Cross-buying Organisatie-identiteit Bank X

(1)

Bank X

Organisatie-identiteit

als basis voor

Cross-buying

Rindert van der Eems

(2)

BANK X | Organisatie-identiteit als basis voor cross-buying

2 COLOFON

Titel Bank X. Organisatie-identiteit als basis voor cross-buying.

Ondertitel Onderzoek naar het verbeteren van synergie binnen Bank X

gericht op cross-buying

Auteur R.E. van der Eems

Studentnummer 1677004

Studie Master of Science Bedrijfskunde

Project Afstudeeronderzoek

Opleidingsinstituut Academische Opleidingen Groningen

Afstudeerbegeleider drs. O.C.J. Lappöhn

Contactadres voor deze publicatie It Oerd 10

8635 LB BOAZUM r.vandereems@xs4all.nl

Afbeelding titelpagina Object : De mens... Gelijkwaardig

Kunstenaar : Herman J. Rottink / www.hermart.nl

Datum 16 februari 2010

Rechten De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het

(3)

3 VOORWOORD

“… Niet alles dat een blad en vier poten heeft is een tafel…”

Toen ik vier jaar geleden met deze opleiding begon had ik een geweldige drive om een lang gekoesterde droom in vervulling te brengen. Er bleef bij mij namelijk altijd iets knagen dat te maken had met mijn keuze voor een vervolgopleiding na het voortgezet

wetenschappelijk onderwijs (VWO). Ik had echter op voorhand geen idee wat het effect van deze opleiding op met name mijn privé leven zou zijn. Een vriend van mij omschreef deze uitdaging dan ook als ‘dapper’. Nu ik terug kijk op de afgelopen vier jaren denk ik dat dit het enige juiste woord is. Met trots presenteer ik dan ook het eindresultaat van ruim vier jaar zwoegen, verkennen en ontwikkelen. Zo, dat is er uit!

Maar laat ik direct ook iets luchtigs aan deze zware woorden toevoegen en dat is ‘plezier’. Ik heb er namelijk ook heel veel plezier aan beleefd om nieuwe mensen te leren kennen die net als ik op zoek waren naar een stuk persoonlijke ontwikkeling. En ik heb gemerkt dat je alleen met plezier door zo’n ingrijpend proces heen kunt gaan.

Als ik dit proces zou moeten omschrijven dan schieten mij direct de woorden van

drs. Ph. E. Wagner te binnen:

“… Niet alles dat een blad en vier poten heeft is een tafel…”.

Met deze woorden stapte ik op 22 maart 2006 voor het eerst in de wereld van de

wetenschap. Deze ogenschijnlijk simpele woorden maakten mij al snel diffuus en zijn mij gedurende mijn verdere reis door deze wetenschap altijd bijgebleven.

Pas na enige tijd leerde ik wetenschappelijk naar de wereld om mij heen kijken en merkte ik dat ik hiermee de ogenschijnlijk simpele en logische ‘waarheden’ ging ontleden en

bestuderen waardoor ik de echte logica achter deze ‘waarheden’ ging zien.

Deze voor mij nieuwe manier van ‘kijken’ heeft mij gevoelsmatig in zowel mijn privé leven als ook mijn zakelijk leven verrijkt. Ik realiseer mij echter ook meteen dat deze ‘zelfverrijking’ in de afgelopen jaren direct ten koste is gegaan van mijn privé en zakelijk leven. Ik wil daarom ook een aantal personen oprecht bedanken voor deze kans en tijd die mij gegeven is.

Helemaal boven aan mijn bedanklijstje staat mijn mooie gezin. Als ik u vertel dat ons gezin aan het begin van de studie nog uit drie personen bestond en op dit moment uit vijf, dan kunt u nagaan welke investering mijn vrouw en kinderen hebben gedaan om mij door deze studie heen te ‘loodsen’. Alien, Famke, Mette en Jurre: bedankt voor jullie begrip en rust! Vanaf nu kunnen we weer alle vrije uurtjes met z’n vijven doorbrengen. Een woord van dank is hier ook zeker op zijn plaats voor mijn afstudeerbegeleider de heer Otto Lappöhn. Otto, jij kreeg de dankbare taak om mijn opgedane kennis en ervaring samen met mij te vertalen in onderliggend

onderzoek. Ik weet wat voor taai traject dit achteraf is geworden. Heel hartelijk dank dat je mij hier door heen hebt getrokken. Het was voor mij goed om via jou de link tussen de AOG en de RUG te zien maar ook de link tussen wetenschap en praktijk.

(4)

4 hartelijk dank! Zonder jou zouden we wellicht

nu nog in een goedkeuringstraject zitten. Ik wil ook alle medewerkers van Bank X en Bank X Assurantiën bedanken voor het

beantwoorden van de vele vragen die ik in het kader van dit onderzoek heb moeten stellen. Ik realiseer mij dat het stellen van zulke vragen in een organisatie die reorganiseert, soms ‘bedreigend’ over kan komen. Daarnaast wil ik mijn huidige directeur Maarten Perquin hartelijk dank zeggen. Maarten, jij hebt in navolging van Theun mij alle ruimte gegeven om deze studie tot een goed einde te brengen. Daarnaast heb je mij tijdens dit traject ook direct de kans gegeven om iets met deze studie te doen door mij te benoemen in een prachtige functie in jouw Management Team. Tot op de dag van vandaag geniet ik hier van en heb ik al heel veel PLEZIER aan deze studie mogen beleven. Een woord van dank gaat ook uit naar Syb Muizelaar. In al mijn enthousiasme heb ik achtenzeventig pagina’s met tekst,

afbeeldingen, figuren en tabellen weten te vullen en dan is het lastig om niet alleen objectief naar je eigen ‘werk’ te blijven kijken maar zeker ook naar het taalkundige aspect hiervan. Dan is het goed dat je een ‘omke Syb’ hebt die vanuit zijn oude professie en

welgemeende interesse een kritische blik over het geheel kan laten gaan. Syb, ik weet dat je toch nog heel wat tijd hier in hebt moeten steken getuige ook de vele aantekeningen die ik van jou terug heb gekregen. Hartelijk dank voor het ‘meesterlijk’ corrigeren van dit verslag, dankzij jou staan nu echt de puntjes op de ‘i’!

Tot slot vraag ik uw aandacht voor de

sculptuur op de titelpagina van dit rapport. Via de onbegrensde wereld van het internet ben

ik in contact gekomen met Herman J. Rottink; de kunstenaar achter dit mooie maar vooral sprekende object. Mijn oog viel gelijk op de beeldende gelijkenis met mijn onderzoek. De sculptuur beeldt hiërarchie en synergie uit. Hiërarchie, een splitsing in menselijke gelijkwaardigheid, die hen kunstmatig verdeelt. Synergie, een verbondenheid. Gekoppeld aan de natuurlijke

gelijkwaardigheid. Herman, hartelijk dank voor jouw toestemming om deze prachtige

beeltenis te mogen gebruiken voor dit onderzoek.

(5)

(6)

6 SAMENVATTING

Als er op dit moment één branche turbulentie kent dan is het wel de financiële

dienstverlening. Door marktontwikkelingen, maatschappelijke opvattingen en weten regelgeving is een verregaande druk op transparantie van kosten en verdiensten waarneembaar wat vervolgens een druk op de marges met zich meebrengt. Een reactie hierop is het fenomeen ‘bancassurance’ wat feitelijk neerkomt op het verhogen van het klantrendement door meerdere

(verzekerings)producten te ‘verkopen’ bij een klant. Het mechanisme dat hier achter zit is cross-selling of zoals het in dit onderzoek wordt genoemd: ‘cross-buying’.

Dit onderzoek richt zich op het vergroten van cross-buying binnen de Bank X Groep door middel van meer synergie tussen bank (BX) en assurantiën (BXA). Synergie wordt in dit onderzoek vanuit een meer sociale invalshoek benaderd en omschrijft een proces waarbij het samengaan van delen meer oplevert dan de som der delen. Oftewel

1 + 1 = 3

Centrale vraag die beantwoord moet worden is

Welke factoren kunnen een positieve bijdrage leveren aan het verkrijgen van meer synergie tussen de Bank X en Bank X Assurantiën met als doel meer klantwaarde door cross-buying. Uit het theoretisch deel van dit onderzoek komt naar voren dat cross-buying bij de klant alleen mogelijk is wanneer BX en BXA vanuit een geïntegreerde aanpak samen de klant gaan adviseren; dus geen producten verkopen maar vanuit de wensen van de klant integraal gaan adviseren. Deze zogenoemde synergie in de externe omgeving heeft alleen kans van slagen als de klant het vertrouwen in de

organisatie als geheel heeft. Om dit te realiseren dient de Bank X Groep als geheel dus een organisatie-identiteit te ontwikkelen die dit vertrouwen ‘uitstraalt’. Vanuit de theorie blijken met name normatief ingerichte organisaties dit waar te kunnen maken. Dit betekent dus dat de gewenste organisatie-identiteit vanuit het normatieve oogpunt een claim legt op de interne organisatie van BX en BXA.

