‘Beschouwing van een veranderingsproject’
‘Omgaan met verandering’
‘Beschouwing van een veranderingsproject’
Een verslag van een onderzoek bij Laco Crumbs
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Auteur:
M.W. Dijkstra
1271229
Technische Bedrijfswetenschappen, Discrete technologie
Begeleiders:
J. Jorritsma
Interne begeleider Laco Crumbsdr. D.P. van Donk
Eerste begeleider Faculteit Bedrijfskundedr. G.A. Welker
Tweede begeleider Faculteit BedrijfskundeDe auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE ... 3 VOORWOORD... 5 SAMENVATTING... 6 H1 LACO CRUMBS...11 §1.1 HISTORIE...11§1.2 KOOPMANS KONINKLIJKE MEELFABRIEKEN...12
§1.3 DE ORGANISATIE...12 §1.4 PRODUCTEN...13 §1.5 HET PRODUCTIEPROCES...13 H2 PROBLEEMSTELLING ...15 §2.1 ACHTERGROND PROBLEEMSTELLING...15 §2.2 DOELSTELLING...16 §2.3 VRAAGSTELLING...17 §2.5 METHODOLOGIE...19 H3 PROCESBESCHRIJVING ...22 §3.1 LITERATUUR...22 §3.2 INTERNE ACTOREN...23 §3.4 HET BEDRIJFSPROCES...25 § 3.4.1 Orderacceptatie ...26 § 3.4.2 Planning...27 § 3.4.3 Productie...28 § 3.4.4 Expeditie en transport...29
APPENDIX 3.1‘DE MOEILIJKHEID VAN HET PLANNEN’...31
H4 ‘ONTWERP VAN EEN PLANNINGSRAAMWERK’ ...33
§4.1 HET ONDERZOEK...33 §4.2 AANBEVELINGEN...35 § 4.2.1 KOOP-indeling ...35 § 4.2.2 Raamwerk productieplanning ...38 § 4.2.3 Overige aanbevelingen ...39 §4.3 IMPLEMENTATIE...40 § 4.3.1 Veranderingen ...40 § 4.3.2 Oorzaken...41 § 4.4 Samenvatting en conclusie ...42 H5 HET TOEKOMSTPERSPECTIEF...44 §5.1 EXTERNE VERANDERINGEN...44 § 5.1.1 Marktinformatie ...44 § 5.1.2 Omgevingsanalyse ...45
H6 DIAGNOSE ...48
§6.1 INLEIDING...48
§6.2 DE AANBEVELINGEN VAN ROSIER...48
§6.3 DE NOODZAKELIJKHEDEN VOOR DE AANBEVELINGEN...49
§ 6.3.1 KOOP-indeling ...49
§ 6.3.2 Planningsraamwerk ...50
§6.4 WAT ONTBREEKT ER EN WAAR MOET LACO OP LETTEN...50
§ 6.4.1 Punten ...51 § 6.4.2 Conclusie ...52 H7 VERANDERINGSMANAGEMENT ...53 §7.1 INTRODUCTIE...53 §7.2 HET FASENMODEL...53 § 7.2.1 De veranderingscyclus...54 § 7.2.2 De veranderingseis ...56 § 7.2.3 De veranderingrichting...58 § 7.2.4 De veranderingconsolidatie...61 §7.3 CONCLUSIE...62 LITERATUURLIJST ...64 BIJLAGEN ...72
Voorwoord
In dit voorwoord wil ik graag in de eerste instantie Jan Jorritsma bedanken voor de mogelijkheid die mij geboden is om bij Laco Crumbs mijn afstudeertraject te volgen, met als uitkomst deze afstudeerscriptie. Ook wil ik hem bedanken voor zijn rol als interne begeleider en eerste aanspreekpunt bij Laco. Daarnaast wil ik alle medewerkers van Laco bedanken voor het vrijmaken van tijd om mijn vragen te beantwoorden, mij rond te leiden en van informatie te voorzien.
Vanuit de universiteit wil ik mijn eerste begeleider, D.P. van Donk, en mij tweede begeleider, G.A. Welker, bedanken. Daarnaast wil ik R. Akkerman, die in eerste instantie mijn tweede begeleider was, bedanken. De heer Van Donk en Akkerman waren altijd op zeer korte termijn bereid mijn stukken in te zien en deze van commentaar te voorzien. Mevrouw Welker wil ik bedanken voor het overnemen van de rol van tweede begeleider bij het laatste traject van mijn afstuderen.
Ten slotte wil ik iedereen veel plezier wensen met het lezen van mijn afstudeerscriptie.
M.W. Dijkstra
Samenvatting
Laco Crumbs is producent van paneermeel met een assortiment van meer dan tweehonderd verschillende paneermeelproducten. Paneermeelproducten worden toegepast als coating, vulmiddel en pre-dust in de voedselverwerkende industrie en in de horeca.
De aanleiding van dit onderzoek zijn twee eerder uitgevoerde onderzoeken bij Laco. In 1998 heeft een extern bedrijf onderzoek gedaan bij Laco naar manieren om de opbrengsten te vergroten. Deze studie wees uit dat voornamelijk de productieplanning een kritische blik nodig had. Daarop heeft F.H. Rosier, een student Technische Bedrijfswetenschappen, in 2001 een onderzoek1 gedaan bij Laco om een betere beheersing van het productieproces te realiseren. In de periode na afronding van het onderzoek zijn verschillende aanbevelingen geïmplementeerd en na 5 jaar vraagt het management van Laco zich af in hoeverre het uitgevoerde onderzoek, en de daarop volgende aanpassingen, nog van toepassing zijn op de huidige situatie.
Dit heeft geleid tot de volgende doelstelling:
Het inzichtelijk maken van het voortbrengingsproces van Laco, en het geven van een advies over
aanpassing van het voortbrengingsproces met als doel het voortbrengingsproces te verbeteren. Naar aanleiding van deze doelstelling is het voortbrengingsproces van Laco nauwkeurig in kaart gebracht en is het onderzoek uit 2001 van Rosier, en de implementatie ervan, in beschouwing genomen.
Het productieproces van Laco bestaat grofweg uit twee onderdelen, namelijk de bakkerij en de malerij (met verpakken) en tussen deze onderdelen bevinden zich voorraadpunten. Het productieproces begint in de bakkerij. Daar wordt van een bepaald paneermeelrecept via verschillende stappen een voorgemalen broodproduct gemaakt dat opgeslagen kan worden als halffabricaat. Dit halffabricaat kan vervolgens verder bewerkt worden in de malerij. De malerij kan het product in verschillende granulaties (korrelgroottes) vermalen. Daarnaast is het mogelijk om verschillende soorten paneermeel te mixen of paneermeel te mengen met kruiden. De laatste stap in het productieproces is het verpakken. Het eindproduct kan geleverd worden in zakken of big-bags, met verschillende opdrukken, in verschillende hoeveelheden en op verschillende soorten pallets. Onderstaande figuur geeft het productieproces schematisch weer.
Figuur S.1: Schematische weergave productieproces
1
In de doelstelling is gesteld dat er breder gekeken moet worden dan alleen het productieproces van Laco. Om de reden is met behulp van Actor Activity Diagramming2 (AAD) het voortbrengingsproces van Laco in kaart gebracht, van bestelling tot levering. AAD is een instrument om bedrijfsprocessen te beschrijven met symbolen voor activiteiten, actoren en overdrachten tussen actoren en geeft een overzichtelijke, maar gedetailleerde weergave van de processen. In figuur S.2 is het AAD te zien van de planning.
Figuur S.2: AAD planning
Na het in kaart brengen van het voortbrengingsproces is het onderzoek van Rosier in ogenschouw genomen. Het onderzoek van Rosier bestaat uit twee grote onderdelen, namelijk het ontwerp van een KOOP-indeling voor het productbestand van Laco en het ontwerp van een planningsraamwerk. De KOOP-indeling is, simpel geformuleerd, gebaseerd op een aantal eisen vanuit de markt en een aantal logistieke eisen vanuit het productieproces. Zo vereist het productieproces bijvoorbeeld een bepaalde ‘optimale’ volgorde van kleuren paneermeel en eist de markt bijvoorbeeld een bepaalde levertijd. Dit is in de figuur op de volgende pagina schematisch weergegeven.
Figuur S.3: KOOP-indeling
Zoals in figuur S.3 te zien is komen de markteisen en de logistieke eisen niet altijd overeen. Het doel van de KOOP-indeling is om de eisen (pijlen in de figuur) bij elkaar te brengen. Rosier heeft het gehele assortiment in kaart gebracht en een plek gegeven in de KOOP-indeling. Hiervoor heeft hij een overzicht gemaakt van de knelpunten van het productieproces en de belangrijkste flexibiliteiten (logistieke informatie) en de belangrijkste producteisen vanuit de markt en de belangrijkste eisen wat betreft de levering (eisen van de markt). Daarnaast heeft hij met behulp Bertrand et al.3, een planningsraamwerk gemaakt, met daarin de volgende elementen:
Afzetinformatie. Productie-informatie.
