeven van de te toetsen inzichten. In de doelstelling wordt de relevantie en de deugdelijkheid (wetenschappelijkheid) van het onderzoek beschreven. De vraagstelling gaat vervolgens in op het specifieke doel van het onderzoek. De volgorde van onderzoek is beschreven in het plan van aanpak. Het conceptueel model is toegevoegd aan dit hoofdstuk om het beschouwingsgebied aan te geven waarover uitspraken worden gedaan. Alvorens op de doel- en vraagstelling in te gaan wordt de onderzoekssituatie toegelicht aan de hand van een probleembeschrijving .

§3.1 Soort Onderzoek

Zuiver wetenschappelijk onderzoek (ook wel fundamenteel onderzoek genoemd) poogt onze algemene kennis van de werkelijkheid te vergroten (Swanborn 1987) Bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek vergroot op haar beurt het algemene kennisbestand van bedrijfskunde. Er is in dit onderzoek geen specifieke concrete klant aan te wijzen waarmee men afspraken maakt over de te produceren kennis. Dat wil echter niet zeggen dat dit onderzoek geen praktisch belang heeft (Leeuw 1996). Door onder andere de razend snelle ontwikkeling van de informatietechnologie zijn de gevolgen voor de vormgeving van organisaties verstekkend, een maatschappelijk relevant verschijnsel waarover een groep mensen zich erg druk maakt. Er worden in de praktijk op dit gebied problemen ervaren en er is een kennisbehoefte. Als we de terminologie van de Leeuw (1996) aanhouden kunnen we hier spreken van een maatschappelijk relevant onderzoek. Voor de bedrijfskunde als praktijkgerichte wetenschap geldt dat het onderscheid tussen wetenschappelijk en maatschappelijk relevant onderzoek extra moeilijk te trekken is. Veel organisaties en instanties zijn in die zin specifiek op zoek naar een norm voor doelmatigheid. Enerzijds door het wegvallen van economische hoogtij en anderzijds door het verdwijnen van de overheid als toezichthouder. In dit zuiver wetenschappelijk onderzoek, wat op het raakvlak zit met maatschappelijk relevant onderzoek, gaat het om theoretische beweringen die iets proberen te zeggen over de werkelijkheid. Ze leggen verbanden vast tussen conceptuele (theoretische) begrippen. De theoretische bewering die aan dit onderzoek ten grondslag ligt betreft een doelmatige inrichting van organisaties aan de hand van haar onderdelen en hun (onderlinge) interacties c.q samenhang. Deze empirie dient geëvalueerd te worden met de bedoeling het hiaat/ manco in het kennisbestand te kunnen opvullen met nieuwe kennis en de betekenis voor de actoren en het bedrijfskundig kennisbestand te vergroten.

Onderzoeker Kennisbestand

Werkelijkheid

Onderzoeker Kennisbestand

Werkelijkheid

Figuur 3 De basis van wetenschappelijk onderzoek

Dit is meteen de beargumentering van de relevantie. Elk wetenschappelijk onderzoek heeft een op te lossen probleem als uitgangspunt (Swanborn 1987). In dit onderzoek gaat het om een verklaringsprobleem. In de literatuur is dit type onderzoek beter bekend als verklarend onderzoek. Het gestelde doel betreft het onderzoeken (lees verklaren) van de interacties tussen de