Dit onderzoek richt zich dan ook met name op deze ontwerpclaim. Het blijkt namelijk dat een normatieve organisatie gebaat is bij interactie tussen de genoemde organisatieonderdelen. In dit onderzoek wordt dit aangeduid als synergie in de interne omgeving. Centrale thema’s hierbij zijn hoe als organisatie omgegaan wordt met kennismanagement en de zogenoemde contingentie- en

ontwerpfactoren: technologie, structuur en cultuur. Synergie in de externe omgeving betekent naar alle waarschijnlijkheid dat er ook synergie in de interne omgeving nodig is. Dit is alleen te verkrijgen wanneer BX en BXA op genoemde factoren niet te ver uit elkaar liggen.

De casestudie richt zich dan ook op twee onderwerpen, namelijk:

 In hoeverre zijn BX en BXA normatief ingericht, en

 In hoeverre verschillen BX en BXA qua inrichting.

(7)

7 Wat verder naar voren komt is dat BX en BXA

op alle drie de factoren qua inrichting van haar organisatie in meer of mindere mate van elkaar verschillen. Vanuit het synergie

oogpunt is dit iets waar de Bank X Groep in zal moeten investeren. Blijven de verschillen namelijk bestaan dan is het niet waarschijnlijk dat de brug geslagen wordt tussen BX en BXA om te komen tot meer klantrendement.

(8)

8 1. INLEIDING

1.1. Aanleiding onderzoek

In de afgelopen jaren is de financiële sector onderhevig geweest aan vele veranderingen. Veranderingen die te maken hebben met marktontwikkelingen, maatschappelijke opvattingen en weten regelgeving. De markt heeft zich met name ontwikkeld onder invloed van globalisering. Zowel binnen de banksector als ook de assurantiesector is sinds eind jaren negentig een fusiegolf waarneembaar waardoor een aantal grote partijen de financiële sector domineren met als doel schaalvoordelen te kunnen realiseren. Daarnaast ontstaan er naast de traditionele distributiekanalen (bankkantoren,

verzekeringsintermediairs, Direct Writers) andere distributiemodellen door proces- en ketenintegratie (dealers, warenhuizen, inkoopcombinaties) en technologische ontwikkelingen als het internet. Ook de huidige kredietcrisis maakt dat de financiële sector steeds meer aan het verschuiven is naar een markt die een hoger mate van onzekerheid kent (Daft, 2004).

Deze marktontwikkelingen zijn deels een reactie op maatschappelijke opvattingen maar zorgen daarnaast ook voor nieuwe

beeldvorming bij de consument. Dit

reciproque proces wordt versterkt door een steeds grotere transparantie binnen de financiële sector. Consumenten hebben steeds meer inzicht in de processen en kosten van bepaalde financiële diensten en kunnen hierdoor voor zichzelf veel beter de

toegevoegde waarde van alle onderdelen beoordelen. Als gevolg hiervan ontstaan er meer vormen van zelfbediening wat een ontbundeling van de waardeketen tot gevolg heeft (IG&H, 2005) . Ook een dalende

loyaliteit van consumenten kan als een

maatschappelijke ontwikkeling worden gezien. Al deze veranderingen hebben tot gevolg dat de marges van financiële instellingen onder druk komen te staan. Om te overleven zal er dus een antwoord moeten komen op genoemde ontwikkelingen met als

uitgangspunt het vertrouwen van de klant. Pas wanneer dit vertrouwen er is zal een klant een zogenoemde totaalklant kunnen worden voor een financiële instelling en ontstaat er meer klantrendement. De focus zal dus nog meer dan voorheen op de klant moeten zijn.

Binnen bankinstellingen is het antwoord op de krimpende marges en klantrendement

gevonden in de vorm van het uitbreiden van het productenpalet met verzekeringsdiensten. Dit samensmelten van aanbieders van

bankdiensten en verzekeringsdiensten is bekend onder de term “Bancassurance”. Volgens Bergendahl (1995) zijn de voordelen van Bancassurance ten eerste dat verkoop vanuit een bestaand netwerk van de bank de kosten verlaagt. Daarnaast houdt de verkoop van verzekeringsproducten aan klanten van de bank de concurrent buiten de deur. Tot slot worden producten/diensten die geleverd worden door een dochteronderneming gezien als “in-house” producten/diensten. Dit feit stimuleert de verkoopinspanningen.

Het ‘mechanisme’ achter Bancassurance dat zorgt voor bovengenoemde voordelen is cross-selling. De Business Dictionary geeft als definitie voor cross-selling: het aansporen van een klant die een product of dienst koopt om daarnaast nog een aanvullend of

(9)

9 Naast de door Bergendahl (1995) genoemde

voordelen kan cross-selling het volgende opleveren:

 Vergroten opbrengst per klant;  Totaal klant;

 Exit barrier;

 Lagere wervingskosten nieuwe klanten;  Lagere marketingkosten;

 Cross-buying.

Al sinds de late jaren tachtig heeft cross-selling binnen de banken grote aandacht. Lag in de beginjaren de nadruk vooral op het verkopen van producten, tegenwoordig probeert men meer vanuit de klant te denken; hoe kan de dienstverlening aansluiten op zijn/haar wensen. Uit onderzoek blijkt echter dat cross-selling (het uitbreiden van het aantal producten per klant) de afgelopen 20 jaar nog geen substantiële resultaten heeft laten zien. Volgens Margaret Kane (2005) ligt de oorzaak onder meer in het feit dat de industrie zich te veel heeft gericht op de technologie die gebruikt kan worden om cross-selling tot een succes te maken terwijl er te weinig aandacht is geweest voor de processen die nodig zijn om handel op te halen bij de klant. Het mag duidelijk zijn dat CRM-systemen van groot belang zijn voor ondersteuning van de sales force. Het grootste deel van het verkopen van financiële diensten ligt echter in het

persoonlijk contact; het vertrouwen winnen van een klant. Om de resultaten van cross-selling te verbeteren zal de focus dus in eerste instantie op de interactie tussen klant en de adviseur(s) moeten liggen.

Maar als het de financiële dienstverlening op dit moment ergens aan ontbeert dan is dat wel het vertrouwen dat klanten hebben. De media berichten dagelijks over (vermeend) wanbeleid bij banken en verzekeraars; belangenverenigingen van gedupeerde klanten schieten als paddenstoelen uit de

grond. Reclame van nieuwe aanbieders legt steeds meer het accent van haar boodschap op het vertrouwen dat de consument rustig kan hebben. Volgens ombudsman Financiële Dienstverlening Jan Wolter Wabeke is in veel aan hem voorgelegde geschillen sprake van een vertrouwensbreuk tussen de betrokken partijen. Zonder vertrouwen is er volgens Wabeke geen gezonde relatie tussen afnemers en aanbieders van financiële diensten en producten bestaanbaar (Wabeke, 2008).

1.2. Bank X

Binnen Bank X (BX) speelt het zogenoemde cross-selling vraagstuk misschien nog wel meer dan bij andere ‘bancassurance’ instellingen. Bank X heeft namelijk gekozen voor een structuur waarbij zowel de bankadvisering als ook voor het overgrote deel de verzekeringsadvisering in

verschillende rechtspersonen zijn

ondergebracht. Het voordeel hiervan is dat specialisatie zich maximaal kan ontwikkelen (Daft, 2004). Er kleeft echter ook een nadeel aan deze organisatorische indeling;

samenwerking en communicatie vinden niet ‘automatisch’ plaats. Bij Bank X is er voor gekozen om de retail verzekeringsproducten door de bank (BX) te laten verkopen en de overige verzekeringsdiensten (maatwerk advies) door de specialisten van Bank X Assurantiën (BXA). In de praktijk betekent dit dat de particuliere verzekeringen via BX worden verkocht en alle zakelijke

(10)

10 nog weinig succesvol cross-selling heeft

plaatsgevonden. Ook gelet op polisdichtheid zijn deze verschillen waarneembaar (I.G.& H., 2006).Op de zakelijke markt is eenzelfde beeld waarneembaar. 13 procent van de

bankklanten heeft één of meer zakelijke verzekeringen bij BXA. Bij de concurrentie ligt dit percentage al snel tussen de 19 en 28 procent. Bij BXA is echter een beeld

waarneembaar wat niet vergelijkbaar is met verzekeringsafdelingen van andere banken. Door haar enigszins autonome positie binnen de Bank X Groep heeft BXA heel veel relaties zelfstandig geacquireerd en tot op heden weinig gebruik gemaakt van het netwerk van haar moeder. Dit heeft tot gevolg dat 33 procent van het klantenbestand van BXA geen binding heeft met BX. Uit onderzoek is naar voren gekomen dat verbetering van de samenwerking op zakelijk gebied (maatwerk advies) een groei van ongeveer 15 procent moet kunnen opleveren (I.G.& H., 2006). Om tot betere cross-selling te komen binnen dit segment (Advies) moet overwogen worden of het verstandig is te investeren in synergie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Vanuit de cross-sell gedachte wordt door G.J. Weijers (1994) een heldere definitie gegeven voor synergie: ‘De prestaties van het concern in zijn totaliteit zijn groter dan die van de samenstellende onderdelen’. Hiermee wordt feitelijk ook direct aangegeven dat

decentralisatie bij gediversifieerde bedrijven nog steeds noodzakelijk kan zijn, maar doortrokken moet worden met mechanismen om de belangrijke onderlinge relaties te bereiken (Porter, 1985).