Uitgangspunten en logistieke parameters. Beslisregels.
Spelregels.
Hiërarchische overlegstructuur.
Na beschouwing van de aanbevelingen kan geconcludeerd worden dat Rosier een solide stuk heeft geschreven om het productieproces en de planning te verbeteren en structuur te geven. Tijdens het onderzoek blijk echter dat de aanbevelingen van Rosier niet meer volledig terug te vinden zijn bij Laco. Samengevat zijn de volgende punten hier oorzaak van:
Kennis van logistieke eisen
De kennis van de logistieke eisen is wel aanwezig binnen Laco, maar niet voor iedereen inzichtelijk en begrijpelijk. Onder andere om deze reden ontstaat er wrijving tussen Commercie en Productie.
Kennis van de eisen van de markt
Om de eisen van de markt vast te stellen wordt nu hoofdzakelijk gebruikt gemaakt van de aanwezige kennis bij Commercie. Deze kennis wordt verkregen door het dagelijks contact met de klanten dat deze afdeling heeft. Ook hier is het van belang dat deze eisen vastgesteld worden, zodat ze inzichtelijk zijn voor alles afdelingen. Een marktonderzoek is hier eventueel op zijn plaats om de wensen en flexibiliteit van de markt goed in kaart te brengen.
Samenwerking en overleg
Samenwerking en overleg tussen verschillende afdeling moet gestimuleerd worden om ‘hokjesdenken’ te voorkomen. Nu worden er soms beslissingen genomen zonder dat alle betrokken daar over gehoord zijn en informatie en opdrachten worden zogezegd ‘over de muur gegooid’
3
Bertrand, J.W.M., Wortmann, J.C., Wijngaard, J., Productiebeheersing en material management, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1998.
Up-to-date houden van gegevens
Om de KOOP-indeling en het planningsraamwerk werkende te krijgen en te houden is het van groot belang dat de gebruikte informatie altijd up-to-date is. Alleen met kloppende informatie kunnen goede beslissingen genomen worden.
Concluderend moet Laco zich de aankomende jaren richten op verbetering van efficiëntie in plaats van capaciteitsuitbreiding om de vraag op te kunnen vangen. De KOOP-indeling en het planningsraamwerk moeten dan een aanwinst voor Laco kunnen worden, waarmee zij nog vele jaren hun voordeel kunnen doen.
Bij beschouwing van de doelstelling van de scriptie tot dit punt, kan gezegd worden dat de doelstelling niet expliciet is beantwoord; er wordt immers om een aanpassing gevraagd en niet direct om een diagnose. In de loop van de scriptie is echter vastgesteld dat de aanbevelingen van Rosier Laco goed van pas kunnen komen binnen de voorwaarden en doelstellingen die gesteld zijn. De diagnose komt dan ook met de conclusie dat een andere aanpak niet direct noodzakelijk lijkt; de aanbevelingen van Rosier zijn onvoldoende doorgevoerd om deze direct als niet passend te omschrijven. Om deze reden wordt in deze scriptie geen advies gegeven over een methode om het voortbrengingsproces in te richten. In plaats daarvan wordt een theoretisch houvast gegeven om een verandering door te voeren. Hiervoor wordt het model van Van Duren en Van Maren4 beschreven. Dit instrument is gericht op duurzaamheid en mensgerichtheid en is daarom een goed houvast voor Laco. Het stuk is geschreven met de achterliggende gedacht om de KOOP-indeling opnieuw in ogenschouw te nemen. De beschreven theorie kan echter bij elke verandering uitkomst bieden.
Het model van Van Duren en Van Maren is als volgt ingericht:
1. Veranderingseis; vast te stellen door de omgeving, structuur en processen van de organisatie te analyseren.
2. Veranderingsrichting; de oplossing en praktische uitvoering van de verandering.
3. Veranderingsconsolidatie; de verandering moet vast onderdeel worden van het reguliere bedrijfsproces en vruchten af gaan werpen.
Figuur S.4: Het fasenmodel5
Volgens Van Duren en Van Maren moet per fase een veranderingscyclus doorlopen worden. Ondanks de verschillende accenten van de drie fasen, namelijk draagvlak optimaliseren, mobiliseren en consolideren, komen in elke fase dezelfde activiteiten terug. Het zijn niet de activiteiten zelf die exact overeenkomen, maar wel de functies van de activiteiten. Van Duren en Van Maren hebben dit vertaald naar een veranderingscyclus, die in figuur S.5 is weergegeven.
Diagnose Verankering Instrumentatie Onderhoud Evaluatie Figuur S.5: De veranderingscyclus
Met behulp van het model van Van Duren van Van Maren is Laco een houvast gegeven om een verandering in een organisatie door te voeren. Door deze theorie te vergelijken met de implementatie van de aanbevelingen van Rosier zijn een aantal punten te noemen waarop de implementatie is vastgelopen. Dit zijn punten waar Laco extra op moet letten bij een toekomstig doorvoeren van een verandering. Deze punten zijn ingedeeld naar de drie fasen van het model van Van Duren en Van Manen.
De veranderingseis
Analyse van veranderingsbereidheid om het draagvlak bij de betrokkenen in kaart te brengen. Kiezen van sleutelfiguren die overtuigd zijn van de noodzaak tot veranderen.
De veranderingsrichting
Pas overgaan naar deze fase als het draagvlak voor verandering voldoende groot is. De tactiek van invoering van de verandering vaststellen.
De veranderingsconsolidatie
Laco Crumbs
“Honderdvijftig jaar geleden werd door Uilke Klazes Koopmans een begin gemaakt met wat thans Koopmans Koninklijke Meelfabrieken BV is. Nu al vijf generaties lang heeft een degelijke en voorzichtige bedrijfsvoering het familiebedrijf gekenmerkt. Van oudsher werden meel en levensmiddelen geproduceerd. Van tijd tot tijd werd een nieuwe activiteit aan de bestaande toegevoegd. En als het tij keerde werden de bakens verzet. Vandaag is Koopmans florerende onderneming met een hoge naamsbekendheid. Het hechte fundament, waar voorgaande generaties voor hebben gezorgd en de grote betrokkenheid van onze medewerkers vormen de basis voor een veelbelovende toekomst.”6
Het eerste hoofdstuk van deze scriptie geeft een beschrijving van Laco Crumbs (Laco). Hierbij komen de historie, de holding, de organisatie, de producten, het productieproces en de klanten en de markt aan bod. Het doel van het hoofdstuk is om de lezer een eerste indruk van Laco en de omgeving van Laco te geven.
§ 1.1 Historie
Koopmans en Laco delen niet dezelfde geschiedenis. Laco is namelijk pas in 1993 onderdeel van Koopmans geworden. Onderstaand wordt de geschiedenis en de samenkomst van beide organisaties beschreven.
Koopmans Koninklijke Meelfabrieken BV
De wortels van Koopmans liggen in het Friese Holwerd. In het jaar 1846 is Uilke Klazes Koopmans daar gestart met het malen van boekweit in een rosmolen. In 1876 verhuist het bedrijf naar het Noordvliet in Leeuwarden, om verder te kunnen groeien. Koopmans produceert nu niet alleen boekweit, maar ook roggebloem, tarwebloem en veevoer. Tot 1883 is Koopmans de enige in Leeuwarden met een op stoom werkende molen en in 1914 gaat het bedrijf over op elektriciteit. In 1916 verhuist Koopmans wederom, dit keer naar de huidige locatie aan het nieuwe kanaal. De bloemfabriek blijft echter wel aan het Vliet. Koopmans heeft omstreeks 1920 al ongeveer honderd werknemers. In de periode tot de tweede wereldoorlog groeit Koopmans verder in de breedte van het assortiment, mede dankzij overnames. In 1976 krijgt het bedrijf het predicaat “koninklijk”, vanwege het honderdjarige bestaan van de vestiging in Leeuwarden. Koopmans verkoopt in 1989 de veevoerfabriek en legt zich volledig toe op de productie van meel- en consumentenproducten. Door de afdeling consumentenproducten ook te verkopen, produceert Koopmans vanaf 1999 alleen nog maar meelproducten.
