Invloed van consistente strategie op
performance tijdens de zeven magere jaren
“Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het is het soort, dat het beste reageert op veranderingen.”
-Charles Darwin-
door Bettine Keizer Universiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
AOG Master groep 20 Juli 2015 Master Thesis
Docenten:
Dr. KJ Alsem Dr. J.C. Hoekstra
Bettine Keizer Grunostraat 55 9727 EJ Groningen
06 45 60 40 45 S2557955
Gebruikte woorden: 11.041
Samenvatting
Doel: Doel van het onderzoek is het bestuderen in hoeverre consistentie in strategie van invloed is op de performance van een bedrijf, en in hoeverre conjunctuur hier een rol in speelt. Hierin zijn twee typen consistentie gemeten, namelijk strategische consistentie en tijds-consistentie.
Methodologie: Om het onderzoek uit te voeren is er voor gekozen om een multiple casestudy onderzoek uit te voeren bij bedrijven welke klant zijn (geweest) bij Rabobank Emmen- Coevorden op basis van maximumvariatie.
Resultaten: Er zijn 24 cases onderzocht op zowel strategische consistentie (SC) als tijds- consistentie (TC). Bij 18 van de 24 cases was er geen sprake van SC. Daarnaast zijn er slechts 8 bedrijven waargenomen met een goede of uitstekende performance, opvallend hierin is dat de twee bedrijven welke een uitstekende performance hebben beide een Defender strategie volgen. Tevens zijn er aanwijzingen gevonden om aan te nemen dat als Defenders,
Prospectors en Analysors SC laten zien dit een positieve invloed heeft op de performance. In het verlengde hiervan ligt dat Reactors een slechte, en in ieder geval slechtere performance hebben dan de andere Miles & Snow typologieën.
Er zijn aanwijzingen gevonden dat consistentie in beide soorten strategie een positieve invloed heeft op de performance van bedrijven. Hieruit vloeit voort dat bedrijven met SC kunnen blijven voldoen aan hun verplichtingen ten tijde van laagconjunctuur. SC lijkt hiermee een belangrijk doel in het opstellen en uitoefenen van strategie. Ook lijkt TC een positieve invloed te hebben op performance in tijden van laagconjunctuur! Er zijn dan ook aanwijzingen gevonden dat als de conjunctuur laag is er niet minder sprake is van TC. SC lijkt echter van meer invloed dan TC.
Limitaties: Er is tijdens het onderzoek gekozen om de Miles & Snow typologieën te koppelen aan die van Michael Porter
Toegevoegde waarde: Tot op heden is consistentie in strategie nog niet onderzocht geweest bij bedrijven. Het onderzoek kan dan ook gebruikt worden voor verder onderzoek over consistentie in strategie. Daarnaast zijn er een aantal praktische handvaten gegeven voor gebruik door de werknemers van de bedrijvenafdelingen van Rabobank Emmen-Coevorden.
Kernwoorden: Consistentie, strategie, performance, conjunctuur, strategische consistentie, tijdsconsistentie, Miles & Snow, Michael Porter.
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling
1.1 Introductie
Vanaf de periode 2007 tot en met 2014 werden grote delen van de wereld in de greep gehouden door de economische crisis, die (voornamelijk) negatieve gevolgen met zich mee brengt. Uit een persbericht van het CBS blijkt dat in het eerste half jaar van 2013 een record aantal faillissementen zijn uitgesproken sinds de start van meting door het CBS in 1981.
Vooral faillissementen bij bedrijven in de handel en bouw bleven hoog.
Vlaar et al (2008) stellen dat bedrijven die handig in kunnen spelen op onzekere marktomstandigheden van vandaag, weleens de winnaars van morgen kunnen zijn. Zij refereren dan ook naar de Chinese betekenis van het woord crisis. Het woord crisis heeft in het Chinees namelijk twee betekenissen: een gevaarlijke kans en een kansrijk gevaar. Het verschil in ondernemers die slagen in tijden van crisis of die failleren hangt nauw samen met de interpretatie van het woord crisis en de strategie die men hiermee voert. Als men de crisis ziet als een kansrijk gevaar en daar op wordt in gespeeld, zal de ondernemer daar in de toekomst de vruchten van plukken.
Op een dergelijk moment zou aanpassing in de strategie benodigd zijn, maar moet de onderneming hiermee niet inconsistent worden.
In dit onderzoek zal op zoek gegaan worden naar of de mate van consistentie in strategie invloed heeft op de performance van bedrijven. Met consistentie in strategie wordt hier niet bedoeld het star vasthouden aan een bepaalde weg. Er wordt hiermee bedoeld dat een bedrijf de gekozen strategie wel op die manier moet uitvoeren in plaats van het één zeggen te zijn terwijl er iets anders gedaan wordt. Dit noemen we strategische consistentie.
Pleshko, Heiens en Peev (2014) deden al eens onderzoek naar strategische consistentie en de invloed op marktaandelen en return on assests. Dit onderzoek is echter alleen maar uitgevoerd bij de credit unions in Florida VS.
In dit onderzoek nemen we naast een bredere scope aan bedrijven (niet alleen
geldverstrekkers in de vorm van credit unions) ook de invloeden van de (mondiale) crisis mee.
Bij een veranderende markt (hoog en laag conjunctuur) zoals we deze de afgelopen jaren gezien hebben, moet een onderneming inspelen op deze veranderende markt. De benadering die hierin gekozen wordt moet echter wel passen binnen de strategie van de onderneming. De
consistentie in strategie als reactie op de veranderende marktomstandigheden, bij bijvoorbeeld hoog en laagconjunctuur, noemen wij tijdsconsistentie. Echter is tijdsconsistentie, het volgen van dezelfde strategie in de loop der jaren, iets wat zeker in tijden van laagconjunctuur, wellicht verminderd aanwezig zal zijn om de performance goed te houden. Er worden dus twee soorten consistentie onderzocht; strategische consistentie en tijdsconsistentie.
1.2 Probleemstelling
In oktober 2013 zijn volgens het CBS 743 bedrijven in Nederland failliet verklaard (exclusief eenmanszaken). Dit houdt in dat er gemiddeld 24 bedrijven per dag failliet gingen.
Maar er zijn ook bedrijven welke groeien als kool, of hun performance weten te behouden tijdens deze crisis.
Hoe komen deze bedrijven hiertoe, in de tijden waarin het aantal faillissementen tot record aantallen stijgt. Hebben zij een uniek product of dienst, bieden ze de juiste aandacht aan de juiste klant, of blijven ze omzet genereren vanwege het bieden van de laagste prijs? Kortom wat is de strategie van deze bedrijven, en hoe voert men dit uit? Past men zich makkelijk aan aan laagconjunctuur, of is de strategie dermate sterk en blijft deze hiermee ook op de lange termijn consistent, dat die ook laagconjunctuur overleeft.
In deze thesis wordt onderzoek gedaan naar of de consistentie in strategie van invloed is op de performance van een bedrijf en in hoeverre de conjunctuur hierop van invloed is. Er wordt onderzoek gedaan naar twee vormen van consistentie. Ten eerste wordt er gekeken naar strategische consistentie door middel van het vergelijken van strategische groeperingen van andere wetenschappers zijnde Miles & Snow en Michael Porter. Vervolgens wordt er naar de conjunctuur en de markt gekeken waarin de onderzochte onderneming zich bevindt en wordt hiernaast de tijdsconsistentie gelegd. Door het analyseren van deze vormen van consistentie in strategieën en de invloed hiervan op performance (winst of verlies) zullen we bepalen of dit een positieve invloed heeft op bedrijven.
