Anders en beter!? BIJLAGEN

VERKORT DOCTORAAL BEDRIJFSKUNDE 7 EINDSCRIPTIE

BIJLAGEN

Anders en beter!?

Een onderzoek naar het bestaansrecht van het Korps Landelijke Politie Diensten als expertisekorps in politie Nederland

Begeleiders: drs. F.P. Bakker en prof. Dr. J.J. van der Werf Scribent: Rob Schoemaker

Studentnummer: 1527622 Telefoon: 06-52554098

e-mail: rob1.schoemaker@planet.nl versienummer : 1.0

Inhoudsopgave

Bijlage 1 Taak Korps landelijke politie diensten volgens artikel 38 Politiewet... 3

Bijlage 2 Taak Koninklijke Marechaussee... 4

Bijlage 3 Schematisch overzicht ontwerp politiewet 2007 ... 5

Bijlage 4 Toelichting op aard en inhoud van de klantmeting... 6

Bijlage 5 Toelichting op de perceptie van de waarde van dienstverlening ... 9

Bijlage 6 De case van het regeerakkoord ... 10

Bijlage 7 Referentiemodel van Ullrich... 13

Bijlage 8 Schema’s van de stakeholderanalyse ... 15

Bijlage 9 Lijst met geïnterviewden... 18

Bijlage 10 De SSM toepassing met drie analyses ... 20

Bijlage 1 Taak Korps landelijke politie diensten volgens

artikel 38 Politiewet

1. Er is een Korps landelijke politiediensten. Onverminderd de taakuitvoering van regionale politiekorpsen, is het Korps landelijke politiediensten belast met:

a. de landelijke en specialistische uitvoering van politietaken, in samenwerking met de regionale politiekorpsen, de Koninklijke marechaussee en de in artikel 11, eerste lid, bedoelde personen;

b. het verzamelen, registreren, bewerken, beheren, analyseren en verstrekken van informatie en het verrichten van andere ondersteunende werkzaamheden ten behoeve van de taakuitvoering van de onder a genoemde organen en personen, en de andere bij de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde betrokken organen, alsmede de

internationale uitwisseling van informatie en de landelijke voorlichting aan particulieren; c. het waken voor de veiligheid van leden van het Koninklijk Huis en andere door het bevoegd gezag aangewezen personen;

d. de inkoop en verkoop van, alsmede overige facilitaire diensten inzake bewapening, kleding en uitrusting van de politie.

2. Bij algemene maatregel van bestuur op voordracht van Onze Ministers van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en van Justitie kan een nadere aanduiding van de

werkzaamheden, bedoeld in het eerste lid, worden gegeven. Een dergelijke algemene maatregel van bestuur treedt niet eerder in werking dan drie maanden na de datum van uitgifte van het Staatsblad waarin hij is geplaatst. Van de plaatsing wordt door Onze Ministers onverwijld mededeling gedaan aan de beide Kamers der Staten-Generaal onder overlegging van de over het ontwerp van de algemene maatregel van bestuur uitgebrachte adviezen.

3. Het beheer van het Korps landelijke politiediensten berust bij Onze Minister van

Bijlage 2

Taak Koninklijke Marechaussee

Artikel 6 |Politiewet 1993

1. Aan de Koninklijke marechaussee zijn, onverminderd het bepaalde bij of krachtens andere wetten, de volgende politietaken opgedragen:

a. het waken voor de veiligheid van de leden van het Koninklijk Huis, in samenwerking met andere daartoe aangewezen organen;

b. de uitvoering van de politietaak ten behoeve van Nederlandse en andere strijdkrachten, alsmede internationale militaire hoofdkwartieren, en ten aanzien van tot die strijdkrachten en hoofdkwartieren behorende personen;

c. de uitvoering van de politietaak op de luchthaven Schiphol en op de andere door Onze Ministers van Justitie, van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en van Defensie aangewezen luchtvaartterreinen; d. de verlening van bijstand alsmede de samenwerking met de politie krachtens deze wet, daaronder begrepen de assistentieverlening aan de politie bij de bestrijding van grensoverschrijdende criminaliteit; e. de uitvoering van de politietaak op plaatsen onder beheer van Onze Minister van Defensie, op verboden plaatsen die krachtens de Wet bescherming staatsgeheimen (Stb. 1951, 92) ten behoeve van de

landsverdediging zijn aangewezen, alsmede op het terrein van de ambtswoning van Onze Minister-President;

f. de uitvoering van de bij of krachtens de Vreemdelingenwet 2000 opgedragen taken, waaronder

begrepen de bediening van de daartoe door Onze Minister van Justitie aangewezen doorlaatposten en het, voor zover in dat verband noodzakelijk, uitvoeren van de politietaak op en nabij deze doorlaatposten, alsmede het verlenen van medewerking bij de aanhouding of voorgeleiding van een verdachte of veroordeelde;

g. het in opdracht van Onze Minister van Justitie en van Defensie ten behoeve van De Nederlandsche Bank N.V. verrichten van beveiligingswerkzaamheden.

2. Onder personen die behoren tot de andere strijdkrachten en internationale hoofdkwartieren, bedoeld in het eerste lid, onder b, worden mede begrepen personen, voor zover aangewezen bij algemene maatregel van bestuur op voordracht van Onze Minister van Defensie.

3. Onze Minister van Justitie kan de commandant van de Koninklijke marechaussee, voor zover het de uitoefening van de taak, bedoeld in het eerste lid, onder c, door het daarvoor bestemde onderdeel of de daarvoor bestemde onderdelen betreft, de nodige algemene en bijzondere aanwijzingen geven ten behoeve van de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde en de beveiliging van de burgerluchtvaart tegen terroristische aanslagen.

4. De militair van de Koninklijke marechaussee die krachtens artikel 141 van het Wetboek van

Bijlage 3 Schematisch overzicht ontwerp politiewet 2007

Schema 14: Sturings- en verantwoordingslijnen conform de ontwerp politiewet.

Korpschef KLPD 3.4.2.1 Korpschef Regio 3.3.1.2 AMVB Vereisten Taakuitvoering 3.1.3 Koninklijke Marechaussee 2.1.3 Ministeriële aanwijzing samenwerking Politiewet 2007 AMVB Beheer 3.1.6 AMVB Bekostigingpolitie 3.2.4.5 AMVB Beleids- en beheers Cyclus 3.2.4.8 AMVB Taken KLPD 3.4.1.1. Ministeriële regeling Gegevensverwerking politie Ministeriële regeling Bekwaamheid politie Ministeriële regeling bewapening, uitrusting en kleding politie

Min. V. BZK Min v. Justitie

Directieraad § 3.2.2 Regionaal Politiebestuur 3.3.1.1. 3.3.1.3 Regio driehoek Voorzitter PB Hoofdofficier Korpschef 2.3.3. Territoriale (lokale) driehoek Min. v. Justitie Min. v. BZK Hoofd LP KC KLPD 3.4.2.2 AMVB Aantal regiokorpsen 3.2.1.2 AMVB aanwijzing andere strijdkrachten & hoofdkwartieren Voorschriften / kaders Aanwijzingen Directieraad § 3.2.2 Beleidsdoelstellingen 3.1.1. Overleg verwezenlijking Beleidsdoelstellingen Ministers, PG’s Voorzitters politiebestuur Gemeenschappelijke Beheersdienst § 3.2.3. Beleidsplan Organisatie Formatie Begroting Fin. Verslag Jaarverslag Uitvoering beleidsplan Maakt beleidsprogramma Begroting Meerjarenraming Beheersplan Jaarverslag Maakt ontwerp Beleidsplan Organisatie Formatie Begroting Fin.verslag Jaarverslag Doelstellingen per regiokorps

Vooraf advies PG’s (verplicht) Voorzitter kan advies geven

In overeenstemming HOvJ en na overleg bestuur Inspectie § 6.1 Plannen & verslagen Plannen & verslagen Stelt vast

Voor regio & KLPD

Aanwijzingen

CDK & PG

Bijlage 4 Toelichting op aard en inhoud van de

klantmeting

Het concept van klantmeting en klantbinding is in de jaren ’80 van de vorige eeuw ontwikkeld1. De Servqual methode is een techniek die voor het uitvoeren van een hiaatanalyse tussen de prestaties van de servicekwaliteit van een organisatie ten opzichte van de behoefte van de klant. Er zijn vijf hiaten mogelijk; achtereenvolgens tussen:

• Managementperceptie en het verwachte product of dienst door de klant • managementverwachting en de vertaling naar dienstspecificaties • specificatie en geleverde dienst

• product of dienst en de marketingcommunicatie

• het verwachte product of dienst en het percipieerde product of dienst (tevredenheid) Schema 15: Het servqual model met de vijf hiaten

De Servqual vragenlijst onderscheidt een aantal determinanten of dimensies die de kwaliteit van de ervaren dienstverlening beogen te meten. De tien gebruikte dimensies zijn:

• Bereikbaarheid: refereert naar het gemak waarmee de klant contact kan maken met de

organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan openingstijden.