Laco Crumbs
In 1939 richtten twee compagnons, genaamd Langedijk en Cornelissen, in Rotterdam Laco op. Deze onderneming verwerkte bakkersbrood tot paneermeel. Onder andere door overnames groeide Laco de decennia na de oprichting en in 1993 trad Laco Paneermeel BV toe tot Koopmans Koninklijke Meelfabrieken BV als nieuwe werkmaatschappij naast Koopmans Meel en Merchant Food. Omdat de fabriek in Hoofddorp sterk verouderd was, is er in Leeuwarden een nieuwe fabriek gebouwd op de grondvesten van de oude veevoederfabriek. In september 1997 wordt in Leeuwarden gestart met de productie van paneermeel. In de beginjaren is Laco verliesgevend maar na het doorvoeren van strategische aanpassingen met afzetgroet als gevolg, draait Laco winst. Op het moment, 2006, is Laco wederom onderhevig aan veranderingen om de organisatie verder te optimaliseren. Hierbij gaat Laco Paneermeel BV verder onder de naam Laco Crumbs.
§ 1.2 Koopmans Koninklijke Meelfabrieken
Koopmans Koninklijke Meelfabrieken is een holding die vier werkmaatschappijen overkoepelt. Elk van de vier werkmaatschappijen heeft een eigen werkgebied. De vier werkmaatschappijen zijn Koopmans Meel, Merchant Food, Laco Crumbs en Teff. Onderstaand zijn de vier werkmaatschappijen in het kort beschreven.
Koopmans Meel
Koopmans Meel is fabrikant en leverancier van bloem en meel. Het assortiment omvat tarwespecialiteiten voor brood, tarwespecialiteiten voor patisserie, roggespecialiteiten voor koek en brood, Brovitessespecialiteiten, Prémax-specialiteiten, Eco-Select Biologisch, decoratiespecialiteiten en boekweitspecialiteiten. Koopmans levert producten alleen in zakgoed en bulkvorm, bestemd voor de verwerkende industrie. Koopmans levert de producten niet aan de consument.
Laco Crumbs
Laco is producent van paneermeel en heeft een assortiment van meer dan tweehonderd verschillende paneermeelproducten, ook alleen bestemd voor de verwerkende industrie. Paneermeelproducten worden toegepast als coating, vulmiddel en pre-dust, en vinden hun weg naar vrijwel alle sectoren van de voedselverwerkende industrie en horeca.
Merchant Food
Merchant Food is een leverancier van diepvriesdegen en minigebak voor de consumentenmarkt. Via een logistiek centrum levert de organisatie dagelijks ongeveer 30.000 kilo diepvriesproducten aan groothandels in Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk en Frankrijk. De productie van de diepvriesdegen en het minigebak vindt plaats op verschillende locaties in Nederland.
Teff
Teff is de jongste telg van Koopmans, opgericht in 2003. Teff is een graan afkomstig uit Somalië met de eigenschap van tarwe, maar zonder gluten. De doelgroep van dit product zijn dan ook mensen die lijden aan coeliakie; een chronische ziekte met een gevoeligheid voor gluten, waar ongeveer 1 op de 305 mensen aan lijdt.7 Teff is geïmporteerd uit Somalië, maar wordt verbouwd in Nederland.
§ 1.3 De organisatie
Er werken bij Laco bijna 30 mensen die samen voor ongeveer 25 FTE bij Laco werken. Sommige werknemers van Laco werken ook bij Koopmans Meel; de band tussen Laco en Koopmans Meel is nauw en resources worden gedeeld. Daarnaast is Laco ook één van de grootste afnemers van Koopmans Meel. In 2005 had Laco een netto omzet van bijna 8 miljoen euro en een winst voor belastingen van 424.000 euro.
In figuur 1.1 is het organogram van Laco weergegeven. In het figuur zijn de verschillende afdelingen, het personeel en de managementniveaus terug te vinden. Elke afdeling van Laco wordt geleid door een manager. Enkele van deze managers maken onderdeel uit van het managementteam. Het managementteam wordt aangestuurd door de directie, dat Laco op de lange termijn bestuurt. De tastbare goederenstroom vindt plaats bij de afdeling ‘productie en expeditie’; deze afdeling heeft het product van grondstoffen tot transport in handen. Het transport zelf is uitbesteed aan Sikkema-Knollema. De afdeling ‘bedrijfsbureau en financiën’ omhelst de interne verkoopafdeling, administratie en financiën. ‘Commercie’ is de externe verkopende afdeling van Laco. Deze afdeling bestaat voornamelijk uit verkopers die het land doorreizen om nieuwe klanten te krijgen en bestaande klanten te behouden. De ‘kwaliteitsdienst’ controleert en test de producten die Laco produceert en ‘productontwikkeling’ ontwikkelt, produceert en test experimentele producten.
7
Figuur1.1: Organogram
§ 1.4 Producten
Laco produceert voornamelijk paneermeel. Paneermeel wordt gebruikt om een product te beschermen, attractiever te maken of van een bepaalde smaak te voorzien. Het assortiment van Laco bestaat uit meer dan tweehonderd verschillende paneermeelproducten in vier verschillende productgroepen; coatings, vulmiddelen, hechtmiddelen en smaakstoffen. Paneermeel is een product dat ontstaat door het brood na het bakken op juiste granulatie te brengen via malen en zeven. Naast het standaard paneermeel produceert Laco meer speciale producten zoals:
paneermeelmengsels (een combinatie van verschillende paneermeelproducten), paneermixen (een combinatie van paneermeel en kruidenmengsels),
feathers (een luchtig paneermeel),
adhesiebatters (een product dat een brug slaat tussen het basisproduct en het paneermeel), tempurabatters (een product dat zonder paneermeel een broskrokant deklaagje creëert), specials, zoals paneermeel uit biologisch tarwe, koosjere paneermeelsoorten en
Halal-paneermeel.
Het aanbod van producten bestaat uit een diep assortiment aan granulaties en kleuren met grote variatiemogelijkheden voor vlees, snacks, kip en vis. Naast zelf geproduceerde producten verkoopt Laco ook nog geëxtrudeerde crumbs (kwalitatief hoogwaardige paneermeel), die via cross-selling bij de klanten terecht komen.
De bovenstaande indeling is erg algemeen. In hoofdstuk 3 ‘procesbeschrijving’ zullen de producten uitgebreider aan bod komen en meer vanuit het productieproces beschreven worden.
§ 1.5 Het productieproces
Het productieproces van Laco bestaat grofweg uit twee onderdelen, namelijk de bakkerij en de malerij (met verpakken) en tussen deze onderdelen bevinden zich voorraadpunten. Het productieproces begint in de bakkerij. Daar wordt van een bepaald paneermeelrecept via verschillende stappen een voorgemalen broodproduct gemaakt dat opgeslagen kan worden als halffabricaat. Dit halffabricaat kan vervolgens verder bewerkt worden in de malerij. De malerij kan het product in verschillende granulaties (korrelgroottes) vermalen. Daarnaast is het mogelijk om verschillende soorten paneermeel te mixen of paneermeel te mengen met kruiden. De laatste stap in het productieproces is het verpakken. Laco kent vele verschillende verpakkingsmogelijkheden. Zo kan het eindproduct geleverd
Probleemstelling
In dit hoofdstuk wordt vanuit een schets van de huidige (probleem)situatie, ook wel de probleemkluwen genoemd, de doelstelling, vraagstelling en deelvragen gedestilleerd. Dit hoofdstuk geeft dus de kern van het onderzoek weer. De schets van de huidige situatie is verkregen via interviews en observaties. Deze vonden plaats met en van verschillende personen binnen de organisatie. Zo zijn er personen van de verschillende managementonderdelen, het onderdeel verkoop en de productie- en planningsonderdelen van Laco te noemen. Op deze manier is een multidisciplinaire kijk op de huidige situatie verkregen, die de problemen van de verschillende werkgebieden moet samenbrengen en waarvan de gezamenlijke kern achterhaald moet worden. De situatie wordt met deze opzet geschetst om de verschillende afdelingen een gezamenlijk inzicht te geven in de situatie en de mogelijkheden.
§ 2.1 Achtergrond probleemstelling
De aanleiding van dit onderzoek is een eerder uitgevoerd onderzoek bij Laco. F.H. Rosier, een student Technische Bedrijfswetenschappen, heeft in 2001 een onderzoek8 gedaan bij Laco om een betere beheersing van het productieproces te realiseren. In de periode na afronding van het onderzoek zijn verschillende aanbevelingen geïmplementeerd en na 5 jaar vraagt het management van Laco zich af in hoeverre het uitgevoerde onderzoek, en de daarop volgende aanpassingen, nog van toepassing zijn op de huidige situatie. Uiteraard is er in de vijf jaar na het onderzoek veel veranderd in de omgeving van en bij Laco en men is tijdens en na de implementatie ook tegen enkele onvoorziene problemen aangelopen.