1.3. Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is om na te gaan waarom het ene bedrijf succes heeft en het andere bedrijf faalt. Het onderzoek beperkt zich echter tot de variabelen strategische consistentie,
tijdsconsistentie (binnen strategie), conjunctuur en de uiteindelijke resultaten bedrijfsperformance uitgedrukt in eigen vermogen, netto winst en cash-flow.
In de literatuurstudie wordt gezocht naar de invloed van consistente strategie op performance.
Wat is strategische consistentie? En wat zijn de belangrijkste factoren die een strategie omvat?
Vervolgens wordt er in de literatuur gezocht naar de belangrijkste kenmerken van de crisis.
Heeft de laagconjunctuur invloed op strategie en de consistentie van strategie? Deze
kenmerken zullen vervolgens samengevat worden in een conceptueel model. Uitkomsten van de literatuurstudie zullen worden gebruikt als vergelijking met die uit de (empirische) case studies, om zo een zo goed mogelijk beeld te krijgen van of een consistente strategie invloed heeft op de performance, en in welke mate conjunctuur hier invloed op heeft.
Er zullen zowel bedrijven die goede performance laten zien onder de loep genomen worden, als bedrijven die moeite hebben met het voldoen van haar verplichtingen naar derden en dus een verslechterde performance laten zien. Tevens zal een vergelijking tussen deze twee groepen gaan plaats vinden. De uitkomsten van dit onderzoek zullen worden samengevat in een aantal key issues. Dit zal worden gebruikt als kennispunt voor de
bedrijvenaccountmanagers (commercieel en bijzonder beheer) van Rabobank Emmen- Coevorden. Zij zullen met de uitkomsten van dit onderzoek de klanten in hun portefeuille handvaten kunnen bieden om een eventuele verbetering of zelfs turn-around te
bewerkstelligen. Het uiteindelijke doel is om de zakelijke klanten van Rabobank Emmen- Coevorden zo te begeleiden dat zij zwarte cijfers (blijven) schrijven. Er is dus naast het theoretisch doel (vergroten van kennis op gebied van succes en faalfactoren) ook een
praktisch doel aanwezig (toepassen van kennis als handvaten voor de relaties van Rabobank Emmen-Coevorden).
1.4 Onderzoeksvraag
Hieronder komt de onderzoeksvraag van deze thesis aan bod. Tevens zijn er een aantal deelvragen opgenomen. Beantwoording van deze deelvragen zal leiden naar een antwoord op de onderzoeksvraag. In de conclusie hopen we antwoord te geven op de onderzoeksvraag.
Wordt de performance van bedrijven beïnvloed door de mate van strategische consistentie en/of door tijdsconsistentie en welke invloed oefent de conjunctuur hierop uit?
Deelvraag:
- wat is strategie
- wat is consistente strategie
- in welke mate is conjunctuur van invloed op strategie - wordt performance beïnvloed door consistentie in strategie
HOOFDSTUK 2 Theorie
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is er een literatuuronderzoek uitgevoerd. Er is al veel onderzoek gedaan naar strategie van organisaties en naar de invloeden op
performance. Er is echter niet veel bestaande literatuur gevonden over de mate van
consistentie in strategie en de invloed op performance. Dit geldt eveneens voor conjunctuur.
Op zichzelf staand is er veel literatuur voorhanden over conjunctuur en bedrijven welke laagconjunctuur doorgaan. Deze literatuur is echter weinig gelinkt aan strategie en consistente strategie en de invloed van deze op performance.
2.1 Inleiding
Gezien de complexiteit van markten en hun concurrentie is de basisgedachte van onderzoekers in strategie dat er geen universele set van strategische keuzes bestaat die optimaal is voor alle bedrijven (Galbraith, 1973; Ginsberg en Venkatraman, 1985).
In essentie is bedrijfsstrategie een variatie van factoren die in samenhang tot iets leiden (contingentie gebaseerd). De effectiviteit van een organisatie is hierbij afhankelijk van de hoeveelheid overeenstemming tussen structurele en omgevingsvariabelen (Shenhar, 2001).
De primaire focus van contingentie theorie ligt van oudsher op de relatie tussen
organisatorische factoren, omgevingskenmerken, en de strategische reactie van de organisatie (Ginsberg en Venkatraman, 1985). Studies naar organisatorische factoren, zoals de grootte van de onderneming of omgevingsfactoren zoals onzekerheid in de omgeving hebben de neiging om het onderzoeksgebied te domineren (Birkinshaw et al, 2002).
Hoewel het contingentieperspectief minder prominent aanwezig is in de eerdere stadia van de ontwikkeling van organisatorische theorie, zijn onderzoekers onlangs begonnen om deze belangrijke ideeën weer naar voren te brengen. Solberg (2008) onderzocht de contingentie factoren die van invloed zijn op internationale relaties. Teasley en Robinson (2005) analyseerden de contingentie factoren die van invloed zijn op technologieoverdracht. En Birkinshaw et al (2002) onderzochten de geldigheid van kennis als contingentie variabele op het beïnvloeden van de organisatiestructuur.
Pleshko, Heiens en Peev (2013) onderzochten de relatie tussen de Miles en Snow typologie en de zeven marketing strategie concepten (Marktgroei, service/productgroei, service focus, en marktdekking, Porter typologie, markt oriëntatie, en marketing initiatief) en het effect op
marktaandeel en return on assets. Maar wat is nu eigenlijk strategie en heeft strategie invloed op de performance van een bedrijf?
2.2 Strategie
Volgens Johnson, Whittington en Scholes (2012) is strategie de lange termijn richting van een organisatie. Het definiëren van de strategie als de lange termijn richting van een organisatie impliceert een ruimer zicht dan sommige invloedrijke definities. Alfred Chandler (1963) definieerde strategie als “de bepaling van de lange termijn doelen en doelstellingen van een onderneming en de goedkeuring van handelswijzen en de toekenning van de middelen die nodig zijn voor de uitvoering van deze doelen”.
Michael Porter (1966) definieerde strategie als volgt: “competitieve strategie gaat over anders zijn. Het betekent bewust kiezen van een andere set van activiteiten om een unieke mix van waarde te leveren”. Porter focust hiermee op keuzes, differentiatie en concurrentie terwijl Chandler een logische stroom van de bepaling van de doelen en doelstellingen aan de toewijzing van middelen benadrukt.
Henry Mintzberg (2007) definieert strategie als een patroon in een stroom van besluiten. Hij gebruikt het woord patroon vanwege het feit dat strategie niet altijd volgens een gekozen of logisch pad loopt, maar kan ontstaan in ad hoc situaties.
In dit onderzoek kiezen we voor de definitie van Johnson, Whittingthon en Scholes omdat de lange termijn richting van een organisatie zowel bewust kiezen, als een meer incrementele manier van tot een strategie komen kan behelzen. Ten tweede omdat een lange termijn
richting zowel differentiatie als een concurrentiestrategie kan omvatten (Johnson, Whittington en Scholes (2012)). Ook kunnen we de drie elementen van deze definitie nog verder
uiteenzetten:
1. De lange termijn: strategieën gaan meestal over meerdere jaren. Volgens Johnson, Whittingthon en Scholes (2012) wordt de belangrijkheid van een lange termijn
richting benadrukt door het drie horizonnen framework. Dit framework suggereert dat elke organisatie moet nadenken over zichzelf als of ze bestaat uit drie typen bedrijven of activiteiten:
a. Horizon 1: de huidige activiteiten; deze moeten uitgebreid en bewaakt worden.