Echter, lang niet alle onderlinge relaties komen op bevel tot stand. Bank X zal dus bewust moeten kijken hoe deze synergie gestalte moet gaan krijgen.

1.3. Bestaande literatuur

Het fenomeen cross-selling, eventueel in combinatie met Bancassurance is reeds sinds lange tijd een gewild onderzoeksobject van zowel de wetenschap als ook diverse consultancy bureaus. Zo onderzoekt Bergendahl (1995) de voordelen van

bancassurance vooral vanuit het oogpunt van kosten en opbrengsten. Bergendahl toont aan dat de verkoop van zowel levensverzekeringen als andere verzekeringsproducten via een bancassurance alleen winstgevend is wanneer het aantal klanten per branche substantieel groot is en de cross-sell ratio acceptabel is. Hierbij is het belangrijk dat

gestandaardiseerde producten worden aangeboden.

In Griekenland kwamen Lymberoploulos et al. (2004) bij hun onderzoek naar mogelijkheden tot cross-selling tot de ontdekking dat

voornamelijk het gebrek aan bewustzijn bij klanten van het feit dat ze via de bank ook verzekeringsproducten af kunnen nemen een barrière is om verder te groeien in het verkopen van deze diensten via een bank. Verder valt op dat klanten vaak de expertise van banken op het gebied van verzekeringen laag vinden waardoor ze liever bij een verzekeringsagent blijven. Daarnaast valt op dat de bereidheid van klanten om

verzekeringsdiensten af te nemen via een bank vaak afhankelijk is van demografische factoren.

Vyas en Math (2006) komen in hun onderzoek naar cross-selling binnen publieke en private banken in India tot vergelijkbare bevindingen: klantkarakteristieken en contactmanagement zijn belangrijke ingrediënten om cross-selling te doen slagen. Daarnaast spelen training van personeel en invoering van

(11)

11 In zijn onderzoek naar mogelijkheden om te

cross-sellen komt Frank Sonnenberg al in 1988 tot de constatering dat het beleid van een organisatie hier expliciet op gericht moet zijn. Het gaat volgens Sonnenberg niet alleen om managementsupport en een werkbare structuur, maar ook om een mindset waarin elke verkoop of transactie gezien wordt als het begin van een nieuwe verkoopkans. Zaken als managementfilosofie, interne- en externe communicatie en de mogelijkheid om nieuwe kansen te herkennen horen hierbij.

Jarrar en Neely (2002) hebben cross-selling onderzocht vanuit het oogpunt van Customer relationship management (CRM). Zij komen tot de conclusie dat er nog weinig rendement gegenereerd wordt met al de CRM systemen en technologie. Het gaat volgens hen dan ook niet om deze technologie; cross-selling heeft betrekking op cultuur en real-time support vanuit informatiesystemen die gericht zijn op inzicht in het individuele klantrendement. Wat opvalt in de bestaande literatuur is dat er geen expliciet onderscheid wordt gemaakt tussen het soort dienstverlening en de producten. Het merendeel van de

aanbevelingen is generalistisch en richt zich op het gebied van informatiesystemen, training van personeel , beloningssystemen,

communicatie, etc. Zonder hierbij onderscheid te maken tussen het soort dienstverlening. Gelet op een veel gebruikte tweedeling binnen de financiële dienstverlening in Retail en Maatwerkadvies mag verwacht worden dat aanbevelingen per ‘adviessoort’ zullen

verschillen. Door het negeren van deze belangrijke tweedeling is er weinig informatie te vinden over hoe de meeste aanbevelingen geïmplementeerd moeten worden in de organisatie in zijn algemeenheid. Wat in alle literatuur wel opvalt is dat er meer vanuit de klant gedacht moet worden wil je als

organisatie überhaupt tot cross-selling kunnen

komen. Je zult het vertrouwen van de klant moeten hebben. Om vertrouwen te krijgen moet je als organisatie betrouwbaar over komen. Betrouwbaarheid als organisatie gaat dus aan vertrouwen vooraf. Dit vormt het uitgangspunt voor de rest van dit onderzoek.

1.4. Probleemstelling

Het oplossen van het geschetste probleem betekent voor Bank X dat er gekeken moet worden naar verbetering in de samenwerking (synergie) tussen BX en BXA. Hoe kan de ene specialist die betrokken is bij een advies logischer en gemakkelijker de bal toespelen aan een collega specialist van een andere discipline binnen Bank X Groep. Er wordt met andere woorden gezocht naar mechanismen die er voor kunnen zorgen dat er een brug geslagen kan worden tussen BX en BXA die hierdoor in haar advisering meer gaan cross-sellen met als uiteindelijk doel meer

klantwaarde te genereren. Belangrijk hierbij is dat zoals eerder aangegeven, gedacht wordt vanuit de klant.

In de huidige financiële dienstverlening heeft de praktijk namelijk al uitgewezen dat het alleen maar aanbieden van een breed

(12)

12 Daarnaast is het noodzakelijk dat de twee

relatief gescheiden bedrijfsonderdelen in de interne omgeving ook meer gaan

samenwerken; dus meer synergie in de interne omgeving. Deze synergie zal

voornamelijk gericht moeten zijn op het delen van gegevens en kennis die nodig zijn voor het gezamenlijk invullen van deze integrale dienstverlening.

1.4.1. Onderzoeksdoel

Uit vooronderzoek (zie ook paragraaf 2.1) is gebleken dat de bestaande situatie binnen de Bank X Groep onvoldoende basis geeft om bovenstaande te realiseren en dus tot meer cross-buying te komen. Met name (verwachte) verschillen in cultuur, structuur en toegepaste technologie staan dit in de weg. Deze factoren zijn deels zogenoemde contingentiefactoren en deels ontwerpfactoren. In hoofdstuk 3 wordt hier verder op ingegaan. We kunnen hier eerst volstaan met het uitspreken van de verwachting dat deze factoren bepalend zijn voor het verkrijgen van meer synergie binnen de organisatie en daardoor ook bepalend zijn voor het integraal kunnen bedienen van de klant. Hiermee vormen deze factoren dus de kern van dit onderzoek.

Het onderzoeksdoel is dan ook gericht op het geven van inzicht in hoe meer synergie tussen de Bank X en Bank X Assurantiën kan ontstaan met als verwachte opbrengst een hogere cross-buying.

1.4.2. Onderzoeksvraag

De centrale vraag waarop dit onderzoek antwoord probeert te vinden is:

Welke factoren kunnen een positieve bijdrage leveren aan het verkrijgen van meer synergie tussen de Bank X en Bank X Assurantiën met als doel meer klantwaarde door cross-buying te verwezenlijken.

Vragen die hierbij beantwoord moeten worden zijn:

 Hoe kan een hogere mate van synergie in de externe omgeving ontstaan?

 Hoe kan een hogere mate van synergie in de interne omgeving ontstaan?

 Welke functie heeft organisatie-identiteit bij het verkrijgen van synergie?

 Welke invloed hebben genoemde contingenties op het realiseren van meer synergie tussen Bank X en Bank X

Assurantiën?

(13)

13

1.4.3. Afbakening onderzoek

Dit onderzoek richt zich slechts op één bancassurance-organisatie te weten de Bank X. Gelet op de insteek van het onderzoek, namelijk het zoeken naar vooral organische oplossingen voor de cross-buy problematiek is het aannemelijk dat uitkomsten van

onderzoek bij andere bancassurance instellingen anders kunnen zijn. Een tweede beperking is gelegen in het feit dat alleen wordt gekeken naar de cross-buying tussen de bancaire- en verzekeringsactiviteiten binnen de Bank X Groep. Overige activiteiten als bijvoorbeeld beleggingen, investeringen, deelnemingen, etc., blijven dus buiten de scope van dit onderzoek. Verder wordt aangenomen dat cross-buying door meer synergie automatisch leidt tot meer

(14)

14

2. METHODOLOGIE

Het onderzoek is opgebouwd in drie fasen welke in dit hoofdstuk verder zullen worden toegelicht.

2.1. De gewenste situatie

Om richting aan het onderzoek te geven dient eerst vastgesteld te worden wat het

ideaalbeeld is binnen Bank X met betrekking tot cross-buying. Dit is enerzijds gedaan aan de hand van een brainstorm sessie waarbij de volgende groepen (Stakeholders) (Freeman, 1984) aanwezig waren:

 Beleidsbepalers BX (manager Advies, manager Marketing en Communicatie);  Beleidsbepalers BXA (directeur

Assurantiën, manager Pensioenen, manager Advies).

De resultaten van deze brainstormsessie zijn in twee vervolgsessies besproken met:  Regiodirectie BX;

 Hoofden zakelijk Advies BX;  Accountmanagement BX en BXA. Aan de hand van deze inventarisatie kan de gewenste situatie oftewel de soll-situatie helder neergezet worden.