Capaciteiten
De productiecapaciteit van de bakkerij is helemaal gevuld. Er wordt in een 5-ploegendienst geproduceerd en er kan net aan de gehele vraag voldaan worden. Alle klantorders worden dus wel geproduceerd, maar veelal na overleg met de klanten over het tijdsbestek waarbinnen geleverd kan worden; in principe is de productiecapaciteit dus voldoende, maar het kost erg veel moeite om alles ‘passend’ te maken. Ongeveer een jaar geleden is er een capaciteitsuitbreiding van 25% geweest, maar het maximum is alweer bereikt. Naast de capaciteit van de bakkerij is ook de capaciteit van het magazijn niet toereikend; er wordt al ruimte gehuurd bij de transporteur Sikkema-Knollema. Er wordt verwacht om in de toekomst meer voorraden over te brengen naar deze ‘nieuwe’ locatie en het voorraadbeheer op deze locatie met eigen resources te professionaliseren.
Producten
Een belangrijk struikelblok na invoering van de KOOP-indelingis de communicatie betreffende deze indeling in de gehele organisatie. De KOOP-indeling is (voornamelijk) vanuit de productie ingevuld en het is erg moeilijk gebleken om het belang ervan aan andere onderdelen van de organisatie duidelijk te maken. Daarnaast is er relatief weinig input geweest van de overige afdelingen op de KOOP-indeling, wat voor een betere afstemming had kunnen zorgen. De onenigheid betreffende de KOOP-indeling heeft voor strubbelingen tussen afdelingen gezorgd en een dergelijke indeling kan ook in de toekomst voor problemen blijven zorgen.
Een ander probleem is de sanering van producten. Als een product niet voldoende wordt afgenomen of als de marges van een product te klein zijn dan worden deze producten gesaneerd. In de meeste gevallen wordt/werd er (in samenwerking met de afnemer) een alternatief voor het product besproken. De plannen (van de buitendienst) om deze alternatieven met de afnemers vast te leggen verwateren
echter snel, waardoor de (voorgenomen) gesaneerde producten vaak alsnog voor de afnemer geproduceerd worden.
Verkoop
Alle verkopen komen direct of indirect bij het bedrijfsbureau binnen. In hoofdstuk 3 wordt hier verder op ingegaan. Bij het indirecte contact, via de buitendienst, komen er problemen voor met betrekking tot de levertijden van producten. Het komt voor dat de buitendienst praktisch onmogelijk orders binnenhaalt. Deze orders zijn onmogelijk omdat bijvoorbeeld specifieke producten als standaard producten verkocht worden. Verkoop binnendienst moet in die gevallen contact opnemen met de klant om het probleem toe te lichten en tot een oplossing te komen. Een medewerker van de kwaliteitsdienst gaat ook regelmatig met verkopers van de buitendienst op pad om met klanten te praten en de klanten informatie te geven over bepaalde producten, en de moeilijkheden van de productie en ontwikkeling toe te lichten.
ERP-systeem
Er is, in samenwerking met de andere werkmaatschappijen bij Koopmans, een compleet ERP-systeem geïmplementeerd, genaamd Heart Profit. Ook in dit ERP-systeem komt de KOOP-indeling terug. Op het moment is Laco bezig om Heart Profit verder ‘op smaak te brengen’ en het systeem zo specifieker voor Laco in te richten. Het doel is om Heart Profit door de hele organisatie te gebruiken als informatiesysteem, planningstool en vele andere toepassingen. Op het moment wordt Heart Profit voornamelijk door het productiepersoneel, medewerkers van het bedrijfsbureau en de planner gebruikt. Medewerkers van de verkoop buitendienst maken er echter nog weinig gebruik van; zij vragen nog regelmatig bij collega’s om informatie die uit Heart Profit verkregen kan worden.
Visie
Het motto van Laco is altijd geweest om elk product voor elke klant te willen produceren. Zoals gezegd wordt de productiecapaciteit volledig gebruikt en blijft de vraag naar paneermeel groeien. Het is niet algemeen bekend hoe hier mee omgegaan moet en kan worden. In de periode 2005/2006 heeft Laco daarom besloten om de visie, en zodoende de doelstellingen en strategie voor de (middel)lange termijn, te herzien. De nieuwe visie is nog niet officieel vastgesteld en nog niet bij alle onderdelen van Laco bekend. Omdat de gemaakte keuze van belang is voor alle processen binnen Laco wordt de vastgestelde strategie in paragraaf 2.4 nader toegelicht.
§ 2.2 Doelstelling
De veranderingen na het onderzoek van Rosier, de capaciteiten van machines en opslag, het gebruik van de KOOP-indeling en andere genoemde aandachtspunten vragen om een nieuwe beschouwing van het voortbrengingsproces en het onderzoek van Rosier. Op basis van de nieuw verkregen inzichten kan er dan ook een uitspraak gedaan worden over de staat van het productieproces. Dit leidt tot de volgende doelstelling:
Het inzichtelijk maken van het voortbrengingsproces van Laco, en het geven van een advies over
aanpassing van het voortbrengingsproces met als doel het voortbrengingsproces te verbeteren. Het voortbrengingsproces van Laco houdt naast het productieproces ook alle andere voor Laco benodigde processen in om paneermeel te kunnen leveren.
Aanpassing verwijst naar een verandering van de huidige situatie. Verbeteren houdt alle acties in die het voortbrengingsproces van Laco ten goede komen. Zo kan er gedacht worden aan een betere beheersing van de processen of een betere afstemming van de verschillende afdelingen.
De doelstelling formuleert in het kort het doel en de relevantie van het onderzoek. De doelstelling geeft aan waarom het zinvol en belangrijk is om het onderzoek uit te voeren. Vanwege het brede karakter van de doelstelling is er een afbakening en invalshoek nodig om een onderzoek volgens de
randvoorwaarden mogelijk te maken. Op de invalshoek en randvoorwaarden wordt in de volgende paragraaf ingegaan.
§ 2.3 Vraagstelling
Hoe kunnen de processen binnen Laco aangepast worden om in de huidige en toekomstige situatie van Laco te passen?
Met processen wordt wederom gedoeld op alle mogelijke onderdelen van het voortbrengingsproces van Laco. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld het productieproces, het ordertraject of communicatie.
Het is van belang om zowel de huidige situatie als de toekomstige situatie mee te nemen in de vraagstelling omdat het van belang is dat de aanbevelingen in de veranderlijke omgeving van Laco langer stand houden.
De vraagstelling geeft de hoofdvraag van het onderzoek weer. Deze samenvattende vraag is opgesplitst deelvragen om het geheel meer tastbaar te maken. Deze deelvragen vormen de leidraad van de scriptie. De vraagstelling is opgesplitst in 4 tastbare deelvragen. Elk van deze deelvragen is weer opgesplitst in subvragen, die de kern van de hoofdstukken vormen.
1. Hoe zijn de processen binnen Laco nu ingericht?
Hoe steekt het huidige voortbrengingsproces, van leverancier tot afnemer, van Laco in elkaar?
Het antwoord op deze deelvraag moet een weergave opleveren van (de verbanden tussen) de relevante processen die bij Laco plaatsvinden. Hiermee is direct een onderdeel van de doelstelling bereikt. Alle processen die binnen de afbakening van het onderzoek vallen moeten duidelijk en gedetailleerd beschreven worden. Onder andere het productieproces en het ordertraject moeten aan bod komen. Naast de processen worden ook de actoren van de processen beschreven; dit zijn de partijen die bij de processen betrokken zijn.
2. Hoe kan de huidige situatie beschreven worden en wat zijn toekomstverwachtingen van Laco?
Wat zijn de toekomstige verwachtingen van (de omgeving van) Laco?
Naast een aanpassing naar de gewenste situatie is het ook van belang om op de toekomst voorbereid te zijn, voor zover dit mogelijk is. Deze deelvraag moet een antwoord opleveren op de vraag wat Laco in de toekomst voor veranderingen kan verwachten en hoe hierop ingespeeld kan worden.
3. Hoe moeten de processen volgens de theorie ingericht worden om in de gewenste situatie optimaal te zijn?
Er is geen expliciet hoofdstuk ingericht voor de theorie. Waar theorie benodigd is om een deelvraag te beantwoorden zal deze in het betreffende hoofdstuk beschreven en toegelicht worden.
4. Hoe kan Laco de processen wijzigen om van de huidige naar de (theoretisch) gewenste situatie te komen?
a. Wat is de invloed (geweest) van (de implementatie van) de aanbevelingen van Rosier?
En in hoeverre zij deze nog van toepassing?
Het antwoord op deze deelvraag moet inzicht geven in de veranderingen die Laco doorgevoerd heeft na de scriptie van Rosier, hoe deze aanpassingen de organisatie hebben beïnvloed. Daarnaast kan er een uitspraak gedaan worden over de relevantie van de conclusies en aanbevelingen op de huidige situatie. Dit hoofdstuk moet de scriptie van Rosier ‘in het kort’ up-to-date maken.
b. Welke verbeteringen kunnen er aangebracht worden?