Op de lange termijn is het waarschijnlijk dat deze activiteiten afnemen of afvlakken in de zin van winstgevendheid
b. Horizon 2: opkomende bedrijfsactiviteiten: nieuwe bronnen van winst.
c. Horizon 3: mogelijkheden. Dit zijn riskante R & D projecten, start-ups, pilots of testmarkten.
Het idee achter het drie horizonnen framework is dat managers zich niet alleen op korte termijn zaken moet richten. Strategie bestaat uit het zo ver mogelijk voort duwen van horizon 1 om tegelijkertijd horizon 2 en 3 in de gaten te houden (Johnson, Whittingthon en Scholes, 2012).
2. Strategische richting: in een aantal jaren volgen strategieën langdurig een richting.
Managers proberen hun strategie over het algemeen in lijn te brengen met hun lange termijn doelen. Maximale winst is vaak zo’n doel.
3. Organisatie: organisaties omvatten complexe relaties zowel intern als extern waarmee zij rekening heeft te houden. Intern zijn dit bijvoorbeeld personeelsleden en extern heeft zij te maken met leveranciers, klanten, partners en de overheid.
Volgens Johnsons, Whittington en Scholes (2012) zijn er drie levels van strategie. Al deze levels van strategie moeten op elkaar worden afgestemd.
Corporate Level van strategie: Gaat over de totale omvang van een organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd aan de bestanddelen van de gehele organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan diversificatie, acquisitie en de toewijzing van middelen. Corporate level strategie vormt de basis van andere strategische besluiten.
Business level strategie: gaat over hoe het individuele bedrijf moet concurreren in de markt. Gaat vaak over zaken als innovatie, schaal, en het reageren op concurrentie.
Operationele strategie: zijn bezig met hoe de onderdelen van een organisatie effectief de bedrijfs- en business-niveau strategieën leveren in termen van middelen, processen en mensen.
2.3 Strategie Typologieën
Een populair theoretisch model is Ansoff's (1957) groeimarkt matrix. Volgens Ansoff (1957) zijn er drie generieke strategische opties beschikbaar voor bedrijven;
• Richten op nieuwe markten,
• Richten op bestaande markten
• Richten op beide.
Pleshko en Heiens (2008) baseerden op dat model een specifieker model voor de
dienstensector, hun groei(diensten)strategieën richt zich op de bestaande diensten, nieuwe diensten, of beide.
Andere strategische keuzes die een onderneming maakt zijn onder meer de dekking van de markt, haar dienstverlening focus en het niveau van marketing initiatief.
Jaworski en Kohli (1993) nemen een iets andere aanpak van strategische houding. Zij classificeren bedrijven door onderscheid te maken in degene die gekenmerkt wordt door een hoog niveau van inspelen op de markt en zij die zich niet aanpassen op veranderende
marktomstandigheden.
Porter ontwikkelde concurrentiestrategieën welke hij terug bracht tot drie generieke strategieën zijnde overall cost leadership, differentiatiestrategie en focusstrategie. Als een organisatie succesvol wil zijn moet zij kiezen voor een specifieke strategie.
Een generieke concurrentiestrategie moet op organisatie (Business level) of op Strategic business unit (SBU) niveau worden doorgevoerd (de Gouw et al.2003).
Kostenleiderschapsstrategie: vergt aanpak op alle kostenelementen bij productie van goederen en diensten. Er zijn vier kostenfactoren die kunnen bijdragen aan
kostleiderschap zijnde input kosten, schaalvoordelen, ervaring en het product en proces ontwerp. Kostleiderschap wordt meestal toegepast bij eenvoudige producten met minimale noodzaak voor dienstverlening. Porter onderstreept twee vereisten voor kosten gebaseerde strategieën. Allereerst het principe van concurrentievoordeel geeft aan dat de bedrijfsstructuur de laagste kosten moet hebben ten opzichte van haar concurrenten. De tweede vereiste is dat de laagste kosten niet in zoverre mogen worden doorgevoerd dat het ten koste gaat van kwaliteit (Johnson, Whittintington en Scholes 2012).
Differentiatiestrategie: gaat over de uniekheid van enkele dimensies die voldoende wordt gewaardeerd door klanten om een hogere prijs te willen betalen. Volgens Johnsons Whittington en Scholes (2012) vereist differentiatiestrategie duidelijkheid over twee factoren;
• Strategische klant: het is van vitaal belang om duidelijk te hebben wie de strategische klant is, op wiens behoeften de differentiatie is gebaseerd.
• De belangrijkste concurrenten: het is erg makkelijk voor een differentiator om de grenzen voor vergelijking te strak te trekken en hiermee opkomende
concurrentie te missen.
Focusstrategie: richt zich op een enkele afnemersgroep, een segment van de productielijn of een geografische markt. Volgens Johnson, Whittington en Scholes (2012) kunnen focusstrategieën zich richten op een zwakke plek van de
kostleiderschap- of differentiatiestrategieën;
• kostenfocus: identificeren van gebieden waar bredere kosten gebaseerde strategieën falen vanwege de extra kosten van het proberen om een breed scala van behoeften te bevredigen.
• Differentiatiefocus: zoeken naar specifieke behoeften die bredere differentiators niet goed van dienst zijn.
Succesvolle focusstrategieën hangen af van twee sleutelfactoren zijnde onderscheidende segment behoeften en onderscheidende waardeketens.
Miles en Snow (1978) schetsen vier verschillende typen bedrijven gebaseerd op basis van hun strategische oriëntatie: verdedigers, goudzoekers, analysatoren, of reactoren.
Verdedigers (Defenders) richten zich op het bouwen en onderhouden van dominantie in smalle en vaak premium niches in relatief stabiele sectoren. Een dergelijke strategie benadrukt efficiëntie van de activiteiten, het aanbieden van hoge kwaliteit doelgerichte producten of diensten, en het voorkomen van kostbare product/markt ontwikkeling.
In tegenstelling hierop, opereren goudzoekers (prospectors) in een veelheid van
productenmarkten en zijn zij constant en agressief op zoek naar nieuwe kansen, producten of om diensten te ontwikkelen die vaak helpen om industrieën te herdefiniëren. Prospector bedrijven stimuleren een cultuur die innovatie en pionier denken stimuleert.
Analysatoren (Analysors) vertonen kenmerken van zowel defenders als prospectors in dat ze opportunistisch zijn bij de verbreding van hun spectrum en wat zij bereiken door snel in de voetsporen van de first movers te treden, terwijl zij ook vertrouwen op een sterke positie in een aantal essentiële product/dienst categorieën onder een vaste kern van klanten. Deze strategie vereist een zorgvuldige besluitvorming en planning op lange termijn.
Tenslotte reactoren (reactors) zijn meestal bedrijven die falen in het daadwerkelijk uitvoeren van één van de andere drie strategieën. Ze zijn zelden agressief in nieuwe mogelijkheden of in
de verdediging van de huidige markten, of in het actie te ondernemen in de eerste plaats bij het onder druk gezet worden door omgevingsfactoren.