• Beschikbaarheid: refereert naar de mate waarin de organisatie kan voldoen aan de vraag van

klanten.

• Informatieverstrekking: het geïnformeerd houden van klanten, het luisteren naar klanten en praten op een manier die voor klanten begrijpelijk is.

• Betrouwbaarheid: betrouwbaarheid refereert naar de consistentie van de prestaties en de punctualiteit en correctheid van de dienstverlener.

• Betrokkenheid/Inlevingsvermogen: heeft te maken met het inlevingsvermogen van de

dienstverlener. Het persoonlijk benaderen van de klant en begrip hebben voor problemen en emoties van de klant.

• Houding: refereert naar het gedrag van de dienstverlener. Hierbij gaat het om zaken als beleefdheid, houding en vriendelijkheid.

• Deskundigheid: deskundigheid refereert naar de mate waarin het personeel beschikt over de noodzakelijke eigenschappen en kennis om de dienst te verlenen.

• Snelheid: refereert naar het adequaat reageren van de organisatie op klanten.

• Klachtenafhandeling: refereert naar de mate waarin een oplossing wordt geboden voor een

klacht, snelheid waarmee een klacht is afgehandeld, manier van omgang met een klacht. • Vertrouwelijkheid: bij vertrouwelijkheid gaat het om zaken als vertrouwenswaardigheid,

reputatie en eerlijkheid van de dienstverlener.

Elke dimensie bestaat uit een aantal vraagitems, waarvan zowel de belangrijkheid als de

waardering wordt gemeten. Een combinatie van de belangrijkheidscore en de waarderingscore

resulteert in een prioriteitscore. Die prioriteit geeft focus aan acties in de eigen organisatie om de klantwens tot zijn recht te laten komen

Tabel 3: Toelichting op waarderingsmatrix klanttevredenheid

Waarderingsscores

Zeer ontevreden 1,0 t/m 1,9 Ontevreden 2,0 t/m 2,9 Tevreden 3,0 t/m 3,9 Zeer tevreden 4,0 t/m 5,0

Tabel 4: Waarderingsmatrix klanttevredenheid

Bereik-baarheid Beschik-baarheid Informatie verstrek-king Betrouw baarheid Betrok-kenheid Hou-ding Deskun-digheid Snelheid Klachten afhandeling Vertrouwe-lijkheid Totaal beeld in rapport cijfer DSRT 4.3 3.7 3.9 4.3 4.2 4.0 8.0 BV&I: 1 4.6 4.4 4.5 4.3 4.3 4.5 4.2 4.3 4.4 4.4 8.1 BV&I: 2 4.1 3.8 3.9 3.8 3.8 4.0 3.8 2.9 3.6 4.5 6.8 BV&I:3 4.3 4.1 3.9 4.0 4.1 4.3 4.0 3.1 3.8 4.4 7.7 DVP: 1 4.0 4.1 3.9 4.0 4.0 4.3 4.2 4.0 4.0 4.2 7.4 DVP: 2 3.5 2.8 3.3 4.0 4.5 4.3 3.8 3.3 4.0 4.0 7.0 DWP: 1 4.1 4.1 3.9 4.4 4.4 4.7 4.6 4.0 3.8 4.2 7.5 DWP: 2 3.8 3.9 3.6 4.2 3.9 4.2 4.3 4.1 4.0 4.2 7.2 DNRI: 1 3.7 3.5 3.5 3.5 3.3 3.8 3.3 3.3 3.6 6.2 DNRI:r2 4.3 4.1 3.4 4.0 4.0 4.2 3.8 3.6 4.0 7.6 DLHP 4.7 4.2 4.3 4.6 4.5 4.8 4.7 3.9 3.6 4.7 9.4 CD P&O: 1 4.1 4.1 3.7 4.0 4.2 4.1 4.1 3.7 3.8 4.3 8.0 CD P&O: 2 3.5 3.5 3.0 3.4 3.5 3.7 3.1 3.0 2.5 3.1 6.6 DINPOL 4.8 4.6 4.1 4.7 4.5 4.4 4.5 4.6 4.5 4.7 9.0 CD FEZ 4.2 4.0 3.8 4.1 4.2 4.1 4.0 4.0 4.2 8.4 Onderstaande cijfers in een tien puntsschaal

Dlog 8.2* 8.2* 7.9* 8.5* 8.3* 8.6* 7.7* 8.6* 8.0 DSP 80%** 66.5%** 85%** 85%** 93%** 88%** 73%** CDI:1 7.0* 5.9* 6.7* 7.6* 6.8* 6.1* 6.8* 6.7* CDI:2 5.5* 6.1* 6.8* 6.5* 5.4* 6.4* 6.3* CDI:3 6.4* 6.0* 5.8* 5.3* 6.0 Dlog:1 8.2* 8.2* 7.9* 8.5* 8.3* 8.6* 7.7* 8.6* 8.0 Dlog:2 6.8* 6.7* 6.7* 7.2* 6.8* 6.3* 5.7* 7.0* 6.8 DNR:1 8.4* 7.9* 7.1* 8.3* 8.8* 7.7* 6.8* 7.8* 8.1 DNR: 2 8.0* 7.0* 2.3* 5.0* 9.2* 6.6* 5.0* 2.6* 6.3 DNR:3 9.4* 8.6* 7.3* 8.2* 9.3* 6.9* 10* 8.0* 8.9

* Cijfers bepaald op basis van een schaal van 1-10.

In onderstaande matrix zijn de belangrijkheidscores voor de diensten van het KLPD die de Servqual methode hebben gehanteerd opgenomen. Met de kleurcodes is aangegeven in welke mate de respondenten de dimensies belangrijk vinden. De betekenis van de belangrijkheidscores en de betekenis van de kleurcodes is opgenomen in onderstaande tabel:

Tabel 5: Toelichting op belangrijkheidsmatrix klanttevredenheid

Belangrijkheidscores

Zeer onbelangrijk 1,0 t/m 1,9 Onbelangrijk 2,0 t/m 2,9 Belangrijk 3,0 t/m 3,9 Zeer belangrijk 4,0 t/m 5,0

Tabel 6: Belangrijkheidsmatrix klanttevredenheid

Bereik-baarheid Beschik-baarheid Informatie verstrekking Betrouw baarheid Betrok-kenheid Houding Deskun-digheid Snelheid Klachten afhandeling Vertrouwe-lijkheid DSRT 4.6 4.5 4.0 4.3 4.2 4.4 BV&I: 1 4.2 4.4 4.4 4.5 4.5 4.2 4.4 4.4 4.2 4.6 BV&I: 2 4.1 4.4 4.3 4.3 4.2 4.1 4.3 4.5 4.3 4.8 BV&I: 3 3.9 4.2 4.2 4.5 4.4 4.1 4.3 4.4 4.2 4.7 DVP: 1 4.5 4.5 4.5 4.7 4.5 4.6 4.6 4.3 4.6 4.5 DVP: 2 3.5 4.8 4.8 4.3 4.3 4.0 4.3 4.0 4.3 4.3 DWP:1 4.2 4.1 4.3 4.5 4.4 4.4 4.6 4.2 4.3 4.5 DWP: 2 4.4 4.5 4.3 4.3 4.4 4.2 4.6 4.3 4.4 4.7 DNRI: 1 4.3 3.8 3.9 4.4 4.2 4.0 4.2 4.0 4.3 DNRI:2 4.5 4.2 4.1 4.0 4.2 4.2 4.0 4.0 4.2 DLHP 4.0 4.2 4.4 4.0 4.3 4.3 4.3 3.7 4.0 4.7 CD FEZ 4.5 4.3 4.3 4.6 4.3 4.5 4.3 4.4 4.4 DSP 85%** 82%** 90%** 90%** 75%** 95%** 87.5%* * CD P&O: 1 4.2 4.4 4.4 4.5 4.4 4.2 4.3 4.4 4.2 4.2 CD P&O: 2 4.2 4.3 3.9 4.3 4.2 4.0 4.0 4.1 3.1 3.6 DINPOL 4.1 4.1 3.8 3.9 3.9 4.0 3.9 3.4 3.9 4.3