Deze deelvraag heeft het doel om te laten zien wat de verschillen zijn tussen de huidige situatie en de gewenste situatie en aan te geven hoe de gewenste situatie volgens de theorie bereikt kan worden. Hierbij moet uiteraard rekening gehouden worden met toekomstverwachtingen en kan er gebruik gemaakt worden van de aanbevelingen van Rosier, die nog van toepassing zijn.
c. Hoe moeten eventuele aanbevelingen of andere veranderingen gestructureerd worden
om tot een duurzame oplossing te komen?
Deze deelvraag moet een antwoord opleveren dat Laco een houvast biedt om een verandering, hetzij een aanbeveling, hetzij een andere (toekomstig) traject, in te richten.
Bij de probleemstelling zijn de onderstaande randvoorwaarden van toepassing. Deze randvoorwaarden zijn gedeeltelijk afkomstig van de opdrachtgever en gedeeltelijk van beperkingen die voor Laco gelden.
• Bij de aanbevelingen moet rekening gehouden worden met de mogelijkheden en toekomstige verbeteringen van het ERP-systeem en de toekomstige invulling van vraagvoorspelling. • Het is (nog) niet gewenst om een marktonderzoek te houden, op welke schaal dan ook.
Informatie over de klanten kan via verkopers, en ander personeel dat met de afnemers in aanraking komt, verkregen worden.
• Het is van belang dat er bij de aanbevelingen rekening gehouden wordt met de meningen van verschillende partijen; de aanbevelingen moeten een gunstig effect hebben voor Laco als bedrijf en niet voor slechts één afdeling.
• Bij het oordelen en geven van aanbevelingen dient rekening gehouden te worden met strategische richting die Laco onlangs vastgesteld heeft. In de volgende paragraaf wordt deze nader toegelicht.
§ 2.5 Methodologie
In tabel 2.1 is een overzicht gegeven van de uitwerking per deelvraag en de methodologie die gebruikt wordt om antwoord te geven op de deelvraag. In de eerste kolom wordt de deelvraag genoemd en in de tweede en derde het hoofdstuknummer en een beschrijving van het hoofdstuk met steekwoorden. De laatste kolom geeft vervolgens de verschillende methoden weer waarop de benodigde informatie voor het hoofdstuk verkregen zal worden.
Deelvraag Hoofdstukbeschrijving Methodologie
nvt H1 Laco Paneermeel BV
- algemene beschrijving
Interviews - administratie Databronnen
- boek geschiedenis Koopmans - folders - website nvt H2 Probleemstelling - doelstelling - vraagstelling - deelvragen Interviews
- personen uit de gehele organisatie; verkoop, inkoop, productie, administratie, planning etc.
1a. Hoe steekt het huidige
productieproces, van leverancier tot afnemer, van Laco in elkaar?
H3 Procesbeschrijving - bv. productieproces - bv. ordertraject
Interviews
- personen uit de gehele organisatie die betrokken zijn bij de beschreven processen; verkoop, inkoop, productie, administratie, planning etc.
Observaties
- de beschreven processen; verkoop, inkoop, productie, administratie, planning etc.
Literatuur
- actor activity diagramming (AAD)
2a. Wat zijn de in de toekomst verwachte veranderingen van (de omgeving van) Laco? H5 Toekomstperspectief - analyse toekomst - invloed op beslissingen Interviews - leidinggevende buitendienst - management 4a. In hoeverre is en wordt er (nog) gebruik gemaakt, en moet er gebruik gemaakt worden, van de conclusies en aanbevelingen van de scriptie uit 2001? H4 Onderzoekshistorie - beschrijving onderzoek - implementatie - huidige toepassing Interviews
- begeleider afstudeertraject Rosier Databronnen - scriptie Rosier - hoofdstuk procesbeschrijving 4b. Welke verbeteringen kunnen er aangebracht worden? H6 Diagnose - verbeterpunten - aanbevelingen theorie Interviews - managementteam
- personen bij wie de aanbevelingen van toepassing zijn
Literatuur - KOOP-indeling
- mogelijk voorraadbeheer - et cetera
4c. Hoe moeten eventuele aanbevelingen of andere veranderingen gestructureerd worden om tot een duurzame oplossing te komen? H7 Veranderingsmanagement - implementatietool Literatuur - Change management/ veranderingsmanagement
- implementatietools bij betreffende aanbevelingen
Tabel 2.1: Methodologie
Om de methodologie verder toe te lichten is onderstaand per deelvraag aangegeven hoe de benodigde informatie verkregen zal worden. Uiteraard kan er nog niet op elk punt voldoende ingegaan worden, maar in de loop van het onderzoek zal er verdere invulling komen.
1a. Hoe steekt het huidige voortbrengingsproces, van leverancier tot afnemer, van Laco in elkaar?
Het hoofdstuk ‘Procesbeschrijving’ moet alle mogelijke onderdelen van het voortbrengingsproces in kaart brengen, zowel in woorden als in beeld. Deze onderdelen zijn onder andere het productieproces, het ordertraject, enzovoorts.
De informatie voor de beschrijving moet verkregen worden via interviews en observaties. Daarnaast kunnen er ook in het verleden vastgelegde documenten van Laco gebruikt worden. Interviews met medewerkers die een (grote) rol spelen in het voortbrengingsproces zijn de belangrijkste bron van informatie voor dit hoofdstuk. Er zal gesproken moeten worden met medewerkers die zich bezig houden met verkoop, inkoop, productie, administratie, planning, enzovoorts. Naast de processen zullen ook de actoren van de processen uitgebreid aan bod komen, zoals de verschillende afdelingen van Laco, de leveranciers, de afnemers, enzovoorts. Omdat het een beschrijvend hoofdstuk wordt, zal er in mindere mate gebruik gemaakt worden van literatuur.
2a. Wat zijn de in de toekomst verwachte veranderingen van (de omgeving van) Laco?
Het hoofdstuk ‘Toekomstperspectief’ moet beschrijven welke toekomstige veranderingen er in de omgeving van Laco en bij Laco zelf verwacht worden. Daarnaast moet de invloed van deze veranderingen besproken worden. De benodigde informatie zal verkregen worden via gesprekken met medewerkers door de hele organisatie heen. Hierbij zullen de verwachte veranderingen van de markt grotendeels verkregen worden via de buitendienst en de afnemers en de verwachte veranderingen bij Laco afkomstig zijn van het management.
4a. In hoeverre is en wordt er (nog) gebruik gemaakt, en kan er gebruik gemaakt worden, van de
conclusies en aanbevelingen van de scriptie uit 2001?
Het hoofdstuk ‘Onderzoekshistorie’ moet een beschrijving geven van het onderzoek van Rosier, en de relevantie van de aanbevelingen op de huidige (en toekomstige) situatie aangeven. In het kort moet dit hoofdstuk dus het verslag van Rosier up-to-date maken.
Informatie uit de scriptie van Rosier zal gebruikt worden om deze deelvraag te beantwoorden. Daarnaast moeten personen door de hele organisatie geïnterviewd worden om de kijk hierop zo breed mogelijk te maken. Bij de laatstgenoemde speelt voornamelijk de toenmalige begeleider van Rosier
een grote rol. Omdat de processen al voor het derde hoofdstuk in kaart gebracht zijn kan de verkregen informatie van dat hoofdstuk ook hier gebruikt worden. Vanuit het onderzoek van Rosier zullen het Klantorder ontkoppelpunt (KOOP), het planningsraamwerk van Bertrand et al, en flexibiliteit aan de orde komen.
4b. Welke verbeteringen kunnen er aangebracht worden?
Het hoofdstuk ‘Diagnose’ is het hoofdstuk dat de aanbevelingen van Rosier en de implementatie ervan verder onder de loep neemt.
Wat betreft de literatuur kunnen hier onderwerpen aan bod komen zoals (her)indeling van het assortiment op KOOP, voorraadbeheer, communicatieverbetering enzovoorts; allemaal mogelijke richtingen om de processen, die samen het voortbrengingsproces van Laco vormen, te verbeteren.
4c. Hoe moeten eventuele aanbevelingen of andere veranderingen gestructureerd worden om tot een duurzame oplossing te komen?
Naar aanleiding van deze deelvraag zal een implementatietool aangereikt worden om veranderingen succesvol en duurzaam door te voeren. Het hoofdstuk zal bestaan uit theorie en gekoppeld worden aan de praktijk om Laco op dit punt een goed houvast te geven.