Terwijl Miles en Snow's typologie werd geprezen als een van de meer solide en spaarzame kaders van de bedrijfsstrategie gedachten, is het slechts één van de vele bruikbare strategie classificatiesystemen. Bijna net zo invloedrijk als Miles en Snow's werk was Porter’s propositie (Pleshko, Heiens en Peev 2014). Om deze reden van invloed en bekendheid is er voor gekozen om deze twee strategie typologieën te gebruiken als classificatiesysteem voor dit onderzoek. Beide typologieën gaan uit van de strategische keuzes die binnen het bedrijf worden gemaakt, hetgeen een belangrijke basis vormt van dit onderzoek.
2.4 Strategische en tijds- consistentie
Een overkoepelende dimensie binnen elk van deze theorieën is de mate van agressiviteit van samenstellende strategieën (een bedrijf kan kiezen voor een proactief en meer agressief pad, of een reactief en minder agressief pad). Deze factoren moeten consistent zijn aan elkaar om tot een strategie te komen welke leidt tot de hoogst haalbare performance voor het bedrijf.
Als laatste moet voor een bedrijf, om zijn prestatie potentieel te realiseren, een afstemming tussen alle niveaus van de strategie van de onderneming plaats vinden, en tussen alle aspecten van de marketing acties. Een dergelijke aanpassing leidt tot anders onbereikbare
organisatorische efficiëntie (Hambrick, 1983; Olson et al, 2005). Met andere woorden, superieure prestaties hangen af van verschillende organisatorische subsystemen binnen het bedrijf die eenstemmig moeten werken richting een set van samenhangende doelen.
Strategische consistentie
Daarom is het waarschijnlijk dat de meer ambitieuze Miles & Snow strategische groepen, de prospector en analyzers, het beste werken wanneer andere marketingstrategische beslissingen agressiever zijn. Een voorbeeld hiervan zou een prospector zijn die een differentiatie strategie nastreeft in plaats van een low-cost leadership strategie, een dergelijke aanpak is geen
consistentie in strategie.
Net als prospectors en analyzers strategieën kunnen worden vergemakkelijkt door een meer agressieve aanpak, kunnen minder agressieve strategieën passend zijn wanneer een
onderneming ervoor kiest om een defender strategie na te streven (Pleshko, Heiens en Peev 2014). Een dergelijke aanpak wordt in dit onderzoek aangemerkt als consistente strategie.
Bijvoorbeeld, een merk gericht op het beschermen van haar toch al sterke marktpositie kan ervoor kiezen om de middelen tot een minimum te beperken voor het initiëren van nieuwe advertentiecampagnes of prijswijzigingen. Daarom zijn minder ambitieuze strategieën te combineren met minder agressieve initiatieven, en kan dit een geschikte (en consistente) aanpak voor sommige bedrijven zijn (Pleshko, Heiens en Peev 2014).
Tijdsconsistentie
Daarnaast is het waarschijnlijk dat bedrijven in de loop der jaren hun strategie aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden om zo te overleven. Marktomstandigheden kunnen veranderen omdat de vraag, en hiermee de behoefte van de markt verandert, maar ook vanwege hoog of laagconjunctuur. Te verwachten is dat bedrijven hierop, om te overleven, inspringen en derhalve een wijziging in strategie doorvoeren.
2.5 Conjunctuur
In 2008 is er een mondiale economische crisis uitgebroken welke tot begin 2015 heeft voortgeduurd. Er was hiermee dus in het algemeen sprake van een laagconjunctuur.
Om erachter te komen of en in hoeverre deze laagconjunctuur van invloed is op de mate van consistentie in strategie wordt eerst verder ingegaan op de kenmerken van deze economische laagconjunctuur (crisis).
Huidige economische crisis
De (krediet) crisis ontstond halverwege 2008 in de VS en mondde uit in een wereldwijde financiële crisis. De crisis brak uit doordat banken in de VS sinds 2000 teveel risico’s hadden genomen bij de hypotheekverstrekkingen. Toen in 2007 de rente steeg, konden veel
Amerikaanse huizenbezitters hun hypotheek niet meer betalen. De hypotheekverstrekkers leden hierdoor verliezen. Omdat veel hypotheken door banken gebundeld en doorverkocht waren was het zicht op de risicovolle hypotheken volledig verloren gegaan. Hierdoor kwamen binnenlandse en buitenlandse banken in de problemen. Doordat Lehman Brothers vervolgens omviel (de Amerikaanse overheid besloot deze bank niet te redden) ontstond er wereldwijd een sneeuwbaleffect waarbij banken elkaar niet langer vertrouwden en de kredietverlening ernstig verstoord raakte. In diverse landen, waaronder Nederland moest de overheid bijspringen om financiële instellingen te redden.
De economie kreeg ongekende harde klappen. In 2009 kromp de Nederlandse economie met ruim 3,7%. Bovendien bleek de Griekse overheid valse informatie verstrekt te hebben over
haar overheidsfinanciën waardoor de eurocrisis ontstond. De financiële markten gingen sterk differentiëren naar risico en stabiliteit en hiermee kwam de eurozone in gevaar.
De Nederlandse economie ging in de crisis gebukt onder een hoge schuldenlast, met name hypotheekschulden. En net als in de jaren ’80 ging aan de crisis nu ook een enorme hausse op de woningmarkt vooraf waarbij huizenprijzen explosief toenamen. Na het uitbreken van de crisis waren de banken genoodzaakt de kredietverlening op een lager pitje te zetten. Dit in combinatie met onzekerheid omtrent hypotheekrenteaftrek en slechte vooruitzichten op de arbeidsmarkt heeft ervoor gezorgd dat het consumentenvertrouwen diep is weggezakt en de woningmarkt stil is komen te liggen (Bhagaloe-Datadin 2012).
Volgens Bhagaloe-Datadin (2012) maakte de snelle en pijnlijke correcties in de crisis van de jaren 80 het verschil met de crisis van 2007 tot 2015. Een uitweg uit die crisis was dan ook minder eenvoudig. Daarnaast is er sprake van een internationaal verweven
schuldenproblematiek en een grote afhankelijkheid van de wereldconjunctuur.
Volgens Fox (2013) zouden macro economen vanaf nu meer aandacht moeten hebben voor financiën en financieel economen meer aandacht moeten hebben voor de bredere
consequenties van markt misdragingen.
Invloed maatschappij
In de crisis is de consumptie door huishoudens langdurig afgenomen. Deze begon in 2009 te krimpen en hield tot eind 2014 aan. Met uitzondering van een bescheiden opleving in 2010 (Bhagaloe-Datadin, 2012). De werkloosheid liep langzaam op en consumenten werden steeds voorzichtiger door onzekerheid op de woningmarkt, de eurocrisis en bezuinigingen. Het consumentenvertrouwen liep dan ook een flinke deuk op.
Invloeden op de onderneming zelf
Een van de grootste directe invloeden op de onderneming is misschien wel de ondernemer zelf. Naast de invloed die zijn kwaliteiten, vaardigheden en kennis hebben op de onderneming worden ook vaak het beleid en de strategie gevormd door de ondernemer(s). Daarnaast
worden ook managementstijl, creativiteit en klantgerichtheid geïdentificeerd als belangrijke succesfactoren (Nauwelaerts en Franck 2007). Faems (2004) stelt dat investeren in de ontwikkeling en begeleiden van de kennis van management en personeel een belangrijke factor is in succes. Nauwelearts en Franck (2007) stellen dat bedrijven die de voorkeur geven
aan een vaste kern medewerkers minder kans hebben op cashflow problemen. Ook stellen zij dat hoe ouder een ondernemer is bij de opstart, hoe kleiner de kans op cashflow problemen.