** Cijfers in %, 0-25% zeer onbelangrijk, 26-50% onbelangrijk, 51-75% belangrijk, 76-100% zeer belangrijk.

N.B. Dlog, CDI en DNR zijn niet opgenomen in de belangrijkheidmatrix omdat bij deze onderzoeken niet naar

Bijlage 5 Toelichting op de perceptie van de waarde van

dienstverlening

“Customer equity” wordt gedefinieerd als “het totaal van de verdisconteerde levenslange

waardes van alle klanten van het onderhavige bedrijf”.2 “Customer equity” wordt door drie

drijvende krachten gevormd. “Value equity”, dat gebaseerd is op de waardepercepties van klanten; “Brand equity”, dat gebaseerd is op de subjectieve waardering van het merk en als derde “Retention equity”, dat gebaseerd is op relatieprogramma’s en klantentrouw. De analyse in een onderneming van de drijvende krachten met de grootste invloed op “customer equity” leidt tot een plattegrond voor een effectieve strategie.

De duurzaamheid van een concurrentievoordeel of de “levenslange klantwaarde” is een relevante dimensie geworden door de verschuiving van producteneconomie naar een diensteneconomie en de verlegging van de marketing naar relaties in plaats van transacties.3 De kern van het concept is gelegen in de beïnvloedingsmogelijkheden van een organisatie op de drie drijvende krachten. Deze drie zijn verschillend van aard en focus en in hun typering. De optelsom van een objectief beeld (waarde), een subjectief beeld (merk) en een relationeel beeld (retentie) maakt het totaalconcept sterk en geeft het concrete aangrijpingspunten om haar waarde aan klanten te vergroten. Naarmate deze klantwaarde groter is, is de kans op duurzaamheid in toegevoegde waarde groter, hetgeen tot bestaansrecht leidt.

Bijlage 6 De case van het regeerakkoord

Feitenoverzicht

Begin november 2006 stuurde het kabinet Balkenende III een ontwerp-Politiewet 2007 naar de Tweede Kamer. In dit ontwerp wordt o.a. het voorstel gedaan de regiokorpsen op te heffen, een landelijke directieraad in te stellen en de sturing en prioriteitstelling door de Ministers van BZK en Justitie te vergoten. Het KLPD zou als landelijke eenheid binnen die nieuwe constellatie blijven bestaan. November 2006 zijn de verkiezingen voor de Tweede Kamer gehouden. Voor betrokkenen in politie Nederland was de uitkomst van deze verkiezingen van groot belang voor de verdere behandeling van dat ontwerp Politiewet. De regiokorpsen, vertegenwoordigd door de RHC en het KBB in de politieberaden, verzetten zich tegen dit Ontwerp-Politiewet. Zij pleitten voor de doorontwikkeling van het decentrale bestel met een samenwerking van onderop. De Ministers van BZK en van Justitie waren voorstander van een meer centraal bestel met opgelegde samenwerking om operationele doelstellingen te bereiken.

Hoewel in beide stelsels er een landelijke eenheid (KLPD) met landelijke taken en gebundelde expertise zou blijven, was de voorkeur van het KLPD voor het meer centraal gestuurde stelsel. Argumenten daarvoor waren en zijn, dat dan een betere (effectievere en efficiëntere)

prioriteitstelling en inzet van resources mogelijk is. De exclusiviteit van expertise op een plaats is beter geborgd. Het voorkomt dubbels en overlap in inrichting en uitvoering van taken.

De periode van informatie en kabinetsformatie liep van november tot 7 februari 2007. Met de verkiezingsuitslag in de hand was niet direct duidelijk welk signatuur een nieuw kabinet zou krijgen. De verwachting bij de betrokken sleutelfiguren was dat een meer links kabinet

voorstander zou zijn van een decentraal politiebestel en een meer rechts kabinet de voorkeur zou geven aan een meer centraal stelsel.

Op 7 februari 2007 werd het coalitieakkoord bekend gemaakt met de volgende hoofdlijnen over het politiebestel. De in november 2006 ingediende ontwerp-politiewet wordt niet voor eind 2008 behandeld. Politie Nederland krijgt een operationele doelstelling om de overlastgevende

criminaliteit met 25 % terug te dringen. Tegelijk dient in deze kabinetsperiode Euro 100 Miljoen bespaard te worden door beter samen te werken op de terreinen ICT, HRM en overig beheer. Het KLPD deel daarvan is ongeveer euro 10 Miljoen. De rijksdiensten, inclusief de agentschappen Politie Academie en het KLPD, hebben een bezuinigingstaakstelling van euro 750 Miljoen. Voor het KLPD is dat ongeveer euro 20 Miljoen en voor de PA ongeveer euro 11 Miljoen. De eerste reactie van de politieberaden (RHC en KBB) is er een van tevredenheid. De keuze van het kabinet om de ontwerp-politiewet 2007 niet te behandelen wordt als steun in de rug gezien voor het door de politieberaden gevoerde beleid. Er wordt niet ingegaan op de

bezuinigingstaakstelling. 28 Februari 2007 is er een vergadering van het dagelijks bestuur (DB) van de RHC. Daar wordt vastgesteld dat de extra bezuinigingen voor PA en KLPD niet daar blijven, maar dat de effecten een probleem zullen zijn voor geheel politie Nederland. De voorzitter van de RHC geeft in een interview4 aan dat de totale bezuiniging voor de politie euro 131 Miljoen is en dat dat niet via efficiency alleen opgelost kan worden.

Analyse

In de daarop volgende weken tot de regeringsverklaring op 2 maart 2007 draaien de ambtelijke overleggen en de informele beïnvloedingspogingen op volle toeren. Inzet van ambtenaren op alle Ministeries is aan de eigen Minister aan te geven waarom de voorgestelde nieuwe taken niet zonder extra budget kunnen, dan wel waarom de opgelegde bezuiniging niet haalbaar is. Dat gebeurt ook bij MinBZK en MinJus. Pikant in dit verband is dat de vergadering van

generaal (SG-beraad) zelf aan de informateur en formateur een voorstel hebben gedaan om taakstellend euro 750 Miljoen te besparen. Het kabinet heeft dat onverkort overgenomen. De DGV accepteert wel de euro 100 Miljoen voor Politie Nederland als geheel. De DGV verzet zich echter tegen de dubbele korting op het KLPD. Argument is zowel gebaseerd op ongelijke behandeling van verschillende eenheden binnen één bestel. Een ander argument is de bijzondere positie van het KLPD als expertisekorps. Als er gekort wordt, dan gaat dat ten koste van die bijzondere taken en de expertise. Het derde argument is dat als er taken worden afgestoten door het KLPD, deze verschoven worden naar de regiokorpsen. De SG van MinBZK heeft zich echter verbonden aan de overkoepelende euro 750 Miljoen, en geeft als opdracht aan de DGV om alternatieve bezuiniging te zoeken om de KLPD-korting ongedaan te maken.