Procesbeschrijving
In dit hoofdstuk zullen de bedrijfsprocessen van Laco beschreven worden. Eerst zal de gebruikte literatuur beschreven worden waarna er diep(er) wordt ingegaan op de verschillende actoren van de bedrijfsprocessen. Naast interne actoren zoals de productieafdeling en het bedrijfsbureau worden ook externe actoren zoals de leveranciers, afnemers en transporteur besproken. Vervolgens worden de verschillende bedrijfsprocessen beschreven. Niet alleen het productieproces komt hierbij in aanmerking, maar ook processen zoals het orderacceptatie, planning, enzovoorts. Het hoofdstuk moet een gedetailleerd overzicht geven van de processen, en bijbehorende actoren, die van belang zijn voor het beantwoorden van de eerste deelvraag, “Hoe steekt het huidige voortbrengingsproces, van leverancier tot
afnemer, van Laco in elkaar?”, en de verdere invulling van het onderzoek.
§ 3.1 Literatuur
Voor het beschrijven van de verschillenden processen bij Laco zal gebruik gemaakt worden van Actor Activity Diagramming (AAD), specifiek van de literatuur van D.J. Schaap van de Rijksuniversiteit Groningen9. Alleen het productieproces zal anders in kaart gebracht worden, maar dit wordt verderop in dit hoofdstuk toegelicht.
Bedrijfsprocessen
Het beschrijven en beoordelen van bedrijfsprocessen kan helpen om inzicht te verkrijgen in de processen en bij deze processen de verbetermogelijkheden vast te stellen. Maar wat is een bedrijfsproces? Schaap stelt dat een bedrijfsproces start wanneer een klant een onderneming verzoekt een product of dienst te leveren. Het einde van een bedrijfsproces wordt bereikt bij de overdracht van het gewenste product of dienst aan de klant.
Actor Activity Diagramming
Om de bedrijfsprocessen te kunnen beoordelen is een weergave nodig dat inzicht geeft in de processen. AAD is een methode om een overzichtelijke weergave te verkrijgen.
AAD is een instrument om bedrijfsprocessen te beschrijven met symbolen voor activiteiten, actoren en overdrachten tussen actoren. Omdat AAD slechts gebruik maakt van enkele symbolen geeft het een zeer overzichtelijke weergave van de processen. AAD onderscheidt zich hierdoor van methoden als stroomschema's, data flow diagrams, interactiediagrammen, IDEF0-processchema's, enzovoorts. Deze methoden worden voornamelijk gebruikt bij het ontwikkelingen van informatiesystemen en geven elke (kleine) handeling weer, wat een zeer complex overzicht van de processen oplevert. Voor de beschrijvende functie in deze scriptie is een minder complexe weergave, zoals die van AAD, beter van toepassing.
In figuur 3.1 is een algemene AAD weergegeven. Het weergegeven bedrijfsproces wordt uitgevoerd door L+1 actoren (+1 is de klant), bevat n activiteiten en n+1 overdrachten. De activiteiten zijn op te delen in transformaties en overdrachten. Transformaties zijn activiteiten waarbij het product of de dienst in toestand veranderd, en bij overdrachten wordt het product of de dienst overgedragen om verder verwerkt te worden. Bij de laatstgenoemde treedt dus geen toestandsverandering plaats. De eerste overdracht in het AAD wordt weergegeven met een C (overdracht à charge). Dit is de overdracht die het proces in gang brengt. De laatste overdracht in het AAD wordt aangegeven met een
9
drs. D.J. Schaap, modelleren van bedrijfsprocessen met behulp van Actor Activity Diagramming, Rijksuniversiteit Groningen, 2000.
D (overdracht à décharge), waarbij het product of de dienst bij de klant wordt afgeleverd. De complete notatiewijze van AAD is terug te vinden in bijlage I van deze scriptie.
Figuur 3.1: Voorbeeld AAD
§ 3.2 Interne actoren
In deze paragraaf worden de verschillende actoren uit de bedrijfsprocessen van Laco besproken. Besproken worden productie en expeditie, bedrijfsbureau en financiën, commercie en de kwaliteitsdienst en productontwikkeling. Dit zijn de uitvoerende partijen van de bedrijfsprocessen die verderop in dit hoofdstuk beschreven worden.
Productie en expeditie
De productieafdeling van Laco bestaat uit productiemedewerkers en een planner, die aangestuurd worden door een gezamenlijke manager van productie en de kwaliteitsdienst. De productieafdeling werkt in een 5-ploegendienst; de fabriek draait 24 uur per dag en 7 dagen in de week. Elke ploeg bestaat uit een voorman en twee productiemedewerkers. Daarnaast is er nog een medewerker werkzaam op de expeditie. Er zijn dus in totaal 5 voormannen en 10 productiemedewerkers. Elke ploeg is gezamenlijk verantwoordelijk voor het gehele productieproces.
De ploeg observeert en controleert de producten en het productieproces, stelt de machines om en voert klein onderhoud uit. Daarnaast voert het productiepersoneel (voornamelijk de voorman) het overgrote deel van de kwaliteitscontroles uit; de medewerkers controleren het product bij elke productierun en productiestap en er worden monsters genomen voor de kwaliteitsdienst. Als zich geen bijzonderheden voordoen is het mogelijk om het productieproces met twee man draaiende te houden. Er is echter gekozen voor een bezetting van 3 man per ploeg om problemen bij bijvoorbeeld ziekte te voorkomen. De voorman is het hoofd van een ploeg en communiceert op reguliere basis met de andere voormannen, de planner en de productiemanager.
De expeditie wordt door één medewerker beheerd. Deze medewerker neemt alle inkomende goederen, zowel intern als extern, in ontvangt en plaats deze in het magazijn. Daarnaast worden alle uitgaande goederen door de expeditiemedewerker klaar gezet voor transport.
Dagelijks brengt de planner de exacte planning voor de bakkerij langs. Deze informatie, en de productieorders uit het ERP/systeem, vormen de input voor het productieproces. De ‘planning’ van de malerij wordt door het productiepersoneel zelf ingericht; deze is, vanwege de afwisselende omsteltijden, te ingewikkeld en onvoorspelbaar om precies in te plannen. Daarnaast is de capaciteit van de malerij zo groot dat de bakkerij bijna altijd bottleneck is; slechts sporadisch zijn de gezamenlijke omsteltijden van de malerij te groot om de hoeveelheid brood uit de bakkerij te kunnen verwerken.
Bedrijfsbureau en financiën
Het bedrijfsbureau bestaat uit een medewerker van de verkoop binnendienst, die officieel de titel commercieel medewerker heeft, en een financieel medewerker. De verkoop binnendienst neemt orders in behandeling, factureert, handelt klachten af, beheert het palletsysteem en regelt het transport met de transporteur. Het bedrijfsbureau heeft contact met vele verschillende onderdelen van Laco. Vanwege het vele contact en de nauwe samenwerking is bijvoorbeeld de planner een groot gedeelte van de tijd aanwezig op het bedrijfsbureau.
Commercie
Commercie is de afdeling die het klantenbestand van Laco onderhoudt. Door het hele land, en ook over de grens, worden huidige en mogelijk toekomstige klanten bezocht om contacten te onderhouden en nieuwe contacten te leggen. Daarnaast worden er door Commercie ook prijsafspraken met de klanten gemaakt. Commercie heeft geen vast verblijf in het kantoor, maar heeft wel regelmatig contacten met onder andere productontwikkeling en het bedrijfsbureau.
Kwaliteitsdienst en productontwikkeling
De kwaliteitsdienst houdt de kwaliteit van het paneermeel in de gaten en geeft certificaten uit aan de afnemers als zij hierom vragen. Van elk geproduceerd recept in een cyclus wordt door de voormannen een monster genomen; de voormannen voeren de meeste handelingen ten behoeve van de kwaliteitscontrole uit. De monsters worden dagelijks door de kwaliteitsdienst gecontroleerd en vervolgens opgeslagen. Met onder andere deze informatie zijn werkvoorschriften, procedures en lijninstellingen geformuleerd om het productiepersoneel te ondersteunen. Daarnaast voert de kwaliteitsdienst in het kader van productontwikkeling testproducties uit. In de toekomst moet het mogelijk gemaakt worden om automatisch te certificeren; elke klant ontvangt dan een automatisch aangemaakte certificering van het eindproduct.
Heart Profit
Heart Profit is het ERP-systeem dat door Koopmans gekocht is om bij de verschillende dochterondernemingen te implementeren. Laco gebruikt Heart Profit al op vele fronten zoals bij planning en voorraadbeheer. Het is de bedoeling om Heart Profit steeds specifieker naar de wensen van Koopmans in te richten en het een centrale plaats in de onderneming te geven. Op het moment wordt Heart Profit voornamelijk administratief gebruikt voor orders, inkomende en uitgaande goederen, recepten, afnemers enzovoorts. Het bedrijfsbureau en de planner zijn nu ook bezig Heart Profit specifieker in te richten voor vraagvoorspelling. De planning zelf wordt echter handmatig in Excel verwerkt.