De verwevenheid tussen eigendom en leiding dragen er doorgaans aan bij dat er scherp op de kosten wordt gelet. Dit leidt de onderneming automatisch naar een costleadership strategie.
Dit heeft positieve uitwerkingen op groeimogelijkheden maar kan ook ongewenste
neveneffecten hebben. Zo komt het regelmatig voor dat het MKB te terughoudend is bij het inschakelen van betaald advies over de wijze waarop financieringsvraagstukken het beste opgelost kunnen worden. Ook is men vaak zo kritisch op de kosten dat men het geen
vanzelfsprekendheid vindt om bij deze problemen bijvoorbeeld de boekhouder eens vaker op te zoeken (Jungman, 2013).
Veel ondernemers worden in de eerste plaats gedreven door de diensten of producten die zij verkopen en de ambitie om daar geld mee te verdienen. Het is echter voor het MKB geen vanzelfsprekendheid om, als het financieel slechter gaat, direct plannen te gaan maken hoe de strategie wordt aangepast op de gewijzigde marktomstandigheden, afzetomstandigheden enz.
(Jungman, 2013). Schaamte speelt hierin ook vaak een rol. Jungman (2013) stelt dan ook dat ondernemers in kwetsbare posities ondersteuning moeten krijgen in:
- vergroten van het bewustzijn van de ernst van de situatie
- vergroten van concessiebereidheid om lastige beslissingen te nemen die nodig zijn om het bedrijf ‘op de rit te houden’.
- Bieden van relevante noodzakelijke kennis.
Gedragsleer heeft volgens Jungman en van Iperen (2011) uitgewezen dat mensen geneigd zijn om de toekomst zonniger in te schatten dan zij in werkelijkheid is.
2.6 Conceptueel model en hypothesen
Nu de theorie over de verschillende variabelen is besproken in de paragrafen 2.4 en 2.5 kunnen we een conceptueel model opstellen en hieruit de hypothesen stellen om deze te toetsen in het verdere onderzoek.
Uit de theorie hebben wij het volgende geconcludeerd en samengevat over consistente strategie:
- Bedrijven die een Defender strategie voeren hebben een consistente strategie als zij minder agressief de markt betreden en eigenschappen in hun strategie laten zien van een cost-leader.
- Bedrijven die een Prospector strategie voeren hebben een consistentie strategie als zij agressief zijn in de markt en de eigenschappen in hun strategie laten zien van een differentiator.
- Bedrijven die een Analysor strategie voeren hebben een consistente strategie als zij agressief zijn in de markt en de eigenschappen van een Focus strategie laten zien.
- Bedrijven die een Reactor strategie voeren zijn niet agressief in de markt.
- In een laagconjunctuur is er geen tijdsconsistentie in strategie aanwezig om dat de marktomstandigheden de behoefte en vraag veranderen.
De bovenstaande getrokken conclusies uit de voorgaande paragrafen kunnen we als volgt samenvatten in tabel 1.
Tabel. 1 Strategische consistentie Miles & Snow
typologie
Porter typologie Agressie Ambitie
Defender Cost-leader Niet agressief Beperkte ambitie
Prospector Differentiatie Agressief Ambitieus
Analysor Reactor
Focus -
Agressief Niet agressief
Ambitieus -
In navolging hierop wordt in het conceptueel gevisualiseerd dat we verwachten dat de mate van consistentie in beide strategieën van invloed is op de performance van een bedrijf. We verwachten dat het wel of niet mee veranderen van strategie in de tijd (tijdsconsistentie, TC) invloed zal hebben op de performance in de loop der jaren. Daarnaast is te verwachten dat ook de strategische consistentie (SC) van een bedrijf invloed heeft op de performance. Ook verwachten we dat conjunctuur van invloed is op de tijdsconsistentie van een bedrijf maar geen verband heeft met de strategische consistentie. Conjunctuur heeft bovendien invloed op performance, in tijden van laag conjunctuur raken bedrijven immers meer in de problemen.
Figuur. 1 Conceptueel Model
+
+ +
Uit bovenstaande zijn de volgende hypothesen opgesteld:
Strategische consistentie;
- Indien Defenders, Prospectors en Analyzers een consistentie in hun strategie laten zien heeft dit een positieve invloed op hun performance
- Reactors hebben altijd een slechte performance.
- Indien bedrijven een inconsistente strategie hebben heeft dit een negatieve invloed op hun performance.
- Indien bedrijven een strategische consistentie hebben, kunnen zij ongeacht de conjunctuur blijven voldoen aan hun verplichtingen.
Tijdsconsistentie;
- Bedrijven met een consistente tijdsstrategie in laagconjunctuur hebben geen goede performance
- Bedrijven die tijdens laagconjunctuur tijds-inconsistent zijn maar wel strategische consistentie hebben, hebben een performance van goed of beter.
- Als de conjunctuur daalt is er minder er sprake van tijdsconsistentie Strategische
Consistentie (SC)
Conjunctuur
Performance TijdsConsistentie
(TC)
Hoofdstuk 3 Methodologie
3.1 Type onderzoek
Of onderzoek kwantitatief, dan wel kwalitatief van karakter is hangt met grote mate af van de probleemstelling. Kwantitatief onderzoek wordt uitgevoerd als er behoefte is aan cijfermatige informatie terwijl kwalitatief onderzoek geschikt is om na te gaan hoe processen verlopen of welke motieven mensen hebben voor hun handelen (Brinkman, 2011). Gegeven het
conceptueel model uit het voorgaande hoofdstuk wordt er getoetst of er relaties bestaan. Om deze reden wordt er een kwantitatief onderzoek gedaan. Er wordt immers niet onderzocht waarom maar of en in hoeveel gevallen de consistentie van invloed is op de performance.
Bij dit onderzoek is gekozen voor een multiple casestudy omdat er meerdere organisaties worden onderzocht. Een multiple case study is volgens Yin (1989) robuuster dan een single case study doordat cases met elkaar kunnen worden vergeleken. Easterbrook et al. (2004) bevestigen dat exploratieve casestudies geschikt zijn om te analyseren wat gemeenschappelijk is of verschilt tussen cases die bepaalde criteria delen.
Het karakter van casestudies is de laatste decennia sterk veranderd. Terwijl vroeger het fundamentele onderzoek via kwalitatieve explorerende single-case aanpak de toon aangaf, is de laatste jaren de aandacht verschoven naar praktijkgericht toepassingsonderzoek, dat kwalitatieve en kwantificerende elementen combineert (Swanbom, 1994)
Het voordeel van aanpak met casestudies is dat de diepgang van het onderzoek vergroot kan worden. Het nadeel bij dit voordeel is dat binnen de tijd die voor het onderzoek beschikbaar is slechts een beperkt aantal cases kan worden onderzocht. Dit brengt vragen met zich mee over de mate waarin de resultaten van het onderzoek in aanmerkingen komen voor generalisatie.