Een ander opvallend punt uit deze periode is, dat de politieberaden aanvankelijk positief waren over het coalitieakkoord. Dit was ingegeven door een zekere opluchting dat er geen nieuw bestel komt, en omdat veiligheid één van de zes pijlers van het coalitieakkoord is.Voor die pijler wordt ook euro 400 Miljoen extra uitgetrokken. Pas na interventie in het DB RHC door de korpschef van het KLPD werd duidelijk dat bezuinigen op het KLPD direct gevolgen heeft voor de

regiokorpsen. Pas op dat moment was er zowel solidariteit als een gemeenschappelijke actie naar buiten. Daarvoor werd gedacht dat het KLPD de problemen zelf zou oplossen. Dat is een uiting van een vaker geuit standpunt bij regiokorpsen, dat het KLPD financieel goed bedeeld is. Misschien was er zelfs wel enig leedvermaak? Een derde interessant punt in deze periode is dat op informele wijze bewindslieden en kamerleden geïnformeerd zijn over de mogelijke gevolgen van het doorgaan van de kortingen op het KLPD. De vakbond ACP bijvoorbeeld trekt

publiekelijk aan de bel en rept over het dreigende verlies van 450 arbeidsplaatsen. De fase tussen de regeringsverklaring en definitieve kabinetsbesluiten

De feiten

Tijdens het debat over de regeringsverklaring op 3 maart 2007 stelt de VVD vragen over de bezuinigingen bij de politie in het algemeen en die bij het KLPD in het bijzonder. De premier reageert met de opmerking, dat de Kamer voorbarig oordeelt en dat bezuinigingen niet in arbeidsplaatsen maar in beheer gerealiseerd gaan worden. De CDA-fractie vraagt tot tweemaal toe door op dit antwoord en formuleert voor de”Handelingen”, dat er dus geen arbeidsplaatsen bij de politie verloren gaan. Op 8 maart vergadert het Dagelijks Bestuur (DB) over o.a. een reactie van de politieberaden op de bezuinigingen. In de concepttekst wordt alleen gereageerd op de euro 100 Miljoen en niet op de extra bezuinigingen voor PA en KLPD. Na interventie van de

korpschef KLPD en de voorzitter van de raad van bestuur van de PA.

In de daaropvolgende weken geven de nieuwe Ministers, in ieder geval die van MinBZK, opdracht aan de ambtelijke top om alternatieve bezuinigingen te vinden. Er wordt een groslijst gemaakt van mogelijke besparingen, anders dan in het operationele politiewerk. Bij het KLPD wordt op verzoek van de Minister van BZK en samen met de DGV een memo5 opgesteld met de consequenties van de opgelegde bezuinigingen van totaal euro 30 Miljoen. De strekking van die memo is, dat dat alleen kan door afstoten van taken en verminderen van de formatie en dat de gevolgen bij de regiokorpsen zullen landen.

Op 16 maart vindt het kabinetsberaad plaats waar definitief de afspraken van het regeerakkoord worden vastgelegd inclusief de bezuinigingen. De dag erna6 wordt bekend dat de extra

bezuinigingen voor de politie bovenop de 100 Miljoen, teruggebracht zijn tot 7,3 Miljoen. Informeel komen berichten los, dat het KLPD nog een bezuinigingstaakstelling heeft van 5,3 Miljoen. Op 12 april 2007 staat op teletekst van de NOS, dat de grootste bijdrage aan de bezuiniging van 750 Miljoen wordt geleverd door Ministeries van Justitie, Sociale Zaken en

Verkeer en Waterstaat. Uitvoerende diensten zoals politie blijven buiten schot.7 Enkele dagen later lekt de specificatie van de verdeling over de Ministeries uit; Justitie, Verkeer en waterstaat en Volksgezondheid hebben de grootste bezuinigingstaakstelling, gevolgd door Sociale Zaken. Uitvoerende diensten zoals de politie worden ontzien. Zij hoeven slechts 2,5 % efficiency te realiseren terwijl de andere rijksambtenaren 5% taakstelling hebben.8

Analyse

Opvallend is dat in deze periode de Minister van BZK staat voor het KLPD en de opgelegde bezuinigingen ongedaan wil maken door elders in haar begroting naar ruimte te zoeken. Een tweede opvallend punt is dat het DB KBB zich beperkt tot de euro 100 Miljoen voor politie Nederland en zich niet bekommert om de PA en het KLPD. Dat lijkt te duiden op een beperkte blik van het KBB en de vertegenwoordiging van het belang van regiokorpsen. Hier manifesteert zich de lastige constructie dat de Minister van BZK de korpsbeheerder is van het KLPD. Als hij participeert in de vergadering van het KBB, dan wordt hij nooit gezien als collega korpsbeheerder naast de anderen (Burgemeesters), maar altijd als eindverantwoordelijk Minister. Ook de

gemandateerd korpsbeheerder, de DGV van MinBZK, heeft nooit een gelijkwaardige positie naast de burgemeesters in hun rol als korpsbeheerder. Op dit punt kom ik later nog terug. Een derde interessant punt is dat de huidige Minister van BZK zich inspant om bezuinigingen voor het landelijk opererend KLPD weg te nemen, terwijl ze daarvoor korpsbeheerder van een regiokorps was en zich inspande voor het decentrale stelsel. Daar komt nog bij dat zij van PvdA huize is, die in de aanloop naar de verkiezingen steeds het decentrale stelsel bepleit heeft. De persoon van de Minister uit zich dus verschillend in verschillende rollen. Tegelijk wil zij het KBB, waar zij zelf lang deel van heeft uitgemaakt, de ruimte geven om het decentrale stelsel te vervolmaken, zodat een nieuwe politiewet niet nodig is.

Bijlage 7 Referentiemodel van Ullrich

Een checklist voor vragen over grensbepaling aan de 12 categorieën: Bronnen van motivatie

1) Wie is (of zou moeten zijn) de cliënt of begunstigde? Ofwel, van wie zijn de belangen (of zouden moeten worden) gediend?

2) Wat is (of zou moeten zijn) de doelstelling of de zin? Ofwel wat zijn (of zou moeten zijn) de consequenties?

3) Wat is (of zou moeten zijn) het meetpunt van verbetering of het meetpunt van succes? Ofwel, hoe kan (of zou moeten worden) bepaald worden wat de consequenties, gezamenlijk, een verbetering realiseren?

Bronnen van macht en invloed

4) Wie is (of zou moeten zijn) de beslisser? Ofwel, wie is (of zou moeten zijn) in een positie om de verbeteringsmeetpunten te veranderen?

5) Welke bronnen en andere condities voor succes zijn (of zouden moeten zijn) onder controle van de beslisser? Ofwel, welke condities voor succes kunnen door de betrokkenen (“involved”) worden (of zou moeten worden) gecontroleerd? 6) Welke condities voor succes zijn (of zouden moeten zijn) onderdeel van de

beslissingsomgeving. Ofwel, welke condities kan de beslisser niet controleren(of zou niet moeten worden)? (vanuit het gezichtspunt van de niet-betrokkenen)

Bronnen van kennis

7) Wie wordt (of zou moeten worden) beschouwd als professional of expert? Ofwel, wie is (of zou moeten zijn) betrokken als competente verschaffer van ervaring en expertise? 8) Welke vorm van expertise wordt (of zou moeten worden) geconsulteerd? Ofwel, wat telt

(of zou moeten tellen) als relevante kennis?

9) Wat of wie wordt (of zou moeten worden) als garantsteller voor succes gezien? Ofwel, waar zoeken (of zou moeten zoeken) de betrokkenen enige garantie (zekerheid) dat 1. Klant 2. Zinvolle Doelstelling 3. Meetpunt voor verbetering 4. Beslisser 5. Bronnen 6. Beslis-omgeving 7. Professional 8. Expertise 9. Garantie 10. Getuige 11. Emancipatie 12. World view

13 categorien Bronnen mensen referentiekader

verbetering gerealiseerd zal worden? Bijvoorbeeld, consensus onder experts, de betrokkenheid van stakeholders, de ervaring en intuïtie van de betrokkenen, politieke steun?

Bronnen van legitimatie

10) Wie is (of zou moeten zijn) getuige (of komt op voor de belangen) van degenen die niet betrokken zijn, maar die wel de effecten zullen merken? Ofwel, wie wordt (of zou moeten worden) behandeld als een legitieme stakeholder, en wie bepleit de zaak van die stakeholders, die niet voor zichzelf kunnen spreken, inclusief toekomstige generaties en niet-menselijke natuur?