§ 3.4 Het bedrijfsproces
In deze paragraaf worden de verschillende processen die bij Laco plaatsvinden besproken. Deze processen zijn orderacceptatie, planning, productie en transport. Samen vormen de processen het voortbrengingsproces van Laco, wat Schaap10 het bedrijfsproces noemt.
In figuur 3.4 is via AAD het gehele proces schematisch weergegeven. Uiteraard is dit een zeer simplistische weergave, waarbij slechte vier activiteiten worden onderscheiden, namelijk orderacceptatie, planning, productie en transport. Deze zijn aangegeven met een kruis omdat ze nog opengeklapt kunnen worden, wat in de aankomende subparagrafen ook gedaan wordt. Bij Laco wordt hier één bedrijfsproces in kaart gebracht, namelijk het voortbrengingsproces. Zoals uit de onderstaande figuur blijkt beslaat het voortbrengingsproces orderacceptatie, planning, productie en transport. Dit bedrijfsproces wordt in gedeeltes met AAD beschreven om het geheel overzichtelijk te houden; het totale bedrijfsproces kent meerdere actoren en stappen wat een te grote AAD zou opleveren.
Omdat er in de beschreven processen dus eigenlijk geen overdracht à charge plaatsvindt, wordt de laatste handeling in het proces weergegeven met een I, wat staat voor een overdracht interne. Dit geeft het punt aan tussen het huidige en het vorige beschreven proces.
Alle processen, behalve productie, zullen met AAD in kaart gebracht worden. Productie vormt een uitzondering hierin omdat het gehele proces wordt uitgevoerd door de machines en productiemedewerkers. Daarnaast kent het product verschillende routes, wat in AAD minder goed in kaart gebracht kan worden. Om deze redenen zal het productieproces met een stroomdiagram in kaart gebracht worden.
Figuur 3.2: AAD Laco
§ 3.4.1 Orderacceptatie
Orderacceptatie is het proces dat plaatsvindt om opdrachten te administreren en verwerken tot een input voor de planning. In deze paragraaf zal het proces van orderacceptatie beschreven worden.
Beschrijving
Bijna alle orders komen op het bedrijfsbureau binnen. Het kan echter ook voorkomen dat een klant een order bij Commercie plaats, die de order vervolgens aan het bedrijfsbureau doorgeeft. Door contact op te nemen met het bedrijfsbureau via fax, telefoon of e-mail plaatst de afnemer een order bij een commercieel medewerker van het bedrijfsbureau. Deze controleert de order vervolgens op foutieve en/of ontbrekende informatie. Mocht dit het geval zijn dan neemt de medewerker contact op met de klant om de order aan te passen. De correcte orders worden vervolgens in Heart Profit geregistreerd. Met informatie uit Heart Profit maakt de commercieel medewerker elke dag een rappellijst. Op deze lijst worden alle binnengekomen orders chronologisch weergegeven en voorzien van informatie zoals de productnaam, orderdatum, gewenste leverdatum en de hoeveelheid die nog op voorraad is. De rappellijst wordt aan het einde van de ochtend overhandigd aan de planner als input voor de planning. In figuur 3.4 is de totstandkoming van een rappellijst schematisch weergegeven.
§ 3.4.2 Planning
Na het proces van orderacceptatie komt via de rappellijst de planning op gang. In deze paragraaf zal de planning beschreven worden met de theorie van Schaap, zoals beschreven in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk.
Beschrijving
De rappellijst wordt dagelijks voor het middaguur doorgegeven aan de planner. De medewerker van het bedrijfsbureau en de planner nemen samen de lijst door. Hierbij wordt bepaald welke producten op voorraad liggen, welke er nog geproduceerd moeten worden. Mocht de productielijst niet in de planning te verwerken zijn dan wordt dit teruggekoppeld naar de commercieel medewerker, die vervolgens contact opneemt met de afnemer om de leverdatum aan te passen. De rappellijst wordt ongeveer voor 7 dagen in de toekomst gecontroleerd. De informatie van de rappellijst wordt gebruikt als een input van de algemene planning. Het maken van de planning wordt in het appendix van dit hoofdstuk nader toegelicht; een detaillering is hier niet op zijn plaats, maar bevat wel interessante informatie die genoemd moet worden.
De planning wordt voor de bakkerij ingericht omdat dit de bottleneck van het productieproces is en omdat de producten in deze fase op het laagste divergentieniveau zitten, namelijk op receptniveau. De planning en de productie- en maalopdrachten die uit het ERP-systeem verkregen worden, samen met een kopie van de rappellijst, door de planner bij het productiepersoneel afgeleverd. De planning is de input van de bakkerij; in de planning en productieopdrachten wordt precies aangegeven wanneer hoeveel van welk recept geproduceerd moet worden. In de maalopdrachten staan ook de details van elk eindproduct vermeld; in de malerij moet het brood vermalen en verpakt worden en op de maalopdrachten staat precies aangeven hoeveel van elk recept op welke manier gegranuleerd moet worden.
Na het productieproces worden de goederen door de productiemedewerkers in het ERP-systeem gereed gemeld. Omdat sommige producten lastig in het ERP-systeem te verwerken zijn worden enkele productieorders in de ochtend nog door de planner gereed gemeld.
§ 3.4.3 Productie
In de dagplanning kunnen de productiemedewerkers zien welk recept in welke hoeveelheid gebakken moet worden en hoe de verschillende orders gegranuleerd moeten worden. Zoals eerder gezegd bestaat het productieproces grofweg uit twee stappen: bakken en malen. In de figuren 3.6 en 3.7 zijn de productieprocessen van respectievelijk de bakkerij en de malerij schematisch weergegeven.
Figuur 3.5: Productieproces bakkerij
Malen Zeven Terug naar bakkerij Mixen Mengen Verpakken Half-Fabrikaten Kruiden Bunkers Eindopslag
§ 3.4.4 Expeditie en transport
Na de productie van het paneermeel wordt het opgeslagen en/of klaargezet voor transport. Via de transporteur Sikkema-Knollema komt het eindproduct bij de klant terecht. In deze paragraaf zullen de processen van expeditie en transport beschreven worden.
Figuur 3.7: AAD expeditie
Beschrijving expeditie
Zodra de goederen het productieproces verlaten gaan deze naar het magazijn. Expeditie plaatst de goederen vervolgens in het magazijn of zet deze klaar voor transport. Dit is afhankelijk van de goederen die de betreffende dag worden afgehaald door de transporteur.
Expeditie ontvangt dagelijks van de planner/medewerker bedrijfsbureau een lijst met de producten die de betreffende dag afgehaald worden. Deze rappellijst is door de planner voorzien van enkele aantekeningen die voor expeditie van belang zijn. Met deze informatie en informatie uit Heart Profit maakt de expeditiemedewerker een raaplijst. Dit is een lijst waarop alle specifieke details van de verschillende leveringen van die dag vermeld zijn. Deze lijst ondergaat vervolgens een voorraadcontrole; er wordt gekeken of het betreffende product al in de juiste hoeveelheid op voorraad is.
Door het grote aantal verschijningsvormen komt het vaak voor dat een product met een andere verschijningsvorm is opgeslagen dan de afnemer deze wil hebben; het product is dan niet specifiek voor de klant geproduceerd. In een dergelijk geval is het toch mogelijk om het product te leveren door
verschijningsvorm. Mocht een order helemaal niet mogelijk zijn dat wordt dit doorgegeven aan het bedrijfsbureau die vervolgens weer contact opneemt met de klant om een nieuwe overeenstemming te vinden. Meestal loopt een levering hierbij slechts enige vertraging op.
Zodra de raaplijst compleet en kloppend is, gaat de expeditiemedewerkers de producten rapen en klaarzetten voor transport. Hierbij zijn de zojuist genoemde verschijningsvormen van groot belang; de goederen van elke order moeten de juiste aantallen, inhoud en verschijningsvorm hebben. Het gerede product wordt vervolgens fysiek voor transport klaargezet op de aangewezen locaties. Hierbij worden alle goederen voorzien van een sticker met logistieke informatie, zodat het inzichtelijk is welke pallets en zakken bij elkaar horen en wat de bestemming van de betreffende orders is. Bij het inladen wordt de chauffeur voorzien nog van een vrachtbrief met alle benodigde informatie over de vracht. In figuur 3.9 zijn de processen rond expeditie schematisch weergegeven met AAD.
Beschrijving transport
Vanuit het ERP-systeem maakt de commercieel medewerker van het bedrijfsbureau dagelijks een transportlijst voor de transporteur, waarop vermeld is welke producten wanneer en waar bezorgd moeten worden. Deze informatie gebruikt de transporteur als input voor zijn eigen planning. Aan de hand van deze planning komt de transporteur de goederen op het gewenste tijdstip afhalen, waarna het product getransporteerd wordt naar de afnemer.