Flyvbjerg (2007) wijst op de voordelen die cases bieden. Allereerst gaat hij daarbij in op de waarde van concrete, praktische en context afhankelijke informatie die in cases wordt
verkregen. Voor de ontwikkeling van sociaal wetenschappelijke theorie is diepgaande kennis nodig die alleen via casestudies kan worden verkregen (Flyvbjerg 2007). Ook laat hij zien dat een beperkt aantal cases, indien goed geselecteerd, te generaliseren is naar een breder
toepassingsbereik. De kritiek dat cases door onderzoekers gemakkelijk kunnen worden misbruikt om hun eigen hypothesen te onderstrepen gaat volgens hem niet op. Uit de
literatuur blijkt eerder dat het omgekeerde het geval is. Door de diepgaande aanpak bij cases
komen onderzoekers relatief vaak tot de conclusie dat hun eigen beelden niet kloppen met de gevonden data.
3.2 Rabobank Emmen-Coevorden
Het onderzoek is uitgevoerd bij bedrijven welke klant zijn bij Rabobank Emmen-Coevorden.
Rabobank Emmen-Coevorden is een gemiddelde stadsbank in het zuid oosten van Drenthe.
De bank en haar regio kenmerkt zich door de maakindustrie. Daarnaast zijn er vele agrarische ondernemingen te vinden in deze regio welke zich met name toeleggen op de
melkveehouderij. Door de gunstige ligging van de bank ten op zichtte van de Duitse grens bedient zij tevens bedrijven welke buitenlandse activiteiten exploiteren. Buiten om de Rabobank is er niet een andere bank welke een kantoor met zakelijke afdelingen heeft in dit gebied.
Rabobank Emmen-Coevorden heeft verschillende afdelingen welke zijn opgesplitst in Particulieren, Bedrijven en Bedrijfsmanagement. De afdeling bedrijven en
bedrijfsmanagement zijn de afdelingen waarbinnen het onderzoek zal plaatsvinden. De afdeling bedrijven is verder gesegmenteerd in de afdelingen Bedrijven Advies, Zakelijke Relaties en Groot Zakelijke relaties. Binnen deze laatste twee afdelingen bevinden zich bedrijven welke onderzocht gaan worden. Dit vanwege praktische overwegingen van hoogte van financiering (+ 1mio). Over de bedrijven met hogere financieringen wordt meer intern geschreven en vastgelegd. Ook leveren deze bedrijven met (meer) regelmaat plannen en cijfers aan. Van deze bedrijven is daarom (voldoende) (interne) documentatie aanwezig om hieruit voldoende en valide informatie te halen. Deze afdelingen tezamen worden ook wel Commercie genoemd.
Naast de Commerciële afdeling valt onder Bedrijfsmanagement nog de afdeling Bijzonder Beheer. Deze afdeling bedient tevens zakelijke klanten van de bank, maar dan de bedrijven welke een verslechterde performance hebben, en/of waarvan verwacht wordt dat deze niet meer aan al haar verplichtingen kan voldoen. Doel van deze afdeling is intensief beheer om zo samen met de directeur/aandeelhouder een turn-around te bewerkstelligen. Omdat bij de commerciële afdelingen bedrijven onderzocht worden met een obligo (financiering) van 1 miljoen euro of meer is deze lijn tevens getrokken voor bedrijven welke bankieren binnen de afdeling bijzonder beheer.
3.3 Selectie van de cases
Een eerste selectie is gemaakt op basis van de praktische randvoorwaarden. Bedrijven die klant zijn (geweest) bij Rabobank Emmen-Coevorden in de periode 2008 tot en met 2014.
Daarnaast is het van belang dat deze bedrijven zich binnen de richtlijn bevinden van € 1.000.000,- financiering of meer. Van deze groep klanten bestaat namelijk (meer)
documentatie in de zin van cijfers en revisierapporten dan van de groep klanten met minder financiering.
Binnen de groep die voldoet aan de praktische randvoorwaarden is op methodologische gronden een verdere selectie gemaakt. Cases kunnen, afhankelijk van het onderzoeksdoel worden geselecteerd op basis van vijf verschillende uitgangspunten (Patton 1980). Ten eerste kan een selectie gemaakt worden van extreme of deviante gevallen om inzichten te krijgen in afwijkingen van de normale situatie. Een tweede uitgangspunt is te kiezen voor typerende gevallen. Daar wordt volgens Patton (1980) voor gekozen om de normale situatie inzichtelijk te maken. Het derde uitgangspunt is maximumvariatie. Voor het vinden van algemeen
geldende patronen wordt veelal gekozen voor dit uitgangspunt. De gekozen cases zijn zodanig verschillend van elkaar dat ze een groter deel van de populatie dekken. Het omgekeerde geldt bij het vierde uitgangspunt; minimumvariatie. Deze manier van case selectie wordt toegepast als het onderzoek meer op overeenkomsten tussen vergelijkbare cases gespitst is. Het vijfde uitgangspunt is kiezen voor kritische gevallen. Hierbij is de redenering dat wanneer bepaalde patronen zich in een kritische situatie voordoen, deze zeker in een normale situatie van toepassing zijn. Dit onderzoek is erop gericht om uiteindelijk een praktische aanbeveling te doen die ook door andere bedrijven en banken kunnen worden toegepast. Daarom ligt het voor de hand om de cases zo te selecteren dat een grote mate van maximumvariatie wordt verkregen. Met maximum variatie kan eerder sprake zijn van het generaliseren van uitspraken naar een groter toepassingsbereik.
Tijdens het selectieproces is voor het verkrijgen van maximum variatie naast de omvang van financiering gekeken naar verschil in bediening (Commercie vs. Bijzonder beheer).
Uiteindelijk zijn er vijftien HID bedrijven en negen Agrarische bedrijven geselecteerd. In totaal werden twaalf van deze bedrijven bediend binnen de afdeling bijzonder beheer van Rabobank Emmen-Coevorden en twaalf op de commerciële afdelingen van Rabobank Emmen-Coevorden. Er zijn van beide afdelingen bedrijven geselecteerd met de grootste en kleinste financiering en een bedrijf met een gemiddelde financiering. Van elke indeling (grootste, midden, klein) zijn de drie grootsten gepakt, de drie kleinsten en de drie middelste door de middelste bedrijven op de lijst nemen. Deze bedrijven zijn gevonden middels het interne programma van de Rabobank genaamd BBi ( Bedrijven Beheerinformatie). Opvallend
is dat van de negen geselecteerde agrarische bedrijven er slechts 1 bediend wordt door bijzonder beheer en de overige 8 bediend worden door de commerciële afdelingen. Vooral omdat van de 19 HID bedrijven die geselecteerd zijn er dus 11 door de afdeling bijzonder beheer bediend worden en 4 door commercie. Er is hiermee een significant verschil
waargenomen tussen wat de bank verwacht van HID bedrijven ten op zichtte van wat de bank verwacht van Agrarische bedrijven. Een opvallende uitkomst van de steekproef.
3.4 Dataverzameling
In het algemeen zijn de documentatie, archieven, interviews, directe observatie,
participerende observatie en objecten de meest gebruikte bronnen bij casestudies (Yin, 2009).
In dit onderzoek is met name gebruik gemaakt van de interne documentatie van de Rabobank.