Een tweede bron van informatie voor het formeren van de soll-situatie wordt gevormd door de resultaten van de werkgroep

“Bedieningsconcepten” binnen de Bank X Groep.

De soll-situatie vormt de richting en het kader waarbinnen dit onderzoek wordt gedaan. Dit wordt dan ook vertaald in het conceptueel model van het onderzoek. Een verdere uitwerking hiervan wordt gegeven in hoofdstuk 3.

Aan de hand van het conceptueel model kan vervolgens verder onderzoek worden gedaan middels een literatuurstudie en een

zogenaamde casestudie. Hierna wordt aangegeven hoe dit is vormgegeven.

2.2. Literatuurstudie

Vanuit bestaande literatuur zal er gezocht worden naar de onderbouwing van het conceptueel model zoals weergegeven in paragraaf 3.2. Het conceptueel model is ‘samengesteld’ op basis van een aantal proposities die naar voren komen in paragraaf 3.1.

Concreet gaat het hier ten eerste om de dimensies die het begrip ‘synergie’ vormen oftewel de externe omgeving en de interne omgeving. De centrale onderwerpen voor het faciliteren van cross-buying, zoals die gegeven zijn in tabel 1, vormen hierbij een belangrijk uitgangspunt. De vraag is hoe de Bank X deze uitgangspunten kan inbedden in haar

organisatie. Daarnaast is er ook aandacht voor de mogelijke invloed die beide omgevingen op elkaar kunnen hebben. Een belangrijk

onderwerp hierbij is de organisatie-identiteit. Aan de hand van deze literatuurstudie wordt gezocht naar wat dit betekent voor het verkrijgen van synergie.

Het gaat hier naar verwachting niet alleen om een structuurvraagstuk maar ook om de invloed van de bestaande cultuur en gebruikte technologieën. Het operationeel uitwerken van deze contingentie- en ontwerpfactoren is het derde onderdeel van de literatuurstudie. Op basis van de bevindingen uit deze

literatuurstudie zullen een aantal

(15)

15 2.3. casestudie

De derde en laatste fase van dit onderzoek betreft de casestudie. Tijdens deze casestudie is de centrale onderzoeksvraag beantwoord. Hierbij is gebruik gemaakt van een zogenoemd kwalitatief onderzoek (Jonker & Pennink, 2004). Kern van kwalitatief onderzoek is het ontdekken van eigenschappen van

verschijnselen en gebeurtenissen uit de te onderzoeken werkelijkheid. Het wordt dan ook wel een open onderzoeksvorm genoemd waarbij je door de ogen van een ander kijkt. Er wordt bij kwalitatief onderzoek vooral vanuit een bepaald vermoeden (hypothese) gezocht naar exploratie van kennis.

Zoals door Jonker en Pennink (2004) al wordt aangegeven is het gebruikelijk bij een

kwalitatieve onderzoeksaanpak om dominant gebruik te maken van data die talig van aard is. Het meest gebruikte instrument is dan ook het gesprek. Dit kan door middel van

gestructureerde gesprekken (interviews) maar ook door meer informele gesprekken. Dit laatste is in het kader van dit onderzoek ook het geval bij het richting zoeken van dit onderzoek (zie paragraaf 2.1) wat typerend is voor een kwalitatief onderzoek.

Om data te verzamelen voor het kunnen beantwoorden van de onderzoeksvraag is gebruik gemaakt van een negental interviews. De geïnterviewden zijn:

 Beleidsbepalers BX (Directeur Adviesrelaties , Hoofd zakelijk Adviesrelaties)

 Beleidsbepalers BXA (Directeur, Manager Adviesrelaties, Manager Leven en

Pensioen)

 Account management (2 account

managers BX en 2 account managers BXA)

Er is gebruik gemaakt van interviews met een redelijk open vraagstelling. De vragen die zijn gesteld (zie bijlage 5) waren allemaal gericht op het kunnen ‘positioneren’ van de twee onderzoeksentiteiten (BX en BXA) in de deelgebieden van tabel 3 en tabel 4. Hierbij is vooral gebruik gemaakt van de door Volberda (2004) gegeven indicatoren zoals

weergegeven in bijlage 1 en 2. Door de interviewer is eerst heel helder uitgelegd wat verstaan moest worden onder de

verschillende deelgebieden van de factoren ‘technologie’ en ‘structuur’ en de reikwijdte van elk continuüm per antwoord. Om een zo nauwkeurig mogelijke positionering te verkrijgen is elk antwoord van de

geïnterviewde gebaseerd op een diepgaande discussie tussen interviewer en geïnterviewde. Pas wanneer er volledige instemming van de geïnterviewde was met betrekking tot de plek binnen het gegeven continuüm in de

genoemde tabellen, is een antwoord vastgelegd. De interviews zijn afgenomen in de maanden mei tot en met juli 2009. De benodigde informatie voor het kunnen beoordelen van de organisatiecultuur binnen BX en BXA is verkregen aan de hand van een vragenlijst met daarop een aantal open vragen en daarnaast 23 stellingen die door elke respondent beantwoord moest worden met een cijfer tussen de 1 en 7, al naar gelang betreffende persoon het eens of oneens was met genoemde stelling. De uitkomsten van deze open vragen en stellingen zijn gebruikt om wederom de twee onderzoeksentiteiten (BX en BXA) te plotten in tabel 5 die

betrekking heeft op de organisatiecultuur. De vragenlijsten zijn door de managers/

directieleden van de verschillende regio’s c.q. organisatieonderdelen aangeboden aan een 50 tal werknemers/teamleden. Deze

(16)

16 beleidsbepalers als ook accountmanagement

bij betrokken zijn. Het verzoek aan deze respondenten was om de vragenlijst anoniem in een gesloten enveloppe binnen twee weken te retourneren. Alle vragenlijsten zijn in week 24 via de genoemde leidinggevenden

verspreid en uiterlijk week 26 weer ingeleverd.

(17)

17 3. SOLL-SITUATIE

Hier volgt eerst een uitwerking van de gewenste situatie waarna het conceptueel model van dit onderzoek wordt gegeven.

3.1. Gewenste situatie

We weten vanuit het onderzoeksdoel dat de gewenste situatie moet leiden tot meer synergie tussen BX en BXA met als

uiteindelijke resultaat: meer klantrendement. Tijdens de brainstormsessie en de

vervolgsessies is dit als uitgangspunt

genomen. Met de betreffende personen (zie paragraaf 2.1) is getracht een zo ruim mogelijk beeld te schetsen van hoe deze gewenste situatie er uit zou moeten zien en welke elementen (zogenoemde facilitators) hierbij een rol (kunnen) spelen. Al snel werd duidelijk dat synergie tussen BX en BXA zich op twee vlakken afspeelt. Ten eerste gaat het om synergie bij het bedienen van de klant. In het kader van dit onderzoek wordt gesproken over synergie in de externe omgeving (markt). Ten tweede gaat het om synergie tussen de organisatieonderdelen op zich. In dit kader wordt gesproken over synergie in de interne omgeving (organisatie). De uitkomsten van deze eerste onderzoeksfase zijn gegeven in tabel 1.

De matrix geeft horizontaal de twee dimensies van cross-buying (interne en externe

omgeving) weer. Verticaal is een indeling gemaakt naar de genoemde factoren (technologie, structuur en cultuur) die hier naar verwachting van invloed op zijn.

Maar welke richting geeft de inhoud van deze tabel nu aan het onderzoek? En hoe kan dit vertaald worden naar een conceptueel model voor dit onderzoek?

Om hier antwoord op te krijgen wordt hierna een hypothese gegeven die opgebouwd is uit een aantal proposities. Deze proposities vormen het conceptueel model dat als basis dient voor dit onderzoek. Concreet betekent het dat de gegeven proposities beantwoord moeten worden vanuit de literatuurstudie en de casestudie.

Als we tabel 1 nader beschouwen dan valt op dat in de externe omgeving BX en BXA in de ogen van de betreffende Stakeholders tot cross-buying kunnen komen indien er meer gezamenlijk vanuit de klant wordt gedacht. Wat naar voren komt is een beeld van een gemeenschappelijke klant (één klant voor BX en BXA) die je als organisatie niet een breed productenpalet aanbiedt, maar waar je een integraal advies neerlegt, dat opgebouwd is uit verschillende producten vanuit de Bank X Groep (onder andere bancaire producten en verzekeringsproducten). De kracht zit in het samenstellen van een advies dat in de ogen van de klant bestaat uit producten die ook echt op elkaar aansluiten. Er dient dus sterk vanuit de klantbehoefte geadviseerd te worden. De onderliggende producten moeten complementair aan elkaar zijn. Deze

gezamenlijke klantfocus kan volgens de betreffende personen alleen ontstaan als je vanuit een soort algemeen adviesmodel werkt waarbij niet het productrendement leidend is maar juist het klantrendement.