Expeditie Medewerker
Bedrijfsbureau Heart Profit Afnemer Transporteur Transport D D dagplanning product product ? dagplanning maken
Appendix 3.1 ‘De moeilijkheid van het plannen’
Dit appendix moet, naast de beschrijving in subparagraaf 4.2 van dit hoofdstuk, meer duidelijkheid geven in de problematiek over het plannen bij Laco. Dit moet het inzicht geven dat er in werkelijkheid geen simpele oplossing voor de planning gegeven kan worden; de planning kent zoveel invloeden, dat het praktisch onmogelijk is om al deze invloeden mee te nemen in het besluit.Zoals in paragraaf 3.4.2 al is beschreven begint het planningsproces met de rappellijst die is voortgekomen uit de binnengekomen orders. Alle orders op deze lijst moeten in de planning verwerkt worden. Hierbij moet echter met veel omstandigheden rekening gehouden worden:
Cyclusproductie
De basis van de planning is de cyclus waarin geproduceerd wordt. De cyclus is gebaseerd op kleurverloop in de bakkerij, met als doel het verminderen van de omsteltijden.
Omsteltijden Malerij
Door de toegenomen capaciteit van de bakkerij, kan het voorkomen dat de malerij de bottleneck van het productieproces is. Dit heeft tot gevolg dat de totale capaciteit van de fabriek afneemt, en dat is uiteraard niet gewenst. Zoals elders wel aangegeven is, moet er bij het plannen dus niet uitsluitend rekening gehouden worden met de bakkerij; ook de capaciteit van de malerij moet in het achterhoofd gehouden worden.
Bloem(silo’s)
Laco produceert op basis van verschillende soorten bloem, maar er zijn slechts twee bloemsilo’s aanwezig. Gelukkig is het aantal bloemsoorten in de periode vanaf 2000 drastisch afgenomen, maar er is nog altijd een tekort aan bloemsilo’s. Dit heeft tot gevolg dat de planner bij het plannen ook rekening moet houden met de hoeveelheid en het soort bloem dat aanwezig en benodigd is; voordat er overgegaan kan worden op een ander soort bloem, moet er eerst een bloemsilo leeg zijn. Dit moet ook weer afgestemd worden op de leverantie van de bloem, zodat er geen wachttijden ontstaan. De bloem wordt ook door de plannen besteld bij de leverancier.
Baktemperaturen
Temperatuur in de oven is van grote invloed op het eindproduct zoals uit subparagraaf 3.4.3 blijkt; er moet een compromis gevonden worden tussen de duur van het bakken en de hoogte van de baktemperatuur ten behoeve van de gaarheid en korstvorming van het broodje. Dit is echter niet voor elk recept gelijk. Er zijn producten die vanwege de ingrediënten op een hogere temperatuur gebakken moeten worden. Dit heeft als gevolg dat de oven af moet koelen voordat een volgend recept gebakken kan worden. Rosier had dit probleem opgelost door het recept aan het einde van de week te plaatsen, zodat de oven eventueel het hele weekend had om af te koelen. Tegenwoordig produceert Laco echter alle dagen van de week, wat dit onmogelijk maakt. De oplossing is nu om het recept aan het einde van de familie te plaatsen, zodat de oven tijdens het relatief lange omstellen af kan koelen. Het afkoelen kan wel twee tot drie uren in beslag nemen.
Proefdraaien
Naast de reguliere producten die geproduceerd worden, is het ook noodzakelijk om toekomstige producten te testen door deze te produceren. Dit is op kleine schaal mogelijk buiten de productieafdeling, maar dergelijk proeven zijn niet voldoende; door de zeer kleine omvang van een testproductie buiten de productieafdeling willen de uitkomsten nogal eens afwijkend zijn van de uitkomsten bij het proefdraaien bij de productieafdeling. Productontwikkeling geeft daarom de
voorkeur aan proefdraaien op de productieafdeling. Naast de reguliere orders, moet dus ook aan deze interne vraag voldaan worden.
Behoefterun
Een behoefterun is een productierun gebaseerd op vraagvoorspelling met behulp van Heart Profit. Op basis van historische gegevens wordt er per recept aangegeven wat de voorspelde afname is. Deze informatie wordt gebruikt om de onzekerheid af te nemen en gebruikt als input naast de daadwerkelijk vraag die dagelijks in de vorm van orders binnenkomt.
Opgeslagen product
Zoals onder ander bij de behoefterun wil de planner regelmatig meer produceren dan waar daadwerkelijk vraag naar is. Dit heeft tot gevolg dat producten niet direct na productie geleverd worden. Hierbij moet de planner ook rekening houden met de beschikbare ruimte in de halffabricaatsilo’s en op het voorraadpunt eindproduct; er is slechts beperkte voorraadruimte beschikbaar.
Levertijden
Voor de planning zijn ook zowel de levertijden die Laco aan haar afnemers heeft toegezegd als levertijden van de grondstoffen van belang. Voornamelijk de eerstgenoemde levertijden zijn van grote invloed op de werkzaamheden van de planner. Bij het binnenkomen van een order wordt in overleg met de klant een leverdatum vastgesteld. De meeste klanten van Laco willen het product op een zo kort mogelijke termijn ontvangen. In de eerste instantie moet de vastgestelde datum bij binnenkomst van de order zo gekozen worden dat deze in de cyclusproductie te verwerken is. Vervolgens is het belangrijk dat de planner zich zoveel mogelijk aan deze datum houdt, om de servicegraag op peil te houden. Toekomstige (spoed)orders, onregelmatige productieomstandigheden en andere factoren kunnen de wenselijkheid van de gekozen datum echter doen veranderen. Zoals in het derde hoofdstuk al beschreven is, kan het voorkomen dat de leverdatum in overleg met de afnemer gewijzigd wordt, maar dit is uiteraard niet wenselijk.
Bovenstaande punten vormt een groot gedeelte van de zaken waar de planner bij het plannen rekening moet houden. Er zijn ongetwijfeld meer factoren die (op de achtergrond) meespelen, maar de meest belangrijke zijn nu genoemd. Onderstaand zijn de omstandigheden nogmaals overzichtelijk opgesomd.
Cyclusproductie. Omsteltijden malerij. Bloem(silo’s). Baktemperaturen. Proefdraaien. Behoefterun. Opgeslagen product. Levertijden.
‘Ontwerp van een planningsraamwerk’
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek van F.H. Rosier11 onder de loep genomen. Als eerste wordt het onderzoek samengevat, waarna de implementatie besproken wordt. Als laatste wordt er ingegaan op de reden van het ‘falen’ van de aanbevelingen van Rosier. Het hoofdstuk moet antwoord geven op de gestelde deelvraag: “In hoeverre
is en wordt er (nog) gebruik gemaakt, en moet er gebruik gemaakt worden, van de conclusies en aanbevelingen van de scriptie uit 2001?”.
Het hoofdstuk geeft het onderzoek en scriptie van Rosier in het kort weer. Daarom wordt u voor meer en uitgebreidere informatie doorverwezen naar de scriptie in de literatuurlijst.
§ 4.1 Het onderzoek
Deze paragraaf geeft een algemene beschrijving van het onderzoek van Rosier, dat hij in de periode 2000-2001 bij Laco heeft uitgevoerd. Het onderzoek heeft negen maanden in beslag genomen en heeft als titel ‘ontwerp van een planningsraamwerk’. Het onderzoek van Rosier heeft tot onderstaande conclusies en aanbevelingen geleid.
De flexibiliteiten en beperkingen in het productieproces
Na het productieproces aan een diagnose te hebben onderworpen, zijn Rosier de volgende zaken opgevallen:
Knelpunten productieproces:
De mixflexibiliteit betreffende de opslag van de bloemsoorten is beperkt. De bakkerij is de bottleneck met een capaciteit van 1775 kg/uur.
Het grote effect van storingen op producten eerder in het productieproces. De omsteltijden zijn afhankelijk van de volgorde waarin geproduceerd wordt. Het aantal silo’s en de capaciteit van deze silo’s is beperkt.
De volgorde van werkzaamheden in de malerij is van grote invloed op de capaciteit van de malerij.
Belangrijkste flexibiliteiten:
de mogelijkheid tot opslag van halffabrikaten
de mogelijkheid tot tijdelijke opslag van gegranuleerd product
volumeflexibiliteit op redelijk korte termijn, door de mogelijkheid in het weekend te werken. Zo kan er (tegen hogere personeelskosten) elke week 37 uur extra productie worden gedraaid.
De speelruimtes en de eisen vanuit de markt
Met behulp van de variabelen uit het model van Hoekstra en Romme12 heeft Rosier een diagnose gesteld over de markt. Deze diagnose maakte duidelijk dat de markt eisen stelt aan het product en aan de levering. Deze eisen zijn op te splitsen in eisen betreffende productie en eisen betreffende levering.