11) Wat verzekert (of zou moeten verzekeren) de emancipatie van diegenen die de effecten merken, van de vooronderstellingen en beloften van de betrokkenen? Ofwel, waar ligt (of zou moeten liggen) de legitimiteit?

Bijlage 8 Schema’s van de stakeholderanalyse

Tabel 7: Stakeholders met hun belang en aard van beïnvloeding

BELANG HEBBENDE

AARD VAN BELANG BIJ HET KLPD WIJZE VAN

BEINVLOEDING OP KLPD

Regiokorpsen Ondersteuning met expertise. Aanvulling op het decentrale concept.

Individuele strategische ontmoetingen. Collectief via RHC en KBB

RHC Bouw concern politie Nederland van

onderop met accent op decentraal stelsel met basispolitiezorg.

Consensus zoeken en meerderheid besluitvorming. Bouw van een VtsPN Korpsbeheerders Bouw concern politie Nederland van

onderop met accent op decentraal stelsel met basispolitiezorg. KLPD mag niet te groot en machtig worden door budgettoedelingen.

Via korpsbeheerder KLPD, die tegelijk politiek

verantwoordelijke van de politie is. Bestuur van VtsPN. Minister van

Justitie

Opsporingscapaciteit en -kwaliteit. Expertise en landelijke taakuitvoering. Betrouwbare partner in internationaal verkeer.

Wetgeving. Convenant (prestatieafspraken). Minister van

BZK

Eigen korps (korpsbeheerder); Rechtstreekse sturing. Betrouwbare uitvoerder van

landelijke prioriteiten en taken. Tegenwicht tegen “justitiekorps”.

Managementcontract met korpschef. Convenant (prestatieafspraken). Tweede Kamer Uitvoerder van afgesproken beleid in de

kamer.

Kamervragen aan de Ministers.

DGV van BZK Gemandateerd korpsbeheerder. Dus eigen korps (korpsbeheerder); Rechtstreekse sturing. Betrouwbare uitvoerder van landelijke prioriteiten en taken. Tegenwicht tegen “justitiekorps”.

Hoogfrequent overleg met korpschef en in driehoek.

DPol van BZK Landelijke taakstelling en expertise. 10% van Politie Nederland en 15% van

politiebudget. Uitvoering van toezeggingen door MinBZK in Tweede Kamer

Eerste politie-adviseur

MinBZK Ambtelijk ontwerper van circulaires en Convenant. Gast in RHC.

DGRH van Jus Landelijke taakstelling en expertise. 10% van Politie Nederland en 15% van

politiebudget. Uitvoering van toezeggingen door MinJus in Tweede Kamer

Eerste politie-adviseur MinJus Ambtelijk ontwerper van circulaires en Convenant. HOvJ van LP Naast de korpsbeheerder voert hij in de

driehoek het justitiële gezag uit over KLPD. KLPD dus uitvoeringsorganisatie van opsporingsprioriteiten voor specifieke onderzoeken.

Minister van Defensie

Er is overlap met de KMAR. Dus concurrentie of coöperatie. Aanschaf en onderhoud helikopters. Personele leveringen aan DKDB en DSI.

In kabinet. Via bevelhebber van de KMAR periodiek overleg en sluiten van samenwerkings convenanten. Korpschef

KLPD

Ambtelijk eindverantwoordelijke. Intern via

managementcontracten en -overleggen.

OR KLPD Conform de WOR. Overleg met bestuurder

(korpschef) Politiebonden Werkgelegenheid en bijzondere

arbeidsvoorwaarden

Via georganiseerd overleg met de korpschef (informeel) korpsbeheerder (formeel). “Affected”

Burgers Veiligheid in Nederland op basis van professionele politie, waaronder KLPD.

Verkiezingen. Klachten (procedure) en

tevredenheidsuiting in jaarlijkse onderzoeken door regiokorpsen.

Medewerkers KLPD

Veiligheid in Nederland.Werkgelegenheid en bijzondere arbeidsvoorwaarden. Professionele trots. Zingeving in werk.

In eigen werk als professional. Indirect via management, OR en vakbonden.

Management KLPD

Veiligheid in Nederland.Werkgelegenheid en bijzondere arbeidsvoorwaarden. Professionele trots. Zingeving in werk.

In eigen werk als professional en als leidinggevende. Indirect via korpsleiding,

departementen en anderen in extern netwerk

KMAR Concurrentie en coöperatie. Direct in de operationele

Tabel 8: Eerste selectie van stakeholders bij het voortbestaan van het KLPD

Belang in de komende vijf jaar

Omvang van het belang

Invloed en macht Belanghebbende

ja nee groot klein Groot /

veel Klein / weinig “Involved” regiokorpsen X X X RHC X X X Korpsbeheerders X X X MinJus X X X MinBZK X X X Tweede Kamer X X X DGV van BZK X X X DPol van BZK X X X DGRH van Jus X ? X HOvJ van LP X X X MinDEF X X X Korpschef KLPD X X X OR KLPD X X X Politiebonden X X X “Affected” Burgers X X X Medewerkers KLPD X X X Management KLPD X X ? KMAR X X X

Tabel9: Analyse van stakeholders bij het KLPD in de tweede ronde

Is het KLPD direct afhankelijk van deze belanghebbende?

Hoe is het oordeel van deze partij over het functioneren van het KLPD?

Heeft belanghebbende zeggenschap over scope van takenpakket cq. het budget voor het KLPD?

Belanghebbende

ja nee positief negatief Ja Nee

Korpsbeheerders X ? X

MinJus X X X

MinBZK X X X

DGV van BZK X X X

Bijlage 9 Lijst met geïnterviewden

Dr. Bakker, Hette Senior onderzoeker van de unit Strategische Organisatie Ontwikkeling van het KLPD

Beek, Gert van plv. coördinator Bewaking en Beveiliging, Nationaal

Coördinator terrorismebestrijding van het Ministerie van Justitie Prof. Dr. Bekkers, Victor Hoogleraar bestuurskunde aan de faculteit sociale

wetenschappen van de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Wetenschappelijk directeur van het Centre for Public Innovation. Boelsma, Ron EMIM Programmamanager innovatie van het KLPD

Drs. Broer, Wim Commissaris van politie. Directeur Kennisnetwerk van de Politie Academie

Driessen, Tom EMPM Hoofd van de Dienst Nationale Recherche van het KLPD Prof.dr. Fijnaut, Cyrille Hoogleraar rechtsvergelijking Universiteit van Tilburg Geer, Simon van de Senior beleidsmedewerker Directoraat-Generaal

Rechtshandhaving van het Ministerie van Justitie Drs. Goet, Jan Cees Directeur Politie van het Ministerie van BZK

Ir. Holtslag, Ton Hoofd Onderzoek en Ontwikkeling van de DSRT van het KLPD, parttime programmamanager innovatie van het Concern

Informatie Politie

Hoogendoorn EMPM, Co Algemeen directeur Voorziening tot samenwerking Politie Nederland

Jong, Henk de EMPM Directeur Politie Regiokorps Rotterdam-Rijnmond, lid korpsleiding, tevens voorzitter Strategische beleidsgroep terrorismebestrijding

Karreman, Hendrik Directeur bedrijfsvoering regiokorps Rotterdam-Rijnmond, lid korpsleiding. Tevens lid landelijke Board Research&Innovatie

Kok, Klaas Voorzitter ondernemingsraad KLPD

Drs. Luitjens, Steven Directeur Gemeenschappelijke Beheer Organisatie (GBO) van het MinBZK

Mw. Mr. Michiels, Karin Hoofd van de staf van de Hoofdofficier van Justitie van het Landelijk Parket

Mors, Jan ter Wnd hoofd Dienst Nationale Recherche Informatie van het KLPD

Mr. Nieuwenhuizen, Bart Hoofdofficier van Justitie van het Landelijk Parket; het gezag over het KLPD

Neut EMPM, Hans van der Diensthoofd DSRT van het KLPD. Portefeuillehouder innovatie in het KLPD

Mw. Drs. Ozyenici Emine Hoofd van het Nederlands Politie Instituut (NPI) van de VtsPN. Secretaris van het Korpsbeheerdersberaad.