Hierbij kan gedacht worden aan krediet, strategie en revisie rapporten maar ook
gespreksverslagen en bevestigingen en correspondentie van en naar de klanten. Uit deze informatie wordt met name informatie gehaald over de strategie van de bedrijven en hoe de markten (op het moment van schrijven) zich bewegen. Daarnaast is er gebruik gemaakt van de Branche Informatie Rabobank, hierin is specifieke informatie per branche opgenomen over het verleden van de branche en markt maar ook de toekomstige verwachtingen.
Om de performance van bedrijven te kunnen beoordelen is met name gekeken naar de input die klanten hebben geleverd aan hun bank zoals jaarverslagen en tussentijdse plannen en cijfers. Documenten zijn vooral belangrijk om data, betrokkenen en sleutelmomenten te achterhalen. Daarnaast kunnen documenten ook gebruikt worden om interpretaties en reacties van betrokkenen (op sleutelmomenten) te achterhalen (Yin 1982).
Bij de keuze voor onderzoeksmethoden speelt mee dat het inzetten van meerdere methoden een van de middelen is waarmee tot triangulatie van data kan worden gekomen. Triangulatie is belangrijk om de validiteit van data te waarborgen (Yin, 2009). Door de resultaten van het onderzoek te baseren op de verschillende documentatie van de bank wordt zo veel mogelijk voorkomen dat een door de methode veroorzaakte vertekening van de data in de
eindresultaten terecht komt.
In de praktijk is tevens op kleine schaal gebruik gemaakt van participatief observeren.
Onderzoeker is sinds 2007 werkzaam bij de Rabobankgroep binnen het segment bedrijven en is op dit moment werkzaam op de afdeling bijzonder beheer van Rabobank Emmen-
Coevorden. Tijdens het onderzoek zijn aantekeningen gemaakt van zaken die ter plekke opvielen of tijdens (in)formele gesprekken met medewerkers en management naar voren
kwamen. Deze aantekeningen zijn gebruikt bij beslissingen over het zoeken van informatie in documenten en bij het bepalen van de relevantie.
3.5 Data analyse
Bij alle cases is begonnen met het analyseren van documenten uit het archief van de bank. Er is sprake van een omvangrijk archief waar het grootste deel van de relevante documenten te vinden was. De chronologie van de gebeurtenissen is bij het verzamelen van documentatie als kapstok gebruikt.
De geselecteerde informatie loopt over een tijdsperiode van 2008 tot en met 2014. De gebruikte documentatie zijn kredietrapporten, toelichtingen, interne nota’s correspondentie, jaarrapporten, interne cijfers, bedrijven bedieningssysteem uitdraaien, Branche informatie van Rabobank Nederland en strategierapporten.
De strategie die een bedrijf voerde is vastgesteld op basis van wat er in 2008 (of zoveel later wanneer de data geen eerdere vaststelling toestaat) als strategie werd gevoerd. Per bedrijf is begonnen met lezen van de stukken vanaf 2008 tot en met de stukken over 2014. Na het afronden van het lezen van de stukken van 1 jaar is de strategie ingedeeld (per bedrijf) volgens de eerder benoemde Miles & Snow typologieën. Dit zelfde is gedaan volgens de Porter typologie. Tevens is uit de stukken gehaald wat de performance van een bedrijf is geweest per jaar. Hierbij is gekeken naar eigen vermogen, winst en cashflow. Als deze alle drie positief waren krijgt het bedrijf het oordeel goed. Als de cashflow en/of de winst negatief waren en het EV positief kreeg het bedrijf voor dat jaar een redelijk. Als de cashflow en winst negatief waren en/of het eigen vermogen daalde sterk (meer dan 300k) of was negatief werd het bedrijf ingedeeld in slecht.
Daarnaast zijn een aantal bedrijven ingedeeld in uitstekend. Dit zijn bedrijven welke op alle drie de pijlers positief scoren en een hoge groei in hun al hoge (1mio of meer) EV laten zien (+150k per jaar).
Als laatste is per jaar bekeken hoe de markt er voor het onderzochte bedrijf eruit zag. Was er sprake van een dalende of stijgende vraag en hoe verhoudt zich de prijs hierin. De
conjunctuur is ingedeeld is dalend/laag, stijgend/goed of stagnerend/redelijk.
Om overzicht te creëren worden de uitkomsten van deze onderzoeksgebieden samengevat per bedrijf in een tabel. Een voorbeeld hiervan is te zien in tabel 2.
tabel. 2 uitkomsten per case
Consistentie Conjunctuur Performance
Miles & Snow Porter
D P A R Cl Diff Fo
2009 X X Laag Redelijk
2010 X X Laag Redelijk
2011 X X Laag Slecht
2012 X X Laag Redelijk
2013 X X Laag Slecht
2014 X X Laag
Miles & Snow typologieën:
D: Defender, P: Prospector, A: Analysor, R: Reactor.
Porter typologieën: Cl: Cost-leader, Diff: Differentiator, Fo: Focus.
Vervolgens is per jaar bekeken of de gevoerde strategie nog in lijn is met hetgeen vastgesteld in het voorgaande jaar om zo de tijdsconsistentie (TC ) te meten. Indien er in de loop der jaren een verschuiving in de strategie is geweest is er geen sprake van TC en wordt dit aangeduid met i (tabel 4). Indien er geen verschuiving heeft plaatsgevonden is er sprake van TC en wordt dit aangeduid met c (tabel 4).
Daarnaast wordt per jaar bekeken of er ook sprake is van strategische consistentie (SC). Dit wordt bepaald door de gevonden strategie naast tabel 1 te leggen en zo te meten of er sprake is van SC. Indien er voor meer dan 50% van de gemeten jaren per bedrijf sprake is van SC wordt dit aangeduid met c (tabel 4). Indien er geen sprake is van strategische consistentie bij meer dan 50% van de gemeten jaren per onderneming wordt dit aangeduid als i (tabel 4).
Bij tabel 2 zijn derhalve de volgende conclusies te trekken:
- er is geen sprake van SC, omdat dit in meer dan de helft van de jaren het geval is wordt dit aangeduid als i.
- er is grote mate van TC, wat wordt aangeduid in de dataset als c.
Naast deze schalen worden vervolgens de cijfermatige resultaten van de bedrijven gelegd.
Als laatste variabele wordt de invloed van conjunctuur meegenomen. Het is van algemene bekendheid dat er vanaf 2008 tot 2015 sprake is van een mondiale crisis. Alleen raakte deze laagconjunctuur niet elke branche gelijktijdig, en had dit op de ene branche meer invloed dan op de andere.
Om de hypothesen te bevestigen of te ontkrachten is de relevante informatie voor de hypothese gefilterd uit de uitkomsten van het onderzoek.
3.6 Validiteit
De interne validiteit gaat over het vaststellen van een causaal verband, waarbij aangetoond is dat bepaalde voorwaarden leiden tot andere voorwaarden (Yin, 1989). Volgens Yin (1989), is deze test voor verklarende en causale studies belangrijk en niet voor explorerende
onderzoeken. In dit onderzoek was vooral verkenning van de beïnvloedende factoren
belangrijk. De interne validiteit speelt hierdoor een minder belangrijke rol. De theorie diende ter kennisverwerving om de dataverzameling aan te sturen en om de verzamelde data te ordenen.
Er wordt over case studies gezegd dat de onderzoeker vaak tekort schiet in het ontwikkelen van een operationele set van metingen en alleen subjectieve beoordeling gebruikt voor de dataverzameling (Yin, 1989). Om de mate waarin de verschillende bronnen weergeven wat ze zouden moeten meten te vergroten is er gebruik gemaakt van drie instrumenten (Yin, 1989).