(18)

18

Tabel 1. facilitators cross-buying binnen Bank X Groep

DIMENSIES CROSS-BUYING EXTERNE OMGEVING (markt) INTERNE OMGEVING (organisatie) B EI N V LOE DI N G SFA C TO RE N TEC HN OLO G IE  Integrale dienstverlening  Adviesmodel  Klantrendement bewustzijn  Eén teamgedachte  CRM  Eén database  Informatieoverdracht  Cross-buying in processen  Beoordelingssystematiek ST RUC TUU R  Integrale dienstverlening  Adviesmodel  Aansturing  Eén teamgedachte  Accountmanagement dichter op elkaar  Klantinformatie delen  Informatieoverdracht  Cross-buying in processen C ULT UUR  Integrale dienstverlening  Adviesmodel  Salespitch  Klantrendement bewustzijn  Vanuit klantbehoefte adviseren  Kennis van producten

 productcombinaties  Gezamenlijke accountplannen  Aansturing  Beoordelingssystematiek  Eén teamgedachte  Accountmanagement dichter op elkaar  Klantinformatie delen  Informatieoverdracht  Cross-buying in processen  Cross-buying in alle lagen van

organisatie

Deze denktrant sluit nauw aan op de strategie van de Bank X Groep. De huidige strategie van Bank X richt zich namelijk op customer

Intimacy (Treacy and Wiersema, 1993). Volgens Treacy en Wiersema richten bedrijven met deze vorm van strategie zich op het continue leveren van maatwerk in product en/of dienst aan haar klanten. Dit is een dure vorm van dienst verlenen maar customer-intimate bedrijven investeren hiermee in de klantloyaliteit op de lange termijn. Eén

(19)

19 integrale manier van adviseren centraal staat.

De ontwikkelde concepten zijn vertaald naar adviesmodellen waarbij elke klant vanuit verschillende zogenoemde adviesdomeinen integraal geadviseerd gaat worden. Deze concepten zijn in de maanden september en oktober 2009 ook voorgelegd aan klanten van de Bank X en daaruit kwam een beeld naar voren dat klanten open staan voor een

integraal advies mits men niets opgelegd krijgt en de klant het gevoel heeft dat er vanuit zijn/haar behoefte wordt geadviseerd. Hieruit blijkt wederom dat klantvertrouwen het fundament vormt voor het wel of niet slagen van integrale dienstverlening (propositie 2).

De tweede dimensie van cross-buying wordt gevormd door de interne omgeving. Tijdens de brainstormsessie en de vervolggesprekken (zie tabel 1) maar ook bij de werkgroep bedieningsconcepten kwam sterk naar voren dat er gezocht moet worden naar

mechanismen om meer interactie tussen de verschillende onderdelen van de Bank X Groep te verkrijgen. Centraal hierbij staat het begrip informatie. Zonder het delen of beschikbaar stellen van elkaars (klant)informatie is een integrale dienstverlening nooit mogelijk. Bovenstaande impliceert reeds dat alleen het beschikbaar zijn van de informatie niet voldoende is; er moet naar de mening van de betrokkenen ook bewust informatie en zelfs kennis met elkaar gedeeld worden. Binnen de wetenschap wordt in dit kader gesproken over kennismanagement (Jashapara, 2004). Cross-buying op basis van synergie zal dus alleen mogelijk zijn wanneer er voldoende aandacht is voor kennismanagement (propositie 7). Hiermee zijn voor beide omgevingsvormen de uitgangspunten geformuleerd en dus de gewenste situatie gegeven. Om er echter voor te zorgen dat beide omgevingsvormen niet

verschillend van elkaar ‘opereren’ is er een bepaalde ‘fit’ nodig tussen de interne- en externe omgeving (propositie 5).

Bank X doet er dus goed aan deze twee omgevingsvormen op elkaar af te stemmen. Met andere woorden: dat wat je wilt bereiken bij een klant (integraal advies) moet je als organisatie ook uitstralen (propositie 3). De uitstraling van de organisatie moet er voor zorgen dat de klant dit vertrouwde beeld ook daadwerkelijk ervaart. Hiermee vormt de zogenoemde organisatie-identiteit een wezenlijk onderdeel van dit onderzoek. Het vormt niet alleen de basis voor een integrale dienstverlening maar is tevens de brug, of nog beter: de lijm, tussen de interne- en externe omgeving (propositie 4).

Bovengenoemde elementen zijn allemaal te ontwikkelen of te ontwerpen. In hoeverre dit ook echt te realiseren is binnen de Bank X Groep is afhankelijk van een aantal

contingenties. Binnen dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat vooral de gebruikte technologieën binnen BX en BXA hier van invloed op zijn als ook de structuurkenmerken en de heersende cultuur. Vanuit de gewenste soll-situatie is het van belang dat de

(20)

20

INTERNE OMGEVING

Interne synergie = delen interne omgeving

EXTERNE OMGEVING

externe synergie = delen externe omgeving

Samenvattend leidt bovenstaande tot de volgende hypothese:

Synergie in de interne omgeving tussen BX en BXA (vanuit kennismanagement) zal moeten leiden tot een gezamenlijke organisatie-identiteit. Deze organisatie-identiteit vormt de basis voor het vertrouwen van de klant dat nodig is om tot meer synergie in de externe omgeving (in de vorm van een meer integrale dienstverlening) te komen. Dit leidt naar verwachting tot meer cross-buying.

3.2. Conceptueel model

Op grond van de beschrijving van de gewenste situatie en daarin opgenomen proposities kan het conceptueel model van dit onderzoek worden gegeven (zie figuur 1). Het

conceptueel model dient als raamwerk voor dit onderzoek. Middels de literatuurstudie (hoofdstuk 4) en de casestudie (hoofdstuk 5) zal dit conceptueel model ‘ingevuld’ worden en getracht worden om alle gegeven

proposities te onderbouwen. Dit vormt vervolgens de basis voor de conclusie en aanbevelingen die worden gedaan in de hoofdstukken 6 en 7.

Figuur 1. Conceptueel Model

Organisatie -identiteit BANK X (BX) Technologie Structuur Cultuur Cross buying Integrale dienst verlening Vertrouwen klant Kennis management Propositie 1 Propositie 2 Propositie 4 Propositie 5 Propositie 3 Propositie 8 Propositie 9 Propositie 10 Propositie 6 Propositie 7

(21)

21 4. THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van dit onderzoek beschreven. De gebruikte theorieën vertalen zich in een aantal

proposities (zie figuur 1) die gezamenlijk het conceptueel model van dit onderzoek onderbouwen. Een aantal van deze proposities dienen als basis voor verder onderzoek dat tijdens de casestudie (hoofdstuk 5) wordt uitgevoerd. Zoals

aangegeven vormt de contingentiebenadering (Thompson, 1967, Mintzberg, 1979, Daft, 2004) de kapstok voor dit onderzoek. In paragraaf 4.5 wordt hier verder op ingegaan. Eerst is er echter aandacht voor het begrip “omgeving” aangezien de gewenste synergie in deze context zal worden geplaatst. Omdat de omgeving van een organisatie zowel extern als intern kan zijn, wordt deze tweedeling gebruikt in dit onderzoek. In paragraaf 4.1 wordt eerst aandacht gegeven aan de externe omgeving en hoe synergie hier verkregen kan worden. Paragraaf 4.3 beschrijft dit voor de interne omgeving. De tussenliggende paragraaf (4.2) richt zich op de verbinding tussen de interne- en externe omgeving. Een organisatie zal deze twee omgevingsvormen namelijk op elkaar moeten laten aansluiten en met elkaar in harmonie moeten brengen om tot een renderende organisatie te komen (Slack & Lewis, 2002). In paragraaf 4.2 wordt daarom aangegeven welke invloed de organisatie-identiteit heeft op beide

omgevingsvormen. Nadat helder is geworden hoe de twee omgevingsvormen zich ten opzichte van elkaar verhouden en welke invloed ze op elkaar hebben kan het kernbegrip van dit onderzoek “synergie” verder uitgespit worden. Het onderzoek (en ook de casestudie) richt zich hierbij vooral op de interne omgeving. Synergie in de interne omgeving richt zich ten eerste op

“kennismanagement”. Vandaar dat paragraaf 4.4 hier eerst dieper op ingaat. Vervolgens

worden in paragraaf 4.5 de eerder genoemde contingentie- en ontwerpfactoren verder uitgediept; hoe kunnen deze factoren een positieve invloed uitoefenen op het verkrijgen van synergie in de interne omgeving en vervolgens middels de organisatie identiteit een positieve invloed hebben op synergie in de externe omgeving. Leidraad hierbij is het conceptueel model (figuur 1). Als dit

theoretisch kader eenmaal staat, kan aan de hand van de casestudie in hoofdstuk 5 naar antwoorden worden gezocht op de centrale onderzoeksvraag.