Mr. Putten, Dick van Plv commandant van de Koninklijke Marechaussee Mw. Drs.Raaphorst, Astrid Hoofd KOBRA van het Ministerie van BZK

Drs. Rossel, Frank Hoofd relatiebeheer van de directie politie van het Ministerie van BZK

Sanders, Ad Hoofd kabinet korpschef regio Utrecht

Schönfeld MCM, Hans plv Korpschef Regio Amsterdam-Amstelland, directeur bedrijfsinformatie.

Spaan EMPM, Ab Directeur van de Voorziening Product en Procesontwikkeling, onderdeel van de VtS PN

Vijlbrief EMPM, Frans Directeur bedrijfsvoering KLPD, gedetacheerd bij het bureau Landelijk Management Development politie en brandweer van MinBZK

Bijlage 10

De SSM toepassing met drie analyses

Analyse 1 (probleemsituatie)

Cliënt: De korpschef van het KLPD

Cliënt’s aspiratie: Het duurzaam verzekeren van het bestaansrecht van het expertisekorps KLPD

Probleemoplosser: Rob Schoemaker

Beschikbare hulpbronnen: SSM. Documentatie van het KLPD. Interviews. Scenario’s. Twee maanden doorlooptijd. Medewerkers uit organisaties in het systeem Politie Nederland.

Beperkingen: Tijd (doorloop en feitelijk). Politieke gevoeligheden. Parallel proces met een voorziene evaluatie. De ideale groep met beslissers (en

probleemeigenaren) is niet beschikbaar.

Probleemeigenaren: De korpschef van het KLPD. De korpsbeheerder (DGV van MinBZK). De Hoofdofficier van Justitie van het Landelijk Parket. Het

Korpsmanagementteam van het KLPD. Indirect de korpsbeheerders en korpschefs van de regiokorpsen. De algemeen directeur van de VtsPN. Waarom is het probleem een probleem: De expertise van het KLPD wordt door de korpschef als

speerpunt geformuleerd. Uit ervaringen in de afgelopen jaren blijkt dat de omgeving en samenwerkingspartners in het netwerk Politie Nederland (systeem) die expertise niet altijd onderkennen. Daardoor gaan partijen zelf activiteiten ondernemen op die expertisegebieden, waardoor het systeem Politie Nederland niet effectief en niet efficiënt opereert. Waarde voor de probleemeigenaar: In de komende 1,5 jaar heeft Politie Nederland de

gelegenheid om te laten zien dat het kabinet kan afzien van een nieuwe politiewet met een bestelwijziging. De rol en positionering van het KLPD als sub systeem van Politie Nederland is in die evaluatie cruciaal voor het voortbestaan.

Inhoud van het probleem: Het gekozen “relevant activity system” is het KLPD als

informatieverwerkend en analyserend systeem. Er is een vrijblijvendheid in het aanleveren van informatie. Daardoor is beperkte informatie beschikbaar en kan het KLPD haar expertiserol niet waarmaken.

Analyse 2 (Rollen, normen en waarden).

Rol: Het KLPD als expertisekorps in het systeem Politie Nederland Norm: Bijzondere en specialistische producten en diensten

Waarde: Beleving bij regiokorpsen van toegevoegde waarde

Rol

De rol als expertisekorps manifesteert zich in verschillende typen taken. Het KLPD onderscheidt zelfstandige taken met een direct eigen gezag en waar gestuurd wordt op resultaat, ten tweede ondersteunende taken met sturing op het kwalitatieve product, die op verzoek van een regio wordt uitgevoerd onder dat regionale gezag en ten slotte gemeenschappelijk voor Politie Nederland uitgevoerde taken onder bestuur van het geheel. Bij alle drie de taaksoorten is de

drempelvoorwaarde voor uitvoering, dat het zo specialistisch is, of dure hulpmiddelen vraagt of

om reden van efficiëntie op één plek uitgevoerd wordt, dat het niet bij de regiokorpsen in de basispolitiezorg thuishoort.

Norm

De norm of een taak specialistisch is, is niet wiskundig te berekenen. Wel zijn er criteria te gebruiken, die betrekking hebben op de inhoud, de vorm en de taakuitvoering, de branchekennis of het gebruik van dure hulpmiddelen. (zie ook paragraaf 2.5) Voor allen geldt dat het de doorsnee kennis en ervaring van politiemensen in de basispolitiezorg overstijgt. Er is extra opleiding en/of ervaring benodigd. De taak of het product of dienst is niet dagelijks in het regionale politiewerk nodig, wat een extra reden is om het op één landelijk punt te bundelen.

Waarden

Waarden die de basis vormen van de totstandkoming van de normen en de beoordeling van de rollen is vooral de perceptie van toegevoegde waarde. Aangenaam verrast zijn, dat er meer mogelijk is dan gevraagd. Een bijdrage in een onderzoek, die zelf niet gerealiseerd had kunnen worden. De inzet van middelen, waarvan zelfs het bestaan niet bekend was.

Analyse 3 (macht)

Beschikking en bezit van macht

Politieke macht over de rol van het expertisekorps KLPD ligt bij de Tweede kamer en het kabinet. De bestuurlijke macht in de omgeving (“wider system”) ligt bij de korpsbeheerders en via hen bij het VNG, bij de topambtenaren op de Ministeries van BZK en van Justitie en bij de vergadering van korpschefs. De directere macht en de gezagsrelatie liggen bij de (gemandateerd) korpsbeheerder, bij de Hoofdofficier van Justitie van het Landelijk Parket. Het management van het korps beschikt ook over macht, net als de ondernemingsraad en de vakbonden.

Aard van de macht

De politiek kan in zowel een geleidelijk veranderingsproces als plotseling bij een

kabinetsformatie een wetswijziging voorstellen of doorvoeren, met ingrijpende gevolgen voor het bestaansrecht van het KLPD. De bestuurlijke machthebbers zijn in staat het imago van het KLPD als expertisekorps in positieve en in negatieve zin te beïnvloeden. De bestuurders van de

departementen stellen uiteindelijk het budget en de verdeelsystematiek vast. De driehoek heeft direct gezag en kan prioriteiten vaststellen en het totale budget verdelen naar die taken die zij wenst. De korpschef legt over zijn managementcontract verantwoording af aan de

korpsbeheerder. Het managementteam heeft macht over het KLPD omdat zij degenen zijn die uiteindelijk leiding geven aan en verantwoordelijk zijn voor de operaties en de kwaliteit ervan. De ondernemingsraad en de vakbonden hebben de wettelijk toegewezen macht van advies en instemming op aangegeven onderwerpen en zijn dus een relevante interne machthebber.

Proces waardoor macht is:

Verkregen: Wettelijk vastgelegd, of via mandaatregelingen.

Uitgevoerd: Vanuit de eigen verantwoordelijkheden geïnterpreteerd. Informeel toegepast. Invloed naar collectieve organen. Deelname in onderzoekscommissies, toezichthouders en bestuurlijke vergaderingen zoals KBB, RHC en VNG. Behouden: Zolang politiek en bestuurlijk systeem verandert, of de Politiewet niet aangepast

Bijlage 11

Het verloop van de SSM-sessie

SSM als methode

Aan de deelnemers is de SSM theorie toegelicht en aangegeven waarom deze methode nu behulpzaam kan zijn. De zeven fasen (zoals besproken in hoofdstuk 3) worden geschetst en deze vormen de leidraad voor de discussie tijdens de expertmeeting.