Ten eerste zijn er meerdere bronnen van bewijs gebruikt om tot triangulatie te komen. De verschillende relevante documenten bestaan uit jaarverslagen, (interne) rapporten, en (interne) correspondentie. Daarnaast is er steekproefsgewijs gebruik gemaakt van de kennis van
experts. Drie experts hebben in totaal zes van de vierentwintig geselecteerde cases
doorgenomen om zo tevens tot een classificatie te komen van de strategieën en performance om zo foutkansen in de casestudies te minimaliseren. Alle drie de experts zijn werkzaam binnen de Rabobank Groep. Echter zijn zij allen werkzaam bij een ander onderdeel en in andere functies dan onderzoeker.
De onderzoeker heeft de onderzoeksmethode zoals hierboven beschreven voorgelegd aan de experts en waar nodig mondeling toegelicht. Deze toelichting had met name betrekking op de minder bekende typologie (voor de experts) van Miles & Snow. Hierop is zowel naar
hoofdstuk 2 van dit onderzoek verwezen als een korte mondelinge toelichting gegeven.
De uitkomsten van de cases doorgenomen door de experts zijn samengevat in tabel 3.
Tabel. 3 Uitkomsten experts
Klant Branche Miles en snow typologie Porter typotlogie Tijdsconsistentie Strategishce Consistentie Performance Conjunctuur Failliet Commercie
Grootste 1 HID Defender costleader c c Uitstekend Laag
Midden 2 Agra Analysor costleader c i Redelijk Hoog
Kleinste 3 Agra Analysor costleader i i Goed Hoog
Bijzonder Beheer
Grootste 4 HID Analysor costleader i i Goed Laag
Midden 1 HID Analysor Differerntiator c i Redelijk Laag F
Kleinste 2 HID Reactor Focus c i Slecht Laag
De externe validiteit gaat over het vaststellen van het domein naar de waar de bevindingen van het onderzoek kunnen worden gegeneraliseerd (Yin 1989). Er wordt door sommige onderzoekers kritiek geleverd op de generaliseerbaarheid van de case studies (Yin, 1989).
Er zijn twee manieren van generalisatie; statistische en analytische generalisatie (Yin, 2009).
Bij statistische generalisatie kan een steekproef naar een populatie worden gegeneraliseerd.
Analytische generalisatie houdt in dat de resultaten uit een of meerdere cases in verband wordt gebracht met bestaande literatuur over het betreffende onderwerp. Hierbij kan de data uit de cases de theorie versterken, nuanceren en aanvullen.
Het selecteren van de cases speelt een belangrijke rol bij het vergroten van de mogelijkheden tot generalisatie (Flyvbjerg 2007). Om deze reden is er gekozen voor maximumvariatie in de cases van het onderzoek. In deze thesis is generalisatie toegepast door het verbinden van de data uit de cases met de literatuur. Daarnaast is er gebruikt gemaakt van replica logica (Yin, 1989). Dat wil zeggen dat dezelfde methoden zijn gebruikt voor de cases zodat als er bij twee cases dezelfde resultaten uit komen er sprake is van replicatie resultaten. (Yin 1989). Een case study die meerdere cases vergelijkt en waar bevindingen zich herhalen bij meerdere cases vergroot de externe validiteit. Er zijn 24 cases vergeleken welke verbonden zijn met de reeds bestaande literatuur. Deze verbinden versterken, nuanceren of vullen de literatuur aan. Door de genoemde instrumenten in te voeren is de validiteit zoveel mogelijk gewaarborgd. Dit maakt de resultaten van het onderzoek voldoende valide.
3.7 Betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid van dit onderzoek gaat over de invloed van toevallige fouten die invloed hebben gehad op de waarnemingen (Yin, 1989) en de mate waarin de resultaten stabiel blijven zodra andere onderzoekers het onderzoek verrichten (Swanborn, 2010). Volgens Boeije (2005) wordt de betrouwbaarheid van de waarnemingen vergroot als er een
standaardisatie van de gebruikte methoden van dataverzameling gebruikt wordt. De data is gestructureerd aan de hand van de factoren in de pijlers. Daarnaast hebben drie experts in
totaal 25% van de cases beoordeeld volgens de onderzoeksmethode en kwamen de uitkomsten overeen met die van de onderzoeker. Dit levert enige standaardisatie op.
Volgens Yin (2009) zijn er twee instrumenten om de betrouwbaarheid van een onderzoek te vergroten tijdens het verzamelen van gegevens. Ten eerste het gebruiken van een protocol voor het onderzoek tijdens het verzamelen van gegevens, en ten tweede het ontwikkelen van een database voor het onderzoek tijdens het verzamelen van gegevens. Voorafgaand aan dit onderzoek is een onderzoeksvoorstel gemaakt. Door vanuit verschillende kanten gegevens te verzamelen (zowel interne als externe documenten) is de betrouwbaarheid vergroot. De betrouwbaarheid van de case study is hiermee gewaarborgd.
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk zullen de resultaten welke uit het multiple casestudy onderzoek zijn gekomen besproken worden, vervolgens zal aan de hand van de gevonden data de hypothesen uit hoofdstuk twee onderbouwd of weerlegt worden om zo te komen tot beantwoording van de hoofdvraag.
De analyse van de data heeft een aantal aanwijzingen opgeleverd over de invloed van SC en TC in verhouding tot performance.
4.1 Algemene bevindingen
In de onderstaande tabel 4 zijn de bevindingen weer gegeven uit het onderzoek. Er zijn 24 klanten onderzocht op zowel SC als TC. Een opvallende uitkomst is dat er bij 18 van de 24 bedrijven geen sprake is van SC!
Er zijn 5 bedrijven van deze 18 (27,7%) welke een goede of uitstekende performance hebben.
De overige 13 scoren allen redelijk tot slecht.
In het gehele onderzoek zijn 8 bedrijven (33,3%) waargenomen welke een goede of uitstekende performance hadden. Van de 8 onderzochte bedrijven met minimaal een goede performance zijn er 5 die strategisch niet consistent zijn.
De 8 bedrijven met een goede performance hadden of een defender of een analysor strategie (50/50). Tevens valt op dat 6 van deze 8 bedrijven hun strategie over de onderzochte jaren niet hebben aangepast terwijl voor 3 van hen de conjunctuur wel laag was. Tevens is
opvallend dat de twee bedrijven uit dit onderzoek welke een uitstekende performance hebben beide een defender strategie volgden , 1 van deze bedrijven bevond zich in een slechte markt.
Uit de bevindingen blijkt tevens dat 16 van de 24 onderzochte bedrijven tijdsconsistent zijn.
7 van deze bedrijven worden bediend door de afdeling bijzonder beheer, de overige 9 door commercie. 6 van deze 16 bedrijven (37,5%) hebben een goede of uitstekende performance.
Er zijn dus 8 tijds- inconsistente bedrijven waargenomen. 5 hiervan worden bediend door de afdeling bijzonder beheer van de bank. 2 bedrijven van de 8 (25%) tijds- inconsistente bedrijven hebben een performance van goed tot uitstekend. Hiermee lijkt de factor tijdsconsistentie niet van grote invloed te zijn op de performance.