4.1. Synergie in de externe omgeving Synergie (in het Grieks: synergia,

samenwerking of samenkracht red.) is een begrip wat een proces beschrijft waarbij het samengaan van delen meer oplevert dan de som der delen (wikipedia). Door veel wetenschappers (waar onder Igor Ansoff) wordt synergie het beste weergegeven in de formule 1+1=3. Binnen Ahold werd ooit een verfijning van deze formule gegeven in 2+2=2,1+2,05 aangezien de eerste formule een succesvolle integratie suggereert. De opbrengst van de hiervoor gegeven definitie van synergie kan een

bedrijfseconomische invalshoek hebben of een meer sociale. Vanuit een meer

bedrijfseconomische invalshoek zou de

opbrengst van synergie volgens Weijers (1994) moeten zijn:

Een duurzame, substantieel lagere kostprijs en/of een hogere marge door een scherpere differentiatie bij één of bij voorkeur meerdere concernonderdelen door onderlinge

samenwerking in gedecentraliseerde concerns.

(22)

22 wat op haar beurt leidt tot een hogere marge.

Michael Porter onderschrijft dit in zijn boek Competitive Advantage (1985) waarin hij met zijn drie generieke concurrentiestrategieën (kostenleiderschap, differentiatie en focus) aangeeft dat je alleen dan een houdbaar concurrentievoordeel kunt verkrijgen als je bewust keuzes maakt voor één van deze drie strategieën. In een differentiatiestrategie probeert een bedrijf uniek te zijn in zijn bedrijfstak volgens enkele dimensies die wijdverbreid door kopers gewaardeerd worden. Synergie kan dus mogelijk een goede basis vormen voor het verhogen van marges. Deze invalshoek is op zich een juiste aangezien de Bank X meer klantrendement wil

genereren, alleen richt dit onderzoek zich vooral op de mechanismen die hiertoe bijdragen. Vanuit de context van dit

onderzoek, het delen van elkaars omgeving, is een sociale invalshoek meer voor de hand liggend. De opbrengst van synergie vanuit deze invalshoek wordt ook door Michael Porter (1985) gegeven:

Synergie kan drie fundamenteel verschillende onderlinge relaties tussen bedrijfseenheden opleveren: concrete onderlinge relaties, abstracte onderlinge relaties en onderlinge concurrentierelaties.

Concrete onderlinge relaties komen voort uit gelegenheden om activiteiten in de

waardeketen te verdelen over verwante bedrijfseenheden, wat toe te schrijven is aan de aanwezigheid van gewone kopers, kanalen, technologieën en andere factoren.

Abstracte onderlinge relaties houden een overdracht van management know-how over gescheiden waardeketens in.

Onderlinge concurrentierelaties komt voort uit het bestaan van rivalen die feitelijk of

potentieel in meer dan één bedrijfstak met een bedrijf concurreren.

Uit genoemde relatievormen blijkt het overwegend sociale aspect van synergie: samenwerking tussen organen en systemen (Porter, 1985).

Uitgangspunt bij het verkrijgen van synergie in de externe omgeving is het delen van de externe omgeving. Tabel 1 laat heel duidelijk zien dat dit gerealiseerd kan worden door meer gezamenlijk op te trekken bij het benaderen van klanten. Dit betekent dus een meer integrale dienstverlening gericht op het verkrijgen van een totaalrelatie. Wat hier belangrijk is om vast te stellen is hoe die externe omgeving eruit ziet en welke invloed deze externe omgeving heeft op het concept “integraal dienst verlenen”. Om op deze vraag een antwoord te vinden wordt eerst het begrip ‘externe omgeving’ nader beschouwd. Met de externe omgeving wordt volgens Daft (2004) alle elementen buiten de grenzen van de organisatie bedoeld die in potentie (delen van) de organisatie kunnen beïnvloeden. De externe omgeving is hiermee op te delen in een zogenoemde Task Environment en een General Environment. Deze laatste wordt in het kader van dit onderzoek buiten

beschouwing gelaten, omdat deze geen directe invloed heeft op het dagelijks opereren van een bedrijf (Daft, 2004).

De Task Environment heeft betrekking op alle sectoren waarmee een organisatie interactie vertoont. Het gaat hier om de sectoren: industrie, leveranciers, markt en human resources. Vanuit het oogpunt van cross-buying is de focus hier de marktsector (klanten en prospects) die beide

(23)

23 niet verder ingegaan op kosten verband

houdend met synergie.

Het ‘delen’ van de marktsector (de externe omgeving) betekent dus zoveel als het ‘delen’ van de klant. De klant moet het voordeel hier van inzien en de synergie dus percipiëren. In de inleiding werd al aangegeven dat

vertrouwen de basis vormt voor het verkrijgen van een totaalrelatie. Dus synergie zal alleen verkregen worden als de klant hier

vertrouwen in heeft. Vertrouwen is echter niet op voorhand objectief vast te stellen. Uitgangspunt hierbij is de verwachting die een klant heeft van een dienst. Als deze

verwachting niet overeenkomt met de gepercipieerde dienstverlening zal er geen basis zijn voor vertrouwen en dus ook geen basis voor synergie.

Door Zeithaml et al. (1988) is onderzoek gedaan naar welke factoren de kwaliteit van een dienst beïnvloeden. In de basis komt het er op neer dat er een discrepantie kan

ontstaan tussen de verwachte dienstverlening en de gepercipieerde dienstverlening. Een bedrijf moet er feitelijk voor zorgen dat zij de verwachting van de klant managet maar er ook voor zorgen dat de daadwerkelijk geleverde dienstverlening op deze

verwachting aansluit. Dit raakt de essentie van wat hiervoor is aangegeven; de verwachting van de klant (synergie op basis van

vertrouwen) in de externe omgeving wordt bepaald door de interne omgeving

(dienstverlening).

Volgens Zeithaml et al. (1988) wordt de verwachting van de klant bepaald door mond-tot-mond communicatie, persoonlijke

behoeftes, ervaringen in het verleden en externe communicatie van het bedrijf zelf. Beeldvorming door een organisatie is dus essentieel voor het managen van

verwachtingen bij klanten en dus voor het verkrijgen van vertrouwen.

Beeldvorming en externe communicatie is een wezenlijk onderdeel van het zogenoemde identiteitsvraagstuk. Volgens Hatch et al. (2004) die het identiteitsvraagstuk

behandelen op grond van bevindingen van Albert & Whetten (1985), gaat het hierbij om de discussie over doelen en waarden van een organisatie. Het gaat om vragen als ‘wie zijn wij?’, ‘welke business zitten we in?’ en ‘wie willen we zijn?’. De organisatie-identiteit moet antwoord geven op deze vragen. Deze auteurs geven aan dat hoe groter de discrepantie is tussen hoe een organisatie zichzelf ziet en hoe buitenstaanders haar zien, hoe meer dit de ‘gezondheid’ van een organisatie aantast. Voor het verkrijgen van vertrouwen bij de klant moet dus de manier waarop deze klant de organisatiedoelen, missie en waarden percipieert overeenstemmen met hoe de organisatieleden hier tegen aan kijken (Hatch et al., 2004).

Vanuit dit oogpunt kunnen we stellen dat organisatie-identiteit de brug is tussen de interne omgeving en de externe omgeving. Enerzijds bepaalt de organisatie-identiteit namelijk hoe een bedrijf gezien wordt in de externe omgeving, anderzijds legt je (gewenste) organisatie-identiteit ook een claim op de organisatie; hoe moet je als organisatie ingericht zijn en functioneren wil je kunnen voldoen aan het beeld dat gewenst is om vertrouwen te krijgen van je klanten. Alvorens we dus iets kunnen zeggen over de interne omgeving en eventuele

(24)

24

Propositie 1: het delen van de externe omgeving op grond van een meer integrale dienstverlening aan de klant leidt tot meer cross-buying.

Propositie 2: voor een meer integrale dienstverlening is vertrouwen van de klant nodig.

4.2. Organisatie-identiteit

Het doel van organisatie-identiteit is dus het managen van de verwachting van de klant. Maar welke verwachting moet je als organisatie managen wil je het vertrouwen winnen van je klant. Om hier antwoord op te vinden wordt het concept van organisatie-identiteit nader bekeken. Door Whetten (2006) wordt organisatie-identiteit gespecificeerd als de centrale (central) en blijvende (enduring) attributen van een organisatie die haar onderscheiden

(distinguishing) van andere organisaties. In de praktijk functioneren deze ‘CED’ attributen als een referentiekader voor organisatieleden wanneer zij in het belang van een organisatie handelen of zich uiten. Hiermee wordt dus het verwachtingspatroon van de klant gevoed. Vanuit het oogpunt van een meer integrale dienstverlening is in hoofdstuk 1 al naar voren gekomen dat het productgericht verkopen niet bijdraagt aan meer cross-buying. Klanten willen alleen via één aanbieder hun diensten afnemen wanneer ze het gevoel/vertrouwen hebben dat dit aansluit op hun behoefte. Bij het managen van de verwachting van de klant is het dus belangrijk dat er vanuit deze ‘behoefte’ integraal geadviseerd wordt. Het gaat dus niet om het integraal aanbieden van producten. Dit is ook wat uit het onderzoek van Zeithaml et al. (1988) naar voren kwam. Als bancassurance zul je niet een

productverkoper moeten zijn maar een

dienstverlener, oftewel een voorziening willen treffen voor het invullen van de

klantbehoefte.