Samenstelling van de groep

Idealiter zouden de beslissers en de verantwoordelijken bijeen horen te komen. De selectie is gemaakt van die beslissers die dicht om het KLPD heen gepositioneerd zijn. Dus de driehoek, die ook in de wet is genoemd, maar ook de voorzitter van het KBB en de RHC, die het systeem Politie Nederland binnen wettelijke kaders sturen. En uiteraard de departementen die namens de Ministers het systeem Politie Nederland sturen. Dus in afkortingen die verderop ook steeds gebruikt worden:

KOBRA: Hoofd van bureau van de gemandateerd korpsbeheerder van het KLPD; de DGV van MinBZK

LP senior beleidsmedewerker, namens de Hoofdofficier van Justitie, het gezag voor het KLPD

DPOL Namens de directeur Politie van het MinBZK MinJus Namens de DGRH, een senior beleidsmedewerker Regio Als vertegenwoordiger van de regioblik

NPI Secretaris van de vergaderingen van het Korpsbeheerdersberaad en van de Raad van Hoofdcommissarissen

KLPD De onderzoeker en een notulist

Nu we met de hoofden van de staven dan wel de senior adviseurs van die beslissers bij elkaar zijn, kunnen we dit zien als een voorbereiding van een SSM sessie met de beslissers in het najaar. Dan is er een nieuwe korpschef, die opdrachtgever van het onderzoek en uitvoerder van de opbrengsten kan zijn.

Eerste twee fasen

Gelet op de samenstelling van de groep en de doelstelling voor een latere sessie met beslissers worden de vooraf ingevulde analysen 1), 2) en 3) toegelicht. (zie bijlage 10).

Er wordt eerst gevraagd naar een trefwoord dat het KLPD typeert. De antwoorden zijn: • specialist

• veel

• justitiële taak • informatie

• ondersteuning aan regio’s • veel belangen

Vervolgens wordt een metafoor gevraagd. Daarop komen de volgende antwoorden: • “cliffhanger”; vak met risico’s, spannend

• Octopus (Siamese octopus); beweeglijk, vele belangen, overal in vervlochten, maar komt wel samen

• Stoffige rommelzolder; er is van alles, soms is het nodig, andere bewoners weten niet van bestaan af, je weet wat je mist als je het zoekt, er is historische band en waarde

• Veelkoppig monster; het klinkt te negatief, maar de veelkoppigheid geeft wel de diversiteit aan.

• Een van mijn kinderen; soms ben ik er boos op, maar laat een ander er niet aan komen, want dan is het MIJN kind (trots)

Uit trefwoord en metafoor ontstaat de volgende discussie. Er zijn vele belangen, vooral aan de buitenkant. NPI benadrukt de behoefte aan samenwerking en partnership. KOBRA kopt dat in met de opmerking dat partnership gelijkwaardigheid vooronderstelt. NPI stelt dat een nieuwe balans in het bestel noodzakelijk is. MinJus benadrukt het pakken van vrijheid door de politie. Regio benadrukt in de samenwerking de behoefte aan kwalitatief hoogwaardige informatie uitwisseling.Het eigenaarschap wordt door de deelnemers beoordeeld op basis van de manier van kijken. KOBRA en LP spreken over het KLPD als uitvoerder van het beleid van de driehoek, waarbij KOBRA ook de juridische status van het agentschap als onderdeel van MinBZK noemt. MinJus en DPOL spreken over het KLPD als landelijke flexibele organisatie die in moet kunnen spelen op politieke prioriteiten. Een direct verlengstuk van de landelijke prioriteiten van de beide Ministers. De REGIO ziet het KLPD als machtig (analyse 3) omdat zij direct bij de Ministers opereert en veel in Haagse kringen verkeert. Kijk maar naar wat er de afgelopen jaren aan nieuwe geldstromen richting het KLPD zijn gegaan. Het NPI ziet namens het KBB en de RHC, de dubbele pet van het eigenaarschap van het KLPD. De beheerder van het KLPD is de Minister van BZK die ook verantwoordelijk is voor heel politie Nederland.

Er worden als verdere input de tekeningen voorgelegd zoals die uit de interviews zijn gekomen. Ten eerste die van de vele functionaliteiten die aan het KLPD worden toegedicht (tekening 1 in paragraaf 4.9). Er ontstond in de groep een discussie rondom de vraag naar herkenning van het beeld en over de vraag naar aanvulling. Het LP start met de opmerking dat er zoveel taken bij het KLPD zijn belegd dat er nu ingegrepen moet worden omdat anders de zaak ontploft. Het LP en MinJus zien het KLPD vooral als systeem dat de georganiseerde criminaliteit en terrorisme bestrijdt op “level 3” (justitiële taken). De Regio ziet vooral de ondersteunende taken van het KLPD als nuttige functionaliteit voor Politie Nederland, maar ook de informatie verzameling en analyse. MinBZK ziet die diversiteit en benadrukt dat daarmee dus het bewijs van de gevraagde flexibiliteit is geleverd. MinBZK pleit ook voor heldere rol tussen KLPD en KMAR. Stelling daarbij is; lijf de KMAR maar in bij het KLPD. NPI reageert op de diverse functionaliteit met de opmerking dat het profiel van het KLPD “dus” niet duidelijk is. Vanuit het streven naar

samenwerking is het noodzakelijk te kijken naar de primaire taak van de verschillende partijen en van daaruit te beoordelen hoe dat beter kan. In de afgelopen jaren is in de RHC vaak discussie gevoerd over het bestel en is niet duidelijk ingebracht door het KLPD hoe zij naar het bestel kijkt, noch welke rol het KLPD daarin vervult. Het LP sluit daarbij aan en beveelt meer focus aan. Het KLPD groeit zolang er geen nationale politie is. KLPD steekt volgens KOBRA niet zozeer haar vinger op, maar krijgt nieuwe taken toebedeeld om dat enerzijds de politiek prioriteit geeft aan die taak en anderzijds omdat anderen die taak niet kunnen of willen aannemen.

Hiermee komt de discussie op groeimarkten voor KLPD die haar positionering kunnen

versterken. Innovatie, internationalisering en informatie zijn de trefwoorden. De regio’s en NPI benadrukken de voortdurende ontwikkeling van innovaties in werkwijzen en producten in de ondersteunende taken. KOBRA, MinJus en MinBZK zien een innovatierol juist voor de

expertisetaken. Voer experimenten uit.MinJus waarschuwt voor een algemene innovatierol; laat dat vooral bij andere instituten thuis.

korpsen overlaten aan de korpsbeheerders. Ook de nieuwe Minister wil zo min mogelijk ingrijpen en zoveel mogelijk overlaten aan de korpsbeheerders.

De deelnemers worden het vervolgens eens over de volgende samenvatting van een gewenste situatie voor het KLPD:

1) de regio’s voeren de basispolitiezorg uit. Het KLPD heeft alleen bestaansrecht als zij toegevoegde waarde aan die regio’s levert. Dat kan met een diversiteit aan taken. 2) Het maakt het voor iedereen helderder als er in de RHC en KBB het profiel van het

KLPD gekend en erkend wordt. Dat profiel kan best verschillende componenten bevatten.

3) De nu door het KLPD gekozen drie thema’s (georganiseerde criminaliteit & terrorismebestrijding, Informatie&intelligence en toezicht&opsporing op de (verkeers)stromen) dekken inhoudelijk de toegevoegde waarde van het KLPD af. 4) De procesmatige rol van het KLPD om flexibel in te spelen op vragen uit de markt /

samenleving wordt ook onderschreven. De invulling daarvan is uiteenlopend. De departementen hebben behoefte aan een loyale betrouwbare partner. Of een

veiligheidsventiel, een vangnet. Dat is een van de bestaansredenen voor de KMAR naast de politie.

De tweede voorgelegde tekening was die van het geselecteerde systeem “informatieverwerking en –analyse” In deze discussie was het volgende interessant:

Regio benadrukt de noodzaak om het delen van informatie te versnellen. Hier ligt een grote kans voor het KLPD. Een sprong naar voren. LP en Minjus benadrukken dat dit een noodzakelijke landelijke taak is met internationale uitwaaieringen en gebaseerd is op internationale

verplichtingen. Dit wordt in Politie Nederland nog te vrijblijvend beoordeeld en uitgevoerd. Buitenlandse samenwerkingspartners kritiseren Nederland, dat er geen centraal aanspreekpunt is. LP voegt daar nog aan toe dat I&I de randvoorwaarde is voor een goede opsporing. De Regio stelt dat KLPD nog verder kan ontwikkelen in professionaliteit op dit punt, maar ziet ook de noodzaak voor landelijke aanpak. Daarnaast zijn al de politiemensen in de regio uiteraard de oren en ogen van het hele systeem van intelligence. (PS; de Korpschef van deze regio is

portefeuillehouder intelligence in de RHC voor Politie Nederland). DPOL en KOBRA zien deze systeemfunctie als relevant, maar toch vooral als een ondersteunende en randvoorwaardelijke taak die voor Politie Nederland uitgevoerd wordt. KLPD is de logische plek voor al die informatie. Volgens NPI is informatie bij uitstek een onderwerp, waarin het gaat om vertrouwen. Er wordt aan elkaar geleverd, waarbij het maar de vraag is of er goed en veilig mee omgegaan wordt en of een ander niet met mijn informatie gaat scoren. Dit vertrouwen is de kern in de nieuwe vormen van samenwerken. De oude vormen van besturen werken niet meer. Maatwerk in het netwerk is noodzakelijk.