Als we dit vertalen naar het concept van organisatie-identiteit dan is het handig gebruik te maken van de tweedeling die Whetten (2006) maakt in de CED definitie, namelijk in de functionele component en structurele component van deze definitie. Functioneel heeft betrekking op onderscheidende (distinguishing) attributen. Dit zijn volgens Whetten die attributen die in het oog van de klant een organisatie positief onderscheiden van de concurrentie en de verwachting van de klant bepalen. Feitelijk is dit de basis waarop je als organisatie differentieert (Porter, 1985). Op de vraag hoe je dit als organisatie kunt bereiken geeft de auteur als antwoord dat het om die zaken gaat die strikt noodzakelijk zijn voor een organisatie om niet uit de toon te vallen. Om als BX en BXA het vertrouwen van de klant te krijgen is het strikt noodzakelijk dat BX en BXA bij alles wat ze doen uitstralen dat ze vanuit de klantbehoefte adviseren en dit te allen tijde integraal doen. Zodra je als

organisatie wordt gezien als productverkoper is er nauwelijks een basis voor een integraal advies. Aansluitend hierop kun je een drietal performance doelen (Slack & Lewis, 2002) onderscheiden die nodig zijn voor het verkrijgen van vertrouwen:

(25)

25 behulpzaamheid, oplettendheid,

communicatie, vriendelijkheid, beleefdheid, etc. Anderzijds gaat het om de zogenoemde conformiteit kwaliteit. Dit houdt in dat het product of de dienst moet voldoen aan de verwachtingen die een consument heeft. Hier gaat het dus vooral om het functioneren van Bank X zelf; is Bank X in staat haar

voorzieningen te leveren die voldoen aan de verwachte specificaties op een betrouwbare en consistente manier.

Betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid heeft betrekking op bovengenoemd

conformiteitaspect. Daarnaast kun je bij betrouwbaarheid ook denken aan het nakomen van afgesproken leveringstijden. Ook hier zal de klant een verwachting van hebben die je als organisatie duidelijk moet managen wil je betrouwbaar overkomen. Het mag daarnaast duidelijk zijn dat met name financiële dienstverleners betrouwbaarheid hoog in het vaandel moeten hebben, vooral gelet op de ontwikkelingen van de laatste tijd. Betrouwbaarheid legt, zoals bij kwaliteit ook al is aangegeven vooral een claim op het

functioneren van een organisatie. Flexibiliteit. Flexibiliteit betekent twee

verschillende dingen. Enerzijds betekent dit de diversiteit aan producten en diensten die een organisatie kan leveren. Anderzijds gaat het om het gemak waarmee een organisatie kan ‘schakelen’ binnen deze diversiteit.

Eerstgenoemde is zeker belangrijk wanneer je een op maat gesneden voorziening wilt treffen voor een klant, maar met name dit laatste is van belang met het oog op integrale

dienstverlening en dus synergie. Wil je als organisatie het vertrouwen van een klant winnen door flexibel in te kunnen spelen op zijn of haar behoeftes dan zul je ook flexibel aan de binnenkant van je organisatie moeten zijn.

Dus de organisatie-identiteit zal gericht moeten zijn op het verkrijgen van het

vertrouwen van de klant. Hiervoor is het nodig dat BX en BXA deze identiteit gezamenlijk hebben. Om dit mogelijk te maken zal de integrale dienstverlening gebaseerd moeten zijn op het identificeren van de klantbehoefte en het leveren van kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit.

Om er voor te zorgen dat deze attributen ook echt functioneel (onderscheidend) zijn geeft Whetten aan dat deze attributen structureel (centraal en blijvend) moeten zijn. Deze attributen kunnen alleen structureel zijn als ze opgenomen worden in de organisatie oftewel de interne omgeving (paragraaf 4.3).

Propositie 3: De gezamenlijke organisatie-identiteit is de basis voor vertrouwen en dus voor synergie bij de klant.

Propositie 4: de organisatie-identiteit wordt bepaald door de externe en interne omgeving en is tevens van invloed op de externe en interne omgeving. Hiermee is de organisatie-identiteit de verbindende factor tussen de externe en interne omgeving.

4.3. Synergie in de interne omgeving Naar verwachting is het gewenste effect in de externe omgeving dus afhankelijk van de interne omgeving. En de organisatie-identiteit is de verbindende factor tussen beide

omgevingsvormen. Genoemde attributen in het kader van deze organisatie-identiteit zullen dus ‘gedragen’ moeten worden door de interne omgeving oftewel de organisatie. Deze attributen zullen zoals aangegeven centraal en blijvend moeten zijn. Whetten geeft in dit opzicht aan dat de attributen de basis moeten vormen voor de hoofddoelen van de

(26)

26 en procedures. Aangezien we hier praten over

een beeld van een gehele organisatie en dus niet over verschillende losse onderdelen is het belangrijk dat deze zogenoemde structurele kant van de definitie ‘ingevuld’ wordt door de gehele organisatie. Hiervoor is het dus belangrijk dat BX en BXA haar interne

omgeving met elkaar gaan delen. In dit opzicht spreken we over interne synergie. Naast dit synergievraagstuk speelt er nog iets: wat betekent de gewenste organisatie-identiteit nu voor de interne omgeving?

Met het oog op de claim die de organisatie-identiteit op de inrichting van de organisatie legt, maken Albert & Whetten (1985) nog een bruikbare tweedeling. Ze geven aan dat een organisatie ‘Utilitair’ kan zijn of ‘Normatief’. Een utilitaire organisatie is sterk ‘inside-out’ gericht. Producten worden vanuit een economische rationaliteit vermarkt; niet vanuit klantbehoeftes. Het betreft over het algemeen relatief gecentraliseerde

ondernemingsvormen waarbij regels en procedures belangrijk zijn. Qua inrichting hebben utilitaire organisaties dus

voornamelijk mechanistische (structuur) kenmerken (Daft, 2004).

Een normatieve organisatie is meer ‘outside-in’ gericht. Niet het product/ dienst staat centraal, maar juist de klantbehoefte! Dit type organisatie kenmerkt zich door een hoog commitment van haar leden aan

organisatiedoelen en normen. Het gaat hier om een meer ideologische inslag. Qua inrichting hebben normatieve organisaties voornamelijk organische (structuur) kenmerken (Daft, 2004).

Gelet op de gewenste identiteit zal Bank X dus vooral een normatieve organisatie moeten nastreven. Dit betekent echter niet dat er geen utilitaire ‘trekjes’ aanwezig mogen zijn;

in een complexe omgeving, waarin de financiële instellingen zich op dit moment bevinden is het namelijk belangrijk een enigszins duale identiteit te hebben (Hatch et al., 2004). Echter, normatieve aspecten moeten de meeste aandacht krijgen. Feitelijk roept bovenstaande een aantal vragen op:

 In hoeverre is BX mechanistisch dan wel organisch ingericht?

 In hoeverre is BXA mechanistisch dan wel organisch ingericht?

 In hoeverre sluiten de organisaties van BX en BXA op elkaar aan?

De eerste twee vragen zijn vooral van belang voor het beoordelen in hoeverre een

gewenste normatieve inslag gedragen wordt door de huidige inrichting van BX en BXA. De laatste vraag is van belang om een inschatting te kunnen maken hoe synergie en dus cross-buying te realiseren is tussen beide

bedrijfsonderdelen. Wanneer het namelijk niet mogelijk is synergie te verkrijgen in de interne omgeving zal dit ook heel lastig worden in de externe omgeving. Belangrijkste reden hiervoor is wel het (nagenoeg) niet kunnen realiseren van één gezamenlijke organisatie-identiteit (zie propositie 4 ). Hierboven is aangegeven wat het voor de inrichting van de organisatie betekent om meer normatief te kunnen zijn. Je zult een meer organische inrichting moeten hebben. In het volgende hoofdstuk wordt hier verder op in gegaan. Dit vormt namelijk de basis voor de casestudie.

(27)

27 dat het hierbij gaat om integraal adviseren

vanuit de klantbehoefte gericht op kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Dit betekent dat je als organisatie in alle lagen en op elk gewenst moment informatie over die klant maar ook over ontwikkelingen in de interne- en externe omgeving voorhanden wilt hebben. Dit komt ook naar voren in tabel 1. We praten hier over kennismanagement. Voor het verkrijgen van synergie en een meer normatieve organisatie is kennismanagement dus essentieel. In paragraaf 4.4 wordt hier verder op in gegaan.

Propositie 5: synergie in de externe omgeving is een effect van synergie in de interne omgeving.

Propositie 6: voor klantvertrouwen en synergie bij de klant is een normatieve organisatie nodig.

4.4. Kennismanagement

Om te kunnen komen tot samenwerking tussen BX en BXA in de interne omgeving en hierbij vanuit een normatief organisatiemodel de gewenste organisatie-identiteit te

verkrijgen, is het belangrijk dat de aanwezige kennis wordt gedeeld binnen maar ook tussen de verschillende onderdelen. Het gaat hier met andere woorden om kennismanagement.

Figuur 2. Dimensies van Kennismanagement

Jashapara (2004)

Volgens Jashapara (2004) kun je vanuit verschillende perspectieven naar kennismanagement kijken die feitelijk allemaal geïntegreerd moeten zijn. Figuur 2 laat dit zien. Het strategisch doel van

kennismanagement activiteiten is gelegen in het vergroten van het intellectuele kapitaal en

het verbeteren van de performance van een organisatie. Daarnaast is er volgens Jashapara een menselijke dimensie gericht op het ontwikkelen van kennis bij individuen, teams en organisaties wat ontstaat door

verschillende leerprocessen. Als kennis gecreëerd is, is de uitdaging hoe deze gedeeld

(28)

28 kan worden. Hiervoor zijn verschillende

technologieën en systemen denkbaar. Maar ook het cultuur aspect speelt een belangrijke rol bij kennismanagement, met name bij het delen en implementeren van kennis.

Als je deze verschillende dimensies bij elkaar brengt dan komt Jashapara (2004) met de volgende definitie voor kennismanagement

The effective learning processes associated with exploration, exploitation and sharing of human knowledge (tacit and explicit) that use appropriate technology and cultural

environments to enhance an organization’s intellectual capital and performance

Het strategisch element ligt feitelijk verscholen in het onderzoeksdoel:

aanwijzingen geven voor een streven naar betere performance door cross-buying. De dimensies cultuur en technologie worden hierna behandeld in paragraaf 4.5 aangezien dit twee contingentiefactoren zijn. Waar hier eerst verder op in wordt gegaan is organisatie leren en het distribueren van kennis en informatie aangezien dit nodig is voor het verkrijgen van synergie. Dit heeft alles te maken met de ontwerpfactor ‘structuur’ (zie paragraaf 4.5.2).

4.4.1. Organisatie leren

De literatuur gericht op organisatie leren heeft haar wortels in een groot aantal disciplines zoals psychologie, management wetenschap, sociologie, strategie en culturele antropologie en wordt gezien als een belangrijke hoeksteen van de opkomende kennismanagement literatuur (Jashapara, 2004). Organisatie leren wordt hier dan ook gezien in het licht van kennismanagement. Dit onderzoek richt zich vooral op één aspect van de lerende

organisatie en dat is het distribueren c.q.

delen van informatie. Om dit echter te kunnen plaatsen in de totale context van organisatie leren wordt hier kort stilgestaan bij de manier waarop door George Huber (1991) naar organisatie leren wordt gekeken. Hij benadert organisatie leren vanuit een

informatieverwerkend perspectief en komt dan ook met de volgende definitie:

An entity learns if, through its processing of information, the range of its potential behaviors is changed.

Vervolgens geeft Huber aan

More organizational learning occurs when more of the organization’s components obtain this knowledge and recognize it as potentially useful.

Hiermee wordt de breedte van organisatie leren aangeduid. In het kader van synergie is organisatie leren dus een uitstekende stimulans om samen te werken. Het

framewerk voor organisatie leren van Huber (1991) veronderstelt een relatie tussen vier constructen namelijk:

 kennis verwerving;  informatie distributie;  informatie interpretatie;  organisatie geheugen.

(29)

29 reeds bekend was (bestaande kennis). Kennis,

in tegenstelling tot informatie en data heeft altijd een menselijke factor, aldus Daft. Boeken kunnen informatie bevatten maar informatie wordt pas kennis wanneer een persoon dit absorbeert en er vervolgens iets mee doet.

Bovenstaande maakt wel duidelijk dat er dagelijks heel veel kennis wordt verworven binnen een organisatie als Bank X. Vooral wanneer er meer integraal gewerkt gaat worden zal er veel kennis ontstaan waar de gehele organisatie in potentie van gebruik moet kunnen maken om efficiënter en effectiever te kunnen gaan werken. Belangrijk hierbij is wel dat informatie en kennis gedeeld gaat worden. Er moet met andere woorden overdracht (distributie) plaats vinden.

Informatie distributie maakt organisatie leren niet alleen mogelijk maar zorgt ook voor de breedte er van. Door het distribueren en het aan elkaar koppelen van informatie uit verschillende business units ontstaat weer nieuwe informatie en op deze manier kunnen organisatieleden weer verder leren. Dus informatie distributie leidt tot meer

organisatiebreed leren. Huber (1991) merkt echter op dat organisatie units met potentieel synergetische informatie vaak niet bewust zijn van waar zulke informatie van dienst kan zijn en dus wordt het niet in de gewenste

richtingen gedistribueerd. Omgekeerd weten units die mogelijk informatie synergetisch kunnen gebruiken vaak dit niet in de

organisatie te vinden laat staan dat ze van het bestaan af weten. Een intra organisatie informatie distributie proces moet het koppelen faciliteren van diegenen die

nonroutine informatie bezitten met diegenen die het nodig hebben. Dit proces kan op initiatief van werknemers ontstaan als ook op initiatief van werkgevers. Verder op in dit hoofdstuk wordt dit nader toegelicht bij het

onderzoeken naar mogelijkheden voor netwerken binnen Bank X.

Informatie interpretatie. Informatie interpretatie kan uitgelegd worden als het proces waarbij betekenis wordt gegeven aan informatie en de ontwikkeling van een algemeen geaccepteerd begrip hiervan (Jashapara, 2004). Dit wordt beïnvloed door een persoon zijn cognitieve kadering, media richness, informatie overbelasting en ontleren. Het gaat in het kader van dit onderzoek te ver om dit allemaal toe te lichten maar de boodschap is dat interpretatie van informatie afhankelijk is van het begrip dat iemand hier aan toekent. Verschillende achtergronden en kaders geven een

verschillende betekenis aan informatie. Huber (1991) geeft aan dat zowel een gelijke

interpretatie van informatie tot leren kan leiden als ook een verschillende interpretatie.

Organisatie geheugen. Met betrekking tot het organisatie geheugen kan er onderscheid gemaakt worden tussen het geheugen van haar leden (werknemers) en de meer ‘harde’ vormen van geheugen gericht op vastlegging en opvraagprocessen en gecomputeriseerd organisatie geheugen. In organisatie context, veel organisatie geheugen is opgeslagen in het geheugen van mensen die daarmee als een soort bewaarplaats van organisatie kennis fungeren. Het nadeel hiervan is dat wanneer deze mensen een bedrijf verlaten dat deel van het organisatie geheugen voor altijd verloren gaat. Hiermee wordt een bedrijf dus

kwetsbaar.

(30)

30

4.4.2. Netwerkstructuur

In het kader van dit onderzoek is het

belangrijkste onderdeel van organisatie leren het distribueren van kennis en informatie. Zoals in de inleiding al naar voren is gekomen zijn er weinig (on)officiële linken tussen BX en BXA waardoor er ook weinig distributie van informatie plaats vindt.

Kijken we nu naar de interne omgeving dan gaat het om de interactie oftewel het netwerken tussen de organisatieleden. De concrete vraag die beantwoord moet worden is hoe de netwerkstructuur van Bank X vormgegeven en gestimuleerd moet worden om bij te kunnen dragen aan een toename van synergie. Deze interactie wordt ook wel aangeduid met Netwerk organisatie (Betts et al., 2003) . Een Netwerk organisatie wordt door Lipnack en Stamps (1994) omschreven als een organisatie

“where independent people and groups act as independent nodes, link across boundaries, to work together for a common purpose; it has multiple leaders, lots of voluntary links and interacting levels”.

Het kan hier zowel om inter-organisatie netwerken gaan als ook om intra-organisatie netwerken. Een inter-organisatie netwerk is een grote organisatie opgebouwd uit een netwerk van kleinere organisaties. Een intra-organisatie netwerk heeft betrekking op de netwerk structuur binnen een organisatie (Lincoln, 1982). Dit onderzoek richt zich op de laatst genoemde vorm van netwerk. Hiermee is echter niet gezegd dat de ene vorm geen invloed kan hebben op de andere. Thomas Ritter (1999) heeft in zijn onderzoek naar effectief netwerken geconcludeerd dat de

mate van integratie van de

communicatiestructuur van een organisatie een positieve invloed heeft op de

zogenoemde netwerk competentie. Het extern netwerken met bijvoorbeeld de klant (belangrijk voor cross-buying) is dus gebaat bij een effectieve interne netwerk structuur. In de wetenschap is veel aandacht besteed aan het onderscheid tussen formele en informele organisaties / netwerken (Burns & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Allen et al., 2007). De tweedeling heeft vaak betrekking op het aanwezig zijn van goed omschreven managementsystemen en structuren en het ‘van boven af’ sturen en monitoren (formeel) en het ontbreken hiervan. In dit laatste geval (informeel) gaat het vaak om

ongesanctioneerde organische structuren die een potentieel ongebonden groep individuen aan elkaar verbindt (Allen et al., 2007). Volgens Vos et al. (2005) is een goede communicatie binnen een organisatie gebaat bij een juiste balans tussen een formeel communicatie netwerk en een meer informeel communicatie netwerk.

Propositie 7a: kennis en informatie overdracht vindt plaats in formele en

informele communicatie netwerken. Er moet een juiste balans zijn tussen formele en informele communicatie.