Hierdoor komt de discussie op “ sharen” van taken en diensten. KOBRA en MINBZK vragen vooral of “ sharen” leidt tot kostenvoordelen. MinJus stelt dat “sharen” niet per definitie betekent, dat een gemeenschappelijke taak bij een nationaal orgaan als het KLPD ondergebracht gaat worden. Nu gebeurt “ sharen” op vrijwillige basis. De grens is daar waar een regiokorps er zeker van wil zijn dat ze niet naast een ondersteunend wil grijpen als dat nodig is. (denk aan paarden, ME, technische expertise enz.) Naarmate korpsen groter zijn, beschikken zij over meer

hulpmiddelen en is de behoefte aan “sharen” lager. Er is in Politie Nederland niet één

eindverantwoordelijke die de knoop kan hakken of een besluit kan nemen. NPI stelt nog dat dit juist een goede zaak is. In het netwerk zijn afhankelijkheden gecreëerd. Dat bevordert de

De derde tekening was die van het systeem van de georganiseerde criminaliteit.

DPOL en KOBRA zien deze systeemfunctie zeker, maar willen graag balans met andere toezichttaken. DPOL ziet nog niet scherp het onderscheid tussen recherchezaken en -taken in grote regio’s en in die van het KLPD. Er is in Nederland geen plaats voor een justitiële of gerechtelijke politie. LP en MinJus zien dit als de kern voor een KLPD. Al de andere taken kunnen hetzij in (combi van) regio’s dan wel in een “shared service” uitgevoerd worden. Deze “level 3” onderzoeken vragen aanvullend aan wat in de regio gebeurt separate expertise en een duidelijke sterke organisatie. De Regio vraagt aandacht voor de aansluiting bij de regiokorpsen, omdat we anders “Belgische toestanden” krijgen, waar in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw, een concurrentiestrijd gaande was tussen verschillende politiediensten. NPI maakt onderscheid tussen zware georganiseerde criminaliteit en terrorisme. In het veld van terrorisme zijn ook weer zoveel partijen in het leven geroepen, dat het onoverzichtelijk wordt. Daar zou het KLPD meer regie kunnen pakken. DPOL vraagt zich nog of er echt andere expertise nodig is voor de

landelijke zware georganiseerde criminaliteit. Wel ziet DPOL de noodzaak om af te stemmen, de internationale blik te benutten, omdat criminaliteit grensoverschrijdend is. Regio pleit in dit verband voor transparantie in sturing en in afwegingen. Wie is probleemhouder en hoe wordt er gekozen?

Fase 3

In deze fase wordt een relevant verbetersysteem gezocht. De formulering is dan: “ een systeem dat in staat is ………te doen”

Hier zijn de keerzijden van de in de eerste twee fasen geconstateerde gebreken geformuleerd. Het eerste geselecteerde systeem is die rondom informatie:

Het KLPD verzamelt bij DNRI en DINPOL exclusief namens Politie Nederland de beschikbare criminele informatie uit alle regiokorpsen, de eigen operationele Diensten en de KMAR via het RIK-NIK kanaal, analyseert deze en stelt het in veredelde vorm (analyseproduct of kennisproduct) ter beschikking aan de regiokorpsen, de KMAR en aan de NCTb.

Het tweede geselecteerde systeem is dat van de opsporing van georganiseerde criminaliteit en terrorismebestrijding.

De DNR van het KLPD spoort in opdracht van de Hoofdofficier van het Landelijk parket georganiseerde criminaliteit op en bestrijdt terroristische activiteiten, met behulp van andere KLPD diensten als DNRI, DINPOL, DSRT en DSI, op een zodanige kwalitatief hoogwaardige wijze dat het OM tot vervolging kan overgaan. De DNR werkt daartoe samen met de regiokorpsen en stemt met hen af.

Fase 4

Een voorstelling van een systeem zoals beschreven in fase 3 wordt in een model weergegeven. Dit was een moeilijk deel van de sessie. Er is eerst gezocht naar een metafoor. Twee suggesties werden als tegenhanger van de eerste ronde gedaan:

1. Van rommelzolder naar Ikea; het is groot, met zeer uiteenlopend assortiment, op voorhand is bekend wat er te krijgen is, de bewegwijzering is duidelijk, het is

laagdrempelig, fris en flexibel, je gaat er graag heen, de dienstverlening is vriendelijk, de prijzen zijn gunstig.

Het moeilijke kwam voort uit de drie hoofdthema’s van het KLPD en de drie soorten taken. Hier is ook de tabel getoond waarin in matrixvorm deze spanning zichtbaar werd.

Tabel 10: Taaksoorten versus hoofdthema’s

Zelfstandige taken Ondersteunende taken Gemeenschappelijke taken Georganiseerde criminaliteit en terrorisme XXX X Informatie & Intelligence XXX Toezicht en opsporing op de verkeersstromen XXX X Fase 5

Na fase 4 worden hier verbeterpunten geformuleerd op basis van de vergelijking tussen de geformuleerde systemen en de werkelijkheid zoals die nu is. Belangrijke verbeterpunten in het menselijke activiteiten systeem van de informatie analyse zijn:

1) het verplichtend karakter van levering en afname van informatie door de regiokorpsen. Hiertoe zou de RHC besluiten moeten nemen en deze ook uitvoeren.

2) Actief opzetten en onderhouden van relatiemanagement door DNRI en DINPOL naar de samenwerkingspartners

3) Meer klantgerichte opstelling; “dienstverlenend ipv arrogant”, meedenken met de problemen van de afnemers

4) Verbeteren van de marketing en verkoopfunctie. Maak het portfolio van kennis- en analyseproducten beter bekend.

Belangrijke verbeterpunten in het menselijke activiteiten systeem van de georganiseerde criminaliteit en terrorismebestrijding zijn:

1) Helderder opdrachtgeversrol van het LP; focus en prioriteit aan de voorkant

2) Benadruk de kwaliteit boven kwantiteit. Dit geldt voor de uitvoering van de onderzoeken, maar ook voor de selectie van medewerkers en het inzetten van hulpmiddelen.

3) Versterk de interne centrale gecoördineerde sturing op de onderzoeken Fase 6

In deze fase zijn de politieke en culturele haalbaarheid getoetst.

In de discussie die hierop volgde werd dat het functioneren van de RHC en het KBB onder de loep genomen. Het systeem Politie Nederland is een vrijwillig werkoverleg. Ondanks dat het KBB de optelsom van het bestuur van de regiokorpsen vormt en feitelijk de VtsPN bestuurt, is er nog te weinig éénduidige sturing op het geheel. De haalbaarheid van verbeterpunten die het geheel zwaarder laten wegen dan het onderdeel, worden daarmee discutabel. MinJus, LP,

ontwikkelen in een meer klantgerichte houding van de ondersteunende taken. De richting vraagt ook bereidheid om taken die bij de regio uitgevoerd kunnen worden over te dragen inclusief capaciteit en budget. Volgens de regio ligt de kans op een grote sprong voorwaarts in de drie “ I’s “ te weten innovatie, internationaal en informatie.

Alle deelnemers zijn het erover eens dat dergelijke grote verschuivingen van taken binnen Politie Nederland niet door de RHC zelf bestuurd kan worden. Dat vraagt om ingrijpen van de

Korpsbeheerders, van de departementen en uiteindelijk van de beide Ministers.